创新组织（精选十篇）
创新组织 篇1
一、灾变型组织创新的界定及特点
灾变型创新是一种快速的、急风暴雨式的创新, 其特点是对现有系统进行力度较大的冲击, 创新程度很大, 但过程不是很长, 一般都是在一个较短的时间内完成。许多企业的管理者都热衷于灾变型的变革。他们认为当今世界发展如此迅速、竞争如此激烈, 只用渐进式的变革是远远不够的。一些企业的CEO考虑到他们任期的长短, 不容许他们实施漫长的渐进式变革, 因而也会偏向于采用激进式变革。
从宏观上讲, 企业在进行灾变型组织创新时, 要停止一切与原有组织相关的活动, 只运行灾变后的组织运行机制。在结构上, 灾变型组织完全改变了传统的组织结构, 取而代之是和组织长远战略相吻合的组织结构。在战略上, 由于灾变型组织的核心业务发生了变化, 因而整个组织的战略方向也发生了相应的改变。在文化上, 灾变型组织也发生了一定的变化。随着战略和结构的改变, 组织在精神层面也要重新确立适合的规章制度, 这对于组织是一个很大的挑战。文化和物化的因素不同, 即使规章制度作了相应的调整, 组织也未必在真正的意义上接受由于组织变革而导致的文化变迁。通常在这种情况下, 组织会重新招聘一些符合新的价值观的员工来协助组织的发展。因此, 适合于灾变型组织创新的组织通常是在创业初期采用这种创新方式, 因为创业初期的企业规模和发展状况很适宜由于组织在战略、结构、文化等方面的大规模调整而带来的各种影响。
灾变型创新的优点是容易突破传统观念和习惯势力的阻碍, 迅速提升企业的竞争力, 适应外部环境的变化, 从而达到整体最优。而同时它也存在着缺点, 因为大幅度的精简机构和裁员会严重的挫伤员工的积极性和士气, 可能会产生很大的阻力, 而且短期成本的降低可能会不利于企业的长期利益。因此灾变式创新的风险比渐进式创新的风险要大。
二、灾变型组织创新的类型及其动因
根据灾变型组织变革的原因不同, 可以把灾变型组织分为两类, 即全新型组织和初创型组织。全新型组织是摒弃了原组织的全部核心能力而形成的一个独立的和原有组织毫不相干的组织, 初创型组织则是新建的组织, 大多数新兴企业属于此种类型。
灾变型组织创新产生的唯一动因就是外部环境, 虽然在全新型组织的变革中也涉及到企业自身发展的需要, 但在强大的环境因素的作用下, 企业自身的需求显得微乎其微。外部环境包括软环境和硬环境, 软环境指人文社会环境、市场环境、管理环境和技术环境, 硬环境包括自然环境和基础设施。
和渐变型组织创新相比较, 灾变型组织创新的运作机理比较简单。企业在进行灾变型组织创新时, 首先应该采用差异敏感分析和冲突管理找到灾变的突破点, 即寻求变革的动力。然后, 去解决“变什么”的问题。其次在进行第二步的时候, 我们通常采用穿透性思维的方式去解决问题。最后通过对变革的过程分析, 放弃和简化那些不适合本组织的步骤, 不断扬弃。灾变是系统复杂的清道夫, 既要破坏旧系统, 又要建设新系统。
三、渐变型组织创新的界定及特点
渐变型组织创新以改进、完善现有系统为主要目标, 在一个相当长的时间里进行缓慢的改革。它通常只对一两个组织构成要素进行调整, 其变革的过程比较稳定, 波动也比较小。渐变型组织创新在改善产品质量、降低成本、改进工艺、提高绩效上往往可以取得良好的成绩。有时候为了减少创新的阻力和风险, 渐变型创新会将变革的过程拉得很长, 将所有变革的内容分散在几个阶段中, 逐步实现最终目标。创新后的组织是在原来组织的基础上一点点的渐进演化而来, 从某种程度上说, 创新后的组织只在局部进行了创新。
从宏观上分析, 渐进型组织创新是在保持企业原有运行机制的合理因素的基础上, 又运行了其他新的程序。在结构上, 渐变型组织的柔韧性相对来说比较优越, 结构调整主要是在原有结构的基础上进行修补和完善。在战略上, 主要依据原有的战略方向, 在此基础上, 不断添加新的构想。在文化上, 渐变型组织则占有很大的优势。这种组织不必去适应新的文化思想, 而是把新的理论引入到自己的组织中, 通过吸收分解, 逐渐被本组织所利用, 成为本组织企业文化的一部分, 这样的做法容易被企业成员所接受。由此可知, 进行渐变型组织创新的组织一般适用于成熟的大型企业和公司, 有利于企业渐进地接受创新带来的方方面面的冲击。
渐进型组织创新的优点是:进度容易控制, 前景更容易预测, 一般不会碰到太大的阻力;一次性的投入少, 见效快, 因此很容易成功。
渐变的误区在于企业发展过于求稳, 稳中求变, 忌讳大幅变化, 一定要控制在平衡态, 一切要符合决策者设想, 稳扎稳打, 来达到重塑企业的目的;逐步提高人员素质, 逐步更新观念, 通过渐变使企业从量变到质变, 成为一个真正的好企业。但渐变无意中为自己将来的发展套上了沉重的枷锁, 设置了未来自己冲不破的关卡。虽然企业前进了, 但却更快地接近了成长的上限。渐变只是能够在原本已
6企业改革与管理2011年第7期
经复杂的系统中制定出更多的规则, 从而加剧复杂, 使问题的解决变得越来越困难。在这种情况下, 措施只能成为复杂的营养品, 使复杂像癌症一样越长越大, 这种渐变的措施只会被复杂系统吸收, 而不会改变或控制系统的发展。渐变是从复杂的最外沿出发来解决问题, 像剥洋葱一样, 逐步推进, 但推进的同时, 复杂的再生能力使自身成长的更大, 外层也已经恢复, 渐变被紧紧包容在复杂里无所作为。渐变不可能突破复杂, 因为它根本就没有想过要突破复杂。其不足之处在于:第一, 当事者只见过程不见结果, 为变革而变革。第二, 分散的变革可能造成正在变革的假象而掩盖了重大变革的紧迫性。第三, 为了保证渐进式创新的成功而尽可能的搜集信息造成变革行动的拖延, 使已经做好准备接受变革的员工失望, 而在真正变革时反而导致更多的损失。第四, 分散实施变革可能会增加变革的成本。
根据渐变型企业创新的动因不同, 可以分为三类:基于企业自身发展的需要而进行创新的企业, 适应外部环境的变化而进行创新的企业, 还有就是综合考虑两种因素的混合型企业。
四、渐变型组织创新的动因
1. 渐变型组织创新产生的外部动因
创新是适应内部环境变化的需要。内因是根本, 外因是环境。来自内部对创新的需求是企业进行变革的最直接的动力, 因为环境充满了不确定性, 而不确定性影响着一项工作的预先计划和设计的范围。企业根植于地方环境之中, 并在社会—经济环境下形成一定的网络。因此, 企业并非一个独立的实体, 企业之间是相互依存的, 往往通过与外部的相互联系实现其商业目标。以企业为界限, 分为内部因素和外部因素。组织内部因素一般包括组织文化和组织经营条件两大部分。组织是处于一定经济社会文化背景下的组织, 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观, 以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织经营条件是指组织所拥有的各种资源和能力的数量和质量情况, 包括员工素质、资金实力、研发能力、品牌信誉等。
外部环境是无限的, 包括组织外的任何事物。任何组织都处于随时随地变化着的环境之下, 依赖于环境进行运转, 人们没有能力完全理解并且掌握这些变化着的环境和一些突发事件, 因此不确定性产生。我们所要分析的只是那些组织对其非常敏感并且为了生存必须做出反应的外部环境因素。在外部因素中, 环境的变化对组织的影响尤为突出。组织环境可以分为一般环境和任务环境因素。一般环境因素是指可能对组织活动产生影响, 但其影响方式和程度却不很清楚的各种因素, 即那些对企业日常经营没有直接影响但有间接影响作用的子环境, 通常包括政府、社会文化、经济环境、技术以及财务资源等组成部分。任务环境因素是指对某一具体组织目标的实现有着直接影响的那些外部因素, 即包括与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分。典型的任务环境包括产业、原材料、市场等, 也可能包括人力资源和国际因素。
组织是一个开放的系统, 组织的外界是相互渗透的。企业吸纳各种物质和材料, 进行加工后输送到企业的外部。组织之外的所有一切都构成组织外部环境的一部分。由于环境具有动态性、复杂性和恶劣性, 导致了环境在不断的变化。正是由于过去环境和现在环境之间的差异性, 迫使组织不断调整自身的组织结构, 不间断的进行渐进式组织创新。
此外, 新近的研究也表明, 组织创新的程度也受到环境中其他相关组织的创新数量和质量的影响。也就是说, 组织创新的价值在某种程度上取决于组织创新使用者的数量上。个体的创新程度也是组织创新需要考虑的重要因素之一。
2. 渐变型组织创新产生的内部动因
渐变型组织创新的产生也有其深刻的内部原因, 在这里, 笔者主要从企业生命周期的角度来考虑渐变型组织创新的产生机理。
企业的生命周期一般要经过新生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。新生期是企业创立和诞生的时期。这一阶段的企业具有活力, 充满创新、冒险和创业精神。但这一阶段的企业市场占有率低, 管理水平差, 经营风险很高。实际上, 企业在新生期死亡的比率是非常高的, 这有企业自身战略实施不当的原因, 也有企业外部环境因素影响的原因。因此, 企业要解决的首要问题不是成长而是生存问题, 只有在市场上站稳脚跟, 才能为企业将来的成长创造机会。成长期则是企业开始由小到大、由弱到强的时期。这一阶段的企业可能在规模上得到扩张或实力大大增强, 创业者们看到了希望和机会, 因而企业的组织活力、创造性和凝聚力不减, 但处于成长期的企业也往往面临十分激烈的竞争环境, 因而不能掉以轻心。在此阶段, 渐进型组织创新的成功与否对企业能否持续成长至关重要。而且, 成长期也是企业进行渐进式组织创新的最好时机。企业渡过了成长期, 就会进入成长速度趋缓但利润率急增的收获时期, 即成熟期。这时的企业一般树立了良好的形象, 生产规模大, 市场占有率高, 竞争力强, 盈利水平高。企业内部也逐步形成了日趋完备的组织体系。但在这一阶段, 企业的增长速度趋缓, 组织系统内原来的创业者之间可能产生矛盾, 凝聚力开始削弱, 创造力和冒险精神锐减, 组织活力明显不足。在成熟期后期, 由于原有业务已经不能获得所期望的成长空间和绩效, 追求持续成长的企业, 一般会在原有业务领域外寻求新的增长点, 以获得范围经济效应或更大的成长空间。这一转变是企业进行渐进式组织创新的过程, 它使企业的生命周期得以延长, 但也面临一定的经营风险。而成熟期的企业如果不能成功地进行创新并获得新的成长空间和机会, 就会走向衰老和消亡, 即进入衰退期。
3. 渐变型组织创新的运作机理
在创新伊始, 需要对创新的内容和形式进行界定。在创新初期, 我们需要对创新的性质进行分析, 去除那些杂乱无章的创新思想, 逐步规范协调创新的类型, 通过有组织、有步骤地设计, 最后指明创新的方向。渐变型组织创新的运作机理比较复杂, 我们可以从控制角度和用户方面来进行分析。
首先, 从控制角度来分析渐变型组织创新的运作机理。在实施渐变型组织创新的过程中, 对偏差的分析尤为重要。在控制过程中, 首先应该避免偏差的产生, 但规避偏差的产生是一个很难达到的目标。既然偏差必定会产生, 那么, 就应该根据统计数据来判断所产生的偏差是否可以接受。如果偏差可以接受, 不影响创新过程, 就可以继续进入到下一个环节中;如果偏差变动范围过大, 已经影响了组织的绩效, 则要对偏差产生的原因进行详细的分析。控制的最终目标是尽量规避风险, 达到创新的绩效最大化。
企业改革与管理2011年第7期7
此外, 我们需要对市场变化速度和改良速度做一个初步的判断。如果一家企业的战略经常发生质变, 那么这家企业是无法正常运转的。人们总以为企业所处的环境不可能变化得这么快。然而, 环境中的变化不一定缓慢, 企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此, 如果渐进阶段落在了环境变化的后面, 那么, 企业可能适应不了环境, 就不得不进行革命性的战略变革。也就是说, 如果市场的变化速度大于组织改良的速度, 则组织通过横向比较仍会处在一个相对较低的水平, 仍需要对组织进行新一轮的创新。如果组织的改良速度大于市场变化的速度, 则组织会日趋完善, 最终达到一个近乎完美的状态。
从用户的需求角度看, 创新起因于清晰的用户需求和未表达出来的用户需求, 创新的运作原理就是如何让这些不同层次的需求体现在最终用户的身上。在需求拉动的模型中, 市场需求为产品创新创造了机会。从理论上讲, 这种方法能让创新适于某一特定的市场需求。但是, 它毕竟只考虑了一种因素, 将企业所有资源全部投向单纯依靠市场需求的项目而未考虑潜在机会是不明智的。测度消费者需求, 对不常发生的灾变型创新几乎没有什么用处。灾变型创新要求消费者行为与态度有重大变化, 而这些变化不会立即发生。因此, 市场测试与其他市场研究试验无法对消费者欲望做出准确的把握。市场测试只能在消费者态度和行为没有机会变化之前进行。创新研究认为, 市场需求尽管会引起大量创新涌现, 但不见得像重大技术进步那样产生有较大影响力的创新。渐变型创新往往来自于需求拉动, 而灾变型创新更有可能起源于技术的推动。
五、灾变型组织创新和渐变型组织创新的关系
1. 灾变型组织创新和渐变型组织创新的区别
灾变和渐变原本是生物学领域的概念。灾变 (Revolution) 首先是用一种辩证法的否定之否定思维去看今天的现状和规划, 并以此为出发点对后者进行识别、诊断, 打破重组的一个过程。渐变 (Evolution) 和灾变截然不同, 不仅仅是变革的幅度和深度大小, 更重要的是与旧有心智模式冲突的大小。凡符合心智模式冲突较大、否定性思维和适应性模型三个条件 (即应达到什么目标, 为了此目标应具备的条件、相应的资源) 的就可以说是灾变。进一步说, 灾变是首先否定今天的一切, 以目标与现实间的差距来确定解决方案, 而不是在现实中寻找问题和机会。灾变从最核心的思想和理念变起, 渐变从具体措施变起;灾变是由里及表, 而渐变是由表及里。灾变所要做的是放弃, 要解决的第一个问题是:我们为什么会走到现在?而渐变要做的是改善, 要解决的第一个问题是:我们还有哪些不足?灾变失败的原因往往是把灾变当成了破坏和没有外界资源介入的休克疗法, 其实这是形而上学的灾变, 这种缺乏正确指导思想和方法的“灾变”不是真正的灾变。
灾变型组织创新和渐变型组织创新的最大区别在于创新的程度不同。对于成熟企业来说, 渐变型组织创新更加适合, 然而渐变型组织创新也有很多自身存在的局限性。两种变革方式各有特色, 不同的情形下可能会采取不同的变革方式。一般来说, 如果公司现有的竞争力较强, 绩效相对优良, 外部环境又比较稳定, 不必用剧烈变革来动摇现有的基础, 那么就倾向于选择渐进式的变革。而如果公司竞争力低下, 绩效不佳, 或者处于非常不利的外部环境中, 甚至是面临危机, 需要改变经营方式, 那么就应该选择灾变式的变革。很多时候, 渐进式变革和灾变式变革是交替进行的。
2. 灾变型组织创新和渐变型组织创新的联系
从动态的过程来看, 长期性的渐变型组织创新在无形中也慢慢趋向于灾变型组织创新。从量变和质变的关系上可以分析出, 每次渐进型组织创新的集合 (如果这个集合满足一定的数量, 即包含组织的各个部分) 实质上就是一次完整的灾变型组织创新的过程。通常而言, 在一个较长的时期内, 灾变后的组织仍需要进行不断的渐变性变革, 以保持企业的生命力和活力。
组织部长讲创新组织工作 篇2
中共**县委组织部
2011年，**县认真落实贯彻省、市组织工作会议精神，以创新思路抓工作为着力点，以努力提高满意度为立足点，在吃准热点、把握重点、突破难点、打造亮点上狠下功夫，确保今年各项工作取得实效。
一、抓实四项举措，力促乡镇换届成为群众满意工程 一是大调研、顺应民心，力求换出好思路。县委组建了5个换届工作调研小组，对**个乡镇领导班子运行情况开展实地调研，进一步摸清乡镇领导班子的思想动态、能力素质、性格特点、任职年限、家庭困难等情况，教育引导基层领导干部正确对待进退留转、谋事不谋位，指导乡镇党委开展‚新一届党委工作思路大家谈‛活动，充分倾听群众心声，积极引导广大干群为新一届党委出谋划策，把社会各界的思想统一到齐心协力、共同推进下一个五年发展上来，力求制定出新一届党委工作既科学合理又顺应民心的好思路。二是大延伸、听取民意，力求换出好班子。县委将抽调***名政治素质好，有干部工作经验的干部组成换届考察组。整个干部考察工作不仅要覆盖全体乡镇干部、村（社区）支部书记、主任，还要延伸到县级相关部门、县级领导干部、非公企业、个体
工商户、信访老户、特困群众，延伸考察面的谈话人数不少于***人。不仅要把选准配强乡镇党委书记作为重中之重的工作来抓，而且要注重乡镇领导班子的合理搭配，将党性最强、作风最实、群众最满意的干部选拔到党委书记岗位上来。力求配出党委书记引领能力强、班子成员年龄梯次搭配、性格优势互补、特长相得益彰，县委放心、群众满意的好班子。三是大讨论、集中民智，力求换出好士气。县委将建立一个乡镇一名县级领导联系、一个工作指导组指导的‚包保‛制度，要求包干联系、包干指导。明确联系领导和指导组的包保责任、职责、纪律规定，要求联系领导和指导组要履职尽责，指导开好党代会、人代会，既要包干指导，又要确保组织意图能够变为‚两代表‛的自觉意愿。确保党委、政府工作报告通过‚两代表‛的广泛讨论，能够总结经验、理清思路、找准对策，使‚两个报告‛真正成为统一思想、凝聚民心、振奋精神、激发斗志、鼓舞士气的纲领性文件。四是大承诺、取信于民，力求换出好风气。组织召开严肃换届纪律公开承诺大会，分级签订严肃换届纪律《公开承诺书》。全县**名县级领导带头、****名县管干部向县委作出承诺，其他*****名干部（包括村、社区干部）按干管权限向所在单位党组织作出了公开承诺，确保参加民主推荐、民主测评的干部和符合推荐条件的干部严肃换届纪律公开承诺全覆盖。县委还印制了***万份严肃换届纪律《**卡》，鲜明提出了要将换届工作打造成人民满意工程。进一步明确‚5个严禁、17个不准、5个一律‛的纪律要求，广泛要求全体党员干部严格
遵守、相互监督。力求实现严肃换届纪律覆盖到全体党员干部，以此取信于民、用铁的纪律确保换届风清气正。
二、突出四个重点，以深化创先争优活动夯实基层基础 一是深入推进创先争优活动。去年，我县《采取‚五项措施‛落实‚五大任务‛推动创先争优活动深入开展》的做法得到了省委创先办的充分肯定，省级四大媒体对我县活动开展情况进行了专访。今年，我们紧扣建党90周年庆典等重要节点，通过召开纪念大会、重温党史、评选表彰等系列主题教育，加大先进典型事迹宣传力度，营造创先争优浓厚氛围。紧扣‚让创先争优成为**发展加速器‛活动主题，继续实施‚双百工程‛、落实‚双*举措‛，在全县大力开展‚飘党旗、树正气、兴事业、促发展‛争创活动，引导广大党组织和党员在推动全县‚十二五‛开好局、起好步中创先争优。紧扣推进党群共建创先争优，在工、青、妇各培养***个示范组织，****名示范岗，以党组织创先进带动所在工、青、妇组织创先进，以党员争优秀带动职工、青年、妇女争优秀，使创先争优成为全社会的共同价值取向。二是着力强化党员干部队伍建设。全力推进**个‚春风经验‛示范村建设，建立乡镇班子成员结对帮带村支部制度，全面提升村支书的综合素质。强化村干部（社区）管理，建立村干部‚下‛的机制，对试用期满的村（社区）党组织书记进行民主测评，及
时对满意率低于**的村（社区）党组织进行调整，强势提升村（社区）班子的整体合力。建立基层党员干部轮训制度，投入200万元建立**现代党员干部远程视频教育网络一体化系统平台，大规模开展党员干部培训工作。拟于4月底运用远程教育平台对全县村（社区）党员干部进行一次普遍培训。三是切实抓好“挂、包、帮”活动。紧紧围绕‚五大任务‛，建立健全‚目标考核、公开承诺、干部培训、述职测评和定期通报‛五大机制，加大‚挂包帮‛活动考核力度，增加‚挂包帮‛活动在党建目标考核中的比重，完善‚挂包帮‛督查督导制度，通过帮扶村和帮扶部门自查、督导组督查、联席会议办公室抽查的形式，切实提高活动实效，确保把‚挂包帮‛活动成为老百姓的实惠工程。四是创新推进基层组织覆盖。在不断探索完善 ‚‘企业支部+村支部’构建企地相互解难、共谋发展新格局‛模式的基础上，积极开展村和社区共建、机关和村共建、村校共建，以‚四个共建‛机制为抓手，集中优势资源、整合各方合力，不断增强基层党组织的战斗力和凝聚力。
三、建立完善四项机制，稳妥推进干部人事制度改革 一是建立“阳光”选任机制。试行‚组织部门＋Ｘ部门‛联合提名干部办法，继续推行《县委全委扩大会公开提名推荐科级领导干部办法》、‚公开、差额、监督‛干部选任机
制，实行干部民主推荐、民主测评结果当场公开，加大竞争性选拔干部力度，计划今年面向省、市、县公选**名正科级领导干部、**名副科级领导干部。二是健全完善干部德的评价机制。出台《**县科级领导干部德的评价办法》，通过细化德的评价标准、量化德的表现形式、完善德的评价办法、强化德的结果运用，建立健全客观真实、科学有效的干部德的评价体系。今年，在乡镇班子换届中，县委将大力鲜明以德为先的用人导向，凡在民主推荐和干部考察中发现干部德有‚瑕疵‛者，坚决取消提名资格，不让投机钻营者得利、占位。三是建立完善干部考核评价机制。制定出台《科级党政领导班子和领导干部考核评价机制意见》、《**县乡镇领导班子工作绩效指标考核办法》，坚持群众是评价领导班子和领导干部的第一主体，推行‚慢跑干部‛帮促机制，加大治庸治懒治软力度，继续试行《县委全委扩大会公开提名不胜任现职的正科级领导办法》，推行乡镇人代会期间测评领导班子和领导干部，引导各级领导班子和领导干部紧紧围绕实践科学发展观转变观念、改进作风、提升能力。四是建立人才队伍培养激励机制。县财政每年投入**万元，建立‚**英才‛培养基金。实施‚*******‛人才培养工程，在全县推选‚百‛名能力突出、技术过硬、群众认可的中高级专业技术人才，建立每名中高级专业技术人才帮带十名初级专业技术
人才培养机制，依托‚千‛名初级专业技术人才在‚十二五‛期间孵化‚万‛名技能型人才发挥作用。
构建创新组织 篇3
这一篇还会详细地介绍一个实用框架—“实施创新”。它涵盖了始于产生创意，止于产品上市的整个创新过程。这个流程能够帮助你粉碎组织内部存在的厚墙，让思想自由地流动起来。创意要经过这个流程才能转化成实际的成果。你要想继续发展自己应对未来的个人能力，就必须学会管理这样一个完整的流程。
实施创新不同于许多公司所使用的项目管理，它是一个社会性过程，而不是一个机械的过程。我们会介绍一些有效的社会性工具，帮助你寻找创意、跟踪创意的流向，以及决定在什么时候抛弃它们。
许多人在内心里惧怕创新：创新风险太大，时成时败，得不到回报。我们在实践和理论两个方面都已取得一些实质性的突破，能够帮助人们克服这种恐惧心理。我们会为你揭示风险的来源，并为你提供管理这些风险的工具，从而帮助你通过学习和实践提高成功的概率。例如，宝洁经过7年的努力，把产品创新的成功率从25%提高到了50%，而投入的资源反倒比以前更少。
如创新没有唯一的模式，组织也没有普遍适用的结构。这句话的要点是告诉你——你必须设计和建立合适的组织结构，使之适合你们的业务战略和创新模式。我们观察过很多公司试图调整组织结构来实施创新，发现那些没有达到目的的公司通常是因为大多数人并不理解这些结构，或者不知道这些结构是如何发挥作用的。
创新行动的性质各异，有周期短的渐进型创新，也有周期长、风险高、回报高的颠覆型创新。就算是同一家公司，如果创新行动面临的挑战和机会各不相同，组织结构也应该有所不同。
一些公司在安排组织结构时，通常是从一个极端走到另一个极端。例如，它们可能创建一个“全放养”的结构，使创新团队完全独立于原有业务，与现有业务的骨干力量鲜有往来；也有可能让创新团队以“兼职”的方式开展创新，不给团队成员灵活的时间，也丝毫不减轻他们的职责，希望他们在“日常工作”中完成改变游戏的创新。
创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。领导人的作用就表现在寻找这个平衡点上。
组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：
1.创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在一个全新的业务领域。
2.风险与机会的水平，以及投资金额的大小。
3.创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和发展新的能力。
4.创新开发的时间长短。
5.要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长。
6.创新开发的阶段——构思与原型开发、正式开发、鉴定试验或者商业化。
无论创新组织是什么类型，也不管它的规模有多大，要让它步入正轨是需要时间的，关键在于你必须不断尝试和学习，判断哪些方法最适合于你们的各项创新。
一些组织不能持之以恒地创新，原因之一在于没有建立合适的结构，因而也不能通过不同类型的机制为不同类型的创新持续地提供资助。除了资助短缺或者不稳定之外，还有一个原因，那就是管理者们还必须对日常的运营和财务目标负责，而创新只不过是一件有时间才会去做的事情。
我们下面会介绍克服这些障碍的几种方法。首先，我们介绍的是宝洁和惠普两家公司的创新资助机构。其次，我们会介绍宝洁和杜邦两家公司各自用来寻找和实施创新的机构。再次，我们会介绍如何利用全球智库——它比世界上最大的公司的智库不知道大出多少倍。宝洁把它称为“联系与开发”，并已利用这种方式开发出很多新产品，其中有一部分已经成为10亿美元级品牌。最后，我们会介绍如何通过与竞争对手、零售商、供应商以及其他合作伙伴联合创新，从而放大自己的能力。
创新资助机构
宝洁的“公司创新基金”
宝洁的“公司创新基金”只投资于那些高风险、高回报的创意，是一个有些类似于风险投资公司的机构。它由宝洁的首席技术官领导，并由公司CEO和首席财务官为其提供支持。它的主要目标是提供“种子基金”，用于创建全新的业务和/或开展颠覆性的重大创新。
这些创意可以来自公司内任何一个组织，也可以来自公司外部。受资助的项目也可以在宝洁内部的任何一个组织中实施。但是，该基金的预算完全独立于各个业务单元，所以不会对实施创新的业务单元的盈亏状况造成任何影响，从而让它们把资金用于与现有品类和/或品牌相关的创新。
以“佳洁士洁白牙贴”为例。2000年，“佳洁士”的主要业务是牙膏和牙刷。来自公司和口腔护理组织的一个团队在“公司创新基金”的资助下，探索如何把宝洁公司研发部门的薄膜技术与宝洁洗衣粉部门的漂白技术结合起来，开发家用专业级牙齿美白护理产品。该团队完成了初始概念测试、设计和工程等工作，并且对最初的产品原型以及市场潜力做了鉴定试验之后，就把这个处于早期的创新移交给了口腔护理业务单元，由后者负责把“佳洁士洁白牙贴”推向市场。
惠普的创新项目办公室
惠普有一个类似于宝洁“未来工厂”的机构。它的个人系统集团创立了“创新项目办公室”，以解决创新经常碰到的两个问题：资助和速度。
创新的速度至关重要，由于技术发展快，竞争激烈，所以个人电脑更新换代的速度非常快。个人系统集团的负责人、执行副总裁托德·布拉德利认为，这些挑战是各个业务单元与集团总部之间脱节造成的。业务单元想要的是创新性的新产品，但是开发与现有产品差别很大的新产品从根本上讲是一个文化上的挑战。集团总部担心，如果他们提供了资助并且开发出产品，但是业务单元的领导人可能不喜欢这个项目，因此推广不得力。为了让创新能够转化为产品，布拉德利和集团的首席技术官菲尔·麦肯尼创立了“创新项目办公室”。这个机构的责任就是开发新产品和新服务，并让它们成为个人系统集团的成长发动机。
对于那些在业务单元内部很难实施的项目，该办公室有具体的目标、流程和方法来推动。它对自己推出的项目有明确的衡量标准，所有获批的项目都必须达到一个目标值，也就是说，预期总利润与研发总支出的比值必须达到某个水平。
该办公室在2006年设定的首个目标是推出一款意义重大的新产品，它就是2007年发布的Blackbird 002。这是一款游戏功能强大的个人电脑，上市后好评如潮。开发这款电脑的团队成员是从业务单元抽调来的，他们把自己的所有时间和情感都投入到这个项目中。项目的资助、培育、高管保护和监管，都是由创新项目办公室负责的。
项目要投入该办公室门下，首先必须通过一个评审委员会的审查。该委员会设计了五个问题，用来判断项目是否具有改变游戏的潜力。其中一个问题是：如果项目中谈到的突破得以实现，它有没有可能给竞争格局带来根本性的改变，或者创造新的需求？项目还必须满足另外一个关键条件：业务单元必须做这个项目的保证人。当然，这并不是让该业务单元提供资金，而是承诺会在时机成熟之后负责将创新推向市场。创新项目办公室则致力于提供足够多的资源，把能够通过四道筛选的创意转化为现实。
创新项目办公室在2007日历年度的目标是开发两款新产品，采用的也是同样的方法：业务单元提交项目并且做出承诺，评审委员会决定选择哪些项目，然后项目就会进入严格的层层筛选流程。该办公室在20个项目上分别花费约10万美元，然后接受“顾客鉴定试验”。这20个项目中只会有八个进入下一个阶段，成为原型机并送到客户手上接受评估。这八个项目中又只有大约四个能够从原型机阶段进入限量发行阶段，最后只有两个进入大规模发售阶段。项目进入商业化阶段或者结束后，团队成员就会返回业务单元原来的岗位，如果项目失败也不会受到不利的影响。“我们要怎样才能去做那种很酷的前沿的活儿？”有些人这样问。创新项目办公室的负责人菲尔·麦肯尼回答说，那你们得先提出一个很好的创意来。他说：“我们需要真正的项目斗士，对自己的愿景拥有足够的激情，愿意竭力去实现它。在一个新品类市场上的每一次成功，背后都有一个激情四射的斗士。”
组织遗忘及其对组织创新的影响 篇4
组织创新是企业创新活力的源泉与根本, 是企业可持续发展的内在要求。学者如谢洪明等 (2005) 强调组织学习对组织创新的作用, 认为组织学习是企业实施组织创新、提高创新能力、改善绩效的必经之途, 是企业取得竞争优势的关键因素。但是, 学习是一把双刃剑, 如果组织不善于甄别知识的价值性, 无法避免损害组织竞争力的知识, 不会遗忘已存在组织中的逐渐削弱组织竞争力的固有知识, 不会在学习中学会遗忘, 就会阻碍企业竞争力的提升。因此“企业不仅要学习, 也要学会遗忘”[1]。威克 (1965) 认为组织从不会因为遗忘某些重要的事情而陷入困境;相反, 组织更多的是因为记得太多和过于坚持以前惯例而走入绝境, 组织很少因为它们的坏记性而陷入不利之境。组织不但需要吸收新知识, 还必须忘掉过去老化的知识。汤姆·彼得斯 (1982) 曾在分析美国公司的生存现状时指出企业的遗忘比学习更加困难, 只有通过破坏, 才能便于创新和变革, 企业才能更好地生存下去。
那么, 什么是组织遗忘?组织遗忘是否影响组织创新以及如何影响组织创新?这些成为学者以及企业实践者需要明确的问题。本研究在对文献进行系统梳理的基础上分析组织遗忘的本质, 并明确组织遗忘对组织创新的影响作用, 着重探讨组织遗忘对组织创新的阻碍与促进。
2 组织遗忘
2.1 组织遗忘的概念
组织的知识观认为组织是知识的集合体, 包括制度、标准操作程序、惯例、无形资产等[2]。作为一种群体性的知识, 组织知识对组织中个人、团体及企业整体的行为产生作用, 形成组织核心竞争力[3,4], 组织为了保持持久的核心竞争力, 需要不断获得新的知识和丢弃无用的固有知识, 以适应外界环境变化发展的需要。
组织遗忘是在上述理论逻辑上发展起来的。Hedberg、Nystrom和Starbuck、Weick等学者从不同的视角提出组织遗忘的概念, De Holan等人综合了这些观点, 并将组织遗忘定义为:“企业原有知识的丢失[1]。”在我国, 大多数学者是结合组织遗忘和组织学习、组织知识的理论来界定组织遗忘的概念。吴欣和郭蕊 (2006) 将组织遗忘定义为:对存在于组织中的知识, 在一定条件下不能再认识和回忆, 或者在再认识和回忆中发生错误的行为[6]。这里将组织遗忘与组织知识联系在一起。倪文斌等人 (2006) 认为应该从组织学习和组织知识两个角度去理解组织遗忘[7], 认为组织学习是组织向现有的组织知识库——组织记忆系统增加新的知识过程, “同组织学习相反, 组织遗忘是组织遗失或忘记组织知识的过程”。结合国内外学者的观点, 本文认为组织遗忘是组织在学习的过程中丢失和扬弃组织知识的过程。
关于组织遗忘的层次, 国内外学者均认为组织遗忘分为个体和组织两个层面。De Holan和Phillips认为, 组织遗忘是一个组织层次的概念[8]。与组织知识一样, 组织遗忘是组织的属性, 而不仅是组织成员的个人行为[8]。组织遗忘与个体遗忘的不同之处在于, 知识在组织的去留与在个体头脑中去留的方式、存储位置都是不同的[8]。陈春花等则明确指出, 企业主动的组织遗忘从结构上可以划分为两个层次:个体主动遗忘和群体主动遗忘。其中:个体主动遗忘是指组织提供一组环境因素, 这些因素有利于进行愿景和观点的交流, 从而促进个体主动遗忘[9];群体主动遗忘是指群体将个人已经过时的或有害信息编码化和集中化, 然后促使组织丢弃这些过时或有害知识[9]。个体主动遗忘和群体主动遗忘互相交织[9]。
2.2 组织遗忘的模式
De Holan等人对组织遗忘模式作了较为系统性的研究, 他们通过组织遗忘的意识和遗忘的内容两个维度提出了组织遗忘的四种类型[1]。其中, 组织遗忘的意识分为意外遗忘和主动遗忘两种。意外遗忘是指组织无意丢失了有益的知识, 这将导致组织被迫重新学习, 而这一过程会阻碍组织竞争力的保持;主动遗忘是指组织有意放弃一些不利于组织发展的知识, 这一过程会提升组织的竞争力。从遗忘的内容来说, 可以分为遗忘固有知识和遗忘新知识。固有知识是指已经深入组织文化、组织制度或行为中的知识, 体现在组织公认的或成文的操作流程、制度、组织惯例等方面;新知识指的是不同于固有知识的新技术、新思维、新流程等知识。从存储位置的角度看, 固有知识存储在组织的记忆库当中, 而新知识存储在组织个体中, 尚未整合到组织记忆库。De Holan等对组织遗忘的分类如图1所示, 该研究成果已为国内外学者在研究组织遗忘时广泛引用。
(1) 记忆缺损 (Memory Decay)
记忆缺损指的是组织意外丢失已经完备建立起来的有价值的知识, 这类知识可能是组织的工作流程、核心技术甚至是组织文化。当知识不经常使用, 就会出现记忆缺损的现象, 如果这些知识是组织保持竞争力的核心所在, 将导致组织花费大量的成本去重新学习。
(2) 无法捕获 (Failure to Capture)
无法捕获是指组织没有成功获取有价值的新知识, 无法将新知识纳入组织记忆系统中。例如, 专家团队的解散可能会使未显性化的知识随之失去;又如, 关键人物的离职会导致核心知识的丢失。无法捕获会导致组织损失前期投入的学习成本。
(3) 忘却学习 (Unlearning)
忘却学习指的是组织有意识地丢弃或过滤有碍组织发展的知识。其中, 忘却所指的主要是已经存储在组织系统的旧知识。组织存储的知识往往是以往成功的经验, 但是, 面对动态复杂的环境, 过去成功的知识有可能成为企业发展的阻碍, 削弱组织的竞争力。因此, 有选择地忘却以往成功经验或失败教训等旧知识, 有利于提高组织的学习效果。
(4) 避免恶习 (Avoiding Badhabits)
避免恶习是指新知识进入组织系统前, 组织有意识地过滤这些知识, 避免新学到坏习惯。组织学习是一个长期积累的过程, 在新知识融入组织记忆库之前, 组织必须甄别出知识的价值, 并及时将有害知识摒弃以免被组织记忆库存储而损伤组织的竞争力。组织有意识地避免恶习的一个前提是组织根据能力和环境要求甄别知识适用与否。
3 组织遗忘对组织创新的影响
3.1 组织遗忘影响组织创新的机制
组织创新是企业一切创新活力的源泉与根本。面临激烈的与不确定的外部环境, 组织为了求得生存与发展, 需要不断地进行组织创新以改善和提高组织绩效。组织创新对组织绩效的影响已被许多学者的实证研究所支持。研究表明, 不管在何种行业, 组织创新均会导致更好的组织绩效, 如:Damanpour和Evan (1984) 在公共事业中的验证[10];Zahra, de Belardino 和Boxx (1988) 在工业品与消费品制造业的验证[11];Subramanian和Nilakanta (1996) 在服务业的验证[12];林义屏 (2001) 在台湾高新技术企业的验证[13];谢洪明、韩子天 (2005) 对珠三角地区企业的验证等[14]。
组织遗忘对组织创新有重要的影响。陈春花等 (2006) 认为企业的管理其实质就是知识的管理, 组织主动遗忘在知识管理中扮演着和组织学习同样重要的角色[9]:组织主动遗忘管理就是让组织极大限度地除去对组织已经过时或者将来有害的知识, 组织主动遗忘的管理是知识管理中更富有挑战性的工作, 成为知识管理成败的重要标准;此外, 组织主动遗忘能够促进组织知识创新、增强组织对外界环境的适应性、促使组织的绩效提高[9]。吴欣等 (2006) 在基于知识管理的组织遗忘模式及管理策略研究中指出, 组织知识的积累一方面有助于提升组织的竞争力, 而另一方面, 如组织不能甄别无价值的知识、不善于遗忘固有知识, 也可能形成竞争力的刚性, 因此组织要打破原有的组织惯性, 做创新性的破坏, 进行“忘却学习”, 这也是组织进行变革的必由之路[6]。倪文斌等人 (2006) 的研究表明不受控制的组织遗忘会削弱组织的竞争力, 而受组织控制的组织遗忘则是组织学习的必要步骤。因此组织必须采取适当的策略管理组织遗忘, 避害趋利, 提高组织学习效果, 增强组织竞争力[7]。
组织遗忘对组织创新的影响主要发生在知识获取和知识存储的过程中。动态环境下, 组织在内部创造新知识和通过外部转移获得知识的过程中, 组织遗忘发挥着过滤器的作用。在新旧知识进行整合的过程中, 组织可以通过组织遗忘过滤掉影响其发展的知识, 从而使知识整合过程顺畅, 整合后的组织记忆系统符合战略目标和竞争的需求。当然, 在这一过程中组织也可能将有用的知识遗忘掉, 没能成功地将新知识整合到原有组织记忆系统中, 从而造成资源的浪费和机会的损失。因此, 有学者认为组织持续不断的变革与创新有助于企业获得新的知识, 对企业核心能力产生重要影响并保证核心能力的独特性与发展性[15]。
综上所述, 组织创新内在实质是组织在原有知识结构基础上不断吸收外部知识并与内部知识整合, 不断产生新知识和知识的新应用。在吸收外部知识的过程中, 组织应根据企业战略目标主动避免恶习, 过滤掉影响企业竞争力的知识, 当知识符合企业战略目标时, 组织应及时做好知识编码及知识扩散工作, 整合到组织记忆系统中以避免产生无法捕获的问题;在知识的应用过程中, 组织一方面要根据动态环境的变化及时忘却固有的知识, 因为这些知识形成于过去的环境, 能较好地适应过去的环境, 但当外部环境发生巨变时, 原有的知识将会出现不适应的情况, 从而避免产生组织惯性, 保证组织变革顺利进行, 另一方面组织应尽量避免记忆缺损而产生知识意外丢失的现象。
3.2 组织遗忘对组织创新的阻碍与促进
不同的组织遗忘模式影响组织创新的途径是不同的。本文认为意外遗忘指的是组织无意丢失了某些有益的知识, 这将导致组织被迫重新学习, 而这一过程会阻碍组织创新力保持和发展;主动遗忘指的是组织有意丢弃一些或避免吸收一些不利于组织发展的固有知识或新知识, 这一过程会进一步提升组织创新能力。
(1) 意外遗忘对组织创新的阻碍作用
记忆缺损:组织的一些有用知识如果不经常使用, 这些知识就会磨损, 具体表现为核心员工跳槽、已建立的良好工作关系中断、重要文件遗失、没有重视基层员工脑子里有研发价值的想法, 等等。这种遗忘只会降低企业的创新能力, 特别是当这些知识是组织保持竞争力的精髓所在, 就有可能导致组织花费大量的时间与精力去重新学习。因此, 对于这类遗忘, 组织应尽量克服。组织要克服记忆磨损, 首先要知道这些知识存在的地方与方式;其次应将知识管理提高到战略层面, 有专职负责且有足够权威的团队或机构来管理这些知识。
无法捕获:无法及时把个人获得的新知识整合到组织记忆系统。在这种情况下, 组织往往忽视了将新的知识提供给组织的其他部门, 以至于当组织的有些员工离职后, 新的知识也随之流失, 影响了组织的创新能力。因此, 企业必须将这些员工掌握的新知识融合到组织记忆中并使之制度化, 及时做好新知识编码并使之显性化, 创造宽松的学习氛围, 通过良好的激励机制鼓励员工分享和系统化新知识, 同时鼓励更多的员工通过干中学来加速新知识的扩散。
(2) 主动遗忘对组织创新的促进作用
忘却学习:组织主动地丢弃阻碍组织发展的固有知识, 表现为打破原有的知识存储、打破常规、改变结构、剥离业务, 等等。在动态环境下, 组织必须及时忘却对其所处环境有害的固有知识, 打破原有的组织惯性, 做创新性的破坏, 进行忘却学习, 以应对外界不断变化的要求, 因此组织需要不断地对旧知识进行过滤。“干中忘”是“忘却学习”的主要途径, 在学习的过程中, 组织要不断地固化新知识、弱化旧知识, 逐步建立适合企业发展战略的组织记忆系统, 提高组织的创新能力。
避免恶习:组织在学习的过程中可以学到增加竞争优势的知识, 也可以学到一些削弱组织竞争力的知识。因此对组织而言, 必须根据自身的发展战略制定知识管理策略, 区分哪些是有用的知识、哪些是陋习, 并将这些学来的陋习在沉淀前将其遗忘, 以避免陷入过去的陷阱、依赖没有竞争力的技术或者坚持与市场不符的假设, 减少有害知识对组织创新的影响。
图2是不同组织遗忘模式影响组织创新的途径。组织遗忘包括记忆缺损、无法捕获、避免恶习、忘却学习等四个维度, 不同的组织遗忘模式对组织创新的影响作用也不尽相同。意外遗忘 (记忆缺损、无法捕获) 对组织创新具有反向的阻碍作用, 组织应尽量避免;主动遗忘 (避免恶习、忘却学习) 对组织创新具有正向的促进作用, 组织应积极提倡。
4 结论
组织遗忘是组织学习过程客观存在的现象。本文在前人研究的基础上, 探讨了组织遗忘对组织创新的影响作用, 并形成以下基本结论:
结论1.组织遗忘是组织在学习的过程中丢失和扬弃组织知识的过程, 它包括记忆缺损、无法捕获、避免恶习、忘却学习等四个维度。
结论2.组织生存与发展需要组织创新, 而组织遗忘对组织创新有重要影响。组织遗忘在组织知识获取和知识存储的过程中扮演着过滤器角色, 使其更符合战略目标和竞争的需求, 促进组织创新, 进而使组织获得生存与发展。不同的组织遗忘模式对组织创新的影响途径是不同的, 具体来说:意外遗忘 (记忆缺损、无法捕获) 对组织创新有阻碍作用;而主动遗忘 (忘却学习、避免恶习) 对组织创新有促进作用。
在组织遗忘领域的研究中, 现有研究绝大部分是思辨式的规范探讨, 主要强调组织遗忘的原理、理念、立场与重要性, 实证研究很少, 可操作性较差, 影响了其推广和应用。为此, 运用案例分析和问卷调查等方法进一步深入组织遗忘的不同模式以及组织遗忘与组织学习、组织创新等因素的关系, 是今后研究的方向。
摘要：组织遗忘与组织学习相伴随, 有效的组织学习经常依赖于有意识的组织遗忘。组织遗忘由于其对组织创新的重要作用而受到理论界和实践界的关注。拟在理论分析的基础上, 揭示组织遗忘的本质, 分析组织遗忘对组织创新的影响作用, 着重探讨组织遗忘对组织创新的阻碍与促进。
企业组织创新 篇5
本章纲要
本章共分三节，属于第六篇——创新的非重点章节，要求考生了解本章内容。本章的主要内容有：企业制度创新、企业层级结构创新和企业文化创新。
本章知识脉络结构图
企业制度创新
￭企业制度及其分类 ￭企业制度结构 ￭企业制度创新
企业组织创新
企业层级结构创新
企业文化创新
企业层级结构创新 ￭层级结构及基本类型 ￭层级结构及其特征 ￭层级结构改造
￭企业文化功能与反功能
￭其余人文化的特点 ￭企业文化创新
重点知识梳理
一、从企业组织分析的角度，知识经济可能表现出以下三方面的基本特点：
（1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；（2）生产者与最重要的生产要素的重新结合；（3）知识创新和传播速度大大加快。
二、企业制度创新 1.企业制度及其分类
企业制度的基本功能：（1）导向功能：企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用；（2）激励功能：企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献；（3）协调功能：通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。
根据企业制度的基本功能以及功能实现方式，我们可以把企业制度定义为“规定或调解企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和”。
企业制度的模式有以下四种类型：①资本逻辑的企业制度：权力派生于资本的供应，利益归属于资本所有者；②劳动逻辑的企业制度：权力派生于劳动，利益归属于劳动者；③知识逻辑的企业制度：权力派生于知识，经营成果的分配服从经营者的意愿；④综合逻辑的企业制度：权力共使，利益分享，风险同担。
2.工业社会的企业制度结构选择及其特征
不同参与者所提供的企业经营所必需的某种要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权、利地位，决定了企业活动中的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点。要素的相对重要性既取决于要素本身在企业生产经营活动中的作用，也在很大程度上受到该种要素相对稀缺程度的影响。过程源动力的特点决定了资本的所有者在过程开始之初就拥有者过程运行的方向，组织过程的推进、处理过程的结果的各种权力。
3.知识经济条件下企业制度创新
知识可以分为：有关操作的知识和有关协调的知识。在知识社会，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制，正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。
三、企业层级结构创新
1.层级结构及其类型
组织：是两个以上的人为实现某个共同目标而在一起协调行动的集合体。层级组织，是按照分层授权的原则来设计组织中的职务、机构以及结构，以此为框架来整合组织中的各项活动、特别是组织中的管理活动。层级组织的形成是由于企业主管的有效管理幅度是有限的。管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态： 锥型的层级结构：管理幅度较小、管理层次较多；
扁平型层级结构：管理幅度相对较大，层级相对而言较少，各层次上各机构与岗位间的分工相对比较粗。
2.工业社会企业层级结构及其特征
作为工业企业的主要组织形式，层级结构层表现出如下主要特征：（1）直线指挥，分层授权；（2）分工细致，权责明确；（3）标准统一，关系正式。层级组织中成员之间的关系，是职务或岗位所规定的角色关系，而非个人关系。
3.知识经济与企业层级结构的改造
网络结构主要表现出如下主要特征：①它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列”；②企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的；③企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们的不同知识。
网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一：集权和分权的统一；稳定与变化的统一；一元性与多元性的统一。
四、企业文化创新
1.企业文化
企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。企业文化用来调节不同成员在企业活动中的非正式关系。企业文化的功能：行为导向功能、行为激励功能、行为协调功能。
2.工业社会中企业文化的特点
（1）企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的；（2）企业文化基本上反映了企业组织的记忆；（3）企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的；（4）企业文化是一元的。3.知识经济对企业文化的影响
（1）企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的、甚至是主要的手段；（2）企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；
（3）企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的；（4）企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在
本章习题
1.何谓知识经济？知识经济有哪些基本特点？
参考答案
1.[参考答案]
知识经济是基于知识的经济简称。本意是：知识成为经济发展的首要推动力量与决定力量，并且是主要的经济发展资源。
组织创新不要脱轨 篇6
被誉为“互联网先知”的《连线》杂志创始主编凯文·凯利在 《失控》一书里讲到：个体、自发、社群、自组织、非线性、不均衡、蜂群智慧、集体行动、自下而上等，这些所有基于人的社群活动，都与组织的创新密不可分，又相互制约。这种关系好比鱼与水，谁也离不开谁。通过这些“连接”，彼此之间相互碰撞、融合，从而产生无穷尽的创新火花，组织创新才不会沦为无水之源。
什么是结构洞理论？
连接不同人群、文化、思想和连接点，就叫结构洞。以以色列为例，以色列除了有地理上的多元性，还有好几重结构洞。它是欧洲、亚洲、非洲的交界处，这是个结构洞;还有一个最可怕的结构洞，犹太人从全世界汇集到以色列这个弹丸之地以后，他们就带来全世界各个地方的多元文化、知识和思想，这就造就了以色列今日创新的奇迹，这是国家层面。
从公司层面上讲，任何平台性的公司其实玩的都是结构洞。苹果的创新最重要的不是屏触功能，而是App Store，这边无数人设计App，那边无数人应用App，于是就占据了这个结构洞。
而个人层面的结构洞，有一个大家都最熟悉的人——马云。这里可以用三重结构洞来分析。第一重，马云外语好。他能把东西方文化结合起来。第二重，马云来自中国制造的中心——浙江杭州，社会地位也不算太高，所以他连接了中国制造和外面的世界。第三重，马云教书的第一所学校是杭州电子科技大学，他的学生全部都懂互联网，于是造就了他今日的辉煌。
原来中国人懂结构洞也没用，为什么？因为中国是一个一个的圈子，一个一个的封闭人群。如果有人说要去做结构洞，可能会反被认为你的动机可疑。不过，在互联网时代，当有连接的红利，就会发现，你可以去想办法找到两大人群中间的结合点，然后创造属于你的利润。
所以“互联网+”其实就是“鼠标+水泥”，即把两个原来不相干的东西搭在一起。当然，这个搭的过程很艰难，需要花费很多心思，需要很多辛勤的劳动。
组织创新必须回到人的根本
互联网对于中国，与其说是技术革新，不如说是人文革新。专业的说法，它是一个替代变量，表面上发挥作用的是技术，其实发挥更大作用的是人文与价值观。看不到这一点，关于组织和互联网的很多问题就看不透。中国大陆大多数人都认识不到人文与社会维度的重要性。尤其在商业领域，总觉得这些软东西好像与收入、利润等硬指标没有太直接的关系。
然而，一个公司的价值观往往决定它的市场价值，要想公司bottom line（底线，即利润）好，你就得充分尊重底层的人，世界上的事情，往往就这么奇妙。
在互联网时代，组织就有它特殊的地方。总的思想很简单，就是而今你要给年轻人发三份薪水，人家才肯给你干活。第一份是财富的薪水;第二份是能力的薪水;第三份是价值观的薪水。这是智慧型组织，之前的是初级组织，再之前的是原始组织，它们都达不到这种功效。原始组织模拟的组织对象是家庭，初级组织模拟的对象是军队，而智慧型组织模拟的对象是什么呢？
新常态下的领导力
在这种时代，如果还用大工业的等级、命令、控制，或者是初级组织那种收买人情的方式来管理企业，就是非常荒唐的事情。组织要变，首先是你要变，做经理、做老板的要变。过去，我们可以靠职位、靠专业积累、靠权力，往后只能靠领导力和个人的影响力。
怎么去提高自己的领导力？要想自我管理，先要自我接受;要想自我接受，先要自我认知，你得知道自己是什么人。用最简单的语言来讲，你要想发挥人家的长处，你就得先承认这不是我的长处，这是我的短处;你想承认自己的短处，你先得认识到自己的短处。
为什么中国人那么难发展自我意识，因为中国人特殊的生存背景。我们知道，自我意识是一种很高级的东西。大猩猩去照镜子，你在它鼻子上点一点白色，大猩猩不会摸自己的鼻子，它去摸哪儿？它会去摸镜子，它总觉得是别人的白鼻子，总觉得是别人的错，它不会觉得是自己的错。中国因为外层、中层、内层的原因，我们要发展自我觉察意识极其艰难。
再加上内层，更微妙。西方人有牧师，有自己的心理咨询师，实在不行，弄一个自助小组。中国人什么都没有，只有一个办法，找朋友喝酒。但随着社会经济地位慢慢提高，就会发现小时候的朋友，只要有点尊严的，都会慢慢离你远去，而贴上来的，一般都是别有用心的人。
找不到自我，谈何领导力，谈何团队建设，谈何企业管理？所以，大作家黑塞说，“对于每个人而言，真正的职责只有一个：找到自我，然后在心中坚守其一生，全心全意，永不停息。所有其他的路都是不完整的，是人的逃避方式，是对大众期望的懦弱回归，是随波逐流，是对内心的恐惧。”你最怕的人，其实是你自己。
变革的时代就像一个转动的圆盘，你如果在圆盘的边缘，就会发现速度越来越快，一不小心可能还会被甩下去。这说明你挖得不够深，没有往中心去走。如果你往中心去走，走到靠近那个轴心的地方，就会发现事情真有那么快的变化吗？没有变化。人的本性、组织的规律、商业的逻辑，没有发生本质的变化。如果你觉得这个世界变化很快，那是因为你仍处在圆盘的边缘。因此，当组织处于变革的时候，一定要往中间走，找到它的核心和动力源泉。
[编辑 周春林]
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创新组织 篇7
一、传播是组织的基本属性
组织的任何活动都伴随着信息传播,以至于我们很难说出一种与传播无关的组织活动。考察组织传播,也就是考察组织本身。
(一)组织与其外部环境进行信息互动的过程,它包括信息输入与信息输出两方面
1、组织的信息输入活动：信息输入,是组织为进行目标管理和环境应变决策而从外部广泛收集和处理信息的活动。
2、组织的信息输出活动:组织任何与外部有关的活动及其结果都带有信息输出的性质。主要有组织有目的、有计划地开展宣传活动。
(二)主要类型有
1、公关宣传。
组织为了与其所处社会环境建立和保持和谐关系而进行的各种宣传活动。
2、广告宣传。
广告是一种以付费形式利用各种媒体进行的大面积宣传活动,也是社会组织尤其是企业组织广泛采用的一种信息输出方式。
3、组织标识系统宣传。
(CIS)组织使用统一的象征符号系统来塑造、保持或更新组织形象的活动。
(三)企业传播的功能及类型
具体就企业而言,企业外传播具有树立企业形象、提高品牌忠诚度和竞争力的功能。企业文化的对外传播是一种文化交流,是单向的文化输出。全面准确地对外展示、传播本企业的文化,最终在社会公众心目中留下一个美好印象,塑造良好的企业形象,对企业发展至关重要。对外传播的途径有:企业文化的主动输出式传播;企业文化的示范传播;企业文化的交流合作。
企业传播按照不同的分类标准,可以划分为不同的类型,按传播的载体可以分为:
第一,产品传播。
即企业在生产和销售产品的过程中传播自己的企业文化。“一般而言,企业通常是以畅销产品为主流载体,让消费者在认识和使用产品的过程中接受企业文化,并由此使得企业的品牌价值得到提升。”(魏杰等,2001)
第二,人员传播。
通过企业领导者和全体员工语言与行为等符号系统传播本国内公司的企业文化。
第三,媒体传播。
通过各种大众传播媒介传播企业文化。
二、新媒体环境下,组织传播的方式发生了巨大改变
(一)随着新媒体的出现和盛行，组织传播的方式、手段也发生了巨大改变
所谓新媒体,是一个相对的概念,是平常所见到的报刊、广播、电视等传统媒体之外的新的媒体形态,是随着科学技术的发展从而引入到媒体领域的技术及其传播方式。
新媒体实际不是媒体,而是一种新的传播介质和传播工具。具体如传统网络时代的即时通讯呼叫系统(IMS)、网络日志(BLOG)、以及社区论坛(BBS),以及移动互联网时代的微博、微信、APP等。随着新媒体技术的广泛运用,大大改变了组织的沟通方式、传播方式。
在突发事件的传播过程中,以新媒体为主的大众传媒扮演着不可或缺的角色。尽管近年来我国媒体在突发事件报道方面有一定突破和创新,大众传媒对突发事件的报道空间不断增大,突出表现在对空难、矿难等重大事故的报道明显增多,灾情信息的公开传播也相当迅速及时,如对汶川地震、玉树地震,河南、河北、陕西、山西、辽宁等地矿难，禽流感和奶粉事件等的报道。但在一些社会影响较大的突发事件的传播报道过程中,新媒体显示了它的强大优势。
尤其近年来,微博成为新媒体极具影响力的代表。
(二)微博是互联网的革命性变化
微博出现后,企业的直观感受是互联网上人人都可以发布信息,而且信息无比丰富。微博上除了有企业和媒体发布的信息,还有生活者自身发布和传播的信息。这些信息中既包含对企业有利的信息,也包含对企业不利的信息;既包括与企业传播内容相关的信息,也包含对企业不利的信息;既包括与企业传播内容相关的信息,还包括生活者自身所感受的产品、服务等方面的信息。
具体就组织传播中的企业传播而言,紧紧抓住“微博”这一机遇,小米以低成本的“微博营销”而拥有广泛的粉丝群,是成就小米迅速扩张的重要原因。
传统企业如GE、ABB、碧浪等企业,也纷纷开通自己的微博,以鲜活的、有趣的、互动的形式吸引了大量粉丝,并且改变了他们在公众心目中严肃、传统、古板的形象。
了解新媒体沟通形态下大家普遍认为,小米在商业模式尤其是传播手段、营销手段上有很多“毁三观”的做法,所以造就了它现在的成功。在小米的内部管理中,一改以往企业开会讨论问题的形式,而是“不开会,甚至做出的决策都不发邮件,有什么事情就在米聊群里解决,连报销都在米聊截个图就可以了。”
新媒体时代,数字传播时代充斥着风险与挑战,也充满了机遇和期待,这种变幻莫测是一种魅力。直播时代和信息海啸的特点,使得企业作为生活服务者必须每时每记得迅速处理和分析海量的信息,发现危机,即时应对;挖掘机会(发现别人不能发现的东西,是这个行业的价值,也是做任何事的动力。——通用电气中国区公关总监李国威),动态传播;发现可利用的资讯,支持企业的整体发展。
微博的迅速发展首先让企业感觉到的是“微”机四伏。
“微”机首先是危机。
对中国的企业来说,2009年以后有很多企业遭遇到了微博之“痛”,一些企业开始设立专门的高管负责应对微博。但“微”机同时还是前所未有的机会。已有一些企业敏感地意识到这个人间中蕴藏的机会,但是却发现现有的管理框架和传播思路不能得心应手,或者根本无法应对这种变化。
三、组织需要改变现有的管理架构,充分发挥传播的价值
对企业而言,在新媒体环境下,危机随时可能形成,而传播随时要跟进,同时涉及到企业的各个部门。
面对互联网的挑战,企业必须把传播提升到战略和管理层面,改变现有的管理框架,单独建立传播管理部门。
传播管理需要落实到企业的组织机制上,通过对传播管理的重新定位,调整现有的组织架构,提高传播管理在组织中的地位,充分发挥其带来的价值,支持企业的整体发展。
然而对于传统行业来说,组织创新面临两个问题。一是原来由工业文明时代引进的组织形式已经失效了,但他们没有意识到;二是任何一个组织不管处于什么时代,随着时间的变化,组织必然会变得官僚、涣散和僵化。这是根本没有办法解决的,因为一个组织是很难自我改变的。
小米创始人雷军认为,相比互联网和工业时代,我们现在所处的移动互联网时代有很大的改变,其中最重要的体现就是速度发生了变化。第一,在互联网时代,你还可以慢慢做一件事情,有了好产品再发布出去,但是如今你的产品两三个月不被人所接受,可能就死掉了。第二,移动互联网时代生产者和用户之间的界限被打通了,现在有一种新的说法叫“先进用户引导型创新”。这意味着组织要更贴近用户,不是从上往下,也不是平行关系,而是融为一体。过去的工程师都是闭门造车,小米的文化是工程师必须而对用户,必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。
小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。
移动互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化,每个部门要小巧且灵活。
摘要：随着新媒体的出现和盛行,组织传播的方式、手段也发生了巨大改变。组织需要改变现有的管理架构,以充分发挥传播的价值。传播管理需要落实到企业的组织机制上,通过对传播管理的重新定位,调整现有的组织架构,提高传播管理在组织中的地位,充分发挥其带来的价值,走持企业的整体发展。
关键词：组织传播,新媒体,组织创新
参考文献
[1]《创业邦》《李善友:向雷军和小米学习组织创新》
创新组织 篇8
一、研究内容与研究方法
(一) 研究内容
该课题具体的研究内容包括以下几方面。
第一, 大学组织的特性。主要研究大学组织特性的内涵和基本维度;大学组织的本质属性, 重点分析其学术属性和科层属性;大学组织的衍生特性, 重点分析其使命特征、结构特征、文化特征和动力特征。
第二, 大学学术组织创新的基本概念和要素。该部分一是研究大学学术组织创新的概念及创新的主体;二是分析大学学术组织创新的三要素, 即战略创新、结构创新与文化创新。
第三, 大学学术组织创新的动力系统。大学学术组织创新的内部动力包括使命牵动和知识驱动;外部动力主要是政府推动和市场拉动。该课题还研究了大学学术组织创新的内外部动力源之间的逻辑联系。
第四, 大学学术组织创新的阻力机制。大学学术组织内部资源配置中形成的组织惯性及组织在获取外部资源时与外部环境相互作用形成的组织趋同性是影响大学学术组织创新的两大阻力。
第五, 大学学术组织创新的模式。主要包括使命主导型、知识主导型、政府主导型和市场主导型四种模式。
第六, 大学学术组织创新的价值取向和对策。
(二) 研究方法
1. 文献研究法
该研究主要通过对国内外组织创新研究成果进行评述, 为研究提供基础;通过对文献的梳理和辨析, 获得该研究的视角和新认识;为问题的发现和确立、关于大学组织特性和学术组织创新的相关概念的分析、大学学术组织创新理论框架和模型的建立、观点的提出提供佐证等。
2. 案例研究法
该课题以研究的问题和观点为线索, 通过搜集整理大学组织创新的实例, 得到指向这些问题的证据, 对该研究建立的概念、理论观点进行检验。
3. 多学科研究法
由于高等教育和大学组织管理的复杂性, 多学科研究是高等教育研究的有效方法。该课题基于研究对象和问题的跨学科特点, 综合运用资源基础理论、资源依赖理论、组织资本理论、创新理论和大学组织理论, 在多学科的视野中分析大学学术组织创新问题, 进行概念界定、理论框架建构、创新动力、过程与模式分析。
二、研究结论与对策
(一) 大学组织的特性
大学组织是“以知识为操作材料, 从事高深专门知识的创造、传播、应用和整合的学术组织”。在这种对大学组织的定义当中, 确认知识是大学赖以存在和运行的基本材料, 代表特定知识领域的学科构成大学的基本单元和组织细胞, 对知识的不同操作方式形成大学的各种社会职能, 涵盖了教学、科研和社会服务等各方面内容。
从组织的视角研究大学, 必然关注大学作为组织所具有的特性。大学作为组织, 也是由使命、结构、文化、动力等要素构成, 这些要素在大学组织中所表现出来的状态直接反映了大学的组织特性。为加深对大学组织特性更为直观和深刻的理解, 该课题将大学的组织特性分为本质属性和衍生特性。其中, 本质属性是大学学术属性和科层属性的双重结合, 而衍生特性则可分为使命特性、结构特性、文化特性和动力特性四个维度。
1. 大学组织的本质属性:学术属性与科层属性
任何组织都是围绕其中心任务和目标形成自己的特性。以知识为中心的高度专业化的学术活动是大学组织的中心任务, 大学通过知识的生产、继承和传播来完成其使命和目标。因此, 大学与其他社会组织不同, 带有天然的学术属性。大学的学术属性是指大学组织的核心是围绕以学科为架构划分的知识体系而形成的, 一切活动都是以培育人才和学术创造为根本目标展开的。在大学中, 学术体系居于绝对的主导地位。学术属性作为大学的本质属性, 是大学区分于其他组织的特有属性。随着大学组织的日益庞大和复杂, 在大学组织内部也产生了许多纯粹的学术研究工作之外的、以辅助学术工作更好进行为最初目标的行政性和管理类工作。为了确保这部分工作的顺利、高效运行, 大学组织内部划分出了清晰的管辖权范围, 形成了具有一定管理幅度的等级制管理和相对稳定的规章制度体系, 按照“下级服从上级”“依法行政, 照章办事”的管理原则运作。这些等级制度和权力层次增加了大学组织的科层化特征, 使其不可避免地具有科层属性。学术属性与科层属性构成了大学本质属性的两大维度。
2. 大学组织的使命特性:动态性的稳定
首先, 大学的组织使命处于动态性的稳定状态。不同时代有不同的政治、经济、文化发展需要, 对大学的要求也有很大差异。大学的使命相对处于非稳定状态的演变和发展之中。大学的组织使命总是同社会的需要紧密联系的, 在外部环境影响和内部需要的双重作用下进行调整和变革。当然, 这种变革并不是疾风暴雨似的突变, 而是处于长期而缓慢的过程当中。其次, 大学的组织使命具有多元化的特性。大学组织使命的多元化得益于大学在历史进程中的不断创新、开放和积淀。大学根据自身在不同历史阶段面临的内外部环境的变化, 不断调整自身使命, 经历较长时期的发展演变后, 至今已形成了多样化的使命系统。最后, 作为对于使命的具体陈述, 大学的目标具有模糊性。一方面, 由于大学组织使命的动态稳定和多元化, 很难有简单而确切的陈述性语言来硬性规划大学目标。另一方面, 由于大学从事以知识作为主要操作材料的学术活动, 对其活动成果的评价不能是基于单一的价值取向。
3. 大学组织的结构特性:组织顶层的集权性与底层的分权性
从卡斯特 (F.E.Kast) 提出的组织形式、组织规范和组织权力三个方面分析大学组织结构的特征会发现:在组织形式上, 大学组织的纵向差异和空间分布差异较小, 各国大学基本都遵循几种固定的纵向结构划分类型。然而, 大学组织之间的横向形式差异却很大, 横向复杂化程度高, 纵观各国大学几乎找不到在横向组织形式设定上完全一致的两所大学。这是由于大学组织的横向设置基本是依照学科为单元, 学科之间的文化差异性造成了横向组织结构的复杂化形态。在组织规范上, 大学组织的规范化程度相对较低。在大学组织内部, 由于知识研究的高深性、学科之间的巨大差异性和大学组织“学术自由”的内在发展需要, 强制性的正式规范的数量和束缚力都相对有限, 它是建立在尊重学者学术自由的精神之上对学者行为的一种宽范围的限制。在大学学术组织内部, 成员的行为更多地受到非正式规范的影响。在组织权力分布上, 学术性决策强调分权, 在处于底层的基层学术组织中则体现为学术权力分权、学术研究自由的特征。但在大学组织的顶层结构上则表现为行政集权。大学组织结构体现了组织顶层的集权性与底层的分权性要求, 权力的重心应该位于组织结构的底部。
4. 大学组织的文化特性:多样性、整合性和稳定性
首先, 大学组织文化具有多样性特征。以学科为中心形成的学术文化是大学文化的重要组成部分, 由于学科之间的巨大差异, 围绕其进行的学术研究和教学活动的方式也形态各异, 造就了不同学术组织内部的多元化价值取向以及组织成员不同的思维方式、行为习惯和心理状态, 也就形成了不同的学科文化。其次, 大学组织文化具有整合性。大学内部各种价值取向并存, 不同学术文化存在差异和隔阂, 但是大学从来没有因为多元的文化造成的内部冲突而陷入分崩离析的危险境地。在大学组织中存在某种整合多元价值冲突的机制, 通过对多元价值文化的整合形成了大学组织文化的稳定内核。最后, 大学组织文化具有稳定性。这里的稳定性是相对的而不是绝对的。无论大学怎样变化, 继承于传统的精神理念和价值取向作为组织文化内核始终被保留了下来。虽然大学组织重在创新, 但这种创新是在相对稳定的文化内核基础之上。
5. 大学组织的动力特性:外部动力与内部动力并存
组织发展与变革的动因来自组织的外部动力和内部动力的共同推动。大学发展与变革的外部动力来自于政府推动力和市场拉动力。同时, 大学之间拓展生存与发展空间的竞争日益激烈, 这也促使大学不断寻找自身发展与变化之道。大学组织内部也存在交错复杂的子系统, 相互作用产生促进大学发展的内部动力。大学组织的内生性动力首先来源于大学自身发展与外部环境的感知而发生的发展理念、发展目标和发展欲望的变化, 这种变化的因素产生于大学决策层, 是大学自我发展的价值判断和动机驱动, 可以称为使命驱动力。其次, 知识的发展需求刺激着学术组织成员不断研究和创新知识, 取得学术上的突破。同时, 学者自身对于学术研究也具有天然的兴趣和不断地追求, 这也成为推动组织变革的另一种内部动力。
(二) 大学学术组织创新的核心概念与基本理论
1. 学术组织创新及其要素
对于大学来说, 学术组织在其基于的学科的研究范式的指导下, 以知识创造和人才培养为主要职能, 以人才、学术思想、学术物质技术基础等作为其内部的资源共同体, 同时在学术组织内部形成共同的学术规范和知识体系。在大学中, 学术组织具有明显的分层体系:高等学术组织 (学校) 、中层学术组织 (学院、学部) 以及基层学术组织 (学系、研究所等) 。
大学学术组织创新是在复杂多变的外部环境条件下, 为了保持外部环境变化、组织使命、资源基础的动态协调, 提升组织绩效, 获得持续竞争优势, 大学通过改变或重构学术组织的战略、结构和文化, 调整学术组织的内部关系、资源配置和组合方式, 提升学术组织资本价值和动态能力的过程。
该研究认为, 组织重要的特征反映为组织的重要要素:战略、结构和文化。因此, 该研究提出大学学术组织创新的“战略—结构—文化”三维要素结构。战略、结构、文化作为大学对于学术组织创新的三个关键要素, 三者之间不是孤立地存在的。战略是大学的发展方向和共同目标, 结构是大学学术组织内部资源和权力配置关系、人与人之间联结关系的集合, 文化则是大学学术组织的理想、价值准则和共同的行为规范。大学通过调整大学发展战略、改造学术组织结构和重塑学术组织文化等基本途径, 对内开发、积聚、整合大学物资、人力和组织资源, 提高资源配置效率;对外吸收、引进资源, 与其他组织形成战略联盟、资源网络和虚拟资源库等, 以优化大学资源系统, 实现大学资源的潜在价值, 提高大学的核心能力, 使大学更好地完成人才培养、科研创新和社会服务的使命和职责。
2. 大学学术组织创新动力系统
任何组织的发展历程都是稳定与变化的统一, 组织发展与变革的动因来自组织的内部动力和外部动力的共同推动, 是内因和外因共同作用的结果。分析大学学术组织创新的动因, 实质上就是分析和界定大学对学术组织创新的动力维度, 也就是推动大学进行学术组织创新的动力来源。大学学术组织创新的动力来源于内部与外部。
从内部动力上来看, 大学对学术组织创新的内部动力或称内生性动力, 首先来源于大学使命和发展目标的变化。大学对自身发展与外部环境的感知, 从而发生的发展理念、发展目标和发展欲望的变化, 是大学自我发展的价值判断和动机驱动, 可以称之为使命牵动力或目标牵动力。大学使命的驱动力是大学自身的生存需要与成长的动力, 是其对内部学术组织进行创新的根本动力。其次, 大学对学术组织创新的内部动力还来源于知识的内在驱动。学术组织是以知识为基本操作材料, 从事高深专门知识的传承、创造和应用的组织。知识发展的内在逻辑、知识生产过程的固有规律对大学的组织形态具有内在规定性。大学学术组织创新的内部动力还来源于知识体系内部, 并产生于基层的教学与研究单位。
从外部动力系统来看, 大学对学术组织创新的外部动力或称外生性动力, 首先来源于政府的推动。政府推动力是指政府通过行政手段来直接或间接地促使大学对学术组织进行创新, 政府的激励与调控方式主要是通过财政拨款、政策导向和直接的行政干预等途径实现。此外, 大学学术组织创新的外部动力还来源于市场的拉动。随着经济体制由计划经济向市场经济的过渡, 高等教育市场机制逐步形成, 大学普遍感受到了市场竞争压力, 传统的观念、战略导向、价值取向、制度选择和结构类型面临全面挑战, 这种冲击构成了大学对学术组织创新的直接动力。
3. 大学学术组织创新的阻力机制
大学学术组织创新的阻力是指阻碍或者抵制组织创新的作用力。尽管内外部诸多动因都为大学对学术组织的创新提供强劲的动力, 学术组织创新也是大学提升绩效和竞争能力的必要手段。但是, 组织创新意味着组织战略、结构、文化的变革, 通过改变发展方向、组织形态、认知模式来改变资源配置方式, 实质上是大学对学术组织的内外部关系的调整和价值体系、行为规范的调整与转变, 是一个除旧立新的“创造性的破坏”过程, 因此, 会产生多种阻碍和抵制组织创新的主观的和客观的因素。
关于大学学术组织创新的阻力因素, 以往的研究中分别从组织内部和外部的视角提出了诸多不同的观点。该研究基于资源的视角, 主要从大学内部资源系统配置和整合过程中形成的组织惯性和大学在资源获取过程中与外部环境的交互作用中形成的组织趋同性两个方面分析大学对学术组织进行创新的阻力因素, 认为这两方面的因素是构成大学学术组织创新阻力的根本原因。
(三) 大学学术组织创新的模式和对策
1. 大学学术组织创新的模式
该研究把大学学术组织创新模式定义为, 大学在对其内部学术组织进行创新的过程中将战略、结构、文化要素按一定的方法和程序表现出来的、相对稳定的运动方式, 即大学对学术组织创新的发动、运行及其转换为组织价值的内在机制与过程。
大学对学术组织创新的基本动力机制是“环境—使命—资源”的不平衡动力机制。外部环境、内部资源和组织使命三者之间如果出现矛盾, 则需要改变或者组织任务, 或者改变组织资源基础, 或者改变环境。任一方面的改变都会引起对组织创新也就是组织要素改变的要求, 这种要求经过组织知觉和判断引起“战略—结构—文化”转变。作用于大学“战略—结构—文化”组织要素结构的作用点和方式不同, 就会形成组织创新过程中战略、结构、文化要素连接方式、因果关系和运动方式的不同模式, 从而表现出组织创新活动的不同模式。
因此, 根据大学学术组织创新的动力来源, 该研究将大学学术组织创新模式分为“使命主导型”“知识主导型”“政府主导型”和“市场主导型”四种。每一种模式中, “战略”“结构”和“文化”发挥作用的顺序都各有不同, 各有特点。
2. 基于大学组织特性的大学学术组织创新的对策
大学学术组织创新是对内部的战略、结构、文化、动力等组织要素进行调整和改造, 以优化组织系统, 提高组织效率。任何组织的特性都是其进行创新的基础, 因此, 大学学术组织创新的基本策略需要结合大学组织特性来进行思考和研究。
首先, 制定与大学使命相适应的学术组织创新战略。大学学术组织的战略与大学使命是一脉相承的, 学术组织应该围绕大学使命来制定创新战略。大学组织使命保障学术组织的战略规划具有前瞻性和可行性, 使学术组织更加主动地应对大学内外部环境的快速变化, 并进一步强化其发展方向的战略选择。大学使命的动态稳定性和多元化特性决定了学术组织的创新战略既不能固守成规, 一成不变, 也不能局限于单一目标。在学术组织的创新过程中, 根据大学使命适当地调整具体创新战略, 形成具有动态性和多重子目标的战略系统, 可以更加有效地聚集有限的人力、物力和财力等有形资源, 并通过内部的整合, 促进无形资源的形成和积累, 进而从整体上促进大学核心能力的提高, 同时形成有利于更好地完成大学使命的反作用力。
其次, 建立多样化和扁平化的学术组织结构。我国大学学术组织纵向结构的趋同性是不利于大学发展自身优势的。大学应该针对自身的资源优势、类型定位、功能任务、内外环境等特点进行组织结构设计, 不可以采取强制统一的模式或者盲目地相互借鉴和模仿。学术组织的结构创新应该具有多样化的模式。其重点是打破僵化的同一格局, 精简纵向层次, 弱化组织边界, 扩宽管理幅度, 使大学组织结构扁平化发展, 结构重心下移到基层。通过多样化和扁平化的学术组织结构创新, 一方面, 可以协调组织内部权责和人际之间的关系, 整合各种人力、物力和财力资源, 并促进其在不同子系统内进行流通和交换, 提高资源利用效率。另一方面, 也有利于大学特有的学科活动的进行。组织结构的变革有利于学科之间彼此界限的突破, 促进学科融合, 从而形成新的知识资源集合。
再次, 建设多元性和整合性统一的学术组织文化。对于大学学术组织而言, 文化的凝聚意义尤为重大。与其他组织相比, 大学学术组织内部成员的情感联系更为强烈。他们献身于特定的信念和象征物, 依附于更坚定的思想意识。学术组织的文化创新应注重结合大学的文化特性和知识创造所需要的环境, 创造一种多元的、开放的、学术自由的、动态性的组织文化。一方面, 要为大学组织内部成员提供有利于从事知识创造与传播活动的文化环境, 使大学的人力资源得以优化。另一方面, 要关注大学内部不同学科文化的整合, 建立整体价值观基础, 为组织内部的知识交流和共享提供条件和可能, 促进大学知识系统的更新, 为核心能力的形成与发展提供新鲜的血液。
组织文化创新理论框架研究 篇9
关键词：组织文化,制度创新,理论框架
为了更好地适应快速变化的环境, 企业家通过组织文化创新, 来赢得竞争优势。Schein研究了组织文化的层次 (1985) , Hatch在此基础上提出了组织文化动态模型 (1993) ;陈春花对麦科特公司和科龙公司的组织文化变革和创新进行案例剖析 (1999) ;尚玉钒和席酉民考察组织文化“外部规定-内在接受-外显行为”动态过程, 指出组织文化对组织管理具有良好预警功能 (2001) 。李新春、苏绮和董文卓对企业家精神对组织文化和组织绩效的影响进行了实证研究 (2006) 。吴义爽提出企业家创新的基础是制度创新和文化创新 (2004) 。Abrahamson&Fombrun分析了产业中组织文化及产业组织间文化对行业的影响 (1994) 。Wilderom, Glunk&Maslowski认为组织文化创新始终缺乏完整理论解释和实证研究 (2000) 。这些研究对于组织文化要素及其相互关系进行了很好的阐释, 但组织文化创新缺乏一个完整的框架。本文在此基础上, 采用整合方法给出组织文化创新的一个概念框架。
一、组织文化创新概念模型
(一) 组织文化的内涵和动态模型
本文采用Schein的定义, 将组织文化划分为三个层次:组织外显物, 共同拥护的价值观, 基本假设 (1985) , 有怎样的基本假设就有怎样的共同价值观, 文化制度和行为规范;反过来, 从文化外显物可以部分推断出共同价值观, 部分回溯出文化基本假设, 但在回溯过程中容易变味和僵化, 致使员工对于组织文化要传递的信息产生歧义和误解。Hatch提出了文化动态模型, 对三者之间的动态作用机制作了很好的描述 (1993) 。这意味着虽然组织文化是不可见的, 但依然可以通过对组织“外显物”来认识、管理和变革组织文化。
(二) 管理哲学和组织文化基本假设
组织文化主要是由企业家创造, 管理和在必要时破坏。从形式上看, 企业家从事组织活动是为了追求最高物质利益, 但作为“社会人”的企业家, 驱动他们献身实业的动机更多的是社会责任和使命感。企业家管理哲学是组织文化的重要内容, 在方法上都是创新的先驱。
企业家在其经营实践中逐步发展和完善其管理哲学, 当基于这些假设对许多问题的解决总是成功时, 这些假设就逐渐作为真实的东西, 理所当然被企业家和组织成员相信和接受, 并且真正地基于这些假设来处理环境和组织内部的各种问题。松下幸之助认为“在普通人中间可以培养出优秀的素质”, 重视从普通员工中发现和培养人才, 发展成为企业优秀人才。
创新是企业家基本精神。无论组织是处于困境抑或顺境, 企业家通过充实、优化和改变组织文化价值观来推动组织文化创新和变革, 企业家会一直变革和创新组织价值观, 直到取得了预计的效果, 这些新价值观逐步稳定和传播开来, 组织文化新体系相应确定下来。
(三) 组织文化制度创新和组织文化创新
在组织发展历程中, 企业家在处理外部适应和内部综合的过程中, 逐渐确定组织文化的本质, 并且需要通过制度形式规范地确定下来, 组织文化形成后便具有一定稳定性。信息技术和全球一体化加剧了竞争激烈程度, 企业家为了更好地“赢”, 需要修改甚至推翻组织文化现有价值观, 建立新价值观体系。组织文化制度是组织文化创新的载体, 组织文化创新是组织文化制度创新的动力和源泉。组织文化制度创新主要包括渐进式创新和突变式创新两种形式。IBM公司创始人Tom Wason认为IBM必须为称职员工负责, 坚持不解雇称职的员工。1992年12月16日, IBM宣布50年来的第一次大裁员, 引起当时舆论议论纷纷, 时任CEO Louis V.Gerstner解释到, IBM要为大多数的IBM称职员工负责才是更正确的价值观, Louis V.Gerstner通过诸如裁员这样的制度变革来撼动IBM员工一些根深地固的僵化观念, 促使其重新审视组织价值体系, 推动IBM一种市场驱动的“赢”的新文化的建立。
(四) 组织文化创新理论框架
企业家根据外部环境的需求, 结合自身战略目标, 发展其管理哲学, 并在内外环境中检验效果;当环境和能力发生重大变化时, 创新性发展其管理哲学, 修改基本假设, 提出新价值体系, 通过组织文化动态模型作用到组织文化制度, 完成组织文化创新整个过程。显然, 在组织文化创新过程中, 每个要素都是相互作用的, 每个环节都是双向的, 组织文化制度创新同时, 也在检验价值体系创新的方向和成效, 价值体系创新也反过来影响企业家管理哲学发展。综合上面所述, 建立组织文化创新概念框架。如图1所示:图中双箭头表示互动关系。
二、组织制度创新管理
基于以上讨论和组织文化制度创新概念模型, 我们可以根据组织外部环境和战略规划, 结合组织文化状态, 采用渐进式创新和突变式创新方式有效实施组织文化创新和管理。
(一) 组织制度渐进式创新
当企业家肯定组织现有价值观时, 会通过组织制度渐进式创新, 来加速组织文化传播, 具体如 (表1) 第一栏所示。IBM的创始人汤姆·沃森要求IBM所有员工都要穿着正规的职业套装, 其真正含义是:尊重你们的客户。然而, 随着时间的流逝, 尽管IBM着装规范一直持续下来, 沃森所发出的尊重客户理念却被长时间遗忘, 郭士纳临危受命担任IBM CEO后, 以变革IBM着装规范为契机, 再一次发出了真正尊重客户的声音。
(二) 组织制度突变式创新
当组织面临外部巨大冲击, 面临长时期巨额亏损时, 这时组织文化成为组织转型的巨大障碍, 企业家采用组织制度突变式创新来修改甚至推翻了组织原有价值观念, 创建组织新文化, 具体如表1第二栏所示。惠普计算机和安捷伦仪器都是电子产品业务, 遵循共同HP之道, 但是两者业务之间有较大不同:安捷伦仪器业务状态是人多、产值低、利润高;而惠普计算机业务的状态是人少、产值高, 但利润低。仪器仪表行业特点是节奏慢, 5年才换一代。计算机行业则是更新很快, 仪器业务和计算机业务行业价值观念存在很大差距, 如果依旧统一在一个文化体系下, 常常产生矛盾, 影响到组织士气和经营绩效。这种情况下, 惠普及时调整组织结构, 将公司拆分为惠普计算机和安捷伦, 安捷伦提出了惠普传统文化的补充要素:速度, 专注和责任, 既是对惠普之道的良好继承, 又是对惠普文化的积极创新。
三、结语
组织文化包括外显物, 共同价值观和基本假设三个层面, 虽然组织文化不可见, 但依然可以通过“外显物”来认识、管理和变革组织文化。组织文化主要由企业家创造, 管理和破坏, 创新是企业家基本精神, 企业家管理哲学是组织文化重要内容。组织文化形成后具有一定稳定性, 难以改变。在内外环境剧烈变化时, 企业家会修改甚至推翻了现有价值观念, 建立新价值体系。组织文化创新是组织文化制度创新的源泉和动力, 组织文化制度是组织文化的载体和表征, 文化制度创新主要包括渐进式创新和突变式创新两种形式。
考虑组织内外部环境、企业家管理哲学、组织价值体系、组织文化制度、组织文化创新之间的相互关系, 基于Schein组织文化层次模型和Hatch组织文化动态模型, 采用整合视角, 构建了组织文化创新概念模型;并基于组织文化创新概念模型, 分析了组织文化不同状态情况下, 组织制度创新的主要方式和管理举措: (1) 当组织肯定现有价值体系时, 通过组织制度渐进式创新, 来加速组织文化传播; (2) 当组织创新和变革现有价值体系时, 通过组织制度突变式创新来修改甚至推翻了组织原有价值体系, 创建组织新文化。
参考文献
[1]尚玉钒, 席酉民.企业文化管理与管理预警研究[J].预测, 2001, 20.
[2]李新春, 苏绮, 董文卓.公司治理与企业家精神[J].经济研究, 2006, 2.
[3]Abrahamson E, Fombrun C J.?Macrocultures:determinants and consequences[J].Academy of Man-agement, 1994, 19 (4) :729-755.
[4]Wilderom C P M, Glunk M U, MaslowskiR.Organizational Culture as a.Predictor of Organiza-tional Performance.Handbook of Organizational Cul-ture and Climate[M].Thousand Oaks, CA:Sage, 2000.
[5]小托马斯.沃森.父与子:IBM发家史[M].新华出版社, 1999.
创新组织 篇10
关键词：组织环境,创新平衡,探索式创新,利用式创新,组织绩效
一、引言
在快速变化和激烈竞争的经营环境中, 企业需要不断地自我更新, 以求生存和发展, 这就要求企业在充分利用现有能力的同时也进行新能力的探索。Tushman and O’Reilly将创新平衡定义为“同时追求增值和不断的创新改革的能力”;March and Simon (1958) 讨论了利用和探索冲突需求的平衡。钟竞和陈松 (2007) 认为所谓创新平衡性是指同时通过渐进的变革和激进的变革, 即利用式创新和探索式创新来创造和保持优势, 获得经济租金。
利用和探索是两种不同甚至截然相反性质的创新方式。利用是以改进、效率和生产为特征的活动, 具有收益的稳定性和短期性, 与机械式结构、紧密系统和路径依赖相联系。探索活动是以搜索、发现、试验和冒险为特征的企业行为, 具有收益的变动性和远期性, 与机动的结构、松散系统和路径突破相联系。March (1991) 对利用和探索的必要性的关系做了论断, 指出适应系统从事探索活动来排除掉“可能发现他们花费试验的成本, 没有获得很多的收益”的利用活动, 同时系统以从事利用来排除掉“可能发现他们自己被困在次优稳定平衡”的探索活动。同时指出两个活动的同时发展是系统幸存和繁荣的一个主要因素。
从实际情况看, 企业应同时重视利用式创新和探索式创新, 力求成为创新平衡型组织。本文以组织环境及其与创新平衡相结合为视角, 以利用式创新和探索式创新为基础, 在文献回顾的基础上, 对组织绩效进行评述。
二、组织环境与创新平衡性
(一) 组织环境
广义上来说, 组织环境是系统、过程;以及塑造组织中个人水平行为的信念 (Burgelman, 1983a, 1983b;Denison, 1990;Ghoshal&Bartlett, 1994) 。组织环境与结构环境、组织文化和组织氛围相关的概念有重要的相似性。结构环境指的是建立培育雇员一定行为的管理机制, 但是它强调的是相关的实际的过程, 诸如激励或职业管理系统, 而不是强调更多不切实际的属性, 诸如一个系统扩展员工的能力 (Bower, 1970, Bower&Doz, 1979, Burgelman, 1983a, 1983b) 。组织文化捕捉到潜在的信仰系统和组织中个人价值观, 而不是领导者放对地方的正规系统和过程 (Denison, 1990;Ouchi, 1981;Pettigrew, 1979;Schein, 1985) 。正如Denison所描述的, 组织文化指的是“潜在的价值观、信仰和原则, 是组织管理系统的基础, 是一套举例说明和加强这些基本原则的管理实务行为”。气氛被描述成一个表现组织刺激或被假定会影响个人行为和态度的环境特征 (Lewin, Lippitt, &White, 1939) 。研究人员随后区别了组织氛围和心理氛围, 其中包括个人解释性的看法 (James&Jones, 1974;Klein&Koslowski, 2000) 。重要的是, 气氛研究人员把组织氛围看作为一个客观的高层次的现象, 虽然一个组织气氛的个人看法可能被用来评估它。宽泛的组织环境的概念包括这些元素;它反映了结构环境、文化和业务单元气氛的联合, 而且它被认为是单位作为一个整体的客观的高层次的属性。
这个观点恰好与Ghoshal and Bartlett (1994:95) 提出的观点一致, 他们依据4个行为框架属性定义组织环境:纪律、伸展、支持和信任。纪律引起成员自愿的努力去满足由他们清楚或含蓄的承诺产生的所有期望, 建立清晰的绩效和行为标准, 开放的公正的和快速反馈的系统, 以及处罚应用的一致性有助于纪律的建立。伸展, 是一个引起成员自愿地争取更多而不是更少的雄心勃勃的目标的环境属性。一个共同志向的建立, 一个集体认同的发展, 以及有能力给予个人有意义的方式 (使个人有助于一个组织的总体目标) 有助于伸展的建立。支持诱导成员向其他人提供帮助和支持。信任是一个诱导成员依赖其他人承诺的环境属性。
Ghoshal and Bartlett认为这四个属性是相互依赖的。他们认为, 一个组织需要培养纪律和伸展去鼓励个人奋力争取雄心勃勃的目标, 但它也需要支持和信任去确保这一切发生在一个合作环境。即需要一对硬元素 (纪律和伸展) 和一对软元素 (支持和信任) 之间的平衡。过分强调纪律和伸展会造成雇员的倦怠和理想破灭, 但是过分强调支持和信任会产生“乡村俱乐部”的气氛, 不能完成工作。当然, 他们把纪律、伸展、支持和信任描述成产生主动、合作和学习的个人层面行为的结果。他们认为纪律、伸展、支持和信任是相互依赖的, 组织环境的互补特征是不可替代的。也就是说, 更多的伸展不能替代信任的缺乏。同样, 更多的支持不能替代纪律的缺乏。
(二) 环境创新平衡
Dess和Beard将环境动态性定义为环境变化速度和不稳定的程度。在一个动态环境中成功的组织具有创新平衡性———在他们的现代商业管理需求中达到均衡和有效, 并且足以适应环境的改变, 从而持续下去 (Duncan, 1976;Tushman&O’Reilly, 1996) 。
从传统角度上讲, 组织文化创新平衡广义上指的是一个组织为了在同一时间追求不同东西的能力———如生产效率和灵活性, 差异化和低成本战略地位, 或者是全球集成和当地相应能力。由于环境由组织文化的特征引起, Cristina和Julian (2004) 将环境创新平衡定义为是为了同时论证贯穿于整个业务单元的调整性和适应性的行为能力。调整性指的是在业务单元中所有活动模式的一致性;他们向着同样的目标合作。适应性指的是重新配置业务单元中的活动从而满足任务环境的变化需求的能力。环境创新平衡不是通过建立二元结构, 而是通过建立一系列的程序或系统来鼓励个人在调整性和适应性冲突需求之间怎样划分他们的时间上做出了自己的判断。
Cristina和Julian (2004) 基于组织环境文化, 尤其是Ghoshal and Bartlett (1994) 的组织有效性框架, 指出当领导者在业务单元中发展一种支持组织的文化时, 环境创新平衡便会出现。根据这种观点, 优秀的业务单元绩效主要不是通过魅力型领袖而取得, 而是通过正规的组织结构, 甚至是通过一种“强烈的文化”, 而且, 它通过建立一套细致的系统和程序来共同定义一个环境, 该环境允许调整性和适应性能力同时发展而且因此维持业务单元绩效。他们认为环境创新平衡是一个组织在独立业务单元中为了同时取得调整性和适应性的能力。但他们认为环境创新平衡不是通过结构、任务或者暂时的分离而取得的, 而是通过建立一个业务单元环境, 该环境鼓励个人对关于如何最好地在冲突需求间划分好时间以保证调整性和适应性做出自己的判断。也就是说, 环境创新平衡被看作是一个非凡的能力, 在一个单元中, 它具有所有的功能和标准, 而不是被看作一个“二元结构” (Duncan, 1976) , 在“二元结构”中两者的需求被分离。
三、环境创新平衡与组织绩效
组织层面的创新涵盖了广泛的内容, 包括新产品、新服务、新技术、新管理系统、新计划和新流程等。探索式创新和利用式创新则主要依据创新的幅度和知识基础来区分。探索和利用的概念公认的标志性文献是March (1991) 在Organization Science上发表的论文。March (1991) 认为探索和利用是组织适应能力的两个方面。探索是指寻求新的可能性, 利用则是指在现有基础上进行改进。探索涉及搜寻、冒险、实验、柔性、创新等内容, 利用涉及提炼、选择、生产、效率、执行等内容。
组织应同时重视探索式创新和利用式创新, 力求成为创新平衡性组织。但是, 平衡并不意味着在两类创新上平均投入资源。在特定的发展阶段和战略背景下, 企业应针对当前需要, 有选择地侧重某一类创新, 从而实现对两类创新的灵活运用。
(一) 探索式创新与利用式创新
探索式创新是一种大幅度的、激进的创新行为, 其意图是寻求新的可能 (March, 1991) 。企业通过探索式创新设计新产品、开辟新的细分市场、发展新的分销渠道、为新的消费者群体提供服务 (Jansenetal, 2006;Benner and Tushman, 2003;Danneels, 2002) 。探索式创新强调获取和创造全新的知识, 力求脱离和超越企业现有的知识基础 (Jansenetal, 2006;Benner and Tushman, 2002;Levinthal and March, 1993) 。探索式创新的核心是寻求变化, 代表了一种长期导向, 强调对现有的观念和决策进行重新审视。
利用式创新是一种小幅度的、渐进的创新行为, 其意图是对现状进行改进 (March, 1991) 。企业通过利用式创新改进现有的产品设计, 拓展现有的知识和技能, 扩张和丰富现有的产品线, 提高现有分销渠道的效率, 为现有的顾客群体提供更优质的服务 (Jansenetal, 2006;Benner and Tushman, 2003;Danneels, 2002) 。利用式创新以企业现有的知识基础为依托, 强调对现有知识进行提炼、整合、强化和改进 (Jansenetal, 2006;Benner and Tushman, 2002;Levinthal and March, 1993) 。利用式创新的核心增强可靠性, 代表了一种短期导向, 强调将现有的观念和决策精细化。
(二) 创新平衡性与组织绩效
组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。Auh和Menguc将绩效分为效果和效率两方面, 其研究结果显示, 不论对于效果指标还是效率指标, 探索式创新和利用式创新都同时表现出显著的正向影响。Auh和Menguc采用综合的绩效指标 (不区分效率与效果, 综合度量企业的整体绩效) , 结果仍显示, 两类创新对企业整体绩效均有显著的正向影响。He和Wong (2004) 的实证研究发现, 探索式创新和利用式创新的交互作用与销售增长率正相关, 而探索式创新和利用式创新的不平衡程度与销售增长率负相关, 这些结果支持了创新平衡性的理论观点。
Kyriakopoulos和Moorman (2004) 的实证研究发现, 在强市场导向的企业中, 探索和利用的交互作用能提升新产品财务绩效, 而在弱市场导向的企业中, 探索和利用的交互作用却会降低新产品财务绩效。Atuahene-Gima和Murray (2007) 针对我国技术创业型企业的实证研究发现, 利用式学习与新产品绩效之间呈U型曲线关系, 探索式学习与新产品绩效之间呈曲线增长关系, 其增速超过线性增长关系。钟竞和陈松 (2007) 的实证研究发现, 创新平衡性 (探索式创新和利用式创新的交互作用) 对企业多方面的绩效都有正向影响。Menguc和Auh (2008) 的实证研究发现, 市场导向对探索和利用平衡性 (用探索和利用的交互作用代表) 与绩效的关系有显著的调节作用。
大多数学者认为, 企业应该同时进行探索式和利用式创新, 尽量寻求二者的平衡。Levinthal和March认为, 企业既要在长期保持一定的竞争力, 也要在短期获取足够的财务收益。过多地强调探索而忽略利用, 将导致成本的浪费和收入的损失, 使企业损耗过多的资源;而过多地强调利用而忽略探索, 将导致短视和僵化, 使企业缺乏长期发展的活力。但也有部分学者持相反的观点, 如Menguc和Auh认为, 探索式创新和利用式创新对应完全不同的组织结构和文化, 两者之间的差别很大, 要整合两者需要高昂的成本, 因此, 追求二者的平衡也可能给企业绩效带来负面的影响。
探索式创新和利用式创新可以从不同方面提升企业绩效。利用式创新提高短期的效率、增加当前的收入, 探索式创新增强长期的竞争力、增加未来的收益 (March, 1991) 。由于企业的短期绩效和长期绩效、效率与效果之间存在紧密的联系, 可以相互转化, 因此, 综合来看, 探索式创新和利用式创新对企业整体绩效的影响都是正向的。
四、小结
本文在文献回顾的基础上, 分析了组织环境的四个因素对创新平衡的影响, 认为四个因素之间是相辅相成, 缺一不可的。并且从组织环境与创新平衡的角度, 分析了探索式创新和利用式创新的特点, 以及环境创新平衡性 (即探索式创新和利用式创新) 与组织绩效的关系。管理者在实际操作中应着眼于组织整体绩效, 不断推动探索式创新与利用式创新的平衡, 增强组织的核心竞争力, 促进组织的长远发展。当然, 对于国内的研究现状来说, 创新平衡还是一个新鲜的范畴, 对它的研究有待深化。J
参考文献
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[3].Tushman, M.L., &O’Reilly, C.A.Ambidextrous organizations:Managing evolutionary and revolutionary change.California Management Review, 1996, 38 (4) :8-30.
[4].Cristina&Julian.The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity.Academy of Management Journal, 2004, 2:209-226.
[5].刘静, 司有和, 李忆.组织结构、知识流与中层经理创新行为的关系研究[J].科技进步与对策, 2010, (4) :147-150.
[6].钟竞, 陈松.外部环境创新平衡性与组织绩效的实证研究[J].科学与科学技术管理, 2007, (5) :67-71.