水电企业成本管理

水电企业成本管理（精选十篇）

水电企业成本管理 篇1

关键词：施工企业,成本管理,问题,研究

近年来, 我国社会主义市场经济体制不断完善, 国民迅速发展, 水电建设投资也逐渐加大, 水电施工企业竞争日趋激烈。如何狠抓企业成本管理和成本控制, 挖掘企业潜在的经济能力, 实现企业价值最大化成为众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。

一、施工企业成本管理问题分析

随着市场招标的激烈竞争, 不少施工企业盲目招揽任务, 甚至不惜低价中标, 使企业背上沉重的包袱。在施工过程中, 缺少一套科学、完善的管理体系, 不能实事求是地反映成本管理的真实水平, 盲目赶工期、抢进度, 被“大规模、高产值、高效益”的虚假迷惑, 不进行成本分析, 管理粗放, 造成施工成本的无形增加。

长期以来项目成本管理存在认识误区, 简单地将成本控制的责任归于财务人员, 其他人员抱着与己无关的态度, 只负责技术或质量, 没有形成完善的成本管理体系, 缺乏责权利相结合的奖励机制和市场应变能力, 管理制度不健全、不完善。

施工企业项目材料管理混乱、忽视质量安全成本的管理控制、项目技术人员管理素质过低, 成本管理方法落后, 缺乏现代化的管理手段, 项目管理人员对成本控制不够重视, 工作效率不高, 跟不上项目施工管理的节奏。

二、加强施工企业成本管理的有效措施

(一) 完善企业的风险管理机构, 健全内部控制制度

由于施工项目成本是一项综合性很强的指标, 涉及到项目组织中的每一个部门、单位和班组的工作业绩, 也与每个职工的切身利益有关, 因此施工企业上至项目领导班子, 下至普通的职工, 都应该从思想上重视成本管理, 强化成本效益意识, 将施工环节进行分解, 坚决摒弃“重生产、轻经营”的错误管理理念, 成本控制落实到每一个环节。加强对授权的管理控制、加强对预算的管理控制、加强对资金的管理控制、定期开展项目成本检查和内部审计, 保证项目成本的真实性并及时发现企业内控制度存在的弊端, 防范风险的发生。

(二) 加强施工单位合同管理

对于一个项目而言, 项目部所属施工队伍直接担负着工程的施工生产, 施工队伍素质的高低直接影响着项目的盈亏。所以选择与技术、设备、资金、人员等各方面都突出的施工劳务公司尤为重要, 所有与外包队伍的经济事项都要签订正式的合同, 不得以口头形式约定, 在合同履行过程中, 分包单价一定要合理, 要严格按照合同的有关条款进行处理, 避免因合同纠纷引起的不必要的法律损失。工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证, 对于材料的用量控制和材料的价格控制;对于人工费用的控制;对于机械费用的控制以及其他直接费用的控制无不牵扯着项目的利益。实行“量价分离”的方法, 要从合同的签订、过程中的质量和进度控制、结算、验收、付款等各个方面切实加强对分包队伍的管控。

(三) 加强物资材料的管理

在施工项目管理中, 材料费的比重基本上占用一半以上, 材料是重中之重, 因此必须规范材料的采购程序, 从源头上加强成本控制。材料的管理应该从材料供应、材料采购、材料分类堆放以及材料发放每一个环节都应该重视。按照施工进度工程量清单, 明确工程材料预算。掌握市场信息, 降低材料价格、充分利用市场, 合理安排运输、采取合理的采购模式。对于现场的材料要分门别类堆放、对材料的发放有依有据、定期进行检查, 对材料进行盘点, 做好台账。把材料核算、分析工作作为材料管理的重点工作来抓。对项目材料管理人员采用定期考核的方式进行考核, 提供工作效率。使材料的管理贯穿于整个施工的全过程。

(四) 搞好成本预测、确定成本控制目标

工程中标后, 施工企业与建设单位要签订施工合同, 施工企业要根据建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件, 对项目的成本目标要进行科学预测, 根据实际情况制定出最优施工方案拟定各项投入与产出, 施工项目的成本控制, 应伴随项目建设的进程逐次展开, 各个时期有其特点和要求。工程的实施阶段、施工的准备阶段、费用的编制及落实、施工期间的成本控制、竣工验收阶段的成本控制以及施工项目成本控制的组织和分工, 对预算成本和实际成本进行对比分析。

(五) 加快企业信息建设的步伐

伴随着互联网时代的到来和信息技术、通讯技术的迅速发展, 企业要顺应经济的发展, 就要切实加强信息化建设, 把信息管理渗透到企业的方方面面, 使各项资源能综合、合理、集约、高效的使用, 大大提高生产经营效益。项目要结合自身的特点, 不断提供企业职工接受教育的能力, 最大限度发挥员工的潜能, 提高企业的整体科学文化素质, 从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况, 实现项目成本的动态管理, 提高项目核算的效率和准确性。

三、结束语

水电施工企业物资管理论文 篇2

(1)缺乏统筹管理.水利水电工程项目点多面广，也使得设备物资资源的分布存在着点多面广的现象，在这种情况下，对于施工设备物资缺乏统筹管理，使得部分项目的设备物资存在着闲置和老化的情况，而另一部分施工项目的设备物资则相对紧缺，甚至还出现部分项目的设备和零配件重复购置的情况，造成了资金的大量浪费。

(2)使用维护不当.一般情况下，在水利水电工程施工中，会投入较多的设备物资，但是当前部分施工人员对于设备物资的管理不够重视，存在着使用维护不当的情况，严重影响了设备物资有效应用和使用寿命。

水电企业成本管理 篇3

关键词：流域开发；流程管理；BPM；必要性；管理模型；管理体系

一、流程管理及其发展

“流程”问题始终是企业管理中的基础和重要课题，因为再好的制度设计、战略构想只有最终落实到企业的运营流程中，才可以得到实现和验证。在更短的产品生命周期、更快的客户服务响应的信息化时代，流程对于现代企业的价值更加凸显，“流程管理”成为管理科学中一个重要的研究领域，构建“流程型组织”成为理论研究和管理实践的热点。

流程管理(BPM，Blminess Process Management)是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法(黄艾舟、梅绍祖，2003)。

BPM认为，流程是企业运营的基础，流程管理的质量直接影响企业的绩效，从而决定了企业的竞争能力。其优点主要体现为：在吸纳BPR思想和工具的前提下，采用更综合、有效的方法来强化组织战略分解和有效执行、规范和精细化业务操作、关注客户和市场、提高内外部响应速度、降低成本、减少会议和协调工作量，使组织的持续改进和绩效的持续提升成为企业的一种常态或制度。

考察流程及其管理的发展过程，流程管理将成为管理理论与实践中最核心的概念，而流程管理技术则成为管理技术中的核心技术、主流技术。流程管理的发展演变呈现出信息化、电子化、网络化与平台化的趋势。

在技术层面，BPM被理解为一种企业应用集成技术和新的信息系统开发技术，代表了信息系统发展的重要方向。目前，国内外的著名IT厂商，如IBM、微软、Oracle、SAP等都已经开发出较成熟的BPM产品，世界500强企业中约90％都应用BPM产品管理企业业务。

二、流域水电企业实施BPM的必要性、现实性探讨

1、适应电力体制改革，不断提高管理效率，增强企业核心竞争力的需要。以“厂网分离、竞价上网”为基本内容的电力体制改革以及国家的电价管理政策对水电企业提出了较高的管理要求，“怎样降低发电成本(管理成本)”、“如何扩大生产规模，增加市场份额”、“如何提高企业执行力”等问题成为企业关注的焦点，建立满足这些要求的新型企业管理体系成为解决问题的关键。BPM正是这样一套使企业规范、协调运作，并透过流程效率提高管理效率的管理方法。

2、实现企业发展战略，构建适应流域开发的企业管理体系的需要。企业战略需要一套切实可行的方法保证其实现，企业最终赢在有效的“执行”。流程管理关注构成企业运营基础的流程，具有资源配置、实现管理技术与管理工具整合等企业运作的关键功能，建立了一套以流程为线把业务、管理融合的完整的运作体系，这一体系正是创新的流域开发管理体系所需要的。较之其它管理理念，流程管理的“端到端流程”思想强调企业总体价值的实现和企业不同功能域以流程为核心的整合，这种整合有助于流域水电企业协调复杂的利益相关者，有助于协调多项目的开发和多电站的联合运营。

3、水电企业管理信息化的需要。水电企业当前信息化的状态是：先进的生产控制系统，落后的企业管理系统。而现代企业的效益归根于科学的管理，信息化管理系统的建设将成为水电企业管理变革的方向。“流程管理是企业信息化的基础，也是企业变革的核心内容”。流程管理模式既进行了组织、流程的变革，同时又考虑了邛的融合与支撑，是企业信息化的一种务实的解决方案。这种方案目前得到了工业界的强大支持，绝大多数管理软件均是以流程为核心的；诸如IBM、SAP、炎黄盈动等国内外著名公司都提供了成套BPM相关解决方案。这些都为BPM的实施提供了现实可行性。

4、构建多项目管理及集中控制平台的需要。多项目管理及集中控制所需要的信息化管理平台的主要功能包括：①提供不同主体间的信息共享和业务协作平台，②提供业主进行项目实时监控管理和统筹优化调度的平台。其实质是一个协同工作系统CSCW和流程管理系统BPMS，它既强调传统的数据、功能的集成，更强调端到端流程的整合，实现与整个企业管理体系的无缝连接，以服务于企业战略。而目前的一些多项目管理系统，其本质仍只是部门级的应用，没有从流程管理的根本理念上去进行整个企业体系的构建，仍然存在着与其他部门系统不相协调，需要进行二次集成的问题。

三、基于BPM的流域开发运营模型暨管理体系构建

基于水电企业实施BPM管理体系的必要性和现实可行性，尝试运用BPM相关理论和技术，建构基于BPM的流域开发运营模型暨管理体系。该模型体系的总体策略是：以流程(理念)为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支撑流程运作的管理配套体系。在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。

该体系的总体架构如图1示。其核心是从流程策略到流程实施的完整的流程体系，另外还包括了流程体系实施所需要的管理配套措施及与其它组织间的接口。

1、战略指导。企业管理体系设计的最主要目标是为了实现企业的战略。因此企业战略自然成为指导管理体系设计的总指挥棒。BPM作为一种强调组织战略分解和落实的方法，它不仅充分肯定企业战略在管理体系建构中的首要作用。更提供了相应的技术和方法，使企业战略在具体的流程、IT应用当中得到真正落实。

2、流程体系。建立清晰的流程体系是流程管理的切入点和重要目标。更是基于BPM的管理体系的核心。一个支撑管理体系的流程体系包括了从流程策略的设计到具体实施技术选择的完整框架，该框架应有清晰的层次和分层次的明确目标。涵盖企业不同层面的流程，它还应具有科学的方法论体系和良好的可操作性。

围绕这些目标，设计了三层次递进的整合流程体系：流程策略、流程设计优化和控制、流程操作。这一体系反映了从流程框架的制定(流程策略)到对卓越流程的设计和控制直到将策略和设计落实到具体的可操作平台上的过程。这一体系是完备的、全面的。反映了一个完整的流程体系的构成。

流程策略是最高层，是对流程体系总体框架的设计，它关注企业的战略，分析和识别企业的战略经营过程，主要包括流程创新和流程体系结构的设计。流程创新要建立这样一种理念：流程创新是企业创新的主要策略。流程创新还是为企业创造价值的主要手段。对流程的创新。由于

瞄准的不是有形资源和难以逾越的条件，而是透过对流程的重组实现企业当前内外部资源的重新配置，进而给企业带来可观的效益，较之其它的创新方法所需资源更少、时效性更高、操作性更强。流程体系结构是流程体系主要组成部分及其相互关系的结构图，采用层次型的结构方法，每个层次都有其明确的任务和功能，同时通过接口与上下级层次沟通，接受来自低层的服务，同时为上层提供服务。各层次功能的集合即是实现整个流程系统的总体功能。

流程体系的第二层是流程的设计、优化、控制。该层是在流程策略和总体结构的指导下。进行不同类型、不同层次流程的具体设计，以进一步指导企业实际操作的过程。在此层次，通常采用标杆管理的方法，透过比较，找到和标杆之间的差距。找到改进的方向。

第三层是操作层。即将设计、优化的流程体系及方案具体实施。这既包括了流程体系的细化、规范和组织结构的调整(这一点将在管理配套中详述)，也包括了流程体系在信息化管理平台上的固化和物理实现。现代企业管理已经大量应用了各种支撑不同业务的信息系统，在面对全球化及较短的产品生命周期的趋势时，如何实现这些系统的资源共享和集成以更好、更快地为顾客创造价值已经成为企业面临的关键问题，而这也正是BPM跨职能流程集成思想的内在要求。

操作层将按上层优化后的流程方案对各种应用系统进行整合，以流程管理引擎为中心，对企业应用集成EAI、流程自动化BPA进行配置，对EAI要集成的CRM、ERP、SCM等进行定制和生成，开发必要的接日系统。同时。流程操作透过绩效衡量、过程监控，反馈信息给第二层，实现对流程的控制和优化。

目前，EAI的实现方法主要有以下几个层次或阶段，即：基于数据的集成、基于功能的集成、基于代理的集成、面向服务的架构(Service-Oriented Architecture，SOA)。SOA由于其对跨平台应用集成的良好支持，成为目前最主流的集成平台技术。下一些研究把BPM也视为一种集成技术，以流程为核心，在SOA的架构下协同不同业务应用系统提供的服务，实现对整个业务流程的支持。

3、管理配套。管理配套是流程体系到企业运作体系的落实，是流程管理体系的重要组成部分，主要体现在如下四个方面：

(1)组织职能调整。以流程为轴心的组织运作方式突破原有职能部门的界限，形成了新的团队形式、新的职能定位，原有组织职能需要调整。组织结构的扁平化使得原来仅负责信息传达的职能被裁撤，各级组织的管理幅度增加，其职能范围同时扩大。这种变化要求建立专门的流程管理机构，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织结构图。

(2)岗位设计。流程的分析和优化确定了企业中的主要流程，流程上的具体节点如何来做工作以达成流程目标，这就需要岗位设计，形成类似于“岗位操作手册”一类的规定。可以借助“岗位标准化工作工具箱”对岗位进行设计和标准化。之后用IT技术固化。保证各岗位工作的产出是标准的、一致的、可监控的。

(3)绩效考核。与目前三大既有绩效考核模式(KPI、BSC、EVA)相比，面向流程的绩效考核强调对协同团队的考核。而三大既有体系则将考核落实到岗位和个人，从而导致了两种不同的冲突状态和价值取向：三大体系往往造成部门之间的对立鸿沟，而后者则可以促进跨部门协作。在操作上，面向流程的绩效考核所考察的对象和内容并不是全新的东西，可以将面向流程的绩效考核作为一个应用原则。渗透已经比较成熟的三大体系中去。即形成面向流程的KPI、BSC、EVA。

(4)制度规范。组织职能、工作标准等需要制度加以明确和规范，以形成组织的行动向导和检查标准。流程管理视角下的制度有更广义、清晰和有层次的含义。是一个制度体系，或者称之为“制度金字塔”。这一体系包括位于塔尖。即企业战略层面的宏观制度，对跨部门流程运作进行协调的中观制度，以及对各具体岗位进行详细描述的微观制度，上层制度指导下层制度，下层制度落实上层制度。处于中观层面的流程制度不是企业制度的全部，因此不能解决企业的所有问题，它既需要指导，也需要落实。

4、其他接口。流域水电企业的开发工作及其运营涉及与众多组织的协作关系(如图2示)，这种协作对企业效益有很大影响甚至决定项目的成败。在电站投入运营之后所涉及到的与电网企业、直接售电企业之间的关系也有类似的特征。这种紧密协作型的供应链要得以实现，基于流程的协作管理和技术(主要是SCM、CRM)在理论和实践上已经被证明是有效的方法。

四、结论

适应流域开发需要的企业管理体系的构建、梯级电站联合优化调度等问题是雅砻江开发管理所面临的重大课题。要解决这些问题，需要有高瞻远瞩的视角，把握管理研究和产业实践的最前沿。积极转变观念。引进吸收先进的管理思想、工具和技术。实现全球化、信息化背景下企业管理的有效提升和持续改进。

水电企业管理提升的研究 篇4

改革开放以来, 我国的水电事业得到了快速发展, 尤其是以三峡工程的建设为标志, 大机组、高电压、高自动化这一发展方向达到一个新的阶段。但水电企业因隶属主体的不同、建设年代的先后、装机容量的大小、在电网中功能的异同等因素, 形成了当前水电企业管理水平参差不齐的局面。笔者从实际工作经历出发, 在水电企业管理提升方面作了一些研究和探讨。

1 国内水电建设取得了巨大成就

目前, 我国已从水电小国, 逐步发展成为世界水电大国和水电强国, 不但水电装机世界第一, 也是世界上水电在建规模最大、发展速度最快的国家。国家西部大开发战略和“西电东送”战略实施之后开工的大型水电站相继投产发电, 使我国水电建设实现了全面跨越。截至2012年底, 我国水电装机24890万k W (含抽水蓄能2031万k W) , 占全部装机容量的21.7%, 水电发电量8641亿k Wh, 占全国发电量的17.4%。从无到有、从跟随到引领, 近年来, 我国水电发展奏出了保质保量、积极探索、求真务实、成绩卓越的时代强音。并且, 我国水能资源理论蕴藏量、技术可开发量和经济可开发量均居世界第一。截至2010年, 水电开发程度为27.7% (按发电量计算) , 与发达国家相比仍有较大差距, 开发潜力较大。作为国民经济的重要支柱产业和清洁能源的重要组成部分, 水电事业和水电企业的发展前景光明。

2 水电企业管理现状分析

2.1 国内水电企业管理水平参差不齐

随着我国水电事业的不断发展, 水电企业的管理水平也在持续提高。2002年电力体制改革后, 水电企业划归到不同的发电集团, 还有部分水电厂留在电网系统, 加上原来地方小水电、水利系统水电企业, 和国家直接管理的特大型水电站 (如三峡) 电站等, 水电企业呈现管理多元、水平各异的局面, 但总的来说, 后建的比先建的管理要先进, 装机大的比装机小的管理要完善, 国企管理的比私企管理的要规范, 究其原因, 后建的可以博采众长, 装机大的管理要求更高, 国企管理的在制度设计和组织体系、监督体系等方面更为严密等。

2.2 国内水电企业管理方面存在的共性问题研究

(1) 盲目借鉴。不管适不适应本企业实际情况, 就把一些先进同行的管理经验、启示、机制照搬照抄, 不加以消化吸收, 依葫芦画瓢, 结果是画虎不成反类犬, 给企业的管理设置了更多的障碍, 降低了管理效率, 提高了管理成本。

(2) 管理粗放。虽然制度很完善, 但不注重管理细节, 领导干部高高在上, 规章制度束之高阁, 企业员工高枕无忧, 凭经验、凭主观办事, 结果导致管理程序繁琐, 效率低下, 人财物等资源浪费严重。

(3) 经营弱化。水电企业的安全生产是其产生经济效益的源泉和基础, 这不容置疑, 但在市场经济体制逐步完善的新形势下, 经营管理也可以做到“锦上添花”, 也能产生良好的效益, 因此, 既要注重安全管理, 也要加强经营管理, 使二者齐头并进。

(4) 墨守成规。水电企业因为主营业务较为单一, 主要精力集中在多发、稳发、满发等发电生产上面, 对企业的长远发展缺乏深远的思考和筹划, 对外部环境的变化也缺少敏锐的反应和应对, 久而久之, 缺乏变更和创新的意识及举措, 只有待到难以为继的时候才左支右绌, 被动应付, 这时往往已丧失先机, 晚了一步。

3 水电企业管理提升的探讨

3.1 把握大势, 积极适应国家经济社会发展的宏观要求与趋势

我国经济社会各项事业蓬勃发展, 为水电事业的发展壮大提供了难得的机遇。并且, 强调经济转型、注重环境保护、加快绿色能源建设步伐, 也使水电事业的长远发展前景一片光明。但与此同时, 市场经济体制日臻完善, 优胜劣汰的市场法则将发挥越来越广、越来越强的作用。如果水电企业的管理不能紧跟大势, 水平踟躇不前, 不能从管理中发掘潜力, 创造价值, 那么, 企业不是在前行中弱化, 就是在兼并中消失。因此, 牢牢把握国家经济社会发展的趋势, 调整管理思路, 是水电企业适应新形势、新任务、新要求的必然选择, 也是实现自身持续发展的根本要求。

3.2 转变理念, 营造良好的管理环境

现代企业制度在中国推广、应用、完善以来, 管理的目的不再单纯地体现在为内部而管理、为效益而管理、为管理而管理上。具体来说, 现代管理理念包括追求社会利益最大化、客户价值最大化、企业管理精细化集约化等等, 并由此培养企业的核心竞争力, 使企业在竞争日益激烈的市场经济中立于不败之地。因此, 水电企业要积极转变管理观念, 强化现代管理意识, 既注重从内部管理中挖潜增效, 又要保持与客户方、合作方的良性互动, 更要追求社会责任 (包括环保、生态、地方经济社会建设、水库综合利用等) 的扎实履行, 使企业的发展理念突破对内不对外的传统限制, 努力营造内外和谐的管理环境。

3.3 学以致用, 充分借鉴吸收国内外同行的先进经验

不能照搬照抄, 并不意味着不能学习借鉴。国内外很多水电厂, 从管理制度、管理理念、管理架构到管理效果, 确实有其独特的一面, 也确实产生了良好的经济和社会综合效益。因此, 在了解这些先进经验的基础上, 针对本企业的实际情况, 有重点、有针对性地取长补短, 为我所用, 是提升管理水平的一条重要捷径, 尤其是应对大的发展趋势、优化管理流程、提高人员素质等方面, 可以起到后起而进、事半功倍的效果。

3.4 注重细节, 从细微处不断改进、完善和提高

细节决定成败, 管理上尤为如此。类型、背景相同或相近的企业, 制度、管理也相差无几, 管理的水平就体现在细节上。严、细、实的管理, 必能产生良好的管理效果和效益, 反之, 松、粗、虚的管理, 将导致人浮于事、管理松散形同虚设的局面。不积跬步, 无以至千里;不积小流, 无以成江海。因此, 从细节入手, 从小处着力, 才能成就企业大发展、管理大提升。

3.5 强调执行, 从人本管理上狠下工夫

管理的主体是人, 管理的对象主要也是人。人是企业中最核心、最重要的要素。我们很多水电企业, 制度不可谓不全, 措施不可谓不细, 督查不可谓不严, 考核不可谓不重, 但就是难以达到预期的管理效果。各种管理上的失误及短板, 都可以在“人”这个要素上找到原因。人的素质, 既包括管理者的素质, 也包括被管理者的素质, 决定了整个管理的成效。人的素质, 单纯从管理上看, 体现在执行力和执行能力两方面。执行力, 主要是责任心和对工作的态度, 即执行不执行的问题;执行能力, 主要反映在工作方法和水平方面, 即做不做得好、能不能完成任务的问题。我们的管理提升, 要围绕这两个方面, 狠下工夫, 确保人的素质适应管理的要求。

4 结束语

企业管理没有定式, 水电企业也是如此。但通过不断地管理提升, 更好地用好企业内外各种资源, 企业必然能实现持续、健康的发展, 这样, 既体现了企业的价值, 也为经济社会发展提供了优质的清洁能源, 产生了良好的综合效益。

摘要：我国水电能源作为清洁能源的重要组成部分, 对转变经济发展方式有着重要的影响。要更好地适应形势的变化和宏观经济发展的要求, 水电企业必须内强管理, 外树形象, 不断狠练基本功, 狠抓管理提升, 使企业在竞争中实现发展, 在发展中体现价值。

关键词：水电企业,管理提升

参考文献

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水电企业成本管理 篇5

由于水电建设企业主要是依靠承揽工程项目建设，通过“找活干”来创造企业的利润、维持企业的正常运转和发展壮大，决定了企业的价值主要通过人力资源转化产生。因而，人力资源是水电建设企业的一项重要资源，人力资源管理的成败与企业的兴衰有着紧密的联系，各企业纷纷将加强人力资本管理作为企业未来发展的一条重要的竞胜之道。怎样开发适合生产所需要的各种人才，怎样将所需要的人才引进来，将其成功留住并充分发挥其聪明才智是令大多数水电建设企业非常棘手的问题。下面结合本人工作实践，谈谈对水电建设企业的人力资源管理的看法。

一、人力资源现状

（一）观念落后，方法陈旧

水电建设行业长期采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，许多企业的人力资源管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，分不清传统人事管理和现代人力资源的区别：

1、人事管理认为人员的开支是一种成本，人力资源管理认为人力资源是一种投资。

2、传统人事管理是一种事务性管理，人力资源管理是一种战略管理，与企业的战略相联系。

3、传统人事管理注重集体，现代人力资源管理更注重个人和团队。

4、人事管理是静态管理，而人力资源管理是动态管理。

5、人事管理是短期的，而人力资源管理更注重长期的人力资源规划。

6、人事管理是硬性管理，而人力资源管理有充分的灵活性；人事管理考虑的是数量，人力资源管理考虑的是公平。

7、人事管理在分配上考虑的是平等，而人力资源管理在分配上主要考虑公平。

很多人力资源管理人员由于自身的素质不高，将人事管理等同于人力资源管理，仍然采取传统的人事管理手段，必然决定管理的低水平。

（二）制度缺乏，手段落后。

目前，水电建设企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多企业没有制订人力资源战略和人力资源规划，也没有岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源各项目标的实现。一些企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源管理的相关职能收缩，使人力资源管理形式化、边缘化。

（三）人力资源相对匮乏，人才流失严重。

目前，人才的流动性加大，从宏观上来说，这更有利于人才资源配置进一步趋向合理。但是从微观上来说，人才的流动使大部分水电建设企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。

1、缺乏优秀的工程项目管理人才。由计划经济向市场经济模式转变，经营管理模式也随之变化，但是相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，造成项目管理人员短缺的局面。

2、缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，承揽工程逐年递增，致使劳动力严重不足。为弥补人力不足，降低工程成本，只有招用民工作为补充。民工队伍又得不到及时训练，所以造成操作技能水平偏低现象。

3、缺乏优秀的专业技术人才。近年来，水电系统老一代专业技术人员退岗休养；中青年中，中级以上职称的专业技术人员调走或离岗到局外打工的较多。尽管近几年加大招收大中专毕业生数额，但这些人成为骨干、尖子还要有一过程。

4、企业的激励约束机制还不太完善。思想政治工作、行政手段、经济杠杆三位一体的管理模式，在员工心目中的侧重点发生了改变。

5、人力资源储备不足。由于水电系统有一批正式职工由于没有相应的知识和技能，不能适应生产需要而下岗、待岗。招收新成员与自然减员比成负值，不能进行人力储备。

二、人力资源的吸引和稳定

随着市场经济的不断发展，企业间对人才的竞争日益激烈，水电建设企业原有的国有企业人才优势渐渐消失，对人才的吸引力出现下降现象。一些外企和私人企业不断对国有建筑施工企业进行人才“蚕食”，导致一些优秀工程技术人才和经营管理人才流失现象严重。施工企业大都存在着一部分人才不愿给企业干，也不辞职或解除劳动合同，而是脚踏两只船的现象，给一些在企业踏实工作的专业技术尖子造成负面影响，挫伤了一部分员工的工作积极性。当然，这也有企业方面的原因，如：工作环境、职务地位、工资待遇、事业发展前景等与其期望值不相符等。一些企业决策者单一追求“感情留人”，希望通过加强职工的思想政治工作来达到留住人才的目的，结果效果也不会很理想。人的需求是多样的，要充分考虑并他们的各种需求，才能真正起到激励的效果。要做好对人才的吸引和稳定，本人认为，应做好以下几点：

（一）以发展前景吸引人才，要为人才的发展提供广阔的用武之地。按照美国心理学家马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。现代人的突出特点就是具有表现自己的欲望，许多人希望自我创业、获得成功。即使不能自我创业的人才在企业图个职业，也就期望所在的企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展自己的才能，实现自我价值。根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃?怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这家公司并留下来”。联想集团提出“用权利激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武

之地，凝聚一批能人，促进联想集团发展。

（二）培养亲和文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。要留住身边的人才，最好的办法，最高的境界就是用企业文化这面旗帜，人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就演变为个人的一种生活方式。

（三）提供培训机会。所谓“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不误砍此工”，说明教育与培训的极端重要性。在人才开发上适宜的时间和金钱投入是一种立足于未来经营的投资。通过教育和培训方式，企业进而帮助人才及员工进行职业生涯设计，努力使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现过程协调一致，融为一体，人才的流失现象将大大减少。

（四）给予合理的报酬。生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽畅的生活，这种生活方式的基础是经济收入，人们要求从工作中得到应有的稳定回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金和福利不一定要付出最高的，要求根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂勾，作到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的报酬制度。如果进一步采取优先购买股权、参与利润分配等方式，把企业设计为所有参与者的“经济利益共同体”就更理想了。

（五）建立科学评估机制。正确地考评人才，尊重人才的人格和价值，承认人才的劳动业绩是企业管理的一项重要的基础工作。因为，考核和评价是企业建立激励机制和监督机制的基础和前提，只有正确地考评人才，才能提供报酬管理、人事调整、招聘和晋升等方面的必要资料与依据

三、人力资源的开发

人力资源培训是人力资源管理中的重要环节，它是一种重要的人力资本投资和开发形式，虽然这一点并不为许多企业认可，但是它的重要性已经在企业的人力资源管理中得到了充分的体现。

（一）树立正确的培训观。许多企业对于员工培训在思想观念上认识不清，或者说认识不到位。企业认为员工培训是一桩花钱买卖，是企业的一种成本，它会加重企业本来就不轻松的负担。因此把培训作为一笔不小成本，企业当然选择能节约就节约，能省则剩企业用于培训方面费用补偿的不确定性更羁绊了企业对员工进行培训的实施。

（二）制订完善的短期、中期和长期培训计划并严格执行。培训是开发人力资源的重要手段，应建立起完善的培训体系，同时制订相应的培训管理制度，将培训作为一种机制和制度确定下来，并在工作中不断完善和发展。

（三）避免传统的生产技术给企业管理者造成错觉。在传统的生产技术条件下，员工只要懂得和掌握某一种技术就能终身受用，无须或很少再要进行人力投资。企业管理者有可能总是生活在“一劳永逸”的幻想中，孰不知我们现在已经处在知识经济时代，产品技术和企业生产技术生命周期在缩短，掌握该技术的员工技能生命周期也在缩短，员工对技术掌握由“终生受益”变成“终生学习”，需要不断获取知识和技能。

（四）增强员工培训的目的性，制订培训整体规划。企业员工培训既是企业发展对员工技能提出要求，也是员工为适应岗位而对自身知识、技能的提高需要。而企业由于培训意识的欠缺和各种资源的限制，员工培训从整体上看是“头痛医头，脚痛医脚”。视培训如“救火”，既缺乏整体性，也缺乏系统性。从培训对象看，不分决策层、生产作业层，也不分管理人员、技术人员、生产人员，一个专题全员参加；从培训内容上不分企业文化、规章制度、基本知识、专业技能，一个报告全员参与。这种不具有针对性培训，只能流于形式，走过常由于忽视对培训的系统管理，使得我国企业在培训经费（外企5020元/年，国企1362元/年）（资料来源：杨东龙《培训的选择与评估》，《中国经济时报》）绝对值本来就较低的情况下，有限的培训经费没有得到合理利用。表现在：培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花。从培训的内容来看，一些企业是为了培训而培训，培训的内容不能适应工作的需要，导致培训的效果不佳，甚至导致有限的培训资源的浪费，因此，在培训的内容和课程设计方面，一定要结合企业实际，设计符合生产需要的课程体系。

优势定位原则。一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥其优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

动态原则。指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终合适的人工作在合适的岗位上。

内部为主原则。在企业内部建立起人才资源的开发机制和使用人才的激励机制，从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成激励气氛，是促成公司发展的动力。但是也并非完全排斥从外部招聘必要的人才。

（三）人力资源配置模式

要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位动态为基础，对企业人力资源进行动态的优化配置：

人力资源规划。其是人力资源配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人利益，任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

职位空缺与审批。人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门，哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺的申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体人员膨胀。因此，严格的职位审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基矗

工作分析。确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等，事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性的工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需评价随着企业内外环境变化，该岗位的职责及任职资格等是否有新的变化。

人才测评。有了工作分析后，我们就要知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，并据此来设计人才测评的指标，选用相应的测量工具。对求职者进行的人才测评，可以让我们了解他（她）是否能胜任某一职位，从而为人才合理配置提供依据。由于人力资源的配置很多是在企业内部完成的。因此，通过人才测评、绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

招聘与合理配置。进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的位置上达到个人——岗位匹配。实际上，个人——岗位匹配包含两层意思：一是岗位与个人素质相匹配；二是工作的报酬与个人的劳动力要匹配。

动态优化与配置。把人员招进来了并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态化的优化与配置。因为，随着企业内外环境变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间推移，在该岗位工作的人，也可能变得不再适合这个岗位的要求或者其能力远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任，岗位要求及员工的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置重新趋于合理。

企业采取正确的措施和手段进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。

五、结束语

实现合理、充分地开发和使用人力资源对于水电企业来说依然是任重而道远，要提高对人力资源的认识，转变人力资源管理观念，制定与企业的长远战略相匹配的人力资源战略，建立起企业独特的企业文化，促进人的积极性和能动性，并为人员的生存和发展提供广阔的空间，形成符合企业健康发展的价值取向。制定科学的人力资源管理机制，不断开发满足企业生产所需的各类人才，发挥人力资源的最大效用，达到“用人唯贤、人尽其用”，“专业的人做专业的事”实现人与事的完全匹配。

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水电施工企业预算管理问题与对策 篇6

关键词：水电施工企业施工预算管理问题对策

0引言

长期以来，水电施工企业为加强生产经营管理，进行工程内外经济承包，实行以施工图预算和施工预算进行成本核算，记价结算的方式。施工图预算是根据施工图设计和施工组织设计(既施工方案)，按照建设工程预算定额和工程量计算规则，以及间接费用标准等编制而成的工程费用，用以确定工程造价，是签订施工合同的依据，是组织施工管理和加强经济核算的基础，也是办理工程竣工价款的依据。施工图预算确定的是建筑工程预算成本。

施工预算是加强企业内部生产经营管理，实行单位工程成本经济核算，进行备工备料，定额管理，下达任务书以及企业内部经济承包的主要依据。加强施工预算的管理，是加强成本核算，挖掘内部潜力，改善企业经营管理的重要环节。下面我从水电施工企业施工预算管理的当前存在问题及对策等几方面加以论述。

1当前水电施工企业在施工预算管理中存在的问题

当前不少水电施工企业在施工预算的管理中，存在着抓而不紧或放任自流的现象。这是造成某些企业中少数个人多得，成本上升，利润下降，工程亏损，企业、国家受损的一个重要原因。施工预算管理失控主要表现在四个方面：

1.1编制的施工预算得不到认真的贯彻执行，流于形式。一是在企业内部经济承包中，不是以施工预算计价包干，而是以施工图预算价格进行承包。由于施工图预算是采取综合价格计算的，其材料消耗定额包含了企业管理中各种消耗因素，一般都高于施工预算定额2％～4％，这样一来，应归集体所得的那部分收入给了少数个人。二是按规定应完全执行施工预算定额，但由于施工预算定额水平相对比较先进，达到定额必须经过努力。因此，分派任务是经常会有挑肥捡瘦、讨价还价等阻力，不少生产经营者和业务人员不敢坚持规定而改变施工图预算进行承包，这样一来，预算人员辛辛苦苦编制的施工预算，却走过了场，流于形式。

1.2有些生产经营者和业务人员业务素质低，管理水平差，不熟悉规定的预算定额和单价，有时乱套定额，乱计价格、乱开点工、估工条子，甚至有意拿企业的钱作交易，讲人情、拉关系，这样一来也造成了企业少收，而个人没有多劳就多得的不合理现象。

1.3有的建筑企业不编施工预算，而是以施工图预算代替施工预算，或是采取施工图预算扣系数的方法进行内外承包。其弊端有四：一是包干基数难以准确，致使成本核算、定额管理失去应有的标准；二是在安排劳动力、材料、施工机械机具供应中，难以防止粗估冒算，造成施工过程中的人力、物力极大的浪费；三是无法正确地考核项目部与班组生产的业绩，容易造成责任不清，盈亏不明，难以奖惩；四是不编施工预算就不能进行两算对比，使生产经营者、项目部难以做到心中有数，不能正确地指导生产，也不能正确组织经营管理。

1.4预算定额中的人工单价偏低，不适应当前企业实际工资等级水平。如现行预算定额中的平均人工单价为16.5元，而现在普工的实际日工资就达到了20～25元，更不用说技工日工资了。如按现行的预算定额包干，很明显地可以看出，还没有干就已亏损，这也是施工预算不能得到贯彻执行的一个客观原因。

2加强施工预算管理的对策与措施

针对当前企业施工预算管理上存在的问题，应该采取以下几个方面的对策：

2.1企业各级领导思想上应充分認识到施工预算管理的重要性，扎扎实实地加强施工预算的管理，并把它作为深化企业内部改革的一项重要内容，作为开展“双增双节”活动的一项重大措施，是建立健全基础管理工作最重要的环节，也是水电施工企业上等级工作标准化的主要标志，务必抓好。

2.2施工预算是加强企业内部管理，进行工程承包的重要依据，必须认真执行。各级承包单位要做到按施工预算投工投料，一要做到开工前组织预算人员编好施工预算，作为指导生产、管理施工的依据；二要做到按施工预算和工程进度分期分批地供应材料。不超储，不积压，做到工完料净场地清；三要做到按施工预算签发限额领料单，无单不发料，严格控制材料消耗：四要做到按施工预算合理地组织调配劳动力，不随意降低劳动定额，不乱开点工、估工、零星用工条子，减少非生产用工。

2.3加强业务人员培训，熟悉施工预算定额{包括劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额等)。水电施工企业各级领导都要重视人才开发，进行智力投资，造就一支训练有素的经营管理队伍。只有熟悉施工预算的编制程序、编制内容、编制依据和施工预算定额，才能做到在执行中准确、及时。

2.4对于在施工生产过程中乱计价格，乱套定额，乱开点工、估工、零星用工条子，各取所需，各行其事，甚至有意拿企业的钱做交易、讲人情、拉关系的业务人员应严肃处理。

2.5对不合理，不够完善的定额，建议地区、省有关业务主管部门及时加以修订、补充，并不断完善。

3结束语

水电企业全面预算管理应用研究 篇7

预算最早起源于英国, 在美国得到发扬, 是西方国家普遍使用管理工具。全面预算管理作为一种解决企业管理中诸多问题的管理工具, 早已融入美国大型企业管理文化之中, 美国预算随着联邦预算法律体系的完善, 美国形成了立法、行政系列相互独立、分工明确、相互制衡的预算资金分配机制, 预算权成为立法部门制约政府行政权力扩张的重要工具。有人认为, 日本企业的预算方式能集中管理者的智慧, 考虑问题也比较周到, 因而推行起来比较容易, 产生的实际效果也比较好。

全面预算管理是以企业战略规划、战略目标为依据, 以全面预算为基础, 以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统, 是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标, 层层分解、下达于企业内部各个经济单元, 通过预算控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统, 自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来, 对其分工负责的经营活动进行全过程的管理控制, 并对实现的绩效进行考评和激励的管理系统。全面预算管理通过有效配置企业资源, 提高管理效果, 实现企业目标。

上世纪八十年代, 我国企业为了加强管理, 提升效益, 引进、推广全面预算管理, 有相当多的企业利用这一管理工具管理上了台阶, 企业取得了效益, 但仍有许多企业没有用好这一管理工具。下面就水电厂全面预算管理推广、运用中存在的问题及决绝对策进行探讨。

二、水电企业预算管理存在问题

水力发电企业以发电为主, 兼有防洪、航运、工农业供水、增加下游电站电量等综合效益, 水电厂一般投资大、回收期长、设备多、需要专业技术人才进行管理, 生产地多处于偏远山区, 水库有养殖、旅游等功能, 是清洁能源, 运营成本低。因此, 水电厂具有一次性投资大、有多种社会效益、管理战线长、需要专业化管理等特点。

(一) 对全面预算管理认识不到位

全面预算管理还不能深入人心, 提到全面预算, 多数人认为这是财务人员的事, 是管理层的事, 认为是上级对下级的命令, 在全面预算上有抵触情绪, 还有些人认为水电企业除了搞好运行、维护、安全管理外, 其他事情, 如对标管理、精细化管理、全面预算管理等等, 与己无关。当预算失败, 一些人就认为预算无用, 只是数字游戏, 预算具有刚性, 使各责任部门感觉到约束, 不愿意执行。

(二) 法人治理结构、各级管理职能需要进一步优化

建立责权分明、职能清晰的股东会、董事会、监事会、管理层, 明确各自责任、权利、义务, 是推行全面预算的基础。有的水电厂是法人单位, 管理层在生产经营全过程、全员中推行全面预算有足够的力度和影响力。有的是非法人单位, 董事会一般履行预算委员会的预算审批职责, 管理层推行全面预算的难度增加, 造成预算成为形式。

(三) 战略无法落地, 预算保障体系不健全

企业一般是上年三季度编制下年预算, 编制预算时也是仅仅确定下年目标, 年复一年, 周而复始, 一年一个目标, 企业战略规划蓝图中, 只有方向性的目标和理念, 缺少战略思考, 缺少战略落地的很多因素, 没有具体的、长期的战略目标, 缺乏全面预算为导向的经营策略, 形成短期预算目标。水电企业长期形成了以安全生产为基础的年度目标, 其他管理工作都在安全生产之后, 形成了重安全生产、轻管理的现状。而且预算管理职能一般是财务部门履行, 没有专门的预算管理机构, 财务部门一般重核算、轻预算。以生产、安全为借口抢夺资源, 造成预算超支, 给预算执行、考核带来困难就不足为怪。编制预算通常是自下而上, 综合平衡进行确定。下级为了挣得最大资源, 编制足够弹性预算, 减少自己因经营不确定性导致无法完成预算的风险, 编制预算时提高消耗量, 抢夺资源, 降低自己完成预算难度。

三、加强水电企业预算管理对策

随着我国市场经济的快速发展, 水电企业预算管理越来越重要, 通过分析水电厂预算管理现状以及所存在的问题, 提出转变预算控制理念、细化战略目标、信息化建设、预算的过程控制、实行内部审计和健全考核体系等的应对措施, 立足水电企业自身的实际情况, 提出相应的解决办法, 完善预算应用, 提高水电企业经营的效率效果。

(一) 转变预算理念, 提升预算管理执行力

一是改变全面预算是财务部门的事的认识。全面预算是“一把手”工程, 是一把手负责、主抓, 为第一责任人的工程。法人企业的水电厂, 法人是预算管理的第一责任人;非法人企业负责人为第一责任人, 切实加强预算领导, 明确责任, 才能推动预算管理的组织实施。二是预算管理是一种先进的管理工具。管理层应该明白预算不仅仅是成本费用开支方面的限制, 它可以帮助管理者控制和计划成本费用, 尽早发现财务和经营上存在的问题, 以便及早采取措施纠正偏差和避免问题。全面预算管理是全员、全过程、全方位的预算系统管理过程, 通过计划和控制为一体的控制管理活动, 能有效地发挥资产资源最大效能, 提高企业效益, 增加员工福祉, 提高员工参与预算的积极性。管理层应在财务预算管理过程中给予极大的支持, 沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任, 调动各个部门参与财务预算管理的积极性, 以期实现全员预算管理。三是预算不能当做一项口号, 预算本身也不具有自动执行或成功的机能, 所以预算编成后, 还需管理层的悉心指导, 调动员工的全面投入, 充分发挥员工自觉参与的积极性, 才能达到预算的既定目标。预算是以企业战略目标为基础进行编制的, 战略目标空洞或只有方向, 没有具体内容, 预算就会变成短期行为, 就会失去方向, 预算管理就失去了生命力。

(二) 加强预算信息化建设, 建立沟通机制

水电企业地处山区, 点多面广, 应在生产信息化基础上, 同步管理信息化, 特别是预算信息化建设。在水电企业信息化中, 建立有效地预算沟通信息系统, 方便所有预算执行、编制、考核、公司领导浏览、沟通、了解信息, 能有效地减少预算管理中上下级信息不对称的问题。

(三) 加强预算的过程控制

水电企业投产后, 装机容量、规模基本确定, 因此, 水电企业预算管理的过程控制, 主要是大修技改项目、维修费以及费用的过程控制, 也就是说成本控制是水电企业预算控制的重要内容, 要按照“统一预算”的原则, 合理制定成本预算方案, 保证方案的可行性和可操作性。一是确定目标成本。结合自身实际发展情况, 比较和分析成本预算, 制定切实可行的目标成本, 有效达到节能降耗的目的, 实现自身的长远发展。二是上下级沟通编制成本预算。在与相关部门进行沟通对话时, 应对成本预算的相关要素加以及时修正, 保证预算编制工作的顺利进行。三是确定成本预算定额。分析历史成本、比较先进同行的成本情况, 制定合理、准确的成本定额, 跟踪消耗过程, 观察、记录执行情况, 进行修正, 以期根据自身实际确定成本定额, 指导成本预算的执行。四是加强预算和实际差异分析。在经营中, 分析实际与预算之间存在差异的原因, 及时采取有效的控制措施, 结合实际情况对预算进行调整, 确保预算的准确性。

(四) 强化内部审计监督职能

会计准则的制定与修改、税法的改革、国家政策变化以及市场经济的发展, 企业内部业务项目不断增加, 经营业务、经营项目多元化, 为了更好地反映预算执行情况, 真实反映预算与决算的差距, 为管理和下一步预算工作提供决策依据, 需要不断加强内部审计, 将审计结果提交决策层。促进企业加强预算过程控制, 结合结果控制, 不但能实现结果控制的效果, 而且通过过程控制, 尤其是建立企业财务预算报告制度, 既能及时调整预算执行过程中出现的偏差, 又能保证预算的顺利执行。

(五) 加强预算分析、总结、考核管理

预算批准后, 要将预算层层分解, 落实责任;在执行过程中实行预算跟踪、检查、对比, 根据财务报表与预算报表的比对, 编制预算分析报告, 找出预算偏差指标, 分析差异产生原因, 总结生产经营管理过程中的不足, 持续改进生产经营作业, 达到必要控制;制定切实可行的预算奖惩制度, 严格执行和考核, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 对员工实施公正的奖惩, 调动员工的积极性, 确保企业战略目标的最终实现。确定预算战略目标, 加强预算信息化建设, 对预算过程跟踪、控制, 实行内部审计, 及时分析预算差异, 兑现考核结果, 才能不断提高水电厂全面预算管理工作。

摘要：全面预算管理是以企业战略规划、战略目标为依据, 以全面预算为基础, 以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统, 是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标, 层层分解、下达于企业内部各个经济单元, 通过预算控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统, 并对实现的绩效进行考评和激励的管理系统。全面预算管理通过有效配置企业资源, 提高管理效果, 实现企业目标。上世纪八十年代, 我国企业引进、推广全面预算管理, 取得了效益, 但仍有许多企业没有用好这一管理工具。就水电企业全面预算管理推广、运用中存在的问题进行探讨。

水电企业成本管理 篇8

关键词：水电施工企业,成本管理,对策

一、前言

成本管理的基本目标是为企业生产经验过程提供可靠的信息支持, 并参与企业管理工作, 成本管理的最终目的是为实现企业的总体战略经营目标服务的。成本管理的具体目标可分为成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为企业管理人员提供成本信息, 主要是用于经营管理。成本控制的目标是降低成本水平, 是在保证一定产品质量和服务的前提下, 最大程度地降低企业内部成本, 实现持续性的成本节省。在市场经济环境下, 水电施工企业应树立系统的成本管理观念, 将企业成本管理工作作为企业内部管理的一项系统工程, 通过对管理对象、内容和方法的分析和研究来不断提高企业财务控制水平

二、水电施工企业成本管理方面存在的问题

(一) 缺乏科学的成本管理思路

第一, 目前有相当一部分施工企业认为成本管理只是财务部门的工作, 与采购、作业等部门和人员无关。成本由财务部门负责是传统经济模式下的重要弊病, 实际上成本费用的发生贯穿于施工的全部过程。每个部门、每个施工环节都会产生成本费用和给成本带来影响, 如果成本控制单纯依靠财务部门, 就很难了解施工全过程中的成本消耗情况, 也就难以对成本进行进一步的管理和控制。第二, 有很多企业认为成本管理主要是施工过程中成本费用的控制, 施工过程中的人工、材料、机械的消耗构成了企业成本, 只要对这部分成本加以控制, 就等于做好了成本管理工作。第三, 往往只重视工期, 而忽略了对成本的控制。很多水电施工企业都存在着这样的思想, 只要工程如期竣工就等于做好了成本管理, 这种思想在很大程度上造成了企业施工过程中各类资源的浪费。

(二) 缺乏完善的成本管理体制

成本管理作为企业的一项经济管理活动, 必须有一套与其相适应的管理体制才能真正发挥作用。当前, 很多企业都制订了有关施工项目的理制度, 但是针对成本管理方面的规章制度还很不完善, 对于成本管理的职责、分工、奖惩等重要问题都没有进行详细的规定。这导致一旦发生问题, 各个部门之间就会互相推诿, 很难找到明确的责任人, 问题最后只能不了了之。长此以往, 员工就会对成本管理失去积极性, 并很自然的认为成本管理是无足轻重的一件事情。

(三) 缺乏对施工全过程的成本控制

目前, 很多企业都对成本管理缺乏整体规划。对于水电施工企业而言, 施工成本发生在从施工准备到工程竣工交付的全过程中, 每一个阶段都会带来相应的成本耗费, 并且每一个阶段的人力、物力、财力消耗都会影响到企业的最终成本。但是, 很多施工企业还没有树立系统化的成本管理意识, 他们往往忽视了工程项目前期准备阶段和竣工之后到保修期满中的成本消耗, 这样的成本管理势必难以反应企业整体成本管理情况。

三、完善水电施工企业成本管理的对策

(一) 构建全新的成本管理体系

1. 将成本管理作为一项系统工程来看待。

在现代企业管理制度下, 企业的总成本是由内部各个环节和部门共同构成中。因此, 必须将成本管理视为企业的一项系统工程来认真对待。在企业成本管理过程中, 所有可能影响到成本的内外部因素都要充分考虑到, 技术、管理等方面的问题都应纳入成本管理体系。对于水电施工企业而言, 从施工的前期准备到施工过程、竣工验收和维修保养的整个过程都必须纳入成本管理体系进行考虑。企业管理者和成本管理部门要对施工过程中的各个环节的成本进行全面分析, 最大限度的避免各类风险, 为企业选择最佳的成本方案。

2. 成本管理工作应以人为本。

在企业成本管理活动中, 人是决定成本高低的最重要因素, 因此要完善企业成本管理必须注重对人的管理, 管理者和有关部门要充分调动企业内部员工的积极性, 通过培养使其具备较强的成本意识, 通过实施全员成本管理来全面提高企业成本管理水平, 以便企业能够充分利用能源, 降低消耗, 提高企业经济效益。

(二) 建立合理的成本管理制度

制定合理的成本管理制度, 用来规范、指导企业的成本管理工作。在编制制度时。要做到以下几点:第一, 明确成本管理目标。必须要简单明了的对成本管理的范围进行, 同时要注重成本目标的可操作性, 使得对实践具有较强的指导作用。第二, 要细化各部门和岗位的职责。各部门和每个员工都必须明确自身的职责, 以便能够在工作中践行成本管理理念, 更好的实现全面成本管理。第三, 规范工作程序。水电施工企业的原材料供应、劳务分包、机械租赁等要素的供应时间、供应方式、组织方式等相对较为复杂, 这就需要有关方面必须对其进行细致全面的规定, 以便规范工作流程, 确保成本管理过程的可控性。第四, 设立严格的考核制度和奖惩办法。考核制度必须具有较强的公平性, 通过这一制度可以对企业内部各部门和人员的工作情况和目标完成情况进行横向和纵向的对比, 并根据评价结果给予其相应的奖励和处罚。

(三) 运用各种成本管理方法和手段进行全面成本管理

1. 采用作业成本法。

作业成本法是一种较为科学的成本计算方法, 它能够适应市场经济和高科技背景下企业生产过程, 为企业成本控制提供有效的手段。作业成本法是以顾客链为导向, 以价值链为中心的, 采用作业成本法能够对企业的作业流程进行全面彻底的改造, 从而不断调整和优化企业内外部关系, 从企业整体出发协调各部门和各环节的关系, 使企业从物资供应、到施工建设的全过程都在控制之中, 通过动态控制使企业生产环节处于持续改善的动态平衡之中。

2. 合理安排生产计划。

对于水电施工企业来说, 生产计划是成本控制的关键环节。工程技术部门要根据合同总工期和节点工期的要求, 合理安排年度计划和月计划, 按月平均生产强度合理配备各种生产资源, 以便使工程在数量和结构上更为科学合理。通过月度计划、年度计划和长期计划的编制, 可以更为充分的利用好企业各方面的资源, 对这些资源进行合理配置, 最大限度的避免资源的浪费和闲置, 避免因资源配置问题而影响整个工程的进度。

3. 做好物资采购工作。

首先, 要做好物资采购计划。采购部门要根据年计划、月计划和周计划合理确定采购原料和物资的品种、数量、规格等, 通过合理配比控制好资金的使用量, 避免资金的过度占用。其次, 在物资采购过程中, 要对比多家供应商, 在保证材料质量和供货时间的前提下, 选择价格最低的方案, 从而为企业节省采购资金。再次, 在选择供应商时, 最好能够找到接近生产源头的供应商或者直接找到厂商进货, 从而减少因中间商、批发商、零售商等中间供货环节过多而带来的额外费用。此外, 要重视对价格的管理。在通常情况下, 钢材、水泥等构成施工项目成本的主要材料, 通常由甲方提供, 而电料、周转性材料、机械配件等辅助材料和设备则由施工单位自行采购。采购随意性导致各方很难掌握真正的材料价格, 针对这一问题, 可以定期对物资采购情况进行公开, 以便提供成本透明度, 减少内部隐含的成本差异。

4. 加强对机械使用费的管理。

对于水电施工企业而言, 各种机械的使用费也是一笔不小的开支, 因此要加强成本管理必须注重对机械使用费的管理和控制。具体到实践中, 首先应按照年度计划、月度计划等合理配备施工设备, 并根据施工实际需要安排设备分期、分批进场。其次, 当施工任务完成或施工任务不足时, 要及时的对机械设备进行相应的处理, 及时停用或者退租, 以便减少设备的租赁费和磨损费。此外, 要做好对设备的保养和维护, 提高设备使用寿命, 降低因设备维修和报废而带来的成本损耗。

(四) 树立法律意识, 加强合同管理

合同管理也是成本管理的一个重要方面。对于水电施工企业来说, 合同管理主要包括两个方面的内容, 既内部合同管理和对外合同管理。一方面, 要加强对内部合同的管理力度。做好内部合同管理工作, 应严格按照如下程序办理:施工单位的资格审查和选择, 合同单价的制订, 合同会签。第二, 要重视对外部合同的管理。外部合同管理主要应围绕招标文件、施工合同及施工图纸等问题进行。

参考文献

【1】熊汉军浅析水电施工企业成本管理[J]水利水电工程造价2007 (03)

【2】张丽霞浅议施工企业成本管理中存在的问题及其对策[J]中国高新技术企业2009 (02)

【3】尹颖强化施工企业成本管理的思考[J]铁路采购与物流2009 (07)

【4】李冬斌浅谈施工企业的成本控制[J]黑龙江科技信息2009 (13)

【5】谢建明浅谈施工企业成本管理的主要问题及成本控制的措施[J]科技信息2009 (17)

水电施工企业财务成本监控分析 篇9

1.1 财务成本的受控问题, 是水电施工企业增加盈利的必须途径

随着经济的发展和科技的进步, 国内水电施工企业的竞争越来越严峻, 施工标段多采用低价中标。国有企业经济效益降低, 工人收入一控再控。为提高公司效益, 增加合同量、增加索赔存量固然不可少, 但这些多受外界干扰因素影响:增加合同量, 必须是经济需要、设计要求、设计方确认, 而非施工企业一人能够担保;索赔方面开发商多采用拖欠方式, 一般要待工程完工后统一处理。水电施工单位现状基本都是完成一个工程辗转一个地方, 遗留的待处理问题也成为一种不可预知的风险。

因此, 对于施工企业, 唯一有效可行的途径就是控制项目自身施工成本。企业只有摆正自己的经营理念, 在内部成本控制上狠下功夫, 提高产品品牌竞争力, 才会出现转机, 增加收益。

1.2 施工企业会计信息的失真, 要求企业必须加强财务成本的监管和控制

(1) 国内各大施工企业的组织结构模式是企业会计信息失真的直接原因。

图1是国内施工企业组织机构模式图。国内大部分施工企业多采用直线职能型组织结构, 即公司领导下属分公司, 各分公司管辖的项目部实际操作模式。

施工一线的财务信息, 由项目部班组通过项目经理直接领导的项目职能部门上报到分局职能部门, 再上报到公司财务部门, 这一过程没有一定的监管机制, 而导致财会信息在最初就已失去价值。财务成本依赖委派集中核算, 会计集中核算人员与实际工作相脱离, 导致材料费用信息失真, 成本只是简单的叠加, 致使实际利润巨额冲销。项目单位领导“一把手”现象, 导致所有项目领导汇报的要求处理的费用, 都预先经过处理, 这样的财务信息, 完全与实际相脱节, 财务表面亏损, 但内部受益的现象屡见不鲜。因此, 要想得到一手可靠的财务成本信息, 必须建立健全合理的监管机制, 加强企业对财务成本的监管。

(2) 会计人员的业务素质不高, 会计监督落后于现实要求, 是导致会计信息失真的重要原因。

财政、审计、税务等政府监督部门依据国家法律法规对企业的财务情况进行监督, 但仅仅局限于对会计报表中的数据核对和分析。在实际的操作过程中, 部门间缺乏配合, 没能形成有效的监管机制。加之会计人员认知水平的局限性和判断推理的不同, 往往导致计量出的会计数据与实际信息相脱离的现象, 使会计信息失真。

2 建立健全内控制度, 完善企业财务成本监管

2.1 建立公司内部健全可行的审计制度

企业内部管理混乱, 导致财务管理的失控。内部审计程序的不健全, 往往是亏损发生了才去查找问题。对于水电施工企业, 公司负责人应该成立公司内审小组, 分别以项目为单位定期对各个项目进行现场内审工作。对各部门分别审查, 内审小组成员通过讨论对比, 发现问题所在, 防患于未然, 进而再完善企业内部审计制度。

内审小组主要应从财务成本、经营收入、设材投入、工程投入等四个方面进行对比审查。笔者认为应从以下几方面加强管理内审工作:

(1) 材料、设备采购方面:

对于部分国有施工企业在实际的履约过程中, 施工合同中包含很大一部分的装置性材料费用。在机电设备安装工程中这部分费用达总合同款的14%-20%, 在压力钢管制作安装过程中达38%-40%。这一部分材料、设备采购货款失控、采购数量失控, 将直接影响公司的效益。对口的材设部内审小组人员应审查项目上的采购合同、装材的采购数量、装材的入库、出库手续。对比实际采购数据扣除库存后与工程投入数据、工程结算数据是否吻合, 是否在可控制范围内, 杜绝实际采购数量远大于现场工程投入数据, 材料采购成本明显失真, 财务报账材料成本失真的问题。这也是使财务监控由帐薄走向工地的具体措施之一。

(2) 控制财务采购资金:

控制采购资金是控制采购业务的基本手段。财务部支付的材料货款须经过审核、核对合同, 方可付款结算, 除零星消耗性采购外, 所有大批装材货款必须通过银行结算。财务控制是内部控制的核心, 良好的内部控制制度可以起到事前监控的作用, 减少犯错的机会, 降低财务造假机会。健全的内部审计机制, 可及时发现企业会计制度在运行中出现的漏洞, 避免差错和舞弊行为, 减少企业损失。

(3) 经营合同方面:

开展工程审计。从工程合同的签订, 到工程量的计算、竣工结算等进行全方位的监督, 查处项目部门高估冒算、虚列收入、分包倒挂等问题。在经营管理方面, 提供营业收入组成数据, 检查实际结算装材数据。

(4) 工程投入方面:

得出实际工程投入数据。核算实际结算数据与内部消耗数据是否与实际投入数据相一致。

建立健全公司内部审计控制监督制度的目的是保证公司财产安全与完整;控制有关数据的正确性与可靠性;保证财务、会计资料真实完整;提高经营效率, 防止舞弊, 控制风险的有效手段。建立企业内部有特色的行之有效的企业内审制度, 有效的控制企业成本, 将是企业在日益严重的竞争环境中得以立足的长远之计。

2.2 控制施工过程, 实行成本三级核算制度

在企业内部根据产品价格、成本和利润三者之间制约的关系来确定产品的目标成本, 在企业内部实行三级管理、三级核算来监督目标成本的执行状态。

项目部单位为一级管理部门, 是成本的控制中心, 负责本项目成本控制的管理工作, 制定分级归口的责任制, 明确划分各级、各口的成本控制的职责范围, 制定和审定成本控制目标, 并落实到有关部门和人员。

车间管理为二级控制单位。项目部内现场施工是成本控制的主要责任单位, 产品成本的绝大部分在车间内形成, 生产现场成本控制主要由车间组织实施。现场施工负责人 (车间主任) 是车间成本控制第一负责人。三级管理目标为班组及个人。班组及个人的成本管理, 根据车间所下达的成本目标, 制订具体所要实施的产品产量、品种、质量、工时和材料消耗的计划指标, 必须实行人人肩上有指标的措施, 进行有目的, 有步骤的三级成本管理模式。

三级核算模式, 是指分别从三级管理目标单位、二级管理目标单位、一级管理目标单位进行逐步核算。即根据班组成本耗用进行成本差异分析, 从产品收入、财务支出、工程投入、材料耗用等四方面进行核算分析, 将最后核算一致的结果上报对口成本控制部门, 总结经验, 提高效益。这种直接对口部门之间的成本收入分析, 有益于控制施工过程, 减少材料浪费, 减低材料采购数据虚冲、财务成本虚假等现象, 可以更真实的反映施工项目运作过程。有益于进一步完善成本控制目标, 在一线发现问题并找出解决办法, 使企业管理落在实处。

2.3 提高财会人员的职业素质和业务水平, 发挥财会自身监管的作用

成本控制是从企业合同签订到物料采购、加工制造、直至项目完工 (产品销售) 实行全过程的控制, 从价值量上是对其他各项控制活动的综合反映, 因此成本控制必须与其他各项控制活动结合进行, 财务处显示出的最直接最有效的成本更不容忽视。要求财务人员一定要具备起码的专业知识和职业素质, 具备严格审核的上岗资格, 保证企业在会计信息的收集、加工之初就实现会计信息的真实性。同时杜绝项目单位“一把手”说了算的现象, 遏制财务违规操作的可能, 要求财务人员依据财务制度认真办事, 重视履行财务监督职能。

加强财务自身监督工作的积极性。财会人员应严格按照财会准则进行成本罗列, 勇于发现成本差异问题。重视财务人员在成本监控中的重要作用, 有利于更好的控制项目运作, 提高财会的诚信力度。

3 结语

施工企业财会成本费用信息失真危害很大, 努力提高会计信息的质量, 杜绝会计信息的失真是每个企业乃至全社会都关心的重要问题。财务监管是企业管理的核心, 也是实现企业约束机制的重要手段。要求财务监控从账簿走向工地, 实现三级核算制度, 提高财务人员自身职业素质和业余水平, 杜绝财务成本信息的失真。同时企业内部形成相互制约、相互监督、相互促进的管理关系, 加强企业内审制度的力度, 让企业成本受控, 最终达到增强企业的应变能力和提高经济效益的目的。

摘要：财务监管是企业管理的核心, 也是实现企业约束机制的重要手段。针对部分项目施工单位为“一把手”工作而出现的财务赢亏引起项目合同管理者质疑的现象, 对企业财务成本如何监管、如何受控等提出可行性建议, 要求财务监控从账簿走向工地, 从根本上杜绝财会信息的失真。企业内部形成相互制约、相互监督、相互促进的管理关系, 加强企业内审制度的力度, 让企业成本受控, 最终达到增强企业的应变能力和提高经济效益的目的。

关键词：财务,成本监管,成本受控,内审制度

参考文献

[1]龚国华, 龚益鸣.生产与运营管理[M].上海:复旦大学出版社, 1998.

[2]于长湖.导致企业会计信息失真的原因及其治理对策[J].商场现代化, 2008, (26) :335-336.

[3]李杰, 赵新伟.我国中小企业财务管理模式创新浅析[J].商场现代化, 2008, (28) :348-349.

水电施工企业设备物资管理解析 篇10

关键词：水电施工企业,设备物资管理,问题,措施

在当前工业化进程不断加快的背景下, 各种机械设备不断得到应用, 推动了生产力水平的迅速提高。在这种情况下, 做好设备物资管理工作, 是企业经营管理活动的重要组成部分, 需要企业管理人员的重视。在水电施工企业中, 设备物资是非常重要的生产力, 做好设备物资管理能够极大地提升企业的生产效率, 促进企业的生产发展, 具有非常巨大的意义和作用。

1 设备物资管理的重要性

对于企业而言, 设备物资是一种非常重要的固定资产, 能够有效提高施工企业的生产效率, 为企业创造更多的经济效益。做好设备物资管理工作, 对于施工企业而言是非常重要的, 主要体现在以下几个方面:

(1) 是推动企业发展的必要条件。在施工企业的生产和发展过程中, 设备物资是必须的工具和手段, 做好设备物资的更新和管理, 是适应市场经济发展的需要。施工企业自身的特点决定了其生产和发展都离不开设备物资的支撑。

(2) 是提高经济效益的重要手段。对于施工企业而言, 其经营管理的最终目标, 是追求利益的最大化, 良好的设备物资资源是实现这一目标的重要手段和途径。在当前市场经济背景下, 施工企业面临着日益激烈的市场竞争, 通过设备物资管理, 能够有效提高企业的劳动生产率和经济效益, 增强企业的市场竞争力。

(3) 是提升企业竞争力的必要保障。从目前来看, 技术、实力以及管理水平是施工企业生存和发展的重要条件, 施工企业的设备物资配置情况, 一方面直接体现出了企业的整体实力, 另一方面也是保证市场竞争力的前提条件。提高设备物资管理水平, 是提升施工企业整体竞争力的必要保障, 需要企业管理人员的充分重视。

2 水电施工企业设备物资管理中存在的问题

在不断的发展过程中, 机械设备在企业生产中占据着非常关键的地位, 受到了水电施工企业的重视, 积极开展了设备的采购、更新和管理工作。但是, 水电施工企业的特点, 使得其在设备物资管理中存在着一些不足和问题, 这些问题主要表现在以下几个方面:

(1) 缺乏统筹管理.水利水电工程项目点多面广, 也使得设备物资资源的分布存在着点多面广的现象, 在这种情况下, 对于施工设备物资缺乏统筹管理, 使得部分项目的设备物资存在着闲置和老化的情况, 而另一部分施工项目的设备物资则相对紧缺, 甚至还出现部分项目的设备和零配件重复购置的情况, 造成了资金的大量浪费。

(2) 使用维护不当.一般情况下, 在水利水电工程施工中, 会投入较多的设备物资, 但是当前部分施工人员对于设备物资的管理不够重视, 存在着使用维护不当的情况, 严重影响了设备物资有效应用和使用寿命。

(3) 后期管理不足.当工程项目的施工接近完工时, 由于施工任务大大减小, 限制和废弃的物资增多, 由于管理不当, 在施工现场存在着废旧设备物资随意摆放的情况, 设备的损坏和流失现象严重。不仅如此, 在对废旧设备物资进行处理时, 过于随意, 虽然采取了招标竞价的方式, 但是由于缺乏市场调查, 往往都是低价处理, 影响了企业的经济效益。

3 水电施工企业设备物资管理的有效措施

针对上述问题, 企业管理人员应该充分重视起来, 采取合理有效的措施, 切实做好设备物资管理工作, 以保证工程项目施工的顺利进行。

(1) 建立健全设备物资管理制度.施工设备的物资投入相对较大, 如果出现设备闲置、老化或者重复购置的情况, 都是对资金的浪费。因此, 企业管理人员应该充分重视起来, 摸清各类设备物资以及零配件在工程施工各个环节中的需求规律, 在企业内部建立相应的设备物资管理公共信息平台, 实现资源的有效共享。同时, 应该建立健全设备物资管理制度和具体的管理方案, 确保设备物资管理能够有章可循, 有规可依。对于那些老化和闲置的设备物资, 应该及时对其进行处理, 及时掌握市场动态, 通过公开招标的方式, 对设备进行转租或者出售, 实现效益的最大化, 保证设备物资的保值增值。

(2) 强化设备物资监管力度.在设备物资使用过程中, 应该加强监管力度, 做到定机定员, 操作人员必须严格按照设备操作和维护保养说明书进行操作, 确保其能够做到懂构造、懂性能、会使用、能保养, 对于一些简单故障, 也能够进行处理;管理人员应该加强认识, 做好监管工作, 定期和不定期对设备物资进行检查, 对其维护保养工作, 应该逐项进行检查记录和落实整改;要建立合理完善的设备物资管理制度奖惩条例, 激发员工对于设备物资管理的积极性, 实现优化管理。

(3) 确保全员共同参与.在当前的水电施工企业中, 大部分员工认为设备物资管理只是技术人员和维修人员的共组, 与自己无关, 从而在很大程度上影响了设备物资管理工作的顺利开展。实际上, 设备的的操作人员作为直接使用人, 管理人员作为设备的直接受益人, 其在设备物资管理中发挥着极其关键的作用, 虽然缺乏对于设备结构、性能、原理等的了解和掌握, 但是其对于设备的使用状况等非常了解, 能够在第一时间发现设备中存在的故障和问题, 避免故障的扩大。对于一些隐蔽性故障或者存在一定技术难度的故障, 则需要专业设备管理维护人员制定相应的操作规程, 明确判定标准, 做好相应的技术交底和监管工作。对于设备管理人员而言, 应该督促基层管理人员以及设备操作人员严格按照相应的操作规程进行操作和使用, 同时做好不定期抽检工作, 保证设备运行的稳定和安全。

(4) 建立设备物资管理档案.对于施工企业而言, 应该针对企业现有的设备物资, 建立起相对完整健全的身份资料的档案, 结合工程项目的整体规模和施工工期, 制定相应的设备物资配置和采购清单, 充分利用社会资源, 避免出现设备物资重复购置或者过量配置的情况, 降低自有设备物资的资金使用率。

(5) 强化废旧设备物资管理.对于废旧设备物资, 尤其是尚存在利用价值的设备物资, 应该充分进行评估, 明确处理方案, 做到物尽其用;对于那些无利用价值的设备物资, 应该结合市场调研, 对其处理价格进行评估, 以实现企业资产的利益最大化。

4 结语

总而言之, 在当前市场经济背景下, 水电施工企业面临着日益激烈的市场竞争, 做好设备物资管理, 提升企业整体管理水平, 是非常重要的。作为企业资产的重要组成部分, 设备物资是提升企业生产效率和生产规模的重要保障, 企业管理人员应该充分重视起来, 做好设备物资资源的合理采购和配置, 提升设备物资的生产利用率, 强化设备物资日常维护管理, 从而推动企业经营管理能力的稳步提高。

参考文献

[1]刘茂华.浅谈水电施工企业的设备物资管理[J].陕西水利, 2010, (1) :57-58.

[2]谭沙临.论施工企业的设备物资管理[J].低碳世界, 2014, (7) :209