供应商绩效指标（精选十篇）
供应商绩效指标 篇1
特点与绩效内涵
密歇根州立大学制造研究协会于1996年首次提出了绿色供应链的概念, 它综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用问题, 其目的是使整个供应链对环境的负面影响最小、资源利用效率最高。目前, 国内外对绿色供应链的研究还比较分散, 还没形成完善的理论体系, 也还没有统一的绿色供应链的概念。一般认为绿色供应链管理是一种基于可持续发展观和生态保护的供应链管理模式, 是一种以人与自然和谐发展为目标的管理模式, 它对产品从原材料购买与供应、生产、营销, 到最后废弃物回收再利用的整条供应链管理进行绿色设计, 通过供应链中各企业内部部门和各企业之间紧密绿色合作!使整条供应链在经济发展和资源环境管理方面实现和谐统一, 达到系统社会、经济、生态最优化。
绿色供应链管理有一些显著的特征。绿色供应链管理充分考虑环境问题。传统供应链仅仅局限于供应链内部资源的充分利用, 没有充分考虑在供应过程中所选择的方案会对周围环境和人员产生何种影响、是否合理利用资源、是否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收、环境影响是否做出评价等等。绿色供应链管理体现并行工程的思想, 并行工程要求面向产品的全生命周期, 在设计一开始, 就充分考虑设计下游有可能涉及的影响因素, 并考虑材料的回收与再利用, 尽量避免在某一设计阶段完成后才意识到因工艺、制造等因素的制约造成该阶段甚至整个设计方案的更改。
绿色供应链管理强调供应商之间的数据共享。绿色供应链管理的信息数据流动是双向互动的, 并通过网络来支撑。绿色供应链管理充分应用现代网络技术, 网络技术的发展和应用加速了全球经济一体化的进程, 也为绿色供应链的发展提供了机遇。企业利用网络完成产品设计、制造, 寻找合适的产品生产合作伙伴, 以实现企业间的资源共享和优化组合利用, 减少加工任务、节约资源和全社会的产品库存;通过电子商务搜寻产品的市场供求信息, 减少销售渠道;通过网络技术进行集中资源配送, 减少运输对环境的影响。
绿色供应链绩效的内涵。绿色供应链绩效是指绿色供应链的运作过程和运作效果。而绿色供应链绩效评价是构造绿色供应链绩效评价指标体系, 运用数量统计和运筹学方法, 通过定量和定性的分析, 对绿色供应链在一定时期内绩效做出客观、公正和准确的综合评判。本文主要研究绿色供应链绩效评价指标体系构建问题。
设计原则
为了全面、客观地考核与评价绿色供应链的管理绩效, 需要建立一套规范化、科学化同时具有操作性的评价指标体系。该指标体系首先应能全方位地反映绿色供应链的管理绩效, 满足绿色供应链之间的节点企业各方面信息使用者评价和了解绿色供应链管理绩效的要求。另外, 该指标体系必须具有一定的可比性, 还要考虑供应链的财务指标和非财务指标的结合。
绿色供应链绩效评价指标体系设计的原则为保证绿色供应链绩效评价指标体系的系统性、科学性, 在设计这些指标时应遵循一定的原则, 所以构建绿色供应链绩效评价指标体系时应遵循以下的原则。
系统性原则。绿色供应链是由许多节点企业所组成的, 因此在对整个绿色供应链的绩效进行评价时, 应从系统的观点出发, 在指标设计时不仅要考虑各节点企业的特点, 更要从绿色供应链的整体特点来设计指标体系。
实用性原则。指标首先应当正确反映社会经济发展和生态变化的现实;其次指标应切实反映各节点的个体经济行为对生态的影响;再者, 指标应当继承原有的会计、统计指标, 方便全社会范围内的计量和考评;最后, 绿色供应链管理的绿色度评价指标有的可以量化, 有的不可以量化, 不论哪一项指标"定量或者定性, 都应该概念含义清晰, 便于实际操作。
经济性原则。进行绩效评价时, 必然要投入一定人、财、物, 即产生一定的成本。我们知道, 评价结果的准确性与成本是成正比关系。如果评价的成本大于收益, 那么评价就失去了意义。所以, 在指标设计时, 我们必须权衡收益和成本。
指标选取
经济指标。核心企业的业绩水平可以反映直接实施绿色供应链管理绩效的带给商家经济效益, 也是最终推动绿色供应链发展的动力之一。经济指标包括总资产报酬率、总资产周转率、销售增长率、利润增长率、净资产收益率和成本等。成本方面包括人力资源成本、资产成本、物流成本和信息成本。人力资源成本包括直接人力成本和间接人力成本。前者是指员工的收入;后者主要包括员工的招聘费用、培训费用和辞退费用等。资产成本包括固定资产成本和流动资产成本。物流成本主要有运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用。信息成本包括固定信息成本和变动信息成本。
社会指标。包括企业知名度、客户忠诚度、公益活动率、企业绿色文化和员工绿色意识等。这些社会指标也是衡量绿色供应链绩效的一个重要方面。
信息共享指标。包括信息传递的速度和信息传递的质量等。
可持续发展能力的指标。研究与开发的投入回报率:主要反映整个绿色供应链在研发方面的工作成效, 投入回报率越高, 则说明整个绿色供应链可持续发展能力越强, 也说明整个绿色供应链绩效越好。新产品销售收入百分比:主要反映整个绿色供应链新产品盈利的能力。成员的稳定性:反映整个绿色供应链的稳定性程度。激励机制的有效性:反映整个绿色供应链的活力状况。
生态指标。环保效率比率:该指标表明每单位立方米“三废”排放量提供的净资产值, 比率越高, 则环保效益越好。资源利用率:该指标表示单位净产值原材料、能源消耗, 比率系数越低, 则原材料、能源利用效果越佳。资源的再利用率:该指标表示单位原材料、能源消耗中关于原材料、能源的再利用程度, 比率系数越高, 则原材料、能源再利用效果越佳。产品回收收益率:该指标主要反映产品的回收效益。如指标为正, 表明产品回收带来了一定的利润, 比率系数越高, 则产品回收的效果就越好。
供应商管理指标体系 篇2
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（CostofPoorQuality;COPQ）
弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）
常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（OnTimeDelivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（VendorManagedInventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
供应商绩效指标 篇3
【关键词】涉农供应链 绩效评价 指标体系
在竞争日益激烈的经济环境下，完善而稳定的涉农供应链管理是涉农企业提升竞争力的重要工具。理想的涉农企业能够为涉农供应链上的企业组织带来巨大的经济效益和社会效益，链上合作企业的优劣也将会影响到整个供应链的发展和成长，进而影响到涉农供应链管理绩效水平。对于涉农供应链管理绩效水平高低的评价，需要建立一套精准、客观的评价指标体系和综合评价能力较强的评价模型。这对于涉农供应链管理具有理论和实践上的指导意义。
一、涉农供应链管理绩效评价指标体系设计原则
由于涉农供应链是一个复杂的系统，所以在建立指标体系的时候应该结合涉农企业的特性和供应链的特性，既要注重指标体系的可操作性、目的性、科学性又要遵守以下原则：
可操作性原则。也可以叫作可实现性原则，涉农供应链的特点决定了其绩效评价工作的复杂性与繁琐性，因此，在构建评价指标时要确保其可操作性。在构建涉农供应链管理绩效评价指标时，要注意指标数据的可获得性以及实际意义，使构建的指标具有可操作性。
相关性原则。指共性与个性相关的原则，涉农供应链也有一般供应链的特性，可以理解为涉农供应链也是由供应商、制造商、零售商、顾客等要素组成的系统，是物流、资金流、信息流、知识流等运动的集成。涉农供应链又是一种特殊的供应链，主要是指把具有生命体征的动植物、微生物等作为主要原材料，进行生产、加工、制造及分销直至消费者的过程。对涉农供应链的研究需要结合一般供应链的共性，同时突出涉农供应链的特殊性。[1]
定性与定量相结合的原则。也可称作可度量性原则。为了确保涉农供应链管理绩效评价结果更加客观合理、公平准确，在确定其评价指标时，要采取定性与定量相结合的原则，以使评价结果具有可度量性。对于一些可量化的指标，一般采用定量指标，但是定量指标不能包含所有的评价信息而取代定性指标，因此在评价指标中还需含有定性指标，保证评价指标的全面性。[2]
多渠道、多层次、全方位的评价原则。
尽可能多方面的搜集信息，实行多渠道、多层次和全方位的评价，有助于尽可能全面且有重点地反映涉农供应链管理绩效，同时也有助于增强绩效评价的可实现性。例如，经常综合运用上级和下级考核、专家打分评价、同级评价、消费者评价等多种形式对涉农供应链管理绩效水平进行评价。[3]
二、涉农供应链管理绩效评价指标的影响因素分析
绩效评价对涉农供应链上企业的经营活动有着非常重要的作用，但是其效果并不显著，主要原因就是各个节点上涉农企业的评价指标不一致。因此，在涉农供应链中，绩效评价从实施之初到最终结果的运用都存在较大的问题。这些问题将会影响涉农供应链绩效评价的效果。本文归纳总结了涉农供应链各节点企业绩效评价指标不一致的影响因素，主要从外部影响因素和内部影响因素进行分析。
（一）涉农供应链管理绩效评价指标的外部影响因素
理论与技术因素。理论与技术因素在涉农供应链管理中发挥着重要的作用，因此在涉农供应链管理绩效评价中更应该注重理论与技术因素的考核。在涉农供应链原材料的供应阶段、产成品的运输阶段、贮存保鲜阶段以及销售阶段对运用的先进技术理论进行考核，有利于涉农供应链的优化重组，提高涉农供应链管理的绩效。因此，使用先进的无公害、电子商务、冷链保鲜等技术对涉农供应链管理绩效评价具有较大的影响。
经济与社会环境因素。经济与社会环境因素，主要是指影响涉农供应链管理的国内以及世界上普遍存在的经济以及政治环境。经济环境主要影响涉农产品的市场销售环境，比如涉农产品的质量安全能够对涉农供应链的节点企业产生很大的影响;社会环境能够给涉农产品提供强大的政治保证，其中国家政策是涉农供应链的最大支持。因此，经济与社会环境因素都会给涉农供应链管理的绩效评价产生较大的影响。
（二）涉农供应链管理绩效评价指标的内部影响因素
涉农供应链内部流程机制。供应链哲学的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目的[4]。因为涉农供应链的内部流程牵涉到链上所有成员的生产经营运作，所以绩效评价指标就能够将各成员之间的绩效联系起来，构成涉农供应链的整体绩效。涉农供应链的整体绩效越高，也就说明节点企业的绩效评价指标的一致性越高。
核心企业绩效评价指标的主导作用。在组成供应链的所有成员中，会存在一个强势企业，凭借自己的核心竞争力将其他的成员吸引在自己的周围，形成协调一致的网链结构，该企业就是核心企业[5]。在涉农供应链中，也存在这种核心企业，它既能通过自身的协调作用提高供应链的整体效益，又能够通过在供应链中的主导作用使涉农供应链的绩效评价指标得到统一。
各节点企业之间的竞争与合作关系。系统整体功能取决于系统要素的功能以及要素间的关系[6]。涉农供应链节点企业之间的竞争与合作关系优劣直接影响到涉农供应链的整体绩效。整体绩效越高，说明各节点企业的合作关系越融洽，也进一步说明各节点企业绩效评价指标的一致性程度越高，通过相互竞争进一步改进本企业绩效评价目标和方向。
三、涉农供应链管理绩效评价指标的初步确定与筛选
涉农供应链管理绩效评价指标体系是按照指标构建的原则，从供应链的整体绩效出发，构建的能够全面评价涉农供应链管理绩效的指标体系。文章通过重复使用专家打分、分析筛选的过程，将那些代表性不强的指标剔除，留下符合研究对象目标指标。经过采用平衡计分卡这种相对平衡的方法，从以下五个方面筛选和确定具体绩效评价指标。
（一）财务子系统绩效评价指标
企业财务效绩评价指标主要反映企业的财务效益、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等。本文选取财务绩效评价指标首先通过阅读已有的文献，筛选出总资产报酬率、净资产收益率、边际收益、利润增长率等144个指标，将重复率最高的总资产报酬率、净资产收益率、总资产周转率、企业运营成本、营业收入增长率、利润增长率、现金周转率以及资产负债率等8个指标选出备用;然后参照2002年国家财政部等五部委颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》，从财务效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面进行精简，通过社会打分调查筛选出平均分高并且方差小的5个指标：总资产报酬率、总资产周转率、企业运营成本、营业收入增长率、资产负债率。
（二）环境子系统绩效评价指标
涉农供应链环境子系统绩效评价指标的选取主要是站在财务角度和环境质量角度的角度思考的。财务角度就是指企业发生的环境问题而产生的财务影响，这一角度主要选择了环保投资率;环境质量绩效是指各节点企业的加工过程产生的环境问题以及环境信息的批漏。该角度主要选择包装回收率、原材料回收再利用率、资源消耗率、环保满意度、环保设备的合格率、产品绿色包装使用度、环保目标的制定、环保违规率、可追溯机制、食品安全事故发生率、检疫力度等12项指标。其中删除了环境违规率、食品安全事故发生率两项指标，因为企业对这些具有负面影响的指标考核的时候会缺乏一定的真实性。最终确定原材料回收再利用率、资源消耗率、环保满意度、环保设备的合格率、产品绿色包装使用度、环保目标的制定等6个指标。
（三）利益相关者子系统绩效评价指标
在本文研究的涉农供应链中利益相关者主要包括农户（原材料供应商）、其他节点企业（供应商、生产商、零售商等）、顾客以及政府部门。在确定该子系统指标时主要根据已经阅读的文献筛选出308个指标，按照重复个数进行排序，选出重复个数在两个各及其以上的指标21个，其中在选择其他节点企业的指标时主要考虑他们之间的合作关系、信息共享程度以及节点企业之间的信任程度等。最终确定链上企业合作关系柔性、顾客满意度、各节点间信息共享的准确度、上下游企业的信任度、契约企业流动率、应急预案的齐全度以及政府的扶持情况等7项指标。
（四）业务流程子系统绩效评价指标
根据涉农供应链的特点和关键绩效指标评价方法，按照涉农供应链管理的包装、采购、库存、运输、配送以及销售等模块与物流、信息流与资金流的关系初步筛选出了产品包装费用、原材料采购成本产品需求比率等21项指标。在社会调查阶段根据打分表删除了企业抗风险能力、产品出厂周期等13项指标。最终确定产品包装费用、原材料采购成本、库存周转率、供应链节点间运输总成本、企业产品的产销率、企业对市场需求反应时间、货物配送的及时性与产品市场占有率等8项指标。
（五）学习与创新子系统绩效评价指标
该子系统主要是确立企业创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，也就是目前和未来成功的关键因素，以此来弥补企业与其他企业在实际能力和实现突破性业绩所需能力之间的差距。本文主要从员工学习和企业技术创新两个角度确定绩效评价指标：员工培训率、企业科研投入比例、龙头企业对农户的指导频率、管理者的创新欲望以及企业专利技术的拥有率等5项指标。
四、结语
通过构建涉农供应链管理绩效评价体系，对涉农供应链管理绩效进行评价，有利于每个节点企业健康稳定的向前发展，也有利于我国涉农企业的良性循环。只要涉农供应链上的每一个企业，都努力提高自己的供应链绩效水平，就会使涉农供应链管理绩效水平越来越高。
参考文献
[1]刘永红，陈德良.绿色冷链综合绩效指标设计研究[J].物流工程与管理，2010（011）：32-34.
[2]罗蕴玲，李景焕，白玲.食品冷链整体绩效评价指标体系的研究[J].商场现代化，2008（17）：156-157.
[3]中国物流产业网：http：//www.xd56b.com/2014年4月3日.
[4]查敦林.供应链绩效评价系统研究[D].南京：南京航空航天大学，2003.
[5]蔡惠芬.浅析供应链中的核心企业[J].管理科学文摘，2007 （03）.
[6]王凤彬.节点企业间界面关系与供应链绩效研究[J].南开管理评论，2004（2）：72-78.
煤炭供应链绩效评价指标研究 篇4
煤炭供应链是指围绕煤炭企业的运营从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。其在运作过程中存在着以煤炭企业为核心的供应商、运销商和消费群体。供应商主要为煤炭生产商提供生产所需的设备、设施、材料;运销商主要为煤炭产品提供销售和运输服务,并最终将煤炭产品由煤炭生产商处转移至煤炭客户手中,为客户最终的发电、工厂生产、取暖等提供服务。在这一体系中供应商不仅仅是企业物质(钢材、水泥、电能等)的供应者,而且从物质的流动上来看,又是煤炭的消费者,在煤炭供应链中既处于“源头”地位,又是“链尾”,形成一个闭合的供应链。
煤炭企业作为供应链中的主导企业,对其上游的供应商和下游的客户具有很强的辐射和吸引力。在煤炭企业的内部链中供应中心是企业供需链接的桥梁,对内负责各生产单位物资需求的预测、控制、储备;对外又是煤炭企业供需链接的窗口。
2 煤炭供应链绩效评价指标分析
2.1 煤炭供应链绩效评价指标的确立
从煤炭供应链的运作模型中,我们可以看出煤炭供应链体系中各层次间关系较为复杂,那对于确定绩效评价指标的难度也较大,因此本文考虑运用层次分析法来确定评价指标,把定性的指标定量化。层次分析法(Analytical Hierarchy Process)是美国运筹学家T.L.Saaty于20世纪70年代中期提出的,该法在目标因素结构复杂且缺少必要数据的情况下,需要经决策者的经验判断定量化时非常实用。层次分析法的主要特点是分析思路清晰,可将系统人员的思维过程系统化、数学化、模型化。在此,根据煤炭供应链体系的设计,建立如下层次分析模型,如图1所示。
首先是确定整个供应链的运作目标。其次是针对每一目标考虑供应链的实际情况确定一级指标、二级指标、三级指标等。在此我们考虑煤炭企业的特殊性,在整个供应链运作过程中应实现的目标为高效率、低成本,优质、适量,安全、环保。在具体指标中,限于篇幅,本文暂且建立到二级指标。以下我们通过表1说明煤炭供应链绩效评价指标。
2.2 煤炭供应链绩效评价指标的分析
由表1可知,确定了六大目标,形成9个一级指标,20个二级指标,以下我们将对这些指标进行分析。
2.2.1 衡量煤炭供应链企业是否实现高效率、低成本性
针对煤炭供应链企业是否高效运转,我们可以从生产循环周期的快慢指标来衡量,而低成本性可以通过供应链总运营成本、产品的生产成本指标的合理性来衡量。具体指标如下:
(1)煤炭供应链企业产品生产(或投产)循环期或节拍指标
当供应链节点企业生产的品种为单一品种时,供应链产品生产循环期是指产品的生产节拍。当供应链节点企业生产的产品品种较多时,供应链产品生产循环期是指混流生产线上同一产品的生产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种管理模式,其节点企业(包括核心企业)以及整个供应链上的企业原则都应是多品种小批量的生产策略。因此,供应链企业产品生产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的生产间隔期,它可以分为以下两个具体指标:
供应商提供生产设备、设施的循环期。该循环期指标反映了节点企业库存水平,以及对其节点企业的需求的响应速度。
供应链核心企业产品生产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品的库存水平和成品的库存水平,同时也反映整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。
(2)供应链总运营成本指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本,供应链库存费用,及各节点企业外部运输总费用,它反映供应链运营的经济有效性。具体分析如下:
供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用。如EDI、因特网的建设和使用费用;供应链信息系统的开发和维护费等;
供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存、成本库存费用以及各节点企业之间在途库存费用;
各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和;
供应链合作伙伴选择成本。此成本是基于供应链选择合作伙伴而发生的谈判,合同成本及交通食宿等必要支出费用。
(3)供应链企业产品成本指标
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格,确定出产品的目标成本。再向上游追溯到各供应商,确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当核心企业产品的目标成本小于市场价格时,既当“P-S>O(P为市场价格,S为目标成本)”。各个企业才能获得利润,供应链才能发展。对于节点企业来说当“S实际-S目标<=0”时,节点企业产品才有生命力,此节点企业才不能被淘汰。
2.2.2 衡量煤炭供应链企业是否实现优质、适量
针对产品质量和数量的合理性可以从产品质量、库存合理性、产销比例协调、产需适当性等指标来衡量。
该指标反映供应链整体产需是否协调,即企业生产能力和快速响应市场的能力能否相协调。若该指标数值大于或等于1,说明供应链整体生产能力较强能够快速响应市场需求。但同时也说明供应链企业的产品供大于求,是否应及时调整产品和营销策略;若该指标值小于1,则说明该供应链的生产能力有些不足,不能够快速响应市场需求。同时,也说明供应链产品供不应求,产品在市场很有生机。
2.2.3 衡量供应链是否实现安全、环保
在煤矿生产中,安全形势十分严峻,重大安全事故频繁发生,因此,在煤炭供应链企业中是否做到安全运营也是评价绩效的关键环节。在此可考虑用年安全事故数和原煤生产百万吨死亡率等指标来衡量煤炭供应链企业的安全性能。
(1)年安全事故数即在一年中出现的事故包括产品运输过程中的事故数和煤炭生产过程中的事故。
(2)原煤生产公式如下:
百万吨死亡率主要是针对该供应链中的核心企业——煤炭企业的安全生产所提出的。
另外,环境是一种资源,这种资源是有限的,它的价值最终通过产品的价格表现出来,如何真实地反映企业的效益,必须把生产经营全过程中动用的环境价值计算进成本,这样才能计算出高产是否就是实现了高效的结果来。而煤炭的生产、运输、使用中都与环境密切相关,目前,国家对污染物的排放已从浓度控制转向全面的总量控制,排污总量达不到国家和地方规定要求的企业将无法生存和发展,排污总量计划指标已成为企业生存发展的一票否决指标。针对煤炭供应链企业的实际情况,我们可以通过以下指标来衡量:
(1)煤尘飞扬度。主要是煤炭及其他设备产品在运输过程中产生的尘土。(2)烟尘排放量和二氧化硫(SO2)排放总量。主要是煤炭产品在燃烧过程产生的污染物。
3 结论
供应链企业的绩效评价属于团体评价,而且供应链企业之间的关系在供应链组建及健康发展中的作用非常重要。但人们在研究绩效评价时,大多都集中在以个体或企业内部各部门为评价和激励对象,而对供应链企业特别是煤炭供应链如何结合实际进行绩效评价还很少涉及。因此,本文基于当前供应链管理研究和企业改革的需要,借鉴国内外研究的成果,以煤炭供应链企业为着眼点,结合其实际需要提出了绩效评价指标,并对其进行量化分析。这些成果在一定程度上为煤炭供应链管理的进一步发展打下一定基础。但是,这些模式和方法还需作更深入的探讨和完善,如一些评价指标就需要结合供应链及供应链企业的实际情况,在应用中做适当的调整和完善。这些问题还有待在今后的研究中不断的解决。
摘要：文中从煤炭供应链的运作模式着手,借助层次分析法进行绩效评价指标的确立,并着重对各个指标进行定量分析。
关键词：煤炭,供应链,绩效评价,指标
参考文献
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[7]谢新连.沿海煤炭运输系统评价模型[J].交通运输工程学报.2001,9.
ERP系统供应商管理七大指标体系 篇5
作者：达沃旗SAP培训
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。成本指标（Cost）
常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On Time Delivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）
服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标(Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理（Asset Management）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几
十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程（People and Process）
对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。
结语
指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。
内容的绩效指标 篇6
但营销者会发现内容并不便宜，“自有媒体”和“口碑媒体”并不等于免费。高德纳（Gartner）公司今年初的一项调查发现，营销者花费在内容创造和管理的钱，与付费在线展示广告差不多。并且在数字内容背后的基础设施方面花的钱，如网站运行、视频制作和社交媒体营销等，是付费在线展示广告和搜索营销的两倍。
因此，越来越多的公司开始测量并改善内容投资回报。据宝洁公司的主席兼CEO拉夫雷说，公司美国营销预算的25%到35%都放在数字内容上，并且尤其重视内容的投资回报率。
辛辛那提的广告公司Barefoot Proximity采用一个内部系统来衡量内容的投资回报率。这家广告公司是宏盟集团旗下天联广告公司（BBDO）网络的一部分，负责宝洁公司多个品牌的内容网站，如HomeMadeSimple.com和PGEveryday.com，客户包括埃克森美孚等。他们采用谷歌分析工具，来发现哪些内容能够广泛到达用户——尤其是新访客，以及不同话题、作者和语言带来的互动程度。
该公司的CEO克里斯·埃文斯称之为“内容达尔文主义”，即内容是不断进化和改善的。
营销技术公司更重视内容投资回报率。内容优化公司Idio Platform最近聘请了多媒体营销投资回报衡量公司ThinkVine的创始人和主席达蒙·拉古沙（Damon Ragusa）为总裁。Idio已经开始与MXM合作。MXM前身是梅里迪斯整合营销公司，客户包括联合利华、起亚汽车和葛兰素史克。
目前的系统并不衡量内容带来的销量增长，至少电商和直邮营销之外是这样的。Marketing Evolution的CEO莱克斯·布里格斯（Rex Briggs）介绍说，第一步只是测量“每次影响”，也就是到达每个人的成本。在瑞典一次讨论会中，他分析了100多家营销者的数据，发现影响成本约在50美分到50美元之间。
“当他们看到这个投资回报率的时候，我感觉自己就像是告诉病人他们患有癌症的医生，”布里格斯说。“你看到他们面无血色，特别是如果他们的老板就坐在旁边的话。但这是你不得不面对的数字。”
理解好内容的理念
内容营销的概念从1895年就有了，那一年，约翰迪尔公司开始发行自己的杂志《耕耘》（The Furrow）。这之后很多品牌都效仿，并且证明这是可行的。但要量化在线内容营销这个新事物的投资回报率有相当大的挑战。因为投资很少能30天即见回报，因此带来了不少的迷惑和焦虑。但是，当内容被人们所熟知以后，收益还是相当不错的，你也必须去衡量衡量。
但在测量内容营销的投资回报率之前，应当审视并测量内容营销工作整体的价值。营销相关的关键绩效指标（KPI）很多，但除非理解了对自己品牌来说重要的是什么，否则测量成功是几乎不可能的。
有用的内容可以吸引读者参与，并且其价值远远大于创造和发行内容的成本。但每个营销者最终都必须向执行官层负责，因此需要用数字来证明其价值。
那么什么才是有价值的内容呢？好的内容
·体现性格：让公司能够与潜在客户和客户以更加个人化的方式进行互动。内容可以是意见和建议，但更重要的是你要愿意回应客户的问题并尊重大家的请求，这将帮助人们对你的内容产生共鸣。这样内容就成了双向的对话，而不是单方的广告。
·以高质量、优化的内容吸引客户和所有引擎。好的内容能够吸引潜在客户的注意，并赢得搜索引擎上更高的排位。
·培养忠诚度和信任：用有用的、持久的信息来解决问题和担忧。从而给内容带来了听众，培养了忠诚度。
·通过连贯的、高价值的信息建立权威：这些内容都是客户始终追求的，是关键问题信息的可靠来源。
理解这些价值理念很重要，但它们却无法提供具体的数据来帮助你计算内容营销的投资回报率。于是，消费指标、潜在客户开发、销量和分享的数据就发挥作用了。那么首先来决定下面几个要素中哪些对你的管理层来说是最重要的，然后开始测量这些关键绩效指标。
消费量指数
采用谷歌分析工具等网络分析工具来获得消费数据，这能体现内容的价值。关键绩效指标量度可能包括总访问量、独立访问量、下载、停留时间、访客成本和跳出率。这里，关键是要寻找能够帮助你决定内容被消费的频率，以及读者找到该内容的路径的可衡量数据。比如，可能一个访客到你的网站来读某一篇博客，然后跟随服务页面的一个链接，点击进入“关于我们”的页面，填写“联系我们”的表格。
这些数字和你的投资价值直接相关。很可能其他的营销渠道已经达到一些基线，如点击成本或行动成本，寻找与付费搜索或其他营销活动相似的方式来决定内容营销的价值。有很多网站的度量数据都可以用作内容的关键绩效指标。确保网站能够衡量它们，并每周、每月、每季和每年查看数据，以知道投资回报的准确情况。
潜在客户开发
营销者能够确定内容带来的潜在客户的一个方式是，利用潜在客户捕捉表格（甚至是将某个内容限定给那些完成该表格的用户）。表格上或许要求填写姓名和邮箱地址，注册新闻通讯，或要求更多信息。将这个潜在客户变成客户是你和你团队的工作，但内容本身起到了促进的作用。
第二种方式是追踪某潜在客户的来源。某访客可能只是碰巧看到你制定的一个视频，并填写了一份表。访客消费了内容，成为潜在客户。
不管用什么方法，关键是你的网站要以追踪和衡量潜在客户及出现原因为目标。即使他们第一次访问的时候并没有这么做，网站的Cookies也可以追踪网站的访客并发现他们在填写表格之前看的是哪个页面。应当确保网站能够追踪这些动作，并理解每个潜在客户为公司提供的价值。
如果某内容的制作成本是三千元，你花了四千元来推广，总投资是七千元。假设每个潜在客户价值为70元，那么为了收回成本，内容必须能够带来100个潜在客户。如果你还没有确定你的潜在客户价值，那么建议你这么做。
分享数据
社交媒体的度量不那么容易以金额量化，但仍然很重要。社交网络给你的内容带来访问量，并且也和消费等有关。但如何决定Facebook上一个“喜欢”或谷歌上一个“顶”的价值呢？这些社交媒体的得分显然也很重要，但在讨论内容营销投资回报的时候，很难以金钱衡量其价值。
社会形象对客户关系管理、客户服务和客户参与等也有价值。什么是重要的分享数据，取决于你选择的关键绩效指标。例如，你可以专注于站点的推荐量和对话，或者只是想要理解消费者为什么分享了这个内容，这也会提供价值。在思考内容投资回报的时候，不要忽视分享的数据，但也不应过分高估。
销售数据
要说到内容营销的金钱价值，还是来自于销售。虽然这里提到的其他数据也很重要，销售是最简单也最容易理解的投资回报因素。
检查成交率。这里并不是指网站的转换率，而是实际的客户关系管理（CRM）报告中的销售率。销售转换率是判断内容投资回报率的很好工具，能够确定你的潜在客户是否成为了付费的消费者。如果目前的客户关系管理系统和流程并不支持你追踪访客直到最终的销售，那一定要想办法解决这个问题。确保你的系统可以追踪访客填写潜在客户表的路径，并将数据转移到客户关系管理系统或销售软件中。慢慢地，这可以帮助你看到哪些内容消费对最终销售起到了作用。例如，是那些“怎么做”的视频、白皮书还是产品比较，对销售的影响最大？
有了数据，你就可以确定帮助实现该笔交易的内容的价值。可以将该客户带来的收入和利润与带来这个客户的内容联系起来。很多时候，这类数据很难获得，因此，价值并不是和某一个内容相关联的。但不要让这些问题阻止你，应开始追踪这些信息，并在足够信息的基础上对内容营销投资回报率作出判断。
其他量度
考虑节约内容营销相关的其他成本，这或许不会体现在关键绩效指标上。例如，内容带来的潜在客户（如一个潜在客户提供联络信息以下载免费指南）是质量更高的潜在销售。不需要花很多时间去追着别人跑，因为潜在客户自己找到你（并且也已经比较深思熟虑了）。客户服务成本也可能下降。在线常见问答和其他资源页面可以迅速有效地回答很多困扰客户服务代表的问题。仔细检查自己的企业并决定内容营销如何对你的目标起积极影响，因为这可以影响整体的成本效率以及内容营销战略的成功。
内容营销一再被证明是宝贵的营销手段，只要有恰当的战略和实施，可以向高管层证明其它投资回报率。这或许需要一点时间，但一旦设定好追踪的工具，肯定会物有所值。
【案例一】脉动品牌与销售共赢
目标
在中国市场，脉动过去被消费者认为是一款运动饮料，为了改变这一认知，拓宽目标人群，从而提升销量，脉动品牌希望能重新定义产品为维生素饮料——一个助于健康的饮品，可以在一天中的任何时间享用，并推出了全新的品牌理念“每一天日常生活中，可以随时帮你回复理想状态的功能饮料”，强化品牌的核心理念“回复状态”。
策略与执行
属于游戏类节目的《脉动梦立方》，在节目中把状态、梦想、挑战这些关键词放大，符合观众收视热点，同时也将脉动品牌所强调的“回复状态”自然地融入其中。
为赢得目标受众深度关注，寻找与目标受众生活内容相一致的节目，抓住竞争是年轻消费生活的一部分，并考虑到东方卫视热播节目《脉动梦立方》第一季的热播效应，脉动与东方卫视继续冠名合作《脉动梦立方》第二季节目；
《脉动梦立方》与脉动的品牌口号“回复状态（ready for life）”匹配，该节目的竞争性是脉动提升品牌价值和影响力的一个重要因素。在梦立方里，选手要努力克服7个挑战，才能赢得最终的奖金。参赛者会饮用脉动重新注入活力，挑战下一个任务，自然呈现品牌精神“回复状态（ready for life）”。脉动品牌与梦立方比赛场地设计及节目闯关技术相整合，打造一个完美的脉动宇宙。这种整合已超越简单的赞助形式，而把脉动品牌的核心精髓深度传达给消费者。
播出平台：《脉动梦立方》的播出平台为东方卫视，达到以电视为核心，360度全媒体传播；地面活动：在25个重点城市进行76场地推活动，观众可以得到一个机会来完成对梦立方的挑战，这些地面活动会被记录并发布到网站，并与他们的朋友在线共享；
产品展示：线下渠道脉动产品拥有大量曝光；
多媒体互动：借助出租车媒体Touch media，通过Q&A游戏与消费者有效互动；
社会化媒体：加大社会化媒体推广力度，通过微博炒作、微博活动、微信、论坛等多平台互动；
APP：以互动为突破，联手东方卫视互动平台，定制国内领先手机实景互动APP功能，设计脉动梦工坊游戏，在公交车站牌、触动媒体，网络平台，线下活动点等等，都可以体验到丰富的游戏互动，大大增强观众的互动性；
网络视频：观众可以点开脉动梦立方网站观看视频，下载应用程序，并发布他们的想法；
综合性媒体：脉动官方网站推广，赞助商的优惠券APP的互动，产品展示，采样赠品在路演与打包带脉动立方体QR码，和普通电视/户外/印刷广告，以创建有效的影响。
ROI衡量
传播数据：《脉动梦立方》第二季观看电视节目的目标受众超过1.1亿（针对20～35岁目标群体），线上网络视频受众达1，050万，脉动梦立方网站浏览量达到1.4亿。
互动数据：脉动梦立方APP互动人数达到1，100万人，相关脉动梦立方的社交平台搜索达到1，000万以上，25个重点城市消费者参与了脉动76场地面推广活动，参与互动人数达730万。
销售数据：产品相比去年同期，销售增长52%。
【案例二】伊利每益添考量植入深度
目标
将“伊利每益添”品牌所特有的健康、有活力等特性和好身材、好心态等与产品相关联的关键词全面体现，与目标消费者实现深度沟通。
策略与执行
作为中国第一青春文学升级版电影，《小时代》内容调性上所倡导的“健康活力”的理念与“伊利每益添”产品理念十分吻合，《小时代》是最令80、90后认同的成长血泪史、青春教科书，在市场受众方面，与青春话题有关的影片在近3年以来一直深受广大影迷热捧。借助影片植入等软性合作的沟通方式，具象化产品利益点，帮助消费者理解品牌精髓。
ROI衡量
根据品牌植入的深度、与剧情的关联程度、与主角的互动深度以及品牌曝光时长等综合因素考量ROI。《小时代》合作前预估ROI为336%，最终实现ROI达到1324%。
传播数据：《小时代》票房4.8亿元人民币，《小时代-青木时代》票房2.93亿元人民币，两部共计达到7.7亿元人民币，影院覆盖人数达到2498万人。
互动数据：电影《小时代》中，仅世界级的奢侈品品牌植入就有80多个，经百度、SNS、微博等各种社交网络搜索调查后发现，观众记忆度最高的、提及率最多的广告品牌是每益添酸奶。
【案例三】一汽-大众奥迪精细化契合内容
目标
一汽-大众奥迪作为中国领先的高端车品牌，在2013年把奥迪用户归纳为思想者，创造者和领导者，传播策略中增强奥迪品牌与“三者”之间的联系。
策略与执行
简单粗放的冠名或者赞助已经不能满足品牌和销售的提升，真正契合品牌的内容才是能打动消费者的好内容。一汽-大众奥迪与《赢在中国蓝天碧水间》的战略合作，将节目内容与品牌理念高度融合，实现了节目资源和品牌资源之间的联动，《赢在中国》创始人兼制片人王利芬称之为“灵魂与价值观的拥抱”。
根据奥迪品牌目标人群触媒习惯，线上线下整合传播，交叉覆盖。电视，户外，网络，多媒介布局品牌定制内容“赢在中国梦·享未来”；社交媒体激发线上讨论，引导线下活动报名；总决赛奥迪A6L红毯，助力企业家巅峰之战。
ROI衡量
传播数据：ROI141%，平均收视率0.708屡创同时段收视第一，电视覆盖人次7，945，664万，主要视频网站播放量3900万；
互动数据：同期微博热议指数204105，热议榜排名前十，日原创微博高达800，平均转发量高
供应商绩效指标 篇7
一、关键绩效指标 (KPI) 评价的理念概述
关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) 是指企业通过构筑起以KPI为核心的战略模式[1], 寻求阶段性目标, 进而落实若干关键绩效指标作为驱动因素, 达到企业目标层层嵌套、环环相扣, 相互协调促进的效果。KPI作为物流绩效评价的实施手段, 其目的是建立一种系统机制, 将企业战略转化为内部活动, 使流程得到优化, 不断增强企业的核心竞争力, 使企业持续发展。
建立关键绩效指标体系, 首先应明确企业的战略目标, 并找出能确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值, 然后, 再将这些关键成功因素量化为企业级关键绩效指标 (KPI) 。最后, 各部门依据企业级KPI制定出部门级KPI, 以指导部门员工工作流程, 优化运作方案。至于KPI指标的个数设计至今还没有一个准确的公认说法。例如, 中国移动集团公司2004年上市公司的KPI设计是4个;TCL集团对下属子公司考核的KPI小于5个;深圳华为考核其子公司的KPI也小于5个。因此, KPI的设计应根据环境、阶段等情况的变化而有所变动, 且应具有较强的时限性和现实性, 做到简单而精准。
二、零售企业物流绩效评价的研究现状与存在的问题
(一) KPI评价以及零售企业物流绩效评价的研究现状
目前, 对于关键绩效指标 (KPI) 评价的研究主要体现在: (1) 构筑以关键绩效指标 (KPI) 为核心的战略预算模式[1], 建立预算模式首先应找到企业的战略关键点, 再将其落实为具体的KPI, 以KPI为起点将其在经营、管理、控制等各个方面展开, 在各个组织层次分解, 从而预算的完成是对KPI达成的最终保证, 而KPI达成则是对战略目标实现的保证与控制。 (2) KPI是实现目标的关键业绩指标, 目标可以层层嵌套, 企业级KPI可以运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出关键成功因素 (即企业价值评估重点) , 根据关键成功因素找出关键业绩指标 (即企业级KPI) [2]。 (3) 完善的绩效评价系统是由以要素模型为核心的潜能评价体系[3]、以战略导向以KPI为核心的绩效考核体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系3部分构成, 其中, 以战略导向KPI为核心的绩效考核体系主要体现在:一要成为员工的约束机制;二要发挥战略导向的牵引作用。 (4) 通过对组织分类、分层设定关键业绩指标群 (KPIs) , 建立企业全过程的绩效管理系统[4], 其重点内容包括:对绩效进行管理的利润计划系统、对企业均衡绩效管理的BSC系统, 其核心是可以对企业战略进行逐层分解的“战略地图”。
而国内对零售企业供应链物流绩效评价的研究主要表现在: (1) 零售企业供应链博弈下竞争、合作、联盟趋势[5], 由于零售企业的特殊性, 企业必须从强调内部控制转为内外协调并重, 需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制;需要不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理。 (2) 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”引起了争议[6]。其中“硬评分”是指根据严格、精确的评分标准对KPI进行严格的评分, 一般适合于员工持有股份的企业, 使员工和企业所有者能共担风险;而“软评分”对一些行业环境变化较大, 受主观、客观多种因素影响较多的企业更为实用。 (3) 应用平衡记分卡理论为零售企业供应链物流建立平衡记分卡[7], 从供应链物流财务、客户服务、内部流程、学习与发展基础等4个方面构建物流指标体系, 为零售企业在供应链环境下的物流绩效评价提供依据。 (4) 在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上, 提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等4个改进物流绩效的基础策略[8]。国外对零售企业供应链绩效评价的主要研究有: (1) 美国凯斯威斯顿大学巴罗教授提出的对零售企业物流管理的交易全过程论, 将顾客服务划分为交易前、交易中和交易后3个阶段, 每个阶段都包含了不同的服务要素。 (2) 日本神奈川大学唐泽丰教授提出顾客服务、物流服务和经营技术服务3个领域, 不同领域都有相应的可度量或不可度量的要素。 (3) 美国学者迈克尔·波特提出竞争优势要素划分法, 认为影响零售企业物流绩效的战略要素主要有物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策等4个方面, 并由此构建出基本共同影响框架。通过对国内外零售企业供应链物流绩效评价的现状研究可以看出, 我国的物流绩效评价体系仍存在许多需要改进的方面。
(二) KPI在零售企业物流绩效评价中的不足
零售企业作为一个极具发展潜力的领域, 其供应链管理下的物流绩效评价被赋予了更多的内涵, 供应链物流管理意味着包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同企业在内的更广泛的供应链物流设计和运作的协调, 意味着在整个供应链上应用系统观念进行集成化管理。从以上研究现状分析中可以看出, 关键绩效指标在零售企业物流绩效评价中还存在以下几方面不足: (1) 企业在对KPI体系的实施过程中, 往往难以确定准确、合理的目标期望值。 (2) 企业对KPI绩效管理的特点和作用等理解上存在偏差。 (3) 在实践中, 对KPI进行评分时采用“硬评分”还是“软评分”存在争议。 (4) 绩效考核的结果并不总是很清楚, 对不同工作方式的员工的监控存在困难。 (5) 忽视对绩效指标体系的审核, 导致考核指标与考核标准无法同组织目标统一起来。 (6) 只注重企业自身的物流绩效评价, 忽略与供应链中其他节点企业的联系, 造成信息不能共享, 供应链信息化程度低。 (7) 企业长期战略目标与阶段性目标未能有效结合, 指标的执行性较低, 不能有效地指导实践操作。 (8) 过于注重财务指标的设计管理, 非财务指标与无形资产指标评价不够系统全面。 (9) 库存管理观念薄弱, 水平较低。在实践中, 物流配送效率低下, 第三方物流发展缓慢。
三、基于KPI零售企业供应链物流绩效评价的设计
(一) 零售企业供应链绩效评价方法选择的要求
零售企业除了需要有预见性和捕获消费者需求变化的能力外, 还需要通过供应商的选择, 配送体系的调整, 以及与供应链节点企业的协调等过程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整制定阶段性供应链战略。因此, 零售企业供应链绩效评价方法除要对供应链的效率和成本进行衡量和评价外, 还要能反映出供应链对环境和需求变化的灵活性、协调性和适应性并做出判断和评估。
(二) SMART———绩效评价指标选择原则的运用
绩效评价指标的选择不仅要全面客观, 充分体现零售企业供应链的特点, 还应当遵循SMART原则。
(1) S代表具体性 (Specific) , 关键绩效指标必须是能指导特定工作的具体指标, 不能太过笼统, 并确保具有明确的牵引性、指导力。
(2) M代表可度量 (Measurable) , 关键绩效指标是可衡量的或者行为化的, 不能是不可执行的, 这样才能有助于指标的实施。
(3) A代表可实现 (Attainable) , 关键绩效指标在员工付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标, 使员工产生挫折感或没有成就感。
(4) R代表现实性 (Realistic) , 关键绩效指标应根据企业阶段性战略而制定, 必须是实实在在的, 以便证明与观察。
(5) T代表时限性 (Time-Bound) , 关键绩效指标必须以时间为基础, 完成绩效指标目标应该有特定的时限, 这也是关键绩效指标 (KPI) 体系与传统考核体系的差别。
(三) KPI在零售企业中运用的思路体系及指标设计
1. 关键绩效指标 (KPI) 评价的思路体系
首先应明确零售企业在供应链上的功能实现情况, 确定企业宏观战略目标, 找出确保战略得以实现的关键成功因素 (Critical Successful Factors, CSF) 目标值。然后将这些关键成功因素量化为KPI, 作为企业级指标。再以企业级指标为核心, 确定阶段性驱动因素形成部门级KPI, 优化企业工作流程, 对供应链或消费者未来的需求变化适时调整, 作出迅速、高效的判断与反应。本文根据供应链环境下零售企业的特点, 构建高效的KPI绩效评价体系, 具体设计出18个KPI指标以满足供应链反应敏捷 (Agile) 、能让各方利益协调一致 (Aligned) 、适应性强 (Adaptable) 的特点[9], 其重点在于供应链的计划性、流程性和系统性,
2. 零售企业关键绩效指标 (KPI) 设计
净资产收益率, 又称净值报酬率或权益报酬率, 是净利润与平均净资产的百分比。净资产收益率作为财务比率中综合性最强、最具有代表性的评价指标, 它决定了零售企业的资产投入能产生多少利润, 有效地将企业的成本控制、资本结构、战略规划等情况联系起来, 对企业进行全面剖析。销售毛利率是毛利占销售收入的百分比, 其中毛利是销售收入与销售成本之差, 它是零售企业盈利的保障, 若达不到一定的毛利率, 企业就无法获利。零售企业成长性指标可以通过利润增长率、销售增长率来衡量。利润增长率表示供应链本年利润占上年度利润的比值, 销售增长率则表示供应链本年度销售额与上年度销售额的百分比, 均反映零售企业在供应链中的成长增值情况。
成本绩效率以每一项职能的费用占销售额的百分比或单位产品的成本消耗来进行监控和汇报。例如仓储成本可以是依据零售企业各个分企业的仓储费用占销售额百分比以及将其归入某个具体活动的成本;运输成本是以其在各个分企业销售额所占百分比以及其在每一笔交割单中所占费用金额为基础而支出的成本。与传统的零售企业成本衡量相比, 基于供应链的零售企业所采用的相对比率能为采取更准确的行动提供关键信息。而逆向物流成本则是售后服务的衡量重点, 逆向物流成本的控制对产品质量提出了更高的要求, 既有助于企业获得稳定的利益, 又可以增强企业的信誉口碑。
(四) 关键绩效 (KPI) 的简单案例设计———以A零售企业为例
1. 模拟零售企业A情况介绍
拟定零售企业A (以下简称A企业) 从事生鲜超市经营, 设置甲连锁总店, 乙、丙连锁分店, 丁配送中心。A企业的企业类型为标准连锁超市, 目标市场为普通居民, 规模定位为各连锁店营业面积1 000~5 000平方米, 区域定位为居民区、交通要道、商业区, 此设计依据苏果超市市场定位分析而制定[10]。A企业主要经营人们日常生活中所消费的农副产品, 包括蔬菜、水果、粮食等。
2. 制定A企业战略目标
战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。明确企业战略目标, 应根据供应链环境和企业自身资源能力分析, 确定出企业发展的基本方向和战略定位, 并围绕方向和定位制定未来2~5年内阶段性战略目标。A企业作为生鲜超市经营企业处于供应链末端的销售环节, 因此, A企业长期战略方向以“菜篮子”产品为结合点和突破口, 使生鲜超市经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥, 满足当代消费者需求, 实现快捷、便利、实惠的经营理念, 适应社会发展的步调。制定A企业未来2~5年阶段性战略目标:低成本、高效率、创新与学习。
3. 依据A企业战略目标确定企业级KPI
首先依据战略确定企业级KPI, 在每一个阶段都会有不同关键因素影响战略能否顺利实现, 因此可以根据实际情况略加改变。以“年”为单位, 分析确定战略时限内每年度的关键成功因素 (CSF) 目标值, 将CSF量化为部门级KPI, 然后根据战略规划为每个KPI设定标准。依据A企业未来2~5年阶段性战略目标, 确定A企业关键成功因素的目标值为:有效降低企业成本, 达到成本控制要求;优良的供应链物流运作, 优化产品销售流程;为顾客提供最新鲜的产品, 最贴心的服务, 最便捷的购物流程。据此制定A企业的企业级KPI:KPI1, 即供应链总成本;KPI2, 即物流运作质量;KPI3, 即客户满意度和人力资源状况, 形成三足鼎立局面, 促进企业发展。再依据企业级KPI分别确定可量化指标———18个部门级KPI为企业服务, 详见表1。
4. 围绕KPI目标进行的部门级物流绩效评价指标的设计
(1) KPI1, 即供应链总成本, 充分考虑生鲜超市在供应链中所有成本的集合, 而不仅仅是A企业自身的企业成本。作为供应链末端的销售环节, 存在来自于供应链上游节点环节的各种问题, 但A企业建立了自己的丁配送中心, 已对生鲜产品在进入零售超市出售以前的程序最大限度地进行标准化, 将减少流通成本、信息获取成本与运销成本, 使供应链流通渠道简单明了化。从指标评价的可度量和具体性出发, 可以将A企业供应链成本表示为:供应链总成本=运输装卸成本+存货成本+流通加工成本+包装成本+订单处理成本+信息成本, 供应链总成本可以根据A企业阶段性变化稍作调整。围绕供应链总成本, 设置盈利能力指标:净资产收益率、销售毛利率, 盈利能力是A企业生存发展的基础, 应受到企业投资者与管理层等的广泛关注;成长性指标:利率增长率、销售增长率, 成长性指标能有效体现企业在阶段时间内的成长发展状况;成本管理指标:成本绩效率、逆向物流成本, 成本管理直观反映A企业物流绩效的优化运行情况。
(2) KPI2, 即物流运作质量, 作为企业在物流供应链中运行情况的测量仪, 该绩效指标的评价从现实角度不能直接量化, 而且受环境因素影响而有所差异, 只能通过对其具体指标的评定得出统计结果来进行评估或定性的描述。设定A企业的物流运作质量达到80%以上为优, 60%~80%为良, 60%以下为不合格。围绕物流运作质量, 设置供应链管理指标:供应链效率、上游企业交货提前率, 主要是考察A企业的各个分企业之间以及各物流供应链节点企业之间的适用性;资产管理指标:存货周转率、现金周转周期;完美订单:完美订单、绝对绩效。其中, 供应链效率是A企业供应链管理的重点, 可以具体到生鲜产品的分类, 即蔬菜、水果、水产、粮食等所消耗的资源数量。上游企业交货提前率指标值越高, 表明上游企业的生产能力越强, 为A企业供应生鲜产品的速度越快, 存货和安全库存越小, 相应地可提高A企业供应链反应时间, 加强企业间合作。存货周转率的提高一直被作为A企业物流管理的重中之重而加以强调。现金周转周期是对A企业内部过程的衡量, 不仅仅受物流影响, 还受市场销售如客户定价、销售条款, 采购, 供应商定价等环节的影响。完美订单用来评估A企业综合绩效和物流绩效的有效性, 它的交付是对最终物流运营质量的保证。
(3) KPI3, 即顾客满意度与人力资源状况, 是企业创新和学习的重点。零售企业供应链是一个由消费者需求拉动的动态网链, 供应链的创新与学习能力的强弱, 决定其在激烈的零售企业竞争中的存亡。其中顾客满意度为重点, 可按如下公式计算:顾客满意度=A×准时交货率+B×产品质量合格率+C× (实际产品价格÷用户期望价格) , 其中, A为准时交货的权重;B为产品质量合格率的权重;C为价格满意度的权重, 设定80以上为满意, 60~80为一般满意, 60以下为不满意。围绕顾客满意度与人力资源状况, 设置顾客满意度指标:信息可用性、信息有效性、顾客投诉处理率、顾客对竞争对手绩效评价印象;人力资源状况指标:员工满意度、员工流动比率。
A企业应用关键绩效指标 (KPI) , 首先建立企业2~5年阶段性战略目标, 将企业长期战略与阶段性目标相结合, 明确了企业目标期望值, 使KPI的制定有了可依据的方向, 在可行性上得到保证;进而根据供应链的特点以及环境变化, 灵活确定各级KPI指标, 避免了供应链信息化程度低、物流配送率低等方面的问题。
本文中的评价指标可以从多方面获得, 如直接从A企业各个分企业财务报表 (资产负债表、现金流量表、利润表) 和其他数据信息中得到, 通过供应链其他节点企业相关调查间接获取, 或者通过企业问卷调查、客户信息问卷调查的形式获得, 但个别指标也要靠历史经验来衡量。其中, 部分数据的准确获取是供应链环境下物流绩效评价的一个难点, 也是进一步研究的重点之一。
四、基于KPI绩效指标体系的优势
1.有助于落实企业战略
企业通过其组织体系将企业战略目标落实到每一个责任人身上, 通过发挥组织中人的作用来实现企业战略目标。关键绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化, 通过自上而下的传递, 使零售企业的战略目标不仅仅是高层的目标, 更与每个部门、每个岗位的任务息息相关。
2.有助于零售企业各部门协调一致
通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标, 使零售企业各部门、各岗位依据部门岗位职责, 既分工, 又协作, 保证公司战略目标的达成。
3.有助于增强企业的预测能力和预警能力
通过关键量化绩效指标数据, 使得管理者大大增强了预测未来绩效的能力。同时, 量化指标数据能够帮助零售企业及早了解自己的现状, 从而为企业的变革、管理决策提供重要的依据。
4.有助于提高管理者的管理水平与技能
使管理者有效地理解企业战略目标, 从而更好地在自身管辖领域采取行动, 加之绩效指标体系强调制定合理的目标以及对目标的分析、评价、跟踪和改进, 有助于提高各级管理者的管理水平。
摘要：本文根据供应链中零售企业物流的特点, 运用关键绩效指标构建零售企业供应链物流绩效评价体系, 结合实例介绍了关键绩效指标的设计思路, 分析了该指标体系的优势。
关键词：零售企业,供应链,物流,关键绩效,绩效评价
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敏捷供应链绩效评价指标构建分析 篇8
关键词：敏捷供应链,绩效评价,指标量化
一、敏捷供应链与供应链绩效评价
“敏捷”是指一个组织对由产量和品种等变化造成的需求变化所做出快速响应的能力, 也指根据顾客的个性需求开发设计或生产产品, 并以合理的成本和高效率的物流活动满足顾客的需要。面对市场全球化的趋势及激烈的市场竞争, 供应链系统本身应具有快速响应需求变化的敏捷性, 敏捷供应链正是在为适应时间竞争、提高对市场反映速度的背景下产生的。敏捷供应链是一种在不确定性的、持续变化的环境下, 为了在市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化动态联盟和协同运作的供应链。它以核心企业为中心, 通过对资金流、物流、信息流的控制, 将供应商、制造商、分销商、零售商及终端费者整合到一个统一的、联系程度较高的网络链条中, 以形成一个极具竞争力的战略联盟。它区别于一般供应链系统的特点在于敏捷供应链可以根据动态联盟而形成或拆解, 还可以快速地重构或调整。绩效评价是对某个组织或实体的运行效果进行衡量, 并对结果进行综合评估的过程。它运用数理统计和运筹学等方法, 采用特定的指标体系, 对照统一的评价标准, 按照一定的程序, 通过定量定性对比分析, 对某一实体单位一定经营期间的经营效益或运作情况做出客观、公正和准确的综合评价。
综上所述, 可以将供应链绩效评价定义为:从财务、内部业务流程等角度对整个供应链及供应链上的相关企业进行综合分析、测量和评定, 以及对供应链进行横向和纵向比较, 从而找出供应链自身的变化及差距, 进而达到增强自身竞争力目标的过程。
二、敏捷供应链绩效评价指标的选取构建
1、构建原则
供应链绩效评价不同于单个企业绩效评价, 要考虑供应链上节点企业的相互影响, 比如对于供应链上某一供应商来说, 它提供的原材料价格很低, 如果孤立地对这一供应商进行评价, 就会认为该供应商的运行绩效较好, 其下游节点企业若仅考虑原材料价格这一指标, 而不考虑原材料的加工成本, 就会选择该供应商所提供的原材料, 若是这种原材料不能满足该节点企业生产工艺要求, 这势必会增加生产成本, 从而抵消低廉的价格优势甚至造成总成本的增加。因此, 选取的供应链运行绩效评价指标, 不仅要能评价该节点企业的运营绩效, 还要能对其上下游节点企业乃至整个供应链的影响进行评价。因此, 选取能有效地评价供应链绩效的指标时, 应遵循以下原则:第一, 尽量采用实时性、动态性的指标。根据这种指标进行实时评价要比事后分析更有价值;第二, 要采用反映供应商、制造商及客户之间关系的指标体系;第三, 要采用能反应供应链业务流程的绩效指标体系;第四, 评价体系除了能反映单个节点企业在供应链中的运营情况, 还要能反映整条供应链运营情况;最后, 应采用定量指标与定性指标相结合, 绝对指标和相对指标相结合, 财务指标和非财务指标相结合的原则。
2、敏捷供应链绩效评价指标的选择及量化
结合已有成果及大量文献资料, 我们总结以下几类敏捷供应链的评价指标。
(3) 客户满意度指标。产品合格率。可反映供应链产出产品的质量状况, 是表现供应链综合管理水平以及供应链竞争力的重要方面, 等于合格产品与总出产产品数之比。准时订单交货率。用以反映供应链的协作配合能力, 即生产组织管理能否跟上供应链的运作节拍, 等于一定时期内准时交货次数与该时期内总交货次数的比值。客户保持率:该指标是用户满意度的最终体现, 用一定时间内老顾客数量与该段时间内总顾客数量之比表示。
(4) 供应链协调性指标。在供应链协调性方面主要考虑通过物流和信息流两个方面的指标综合反映敏捷供应链节点企业之间协调计划和生产的能力以及信息共享的程度。供应商准时供货率。该指标反映了供应链中物流的协调能力, 等于供应商准时交货次数与总交货次数之比。供应商产品合格率。反映了供应链物流过程中供应商的产品质量情况, 等于供应的合格产品总量除以供应商的产品总量。节点企业间的产需率。反映供应链中供应商与节点企业间的供需协调关系, 等于供应商企业生产产品数量与下游企业对该产品需求量之比。信息及时率。反映供应链上下节点企业之间共享信息的及时性, 等于及时信息量与总信息量的比值。信息传递准确率。反映供应链上节点企业之间共享信息的准确性, 等于准确信息量与总信息量的比值。信息共享比率。共享信息的比率, 是指供应链的成员企业之间共享信息的数据量占数据总量的比值。
(5) 创新能力指标。专利保有度。它反映了供应链在整个行业中的整体技术水平, 是供应链核心竞争力的表现, 等于供应链专利技术拥有量与行业专利技术拥有量之比。新产品开发率。反映供应链整体产品创新能力和响应市场的能力, 是供应链生命力的体现。新产品开发率等于开发成功的产品数量与拟开发总量之比。R&D投入比率:指的是供应链各成员企业研发费用占总销售额的比率, 反映了对研究开发的投入程度。R&D投入比率等于研究开发费用占销售额的比率。
三、敏捷供应链绩效评价研究方法
1、基于优化仿真的绩效评价方法
基于优化仿真的方法可用于分析全面的敏捷供应链模型, 同时考虑策略性和作业性因素。在敏捷供应链模型比较简单时, 用代数、微积分、概率论等数学方法获取问题的准确信息是完全可能的, 这也称为分析法。然而大多数实际系统十分复杂, 无法建立精确的实际模型, 必须借助仿真的方法对模型进行分析, 获取所需数据以评价模型运行绩效。仿真方法也可用于组织决策问题的研究, 利用敏捷供应链建模与仿真可以达到不同的目的。例如可以研究在存在需求放大效应时敏捷供应链中各种战略决策的效果, 也可以研究与供应商处理共享信息的效果, 以及测试供应链重构后的性能。在优化仿真方法中, 评估信息共享和协调所产生的影响具有特别重要的意义。在物理实体不变时, 各实体分享信息的方式和协作问题求解的方法是不断变化的, 因此会对供应链产生不同的影响。对此, 可借助多agent理论研究供应链上各个实体协调和合作。建立在多agent结构基础上的敏捷供应链仿真系统的不断涌现, 也为敏捷供应链绩效评价方法的研究提供了新的思路和方法。
2、数理分析方法
数理分析方法的主要思路在于使用和创造更新的数理评价方法, 拓展评价分析的适用范围和评估结果的科学性和准确性。其中有代表性的一些方法, 如网络分析法, 完成了定性向定量转变的层次分析法以及模糊分析评价方法, 以相对效率概念为基础, 以凸分析和数学规划为工具开创的DEA-C2R模型, 即数据包络分析方法。目前研究的焦点在于多要素, 多层次复杂指标的有效整合。
四、敏捷供应链绩效评价的意义
敏捷供应链绩效评价研究是敏捷供应链管理研究的重要组成部分。从单个的供应链节点到整条供应链, 从基于功能的业务执行到基于流程的业务协调, 敏捷供应链绩效评价问题存在于供应链的各个环节。敏捷供应链的实施到底能给敏捷供应链上的企业群体带来怎样的效益, 就需要对其运行状况进行必要的度量, 并根据度量结果对供应链运行绩效进行评价。因此, 敏捷供应链绩效评价的意义主要体现在以下几方面。首先, 评价可以全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力;其次, 评价可以建立有效激励机制的参照标准, 同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体系的基准;再次, 对企业所属的供应链进行评价, 能够发现不足, 并提出相应的改进措施;另外, 作为敏捷供应链业务流程重组的评价指标, 能够发现并剔除绩效不佳的结点企业。
五、结论
有了科学、合理的评价指标只是完成了敏捷供应链评价的基础工作, 评价的实施还需要健全的绩效评价组织来执行。这个组织是选择敏捷供应链绩效评价模型、建立评价指标体系、选择评价方法、设定评价标准的组织。由于敏捷供应链中各节点企业的地位是对等的, 没有一个组织有权限领导建立敏捷供应链绩效评价体系。因此, 针对敏捷供应链自身的绩效评价, 可以由供应链核心企业作为发起者, 邀请供应链中的节点企业共同参与, 协商建立敏捷供应链绩效评价体系。并在评价系统中综合反映所有伙伴的利益。另外, 上述评价指标还谈不上全面一说, 随着敏捷供应链管理理论、技术的创新发展, 某些指标势必会被淘汰, 新的更加科学、简单易行的指标还需要我们进一步探索。
参考文献
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供应商绩效指标 篇9
随着人类社会的进步, 环境问题日益受到重视, “绿色”将成为二十一世纪的主流, 有关“绿色”的举措越来越成为一个国家和企业在世界市场进行竞争的重要手段和决定因素。有鉴于此, 将“绿色”理念融入整个供应链管理过程, 实现绿色供应链管理, 使整个供应链的资源消耗和环境影响 (负作用) 最小, 是现代企业实现可持续发展的一种根本途径。在绿色供应链的研究中, 绩效评价是非常重要的领域。许多研究表明, 高效评估能力的开发和应用与卓越的绩效紧密相关。早在1985年, Kearney就指出, 进行综合绩效评价的公司, 可以提高总体生产率14—22%。开发和应用供应链管理绩效评价体系主要目的在于追踪过去的供应链管理和正在进行工作的绩效, 并与激励机制结合起来。
绿色供应链管理绩效评价是一种管理手段, 开展绿色供应链管理绩效评价的目的是为了让供应链各节点企业知道自己在整个供应链中所处的位置和对整个供应链效益的影响, 从而达到优化供应链的整个流程, 绩效评价的粘合剂作用正是通过激励机制而得到企业各阶层以及供应链各节点企业的重视。有效的绩效评价能够帮助企业发现问题、寻求解决方法, 促进绿色供应链的运作和改进, 因而实施有效的绩效评价是推动绿色供应链发展的关键。
本文正是在这样的背景下对绿色供应链综合绩效评价指标体系的构建给出一些建议, 通过对绿色供应链与普通供应链的绩效评价进行比较分析, 给出绿色供应链综合绩效评价指标体系的构建思路, 以帮助供应链体系下的各成员企业搭建科学的绿色供应链综合绩效评价体系, 最终完成对其绿色供应链综合绩效的科学、有效、客观的评价。
1 绿色供应链绩效评价与供应链绩效评价比较分析
从绿色供应链管理的定义来看, 与一般的供应链存在一定的联系。具体表现为:两者均强调系统观念, 不再孤立地看待各个企业或业务部门, 而是充分考虑所有相关的内外联系体——供应商、制造商、销售商、零售商、承运商与顾客, 并将整个供应链看成一个有机联系的整体;供应链的运营具有共同的战略目标, 供应链内成员与成员之间建立起战略合作的伙伴关系。而从绩效评价的角度看, 绿色供应链管理也具备区别于一般供应链管理的特征。
(1) 管理的内容不一样。
一般供应链管理的对象主要是信息流、物流与资金流, 而绿色供应链管理在以上因素之外同时还强调知识流在绿色供应链中运营的作用。要实现供应链内各行为主体的活动与环境相容的目标, 要求供应链内各行为主体采取新的更为友好的工艺、资源等, 这就要求供应链内各行为主体具备相应的知识和技术, 因此对知识流的管理成为绿色供应链管理的重要内容之一, 所以在进行绩效评价时应注意此影响因素的指标选择。
(2) 侧重点不一样。
对于一般供应链而言, 其战略重点是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性来最大化所有相关过程的增加值, 而绿色供应链管理由于其主要目标之一是提高供应链内行为主体与环境相容的程度, 这就要求在选取指标时根据战略的差异来选取。
(3) 绿色供应链管理流程更为复杂。
绿色供应链管理中主要的管理问题在除了与一般供应链管理具有共性的问题之外, 还存在一些具体特殊性的问题:材料、工艺选择 (保证与环境相容) 、产品、新资源的开发与利用、供应链内成员激励的问题、供应链运营与环境、外部规制、文化等因素的联系与协调的问题等。
从以上的分析中可以清楚的了解到, 绿色供应链具有其自身的特点, 它不仅仅是对传统供应链的简单扩展。绿色供应链中流动的物流不仅是普通的原材料、中间产品和终产品, 更是一种“绿色物流”;绿色供应链信息流中, 大量流动的是有关绿色制造的“绿色”信息;在管理内容上, 绿色供应链改变传统的开环结构, 增加了回收商的角色, 形成物流“闭环”, 这使得其管理更加复杂, 除了具备供应链绩效评价的特点和遵循它的规律之外, 还突出了以下几个方面:
①绿色性覆盖产品的全生命周期。要求原材料供应、产品制造、销售和服务、产品使用、废弃处理各环节相关人员相互沟通, 任意环节均关注产品的整个生命周期, 保证其绿色性。
②绿色供应链更加突出了信息的价值。利用现代计算机和信息技术, 可以直接调整绿色产品的品种结构、生产进度, 减少产品销售的中间环节, 降低流通成本, 减少信息的不对称度, 还将有助于快速建立和重组绿色供应链。有效的信息管理系统是绿色供应链管理形成现代化、集成化的必要内容和促动力, 是优化绿色供应链管理的前提。
③绿色供应链更注重环境保护和资源的节约利用。要求最大限度的减少环境污染、最大限度地节省资源、最大限度地降低能耗, 在注重供应链中各成员企业自身利益的同时, 更强调绿色供应链对社会所做的贡献。
④绿色供应链必须考虑供应链的社会成本, 即供应链由于环境保护、产品维修以及产品的回收所带来的成本。传统供应链投入的成本包括人力资本、资产成本、信息成本以及物流成本, 在绿色供应链中, 回收商角色的引入形成了闭环系统, 对回收物流的管理, 协调与生产物流的关系难度加大, 并且要求绿色供应链内部的每个角色必须实施有效的环境管理, 这增加了管理成本, 成本在绿色供应链绩效评价中也就显得格外重要。
所以我们可以这样看待绿色供应链的绩效评价, 即是围绕绿色供应链的目标, 基于供应链业务流程, 对供应链整体、各环节运营状况以及为实现产品生命周期内环境负影响最小、资源与能源利用率最高和供应链系统整体效益最优, 而进行的事前、事中和事后的分析评价。目前, 对绿色供应链绩效评价研究的内容非常有限, 限于篇幅和个人能力, 本文仅对绿色供应链综合绩效评价做初步探讨。综合评价体系是绿色供应链生存的依据, 通过有效性评价, 根据条件培育出可发展的绿色供应链, 并对绿色供应链进行巩固及优化, 撤销绩效性差或无绩效的链条, 因此, 其意义格外重大。
2 绿色供应链综合绩效评价指标体系的构建思路
绿色供应链综合绩效评价从整体角度考虑不同绿色供应链之间的竞争, 评价指标针对供应链整体而言, 反映整个供应链的运营绩效, 对其整体绩效进行评价;同时兼顾各个成员企业的运营情况及绩效, 将其整体利益在各成员企业间合理分配。因此建立绿色供应链综合绩效评价体系不仅仅要实现供应链整体绩效最大化, 同时也要兼顾各成员利益。在本节, 笔者将给出自己通过对前人相关理论的研究和总结, 所归纳出的关于选取绿色供应链综合绩效评价指标时应遵循的几点原则:
(1) 绿色供应链绩效评价指标选取必须直接与绿色供应链绩效战略相一致, 而且也要和各成员企业的战略相容;
(2) 必须考虑非财务指标;
(3) 绩效评价指标应该易于标准的制定, 且在评价单位的直接控制之下;
(4) 绩效指标要简单易行, 能够给出准确的目标和计算公式;
(5) 绩效指标能够提供及时的反馈;
(6) 绩效指标能够激励绿色供应链内组织进行持续的改进, 而不仅仅是监控;
(7) 相对比例指标要优于绝对指标, 客观指标要优于主观指标;
(8) 各个指标之间能够反映彼此的因果关系, 减少彼此地相互冲突和抵触。
3 绿色供应链综合绩效评价关键绩效指标的开发流程
建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。绿色供应链在不同的时期和不同的环境下有不同的战略目标, 如何以该阶段的战略目标为导向, 实时开发出合理、有效的关键绩效指标体系是绿色供应链综合绩效评价体系的关键。以下是关键绩效指标选取遵循的科学步骤:
(1) 制定绿色供应链战略。首先应该明确绿色供应链的使命, 使命界定了一个组织的核心目标, 说明供应链为什么而存在, 而战略是组织为了达到预期的目标而采取的一系列措施和行动。只有充分理解了组织的使命和战略才能将其转变为目标和衡量方法。
(2) 确定关键业务领域。这是对战略的初次分解, 为了达到绿色供应链的战略目标, 必须找出其业务重点, 这是价值评估的重点, 表明应在这些方面投入相对优势的资源。
(3) 确定关键成功因素。关键成功因素是对战略的进一步分解, 是直接服务于关键业务领域的更为具体的目标, 是指为了在关键服务领域实现战略目标而重点关注的一些因素。
(4) 开发关键绩效指标。关键绩效指标是根据关键成功因素进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素, 确定实现目标的工作流程, 最后确定评价指标体系。
(5) 量化关键绩效指标。通过把绿色供应链的战略目标分解为可操作的工作目标, 构成一个指标体系, 其中的每个指标必须是数量化的或者行为化的, 同时验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
4 结语
绿色供应链能否达到预期目标, 实现产品从设计、生产、销售和服务、使用到废弃全程的绿色性, 需要以良好的绿色供应链管理为保障。而建立一套完整、科学及规范化的综合绩效评价体系就可以参考本文所提供的一些建议, 目的在于开发出可以迎合自身企业资源的, 更具针对性的绩效指标体系, 从而全面、客观地考核与评价绿色供应链的整体绩效, 促进绿色供应链健康发展, 使整条供应链从源头到废弃处理都能对各成员企业的绿色性进行协调和控制, 达到企业经济效益和社会效益协调优化的目的。另外由于绿色供应链综合绩效评价的复杂性, 笔者还建议需要建立分层次的指标体系。
最后还要提醒各成员企业, 绿色供应链综合绩效评价指标的选取应从整体角度考虑不同绿色供应链之间的竞争, 评价指标针对供应链整体而言, 反映整个供应链的运营绩效, 进而对其整体绩效进行评价;同时兼顾各个成员企业的运营情况及绩效, 将其整体利益在各成员企业间合理分配。
参考文献
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供应商绩效指标 篇10
1 绿色供应链管理及其绩效评价的内涵
1.1 绿色供应链管理
有关绿色供应链的研究可以认为最初开始于绿色采购,1994 年 Webb 研究了一些产品对环境的影响,建议通过环境准则来选择合适的原材料,同时注重再生利用,进而在此基础上提出绿色采购的概念。1996 年,美国密歇根州立大学制造研究协会(MRC)首次提出绿色供应链的概念,其目的是使整个供应链对环境的负面影响做到最小、资源利用率最高。随后,我国外学者从不同角度对绿色供应链进行详细的研究与论述。Johnson 利用平衡记分卡原则识别并选择环境绩效指标,他对卡普兰和诺顿的平衡计分法作了一些修改,得出切合实际的评估企业环境绩效的平衡记分卡法,该方法主要包括学习、创新、增长与人力、企业内部经营、顾客和股东以及财务等五个方面。我国对于绿色供应链的研究基本上是从 2000年开始逐渐发展起来的。特别是近几年来,我国学者对绿色供应链进行广泛研究。郑迎飞从供应链企业的角度出发,研究绿色供应链企业之间的合作模式与合作机制,并建立电子商务环境下绿色供应链管理绩效评价指标体系与模型。
1.2 绿色供应链绩效评价
绿色供应链绩效评价是从整个供应链的角度出发,利用构建好的指标体系,通过数量统计和运筹学等方法进行定量或定性分析,在一定时期内对绿色供应链现状进行客观评价,其评价结果可用于绿色供应链的改进和完善。
2 绿色供应链绩效评价指标体系构建原则及常用方法
2.1 绿色供应链绩效评价指标体系构建原则
1)科学性原则。绿色供应链评价指标体系应建立在科学、合理的基础上,能充分反映企业绿色供应链的内在机制,指标的含义必须简单、明了,测算方法标准,统计计算方法规范,能全面、综合的反映其管理目标的实现程度。
2)可操作性原则。指标体系要反映绿色供应链的发展现状和趋势,为政策制定和科学管理服务,因此,指标体系的构建要考虑可操作性,每一个指标要有明确的对象和边界,不能太抽象、太概念化;各个指标之间要有明确界面,内涵不可相互重复或彼此重叠;另外,指标要易于量化、易于数据收集,具有可评价性。
3)可比性原则。绿色供应链是一个复杂且具有层次结构的系统,它由若干子系统组成。因此,描述与评估其发展状况和程度,应在不同层次上采用不同的指标。指标尽可能采用通用的名称、概念与计算方法,以利于进行横向和纵向比较。
4)关键性原则。由于衡量绿色供应链的指标比较多,研究中不能一一列举出来,所以本文选取了关键指标进行研究。
5)动态性原则。考虑到供应链系统跨时域的特点,绩效评价也需要通过一定的时间尺度才能得到反映,因而,指标的选择要求充分考虑动态变化的特点,要能较好的描述与衡量未来的发展趋势,指标必须有时间概念,即要表明出数据的时间。
6)经济性原则。在绩效评价过程中,由于人、财、物的支出,必然会产生一定的成本。通常情况下,成本越高,评价结果就越精确,但是,当成本大于收益时,评价就失去了意义。因此,设计指标时,必须权衡收益与成本。
7)定性指标与定量指标相结合的原则。指标体系应尽可能量化,但对于一些难以量化、其意义又很重要的指标,也可以用定性指标来描述。定性的指标也应该有量的概念,至少可以用权重来量化,可以输入数据,进行运算和分析。
2.2 常用的绩效评价方法
供应链绩效的研究一直是供应链管理理论中的热点课题,无论是在学术界还是在实践领域,有关供应链绩效评价的理论与评价方法都得到了广泛的探讨与应用。然而,绿色供应链目前只是一项全新的研究领域,其评价方法和模型的构建还是只能以传统供应链的绩效评价方法为基准,见表1。
3 绿色供应链绩效评价模型构建
近年来,专家们在绿色供应链绩效评价的领域做了很多努力,利用不同方法,建立不同模型对企业绿色供应链绩效评价进行大量研究。包括基于Triangular Fuzzy-AHP模型的绿色供应链绩效评价体系评价,基于多层次灰色关联模型的企业绿色供应链绩效评价,基于隶属度转换算法的绿色供应链绩效评价,基于云物元评估模型的绿色供应链绩效研究,模糊数学理论在绿色供应链绩效评价中的应用,基于数据包络分析的绿色供应链绩效研究等。在此对Triangular Fuzzy-AHP模型的绿色供应链绩效评价体系评价构建进行详细阐述。
3.1 Triangular Fuzzy-AHP 模型的建立
3.1.1 绿色供应链绩效评价模型构建的要求
1)绿色供应链绩效评价模型应能反映定量与定性因素的结合。绿色供应链绩效的评价不仅包括定量因素的分析而且还包括定性因素的分析,所以要求评价模型能够综合考虑定性和定量因素,以达到评价结果的综合性和合理性。
2)绿色供应链绩效评价模型应能反映评价过程的模糊因素。在绿色供应链综合绩效的评价中,有些因素是不能单用一个数据或者一个等级来评价说明的,它有时是各个等级的综合,这就要求在对一些因素的评价中,要应用模糊数学的原理对因素进行更合理的描述。
3)绿色供应链绩效评价模型应融入基准分析的原理。当今的市场是竞争的市场,是供应链与供应链之间的竞争,绿色供应链要通过横向比较,吸取本行业其它企业的优秀方法,不断创新,才能获得生存和发展,所以评价模型要能反映出与基准者比较的结果。
3.1.2 Triangular Fuzzy-AHP 模型建立的步骤
综上所述,绿色供应链绩效评价模型要同时反映定性与定量因素相结合的特点、模糊因素的特点。为了建立这样一个评价模型,本文把层次分析法、三角模糊函数以及模糊综合评价法相结合,提出了基于三角模糊函数的Triangular Fuzzy—AHP 模型,模型的具体实施步骤如:
3.1.2.1 层次分析法建立层次结构,确定相对权重
为了确定指标权重,可以采取层次分析法——AHP,适用 AHP 确定指标权重具体步骤:
1)建立系统递阶层次结构模型。基于绿色度的供应链绩效指标评价体系具有多层次多级的特点,系统递阶层次结构主要包括三个层次——目标层、评价方面层和指标层,结合绿色度供应链绩效评价的现状,可以从财务盈利、市场实力、客户服务评价、创新与学习能力、环境保护这五个因素去考虑,其层次模型:
第一层——目标层:U={基于绿色度的供应链绩效};
第二层——评价方面层: U={U1,U2,U3,U4,U5}=财务盈利、市场实力、客户服务评价、创新与学习能力、环境保护;
第三层——指标层:
2)建立判断矩阵,并进行校正。在建立系统递阶层次结构模型后,可以根据上下层之间的隶属关系,建立两两判断矩阵 B。计算判断矩阵B,每一行元素的乘积Mj,再计算Mj的n次方根Vj,并对向量
3.1.2.2 模糊综合评价法建立模糊综合评价因素集
在上述的层次分析法中,是通过各个因素的两两做对比,看其重要性来定量表示。模糊综合评价法是由最底层开始逐层向上做出多层次综合评价,直到目标层的评价结果。由全体评价指标组成指标集U,按照某些属性将评价指标分成n个子集并且满足U={U1,U2,…,Un},其中:U1∪U2…∪Un=U,Ui∩Uj=Φ,i≠j,i,j∈{1,2,…,n}。Ui第一层次中的第i个子因素指标集,设子集Ui有ni个评价指标,即
这样,由于每一个Ui有ni个评价指标,因此,总因素指标集U有
3.1.2.3 确定评语集
评语集的确定,具体等级可以根据评价内容用文字来描述,一般用
3.1.2.4 综合评判
1)一级模糊综合评价。一级模糊综合评价的基本要素有:①因素集合
对每个子因素集Ui分别作综合评判,其对应的权重系数:
一般将这一矩阵称之为单因素评价矩阵,
其实,“°”表示广义模糊合成运算,即
这里称
2)多级模糊综合评价模型。 选择一个一级模型,设ui的因素的模糊权重向量为ωi,ui的ki个因素对V的综合评价矩阵为
4 结束语
绿色供应链作为供应链领域研究的发展相当缓慢,主要是因为对传统供应链的理论研究目前不是太成熟,本文搜集国内外绿色供应链概念研究和传统供应链绩效评价研究,建立绿色供应链绩效评价指标体系的文章,具体介绍采用基于对数三角模糊数的层次分析法计算绿色供应链的绩效指标权重,通过引入三角模糊函数思想后综合 AHP 法和模糊综合评法的优点建立绿色供应链 Triangular Fuzzy—AHP 模型。
摘要：针对绿色供应链的特征给出构建绿色供应链绩效评价体系的原则及常用方法。介绍基于三角模糊函数的Triangular Fuzzy—AHP模型,从而更加全面、更加科学地评价绿色供应链绩效体系,对于绿色供应链绩效评价体系的构建有一定理论意义。
关键词：绿色供应链,绩效评价体系,Triangular Fuzzy—AHP模型
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