企业集团的财务管理

企业集团的财务管理（精选十篇）

企业集团的财务管理 篇1

一、价值管理与财务管理

(一) 价值管理的内涵

价值管理是以企业价值最大化观念为先导、以折现现金流量模型为基本技术支持的、汇合企业内部各层次各环节、各雇员共同参与的一个管理系统价值管理是一个完整的体系，融预期、计量、控制、激励甚至文化等诸要素于一体，最主要的作用就是衡量和激励员工的那些能够增加企业经营业绩的行为。

(二) 基于价值管理的财务管理组成

1、财务治理

公司财务治理是为价值目标服务的，有什么样的价值目标就要有相应的治理结构和组织安排，因为需要为价值增长目标提供一个协调的机制和运行环境。目前由国资委直接监管的多数央企中，集大都是单一的国有控股体制。相当大一部分国有集团的母子公司产权关系没有取代原有的行政隶属关系。

2、财务规划

通过财务规划明确企业那些业务单元在创造价值，那些业务单元在减少企业价值。那些业务流程在增加企业价值，那些业务流程在减少企业价值。并进而在原有的基础上对企业的业务单元进行重组，对业务流程进行优化。

3、财务决策

在企业管理中，每一次财务投资和决策执行都有机会创造价值，财务投资和决策的优劣对价值创造起着重要作用。基于价值的财务投资和决策制定就是以创造价值为决策目标，把基于价值的管理引入到影响投资和决策制定的每一个相关因素之中。

4、财务控制

财务控制是以价值创造为核心，编制基于价值衡量的预算体系，并以此为标准进行有效的财务控制。基于价值的财务管理在国有企业中的运用就是科学地编制财务预算，并据此进行有效的财务控制，是实现企业核心发展目标的重要途径和措施。

二、基于价值管理的某某企业集团财务管理模式的构建

(一) 企业概况

某某国有集团公司处于环渤海经济开发区腹地，在册员工2.6万人，资产总额125亿元。某某集团在计划经济时代曾有过辉煌的历史，但进入八十年代末期，由于企业负担沉重，市场竞争激烈，企业产品严重供过于求，某某集团陷入持续亏损状态。2004年9月，某某集团加快深化企业改革，推进企业技术进步，充分利用国家的优惠政策，于2010年结束了长达多年的亏损局面，此后始终保持盈利水平。

(二) 价值管理措施

1、严格财务治理

在市场经济下，在这种情形下，企业必须重新构建以实现“客户价值为中心”的直接面对市场业务流程的财务治理结构，把原来以行政职能关系构建的企业架构全部变成市场关系，把被全供应链的业务流程重新联接起来，形成以客户定单信息流为中心的市场链流程，迅速把用户的需求信息物化为具体的产品，增强组织对市场的快速反应能力，提高企业内部沟通效率，加快对市场和竞争动态化的反应。

2、合理财务规划

财务规划的目的为了确保企业的资源能够恰当地用于有竞争优势的每一个领域，但财务规划之前得先明确目前集团中那些业务模块是创造价值的，那些业务模块是减少价值的。就某某集团目前来说，很多集团有直属企业，集团首先有必要整合目前企业的子公司，突出盈利能力强的业务模块和子公司，逐步削弱或者通过资产重组把那些盈利能力弱的业务模块和子公司剥离出去。这样有利于集中优势资源，集中力量发展主导产业，增强企业的盈利能力。

3、优化财务决策

企业价值主要是由投资决策和投资决策的执行过程所创造的，企业的整体价值由若干单个的投资项目的价值所决定。在投资时，只有项目的现金流入量大于现金流出量现值，也就是净现金流量的现值为正时，才能创造价值，这就是投资决策的海现值法则。

4、加强财务控制

价值型财务管理模式首先要研究各种控制方式的运行环境、体制效应和有关方式之间的融合;其次应实现从资源配置到人本型财务管理的转变，最后价值型财务管理模式中的财务控制特别强调财务风险与企业经营的整合。建立财务风险的控制体系，建立完善的风险控制制度，防范资产风险。

总之，在现代社会下，某某企业的财务管理必须及时地做出一定的调整，不断提升财务管理水平，构建更佳的价值型财务管理方案，为实现企业价值的最大化提供可靠的财务支持。

摘要：本文结合价值管理的内涵与基于价值管理的财务管理组成, 把企业价值创造的财务途径分为财务治理、财务规划、财务决策、财务控制和财务评价。通过对某某企业的案例分析, 认为面对日趋激烈的竞争环境, 只有构建基于价值管理的某某企业集团的财务管理, 才能符合企业的发展方向, 增强企业的价值, 从而在竞争中赢得自己的一席之地。

关键词：价值管理,某某企业集团,财务管理

参考文献

[1]陈月明.企业公司财务问题研究[M].大连:东北财经大学出版社, 2007

[2]王君彩.现代企业公司财务管理研究[M].湛江:中国财政经济出版社, 2005

[3]柴斌锋, 何凤平, 张运坤.企业公司集成化财务管理模式的构建[J].西北农林科技大学学报, 2005

[4]张爱云.21世纪的财务管理模式:价值基础管理[J].价值工程, 2005

企业集团的财务管理论文5 篇2

一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在 “产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

二、企业集团财务组织的设计

1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。

2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。

在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。

3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。

具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。

二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。

第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企业集团财务管理制度的制定

l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。

当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。

2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。

企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。

3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。

企业集团的激励约束机制可以通过上述各项财务管理工作制度体现出来，因为制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。但在具体制定财务管理工作制度时往往强调制度的约束功能而忽视制度的激励功能，为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

企业集团的财务管理 篇3

关键词：财务管理；企业集团；控股企业；管理模式

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0065-03

现代企业集团作为一个特殊的经济联合体，具有经营规模大、范围广、区域宽、层次多、实力强的特点。企业集团管理对象包括两个层面，一是总部（母公司），二是控股企业（子公司）。母公司作为投资控股管理的主体，必须建立一套科学的管理体制和模式以规范集团内企业经营管理行为，加强对控股企业的管理，达到集团整体效率最高，效益最优。

一、建立以持股治理方式为主导的母子公司管理体系，理顺集团内部企业的产权关系

企业集团对其子公司等成员企业的管理，从管理上属于产权属性在管理权上的延伸。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团内各成员内部之间的关系。母公司负责股权投资和实施管理，通过直接、间接投资和获取管理权等形式获得对其他子公司（含全资子公司、控股公司和具实际掌控权的公司）的管理控制权。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的独立法人，拥有自有资金和自主经营权。同时，为有效防止产权关系混乱，各子公司均不得反向持有母公司股份，并且不得在子公司之间交叉持股。

在控股性的母子公司组织体制中，母公司实际上是一个控股主体，是集团的投资管理和决策权力机构。母公司以资产为纽带，通过资本控制、战略规划和组织管理对子公司进行资产管理，其对子公司的影响主要通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现。子公司执行董事会下达的经营管理目标，自主承担相关后果。母公司不干预子公司的具体经营活动，但作为全资所有者或控股大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，以董事会决议的形式交由子公司具体执行。

在整个集团的分工上，母公司在经营好主营业务的同时负责进行股权投资规划、实施和管理；子公司的任务则是在其董事会的领导下，开展生产经营活动，完成自身的生产经营目标，对一定限额内的投资项目（基建和技改）子公司可自行决策和实施，负责除总经理和财务总监之外的人事任免及奖惩，根据国家有关政策和集团公司的规定，在本公司的留成利润中合理提取福利基金。母子公司共同的任务都是最大限度地使资产盈利和增值。

在决策层次上，母公司除了自身生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则更倾向于实务操作。

在关联交易方面，母、子公司之间的交易必须遵循公正交易原则，母、子公司之间的交易应完全等同于与第三方之间的交易。没有正当理由，一般不允许开展有利于母、子公司任何一方，而不利于另一方的交易。

二、建立以财务管理为中心的母公司管理体制，确保母公司控制权

母公司要有效地约束控股子公司，就必须通过股东会和董事会议事形式实現以下对子公司的控制权：（1）资本运作权。涉及子公司的设立、变更、增减股本、合并、歇业、清盘和破产等，以及子公司的对外收购兼并、投资成立分公司等。（2）重大投资权。包括授权限额之外的子公司项目投资、委托理财、资产租赁或出售，以及融资负债、对外担保和抵押等。（3）重要人事权。子公司的重要人事权包括董事、监事、子公司高层管理人员以及财务负责人的任免。（4）发展战略权。母公司规定子公司的经营业务范围和发展方向；子公司业务边界和战略计划的调整必须经母公司批准。（5）营运管理权。母公司不直接干预子公司的内部事务，但其组织构架、重要的规章制度、财务政策、高管薪酬标准、经营绩效制度由母公司统一审定，并对子公司的制度、政策执行情况进行监管，对子公司经营业绩进行定期考核。

企业集团通过产权资本关系建立的持股治理方式为主导的母子公司管理体系中，对子公司进行科学管理和有效监控的关键是母公司拥有实际的控制权，而实际控制权的落实又需要依靠有效的财务管理手段。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保实现利润最大化目标，必须建立一套高效的管理体制，完善企业集团的财务管理，确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。母公司以财务管理为中心，以资金管理为核心，控制了资金、收入、成本、利润，等于抓住了各子公司经营管理的各个方面，母公司因此可以全面落实对子公司的控制权。

三、建立集中式的财务管理模式，规范子公司经营管理行为

在所有权与经营权相分离的现代企业体制中，管理者违背投资人的意愿和目标而追求个人目标效用最大化的倾向，进一步加大了投资人资本面临的风险。投资人为了降低、减少这种风险和损失，实现其资本增值的目标，必须对管理者实施有效控制。母公司的财务集中控制管理模式正是实现有效控制的最佳路径。

财务集中管理是在信息集中的前提下，通过统一管理财务工作人员，实现公司统一管理资产的目的。集中式的财务管理模式，主要是指集中管理人员、资金和信息，统一会计政策、会计核算和财务管理制度，通过分级核算经营成果切实加强财务监控。财务人员统一管理是实现母公司财务控制权的根本保证，资金统一管理是确保资产安全、提高资金利用效率的重要手段，信息集中是实现内部集中监控、规模经营和资源共享的基础，而制度的统一则是规范子公司经营管理行为的关键。统一的制度主要包括资产管理制度、资本金管理制度、全面预算管理制度、收入确认与归集制度、成本费用管理制度、利润分配管理制度、印鉴管理制度、财务报告分析评价制度、内部审核与外部审计制度等。在此基础上实行子公司的分级核算，母公司根据各独立核算子公司经营的特点和性质，制定具体的会计核算办法，规范使用会计科目，使各独立核算单位在资金使用、会计核算中都能准确、全面、独立地反映其资金使用状况和经营成果。

只有通过集中式的财务管理，母公司管理层才能在子公司经营管理信息方面与子公司管理层相对称，得以建立对子公司运作中的集中管理权，预防财务风险的发生，提高经济效益，同时有助于及时、有效地进行业绩考核，实现母公司对子公司的财务控制与监督。

从操作层面来讲，建立“集中管理、统一制度、分级核算”的财务管理模式，应坚持以下几个原则。

1.对子公司财务负责人实行委派制是集中式财务管理的基础。实行财务负责人委派制度因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可以使母公司及时了解子公司的经营动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的程序违规、决策失误，可以及时制止所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保行为，防止私设小金库和设账外账、在经营活动中背着母公司搞体外循环等现象的发生，从而督促子公司认真执行母公司的各项决议以及统一规定的各项财务制度，帮助母公司进行有效的财务集中控制，确保各子公司的会计核算信息客观真实。委派的财务负责人的人事关系归由母公司统一管理，工资、福利待遇由母公司负责。母公司建立与财务负责人委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度，薪酬水平、业绩考核制度，奖惩制度，培训制度以及轮换制度等，以保证财务负责人委派制的顺利实施。

委派财务负责人应该被赋予如下责任、权利和义务：负责组织、领导派驻子公司的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作，参与派驻子公司重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制、执行和监控派驻子公司各类预算和信贷计划，负责对子公司财务会计人员的业务指导和管理，负责定期向母公司报告资产运行和财务情况等。为了切实发挥委派财务负责人的作用，委派财务负责人还具有制止子公司负责人违规行为及制止无效时向母公司汇报的权力。

2.实行全面預算管理是集中式财务管理的有效途径。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，实现对子公司整个生产经营活动的动态管理。母公司通过对子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团财务目标，实现对子公司的财务集中控制。

财务预算要以现金流量为重点，坚持盈利能力和资产管理能力相统一的原则，按照财务预算和经营预算相结合的预算内容，对经营管理各个环节实施预算编制。各子公司根据年度经营计划和财务预算，编制相应的月度收入和成本费用预算，每月进行预算执行情况比较，找出差异原因，提出相应措施，母公司及时掌握子公司的日常经营数据，监管子公司运营情况，严格限制无预算资金支出，最大限度地减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算外资金支出必须上报母公司及公司董事会审批后执行。同时，各子公司财务部门每月须编制管理报告，母公司财务部门进行汇总，重点分析业务收入、成本费用情况、利润情况、应收账款账龄情况、固定资产及存货库存情况、资金筹集与运用情况等等，提出改进措施和建议。母子公司整体财务分析评价，是母公司决策管理的重要依据。

母公司还应根据各子公司的战略发展目标和经营计划，以经济增加值为核心，结合年度预算指标完成情况和非财务性的关键指标对子公司经营状况进行评价和考核，落实相应的奖惩办法，与各子公司管理人员薪酬体系挂钩，促进战略经营目标的实现。

3.强化对子公司的资金管理是集中式财务管理的关键。母公司负责组织子公司合理筹集和调配使用资金，确保资金占用和资金成本最低。筹集资金时，母公司应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金。在另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，同时加强对子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，减少资金不合理占用，提高资金使用效益。另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，指导子公司合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。集团规模进一步扩大后，资金管理最好的办法是实行集权式管理。

4.完善内部审计和外部审计制度是集中式财务管理的补充和保证。审计本身并不是一种财务集中控制方法，而是一种辅助方法，它通过对子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施。集团内部审计工作包含以下方式：（1）母公司对子公司进行的制度执行情况日常检查及不定期的全面性或抽查性的监督审查活动。（2）子公司内部日常监督，可在财务部设立审计岗位，进行日常监督管理。（3）接受企业外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清产核资和资产评估等。（4）年末母公司统一组织独立的会计师事务所对各子公司进行财务报告年度审计。（5）对母公司、子公司管理层任职前、任职间、调岗、离职的审计检查。

公司治理是现代企业制度的核心，良好的公司治理是企业可持续发展的基础，建立一套系统化的切合自身实际的控股企业管理模式，是提高治理效率、提升企业价值的关键。企业集团财务管理模式既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，文中集团控股企业财务管理模式总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则，遵循资本运行法则，考虑协同化集团控制，符合公司治理的基本要求和集团控股企业的管理要求。随着市场竞争的日益加剧、环境的不断变化和风险事件的频繁发生，建立基于财务管理的现代企业集团控股企业管理模式，对于加强对控股企业的管理，确保资产保值增值，实现母子公司的共同发展，是一种有效的现实选择。

企业集团财务管理的思考 篇4

关键词：企业集团,财务管理,管理模式

1企业集团财务管理

1.1 企业集团

企业集团是指以资本为主要联结纽带, 以母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。

1.2 企业集团财务管理内容

企业集团财务管理的内容主要包括:风险管理、资产管理、预算管理、资金管理和核算管理5 大部分。

(1)强化财务风险管理意识,预防财务风险,有利于企业集团健康发展。

(2)实施财务控制的目的在于更好地发挥激励机制,通过有效的制度加强对子公司财务活动的监督与控制, 提高的财务资源配置率。

(3)实行全面预算管理以实现资源效益最大化为目标。

(4)加强资金管理,是企业集团财务管理的重要组成部分。

(5)企业集团财务管理要求财务人员规范核算管理、提高信息质量,建立健全企业集团的财务信息系统。

2企业集团财务管理存在的问题

在激烈的市场竞争条件下, 企业集团的财务管理水平作为集团管理的关键环节,很大程度上决定了企业发展的好坏。 但由于诸多因素,这一关键环节并不乐观,现存问题如下。

2.1 企业集团管理模式缺乏有效的配合

集权和分权的选择与相互配合成为了财务管理体制的重中之重。 放眼世界,那些知名的企业集团在财务管理模式的选择问题上都没有一成不变, 而是根据不同的形势选择了不同的管理模式。 正是因为管理模式的有效配合才使之发展历史久远且业绩优秀。 而我国当前的情况是,仍有许多企业集团对管理模式的选择有着错误的认识,他们会选择过分集权或过度分权。 过分集权就是将决策权都集中到母公司或企业最高层领导者手中,而分公司或下属公司只拥有极少部分的权力。 过度分权就是母公司不采取直接管理的方式,也不干涉子公司经营,而是放手给予子公司足够的决策权,使其可以根据实际情况自己作出决策。

2.2 尚未形成预算管理体系

资金是企业集团不可或缺的一部分, 建立完整有效的资金管理体系可以更好地解决手工方式下无法实现的问题, 进而服务于企业集团。 但我国企业集团目前的状态则是,尚未形成资金管理体系。 主要表现为:子公司将在母公司没有健全管理体系的同时自行管理资金,会使资金分配不均,有的地方大量闲置资金而有的地方资金严重不足; 母公司不能及时处理子公司因为资金问题带来的风险; 不利于母公司掌握子公司的资金动向及其真实的财务状况和经营成果;不便于母公司对资金的统一管理。另外, 有些财务人员受到老旧的财务制度的禁锢, 观念陈旧落后,头脑中没有形成风险管理、预算控制等科学的概念。

2.3 风险管理意识淡薄

随着企业集团的不断发展, 虽然很多企业将风险管理放在一边,而是把大部分精力放在加大市场占有率和规模扩张上,但财务风险确实不容小觑。 大到重要的财务决策,小到日常的财务行为,无一不隐含着影响企业财务目标实现的因素。

企业的决策者普遍都存在着主观决策和经验决策的现象,决策失误时有发生,进而导致财务风险的产生。 比如,在固定资产的投资决策过程中,由于企业欠缺对投资项目的可行性分析,决策依据不完整,决策者个人素质不高等多方面原因,使投资项目不能得到预期收益,为企业带来巨大的财务风险。

2.4 企业集团财务管理的监管缺乏力度

战略是当今时代企业获胜的重要条件, 一个优秀的战略计划可以带领企业发展,也可以带领企业走向国际化。 自从实行了新的会计制度,我们不得不承认确实有看到一定的效果,但还是会因为企业集团财务管理的监管缺乏力度, 而导致企业会计信息失真,财务管理内容不清晰,企业业绩下滑等现象的存在。 虽然企业的财务监控分为政府、社会和企业本身3 个方面,但政府监控和社会监控毕竟自身也存在着一定的局限性, 所以应重点加强企业内部的监管力度。

2.5 财务人员职业素质较低

虽然有很多人从事着会计相关工作, 但能真正做到熟知企业内部操作流程、 准确掌握市场动态的高级财务管理人才却寥寥无几。 再加上有些领导者错误地将重要的财务岗位交给那些他们足够相信的人来担任,尽管他们并不具备这种能力。 这就造成了财务人员结构不合理,财务功能无法发挥的局面。

3完善企业集团财务管理的对策

随着企业集团规模的不断扩大,也伴随着因财务管理不善而造成的资产亏损,甚至企业破产等现象的出现。 所以,加强财务管理工作是企业集团更好发展的保证。 根据上述存在的问题,应从下面几方面进行改善。

3.1 建立和完善企业的决策体系

决策体系在企业的正常生产活动中起着至关重要的作用。也许,一次决策的失误会使企业财务风险增加,所以它决定着企业是否能做大做强,也决定着企业的未来发展。 企业集团是以资本为主要连结纽带的企业法人联合体,过分的集权会使决策权过分集中于母公司,削减子公司谋求自身利益的积极性,母公司决策压力大;过度的分权会削弱母公司宏观调控职能,增加公司经营风险系数,使子公司因为一味地增加自身利益而影响集团整体利益。 所以要将集权和分权充分地结合起来,这样才能实现母公司宏观调控职能,加强子公司积极性,减少经营风险。

3.2 实施预算的管理与控制

全面的预算管理有助于企业集团完成经营目标,高效配置资源,同时也可以控制成本费用的增长,保障企业的现金流量,降低财务风险。

全面预算是实现企业内部管理的重要途径之一,那就要通过完善它的组织结构来更好地发挥其作用,实现其职能。 企业的预算管理工作主要由企业的高层管理者负责,并组织高管及相关部门负责人成立专项小组,来完成全面预算的实施工作。 其次,专项小组还可以设置其子分支,主要管理企业的日常预算工作,包括对各子公司预算工作的领导和分配。 最后,应该倡导企业的所有员工一同参与进来,相互监督,各部门相互配合,用自己的方式为企业尽一份力,确保预算管理工作顺利开展。

3.3 增强风险意识,完善风险控制

3.3.1 提高投资风险意识

①要充实企业内涵。 首先是对更新改造技术及设备的投资;②对开发的新产品的投资;③对人力资源的投资,已有越来越多的企业加强了对人力资源的投资力度,因为拥有一支高素质的人才团队会成为企业在激烈的竞争中取胜的关键所在。

3.3.2 加强企业关键风险点的管理

资金是企业的血液,要采取集中管理的方法体现其价值,发挥其作用。 无论是资金结构还是资金数量,企业集团都比单一企业要复杂和雄厚得多,这就要求管理者通过加强资金管理,合理筹集资金等方法,使有限的资金发挥最大的作用。 注重资金调度控制。 资金调度控制是资金管理的关键环节,要明确资金调度的条件、权限和程序,通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨。也要严格实行资金预算管理,大额资金收支应纳入年度预算;日常使用资金应通过收支日报表加以监控和反映。 还要严格履行预算审批手续,按照内部财务管理制度的规定使用资金,依据合法凭证,按程序办理相关手续。

3.4 加强企业内部控制

首先,企业集团要建立内部审计等监督机构,多角度监督子公司的财务收支和生产经营活动,及时发现和解决问题,确保企业集团在正确的轨道上运行和发展。其次,健全内部控制。一个良好的内部控制系统可以给企业提供可靠的数据,保证资产和记录的安全性,提高运营效率,确保符合国家的方针、政策法规和企业自身的政策。 最后,企业集团派财务和审计部门定期核查子公司内部控制制度是否完善,是否制定并执行了风险内控制度。同时,也要重点监督子公司对重大经济事项的操作流程。

3.5 加强财务人员队伍建设

企业集团财务管理存在的问题与对策 篇5

向成斌1葛广霞2

（1、陕西省安康水力发电厂陕西安康 725000；

2、中国水电三局勘测设计研究院陕西西安710032）

【摘要】本文分析了我国企业集团财务管理存在的问题：管理制度不健全；预算管理薄弱；资金管理不力，使用效率不高；内外部审计、监督、考核不力；资源浪费严重；考核体系不健全。针对问题提出对策: 建立系统的财务管理与控制制度;实施全面预算管理;加强企业集团的资金管理;加强集团内、外部审计工作;整合企业集团的资源;完善各项指标考核体系。

【关键词】集团；财务；问题；对策

一、我国企业集团财务管理存在的问题

1、管理制度不健全

财务管理制度是关于财务管理工作的规则、方法和程序所制定的规范性文件，是规范财务具体行为的依据。制度的健全使得财务工作有法可依、有章可循，能促使财务管理工作具体化、合理化、科学有效。我国企业集团大多都有自己的系列管理制度，但仍不够完善，表现在：（1）制度不完善。许多企业自我防范、风险管理、决策机制等领域相关制度不完善。（2）管理制度过时。时下进入21世纪已近10年，而许多企业仍然延续上世纪九十年代的制度，有的或略作更新。

（3）制度行使不力。国有企业中许多制度虽已建立，但执行起来很难，或者是因人而异，或看领导眼色行事。

2、预算管理薄弱

表现在：（1）预算流于形式。我国企业集团的预算管理相对薄弱，且往往流于形式。（2）缺少预算机构。大多数企业集团未设置专门的预算机构，基本由财务部门代管。有人每年都在做企业的预算，却并非预算岗位，企业未设也不想设预算机构。（3）参与的人员和部门少。自2000年以后，财务预算在企业集团陆续推行，但时至今日，参与预算的部门大多局限于财务部门。事实上，材料采购、工程施工等数据最终都要反映在预算之中，与此相关的部门所掌握的数据要比财务人员更清楚，需要更多的人员和部门参与。

3、资金管理不力，使用效率不高

资金（或现金流）是企业生存的血液，美国三大汽车申请破产保护，就是现金流的严重不足导致的；我国中小企业大量倒闭，就是现金流的缺失。企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次多，在这种环境下，传统的资金管理方式造成资金分散，使用效率低下等状况，集团很难掌控集团内部成员企业的经营活动，其突出表现为集团成员单位各自为政，追求局部利益。体现为:(1)资金散乱，使用效率低。（2）资金预算形同虚设，资金管理有章无序。（3）资金使用监控不力，违法违规严重。（4）管理方式和技术手段落后。

4、内外部审计、监督、考核不力

表现在：（1）内审制度不全。没有形成系统内部审计办法，企业的审计多为领导离任审计，走过场大于审计实质。缺乏切实可行的内审办法。（2）外部审计独立性差。（3）财务、审计人员受制于人。财务人员受制于子公司领导，财务控制和财务监督力量薄弱。

5、资源浪费严重

体现在：（1）资产闲置。企业中所属的许多优良资产因管理不当，造成闲置

现象比较普遍。（2）重复投资。重复投资直接导致资源浪费。（3）资源浪费。由国有企业转变而来的企业集团，都占有较多的土地或自然资源，但管理出问题，往往造成大量的浪费。

6、考核体系不健全

子公司经营业绩的好坏，年终集团总部要进行一系列的考核，对子公司的经理班子当奖则奖，当罚则罚。我国企业集团陆续对二级企业实行了经营指标考核，但不够系统。某电力企业集团对二级单位实行三项责任制考核，分别是：安全生产；党风廉政；经济指标（仅净利润、资产负债率、资本保值增值率等几个主要指标）。

二、完善我国企业集团财务管理与控制模式的对策

1、建立系统的财务管理与控制制度

针对企业集团财务管理制度不健全、过时等现状，企业集团财务管理首要任务就是要完善制度建设。既然是集团企业，就应建立与集团相适应的、系统的管理制度。当针对某一项具体财务工作时，管理制度规定了其工作任务、内容、所涉及的岗位、职责以及工作的基本要求。（1）健全财务制度。制度能使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝个人行为。（2）制度的更新。经济环境、税收政策、会计准则的不断变化，要求企业的管理制度不断地更新，否则，跟不上管理的步伐。（3）强化制度的执行。有了系统的管理制度后，能否发挥管理作用，关键是看制度执行的是否到位。制度执行得力，就形成企业上下共同认可的约定，是员工头上悬挂的一把利剑，每个人都不敢违规，企业就会产生很好的管理效益。反之，制度执行的不力，就往往让制度成为摆设。

（4）企业集团严格检查。上级企业应定期或不定期对企业的财务管理进行检查，发现违规责令改正。

2、实施全面预算管理

预算在企业强化财务管理方面的问题日益显得重要。故人云：“凡事预则立，不预则废”就是很好的写照。财务预算重点包括经营收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。建立财务预算管理组织及制度是企业实施财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，保证预算效果，企业首先应建立各级预算管理的组织，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括加强领导；明确责任；完善组织管理；部门协作。

3、加强企业集团的资金管理

“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”这是普遍认可的管理理念，由此可见资金管理的重要性。建立健全完善的资金管理体系，是企业集团财务管理的核心之核心。

（1）严格资金预算。企业集团应依据历史数据和预期测算，认真做好每一年（季、月）度的资金预算，并严格按照预算实行。

（2）加强资金的集中管理。资金的集中管理是发挥集团资金优势的关键，是资金管理的核心。只有将分散的资金集中管理，才能提高企业资源配置能力，企业集团通过拥有对各子公司、分公司强大的控制权，可以实现经营的规模效益，避免整个集团在资金筹措、集中理财、财务信息、资金运营，成本费用控制、财务决策等各方面的低效率与内耗。要实现资金集中管理，就要把账户进行统一管理；实行统一调度和集团的资金融通；统一采购和招投标。

资金的统一管理便于在集权型管理的集团中操作，实际上我国大多国有企业

集团已经实现了集团资金集中管理，有的还组建了集团的财务公司，集团财务公司是实现集团资金集中管理的最有效方式，如电力集团、宝钢集团等，已取得了很好的规模效益。西北电力财务有限公司成立后，效益逐年递增，年实现利润在1.5亿元以上，超越了陕西电力公司的全年利润，可见资金集中管理的规模效益非同一般。成立财务公司，是集团资金的集中管理最佳途径，现以大唐电力集团财务公司仅成立一年所取得成绩为例：2006年8月16日，是中国大唐集团财务有限公司正式开业一周年的日子。一年来，大唐财务公司成绩斐然，实现了由组建起步到阔步向前的跨越：累计发放贷款75亿多元，完成结算金额2416亿元，实现利润6234万元，夯实了权益金额，收回全部收购成本。截至6月末，公司权益余额为5.10亿元。开业仅一年，就将集团公司收购财务公司的成本全部收回。

大唐财务公司进一步理顺了与大唐集团公司成员单位的关系，加大资金归集力度，并通过“大唐集团资金信息管理系统”实现了资金的自动上收和下拨。截至6月30日，共有79家集团公司成员单位在大唐财务公司开立内部存款账户，总计办理111个银行账户授权查询业务，实际由大唐财务公司归集资金的账户56个。目前，大唐财务公司所管理的五省发电公司及其所辖控股公司基本实现资金自动上收，金融平台建设初具规模。

（3）提高资金使用效率。集团公司将各单位分散的资金集中起来，根据集团整体战略意图使用、调拨，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券投资等理财行为，或进行战略收购、投资等，提高集团资金使用效率，实现最大的集团经济效益。

（4）完善资金管理监控机制。实现资金集中管理后，应对资金的使用进行严格的控制，监控资金是否按照规定使用，是否有个人行为？一旦发现违规行为，严肃查处！企业内部监控体系的有效性是资金管理水平的重要保证，做好资金监控，需要领导和财务人员的密切配合，也需要社会的体制来协同。

4、加强集团内、外部审计工作

企业集团应有系统的内审制度，规定每年定期审计项目和内容，审计的期间等，使每年的内审工作规范化；强化集团内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对子公司重大投资项目、专项资金、财务收支情况等的真实性、资产能否保值增值、资本的收益情况进行审计；强化实施外部审计的独立性，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，独立性强，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。

5、整合企业集团的资源

面对资产闲置、资源浪费、重复投资现象，企业集团应加强资源的整合，充分掌握各级子公司所控制的资源情况，象资金的集中管理一样，在集团内部调剂资产资源，做到“物尽其用、人尽其才”。同时，建立严格的资产考核制度，防止重复投资。中国工商银行在北京成立了“华融资产管理中心”，专门负责处理工行系统的不良和闲置资产，效果很显著，值得其他企业集团效仿。

6、完善各项指标考核体系

（1）确定投资回报率，确保资产保值增值。（2）建立考核指标体系。建立各项财务指标考核体系，其主要指标包括：资产负债率、现金比率、流动比率、不良资产比率、净资产收益率、所有者权益保值增值率等。（3）建立激励与约束机制。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子

公司的集团意识。对各子公司制定全面经营考核指标，每年进行综合考评，给予应有的奖惩，充分调动企业员工的积极性，使每个人为企业所想，为企业所用，创造最大的价值。

三、结语

进入21世纪，企业集团已经成为现代经济发展中普遍存在的一个主要组成部分，企业的集团化发展也成为许多企业奋斗方向，利用统一手段来优化资源的配置，形成企业的合力，创造最大的价值。随着众多企业集团的出现，如何构建集团企业的有效治理结构，如何加强对下属子公司和分公司的控制管理已经成为集团财务管理的核心。企业集团要想持续健康的经营，务必要及时检查管理存在的问题，并对症下药，寻找对策，使企业集团能够枝繁叶茂。

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【作者简介】

向成斌(1972-), 陕西安康人，毕业于西安财经学院会计系，现就职于安康水力发电厂。

浅析企业集团财务管理的有效运作 篇6

【关键词】 集团公司；财务管理；协调有效

现代企业制度条件下,企业集团管理当局和财会人员需要以全新的角度看待财务管理,从思想观念上进行根本的转变,树立正确的财务管理理念,以指导整个企业集团的良好运转。并从公司的一般特征出发，对集团性公司的特点及其集团公司总部的财务管理重心进行进一步的探讨，使集团性公司财务管理工作实践进一步协调有效的开展。

一、集团性公司的特征

集团性公司，是指由多个法人组成的、以产权关系为基本纽带并依此形成多层次组织、具有多种功能、一般从事多样化经营（与多国化经营）的经济组织。由于实现市场交易内部化以降低交易成本、充分发挥企业已有的有形及无形资源的潜能、提高企业整体的竞争能力与抗风险能力和集团内部形成多元法人主体结构锁定子公司的财务风险等因素，所以，集团性公司除了具有单个公司的基本特征之外，还有下列自身的特点：

一是多法人。集团性公司是由多个法人组织所组成。集团性公司本身就具备企业法人资格，而由其出资设立的若干子公司也具有企业法人资格，依法独立承担民事责任，从法理上来讲，它们之间都是平等的。

二是具有多种联系纽带。集团性公司内母子公司间主要是由持股、控股所产生的资本产权关系这一纽带相联系，除此之外，还可以具有派生的生产、销售、技术研究开发、服务等多方面的联系纽带，但其中资本产权关系是集团公司内母子公司间的最基本的纽带关系。

三是多层次组织。无论持股、参股是采取纵向的形式还是横向的形式，按持股关系与比例来分，都可分为母公司、子公司和孙公司这一形式，因此它们有出资人（投资人）与被投资人之分、“上、下”之分、控制与被控制之分。

四是多样化经营。成立集团公司的目的就是为了扩大规模和业务，增强抵御风险的能力和核心竞争力，因此往往会进行理性与相关的多样化经营。

五是多功能。集团性公司有必要而且有能力进行科、工、贸一体化，发挥综合优势，比单个公司更有能力进行技术创新和管理创新。

六是多国化。集团性公司由于具有综合优势，所以更能融入全球化经济，开展跨国经营，在条件成熟时可成为跨国集团，以提高入世后与外资企业竞争的能力。

二、集团性公司财务管理的有效协调

从集团性公司的上述特征出发，为了保证正确行使母子公司各自的职责与权限，尤其为了保证落实集团公司的整体利益，集团性公司总部在财务管理方面应担当起以下重任，达到财务管理的协调有效。

（一）利用会计信息的独特作用为集团总部把握战略发展方向提供咨询参谋意见。公司的产业及产品朝什么方向发展，是企业的“大是大非”问题，是企业的战略发展方向问题，事关企业的盛衰成败与长远发展，因此必须由集团总部根据战略管理的要求和财务会计信息，精心筹划，统一考虑。此外，在处理多元化经营与专业化经营的关系、资本经营的开展、企业文化的塑造、职工队伍的建设等方面，也都需要集团总部实行统一领导。如日本松下、美国通用和德国西门子等公司以及我国的海尔、春兰等企业无不在实行了企业战略发展方向上的统一领导后而取得了令人欣喜的骄人成绩的。

（二）选拔任用称职合格的财务负责人。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务负责人的素质如何，同样事关重大。作为出资人，你把资本投在那里，自己不可能亲自去管理，所以必然要选拔任用合适的财务负责人去帮助你进行财务管理，以完成投资的任务和达到投资的目标。称职合格的财务负责人，必须要符合下列几方面的要求：第一，忠诚于企业，能将自己与企业荣辱与共、同舟共济，具有对股东利益极端负责的使命感；第二，业务素质要高，要具备创新能力和综合能力；第三，有强烈的事业心和敬业精神；第四，有知人善任、用人所长、发挥团队精神的风范。只有具备这几方面素质的人，才有资格担当财务负责人的重任，因此，子公司的财务负责人必须由母公司来选拔委任。

（三）进行科学投资决策，并以资本回报率为依据落实合理的利润目标。凡是长期投资决策，必须由集团总部这一投资主体作出，这是因为集团总部具有资金的统一调控权利与实力、具有进行战略规划与投资管理的专门人才与条件。从以往的企业发展实践来看，企业往往成也投资，败也投资。为什么失败？主要就是败在乱投资上。同时，投资必须讲回报、回报必须有责任。投资要回报，这是人所皆知的常识，问题是要确定回报数额的标准。笔者认为，EVA（经济增加值）这一指标在这方面比其他指标具有更科学可取之处。备选方案（或已投资企业）的预期净利润能超过权益资本的机会成本，则该项投资才是值得的，反之，则该投资项目是得不偿失的，需要或者予以放弃、或者采用资产重组的方法（如出售、出租，被兼并等）及时进行处置。投资一旦作出，就要严格进行事中管理，落实确定每年利润目标，随时进行分析考核，根据业绩优劣对经营者实行有效的激励制度。

（四）制订和完善各项财务管理制度，并经常检查执行情况。在市场经济条件下，企业财务管理要法治，而不能人治。也即企业的各项财务会计行为要遵守国家的法律、法规、准则和制度以及公司自身的各项规章制度，并且财务管理制度要不断创新，不断加以修改、完善。对各项财务管理制度的制定固然重要，但更重要的是在于落实执行，因为对于大多数企业来说，并不失败于策划，也不失败于人的能力，而是疏于制度和计划等方面的贯彻执行。因此集团公司总部的财务管理一方面要重视各项按管理制度的制定与完善，另一方面更要重视检查整个集团性公司内各子公司对各项财务管理制度的执行情况，俗话说：一步行动比一打纲领更重要，这充分说明了制度执行力度的重要性。

（五）加强现金流量管理，树立“现金流量至尊”的理财新观念。实行资金的统一调控。在集团性公司中，由于集团总部是子公司权益资本的出资人，作为出资人，其基本的权利就是要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用静态与使用动态进行充分的了解（知情权）和必要的调控（监控权）。所谓知情权与监控权，就是在管理需要时有权随时了解子公司在经营活动方面资金流动的一切信息，然后根据这些信息进行分析与判断，对偏离预算目标的差异通过适当的形式及时予以纠正。对资金流动的知情和监控是财务管理的有效手段，许多上市公司和其他企业经营不善或经营失败，多数是由于对子公司的资金监控不力所造成的，如乱投资、擅自购买固定资产、超标准开支费用、资金使用的效益与效率低下以及一些腐败行为等，就都是在资金失控的状态下发生的。

当然。统一调控资金，不是行政摊派，也不是无偿平调，而是在集团公司内部利用市场经济的手段，借鉴银行信贷资金的管理办法，有约定期限、有经济代价地调度使用资金，以提高资金的综合使用效率与效益。首先，要清理子公司已开设的银行帐户，除保留必要数量的帐户留归企业使用外，大多数帐户当属清理撤销之列，连同他们的资金一起转入集团公司设立的“内部结算中心”之中；其次，为“内部结算中心”设计资金流入与流出的程序和规定，在工作上要做到正确、简便和高效，以不影响生产经营活动的正常进行。最后，要与建立健全内部控制制度相结合。内部控制制度是为保护企业资产安全与完整，保证企业经营管理政策得以有效实施，控制经营管理风险，防止舞弊行为发生的一项重要的监督管理制度，也是法人治理结构的重要组成部分，资金监控与内部控制制度密切结合，才会收事半功倍之效。

三、将财务管理观念转化为企业运行动力

（一）企业集团财会人员应树立的财务管理观念：

1、法制观念。财务管理工作必须严格遵守国家法律、法规、办法、指引、规定,如会计法、国家会计制度、会计准则、财务规范、信息披露规范等。集团制定的内部财务管理制度不能违反国家统一财务法规体系的规定。

2、财务管理中心观念。市场经济条件下,企业经营环境复杂多变,风险越来越大,要确保利润最大化,必须确立财务管理在企业管理中的核心地位,发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。树立资金时间价值和风险观念,合理投资,利用评价投资项目的折现指标,对投资项目进行可行性分析,做出正确的投资项目决策。同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核,对松散层成员的合作成绩提出意见。

3、现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准,在许多情况下,现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩,但由于现金流量不足造成财务状况恶化,照样会使企业举步维艰。集团公司应该特别重视现金流量的控制,加强对子公司现金收支的管理。

（二）将财务管理观念转化为企业运行动力的对策：

正确的财务管理理念必须落到实处才能转化为企业运行的动力。按照以资产经营为纽带,以成本管理为核心,以资产管理和会计信息管理为手段,以经济效益为尺度的财务管理工作思路,建立集团公司财务管理体制和运行机制,是实现集团公司财务管理科学化的基础。

1、理顺集团公司与子公司、分公司、其他组成实体的财务关系。坚持资源配置最优化和合理组合市场要素原则,实现业务与财务的有机结合,加强财务分析和财务监控,提升决策支持力度。

2、建立符合集团结构特点的财务机构和财务制度。根据公司的发展需要应不断调整财务的职能和机构设置。企业财务部门要遵照国家有关法规的要求,结合企业的实际情况制定出切实可行的企业内部的财务制度，使企业的财务管理、财务核算有章可循(对于核心、紧密、半紧密层企业尤为重要)。企业集团的财务机构的设置可能出现分级(层级)现象,如何设置切实可行的机构层次和制度层次并最为有效地发挥作用,是决策者需要考虑的问题。

3、要提高从业人员和财务机构的整体素质。企业财务人员不但要精通财务专业知识,而且要掌握企业经营的基本知识,适应现代企业制度对高效科学管理的要求,提供持续的培养,强调集团内财务人员的合理流动。建立起各级财务管理机构的归责制度和工作制度,以确保财务管理的中心作用的实现。

4、建立灵敏的财务管理的信息系统。作为大型企业集团,企业经营多元化,建立财务管理信息系统,并要建立企业财务综合分析的数据库,根据日常收集整理的信息,把握并反映企业经济动态。有针对性地提出建议,变日前的报账型财务管理为决策经营型财务管理,不断提高财务管理的工作质量。

5、建立自上而下的经营管理指标考核体系,实行责任控制制度。划分责任中心,将各项指标分解到各子公司,把控制的重点落实到各责任中心。建立权责明确、奖罚分明的经营管理指标考核体系。从根本上克服我国长期存在的“重预算,轻考核”的老大难问题。

6、建立财务预警系统，防范集团的财务风险和经营风险。通过对集团、各组成实体分级建立每个环节的关键控制点,确定风险警示指标,以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平,及时化解风险,提高集团公司财务运营的安全性。

7、建立适用完善的企业内部控制系统。企业内部控制是企业所制定的旨在保护资产,保证会计资料可靠性和标准性,提高经营效率,推动管理,使各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法和措施。集团公司规模大、机构多,经营地域广泛,为了提高整个集团公司的工作效率和效益,必须根据集团公司的管理状况,设计一整套适合本集团公司特点的内部控制系统,并能够有效执行。财务部门是集团公司的综合核心部门,必须参与集团公司的内部控制设计工作。在执行过程中应起主导作用,并参与对各部门内部控制的执行情况进行评价。使集团公司的内部控制工作真正发挥作用,规范集团公司内部各部门的日常工作,加强内部生产经营管理,努力降低成本,提高经济效益。

综上所述，在集团性公司中，总部财务管理的协调有效是十分重要的，对企业生存发展也是具有方向性作用的，因此在集团公司总部工作的财务人员必须不断提高自身素质，克尽职守，兢兢业业。同时，也要加强子公司的财务管理任务如：要独立开展成本的核算、计划、控制、预测和决策；材料的采购及其货款支付；员工工资的发放；商品的销售与货款的收回：会计核算的组织和会计信息的生成与提供限额以下资金使用的审批；资产的保值与增值；财务制度具体实施细则的制订，等等。子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性的管理，它是集团性公司财务管理工作的基础部分，也是整个集团公司财务管理的重要一环，因此切不可等闲视之。

总地来看,集团公司内部财务治理权的配置过程,是一个利益调整和利益分配的过程,各种利益关系的相互作用,制约着财务治理权的选择和演变,从而影响着集团公司财务管理的运作。

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[1]朱孝午.浅谈财务控制系统之主线[Ｊ].财务会计,2003,(11).

[2]李淑玲.激励机制效果浅谈[Ｊ].东北亚论坛,2001,(06).

企业集团财务管理的内容及模式 篇7

一、企业集团的含义与特征

(一) 企业集团的含义

企业集团是指由控股公司及其附属公司所组成的多层次的、稳定的经济组织。换言之, 企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心, 以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为其外围层, 由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。企业集团是一个经济组织, 而不是行政机构;企业集团是一个联合组织, 而不是单个企业。

作为一个经济联合组织, 企业集团一般由核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次组成。

1. 核心层企业, 即母公司及其附属结构, 又称集团企业。

核心层企业是指依法成立、有自己的组织管理机构、有独立财产、能依法承担经济责任的经济实体。核心层必须实力强大, 具有投资中心功能, 它可以是一个大型生产、流通企业, 也可以是资本雄厚的控股公司。

2. 紧密层企业, 即子公司。

紧密层企业是由集团企业直接控制的企业, 也是独立的公司法人。

3. 半紧密层企业, 即关联公司。

半紧密层企业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资, 并在集团统一经营下, 按出资比例享受利益并承担责任。

4. 松散层企业, 即固定协作企业。

松散层企业是指与核心企业没有资产关系但有稳定经营业务关系的企业。按集团章程享有权利, 承担义务, 并独立经营, 各自承担民事责任。

(二) 企业集团的特征

1. 法律特征。

企业集团是非法人的企业联合体。企业集团虽然是一个多层次的大型经济联合组织, 但它不具备作为法人享有经济权利和承担经济义务的条件。从财产上看, 企业集团不具有自己能够独立支配的财产, 没有法定的资本额, 企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。

2. 组织特征。

企业集团成员之间存在着广泛的经济联系, 包括产品、生产技术、经营管理, 特别是资本联系, 在组织上具有稳定性和层次性。企业集团组织的实质就是在更大的范围内, 对各种生产要素进行重新组合, 优化配置, 有效利用, 实现集团企业的共同利益目标。

3. 经营特征。

为了分散经营风险和投资风险, 企业集团的经营规模都比较庞大, 并不断地扩大经营范围, 向多角化、综合化方向发展。同时, 企业集团的经营方向呈系列化, 如“二汽”就是以东风系列汽车的研制、开发、生产为链条组成的。

二、企业集团财务管理的内容

(一) 企业集团产权管理

1. 产权关系。

母子公司关系是企业集团财务关系的核心。从法律关系看, 母子公司都是独立平等的市场竞争主体, 追求利润最大化和资本收益最大化目标, 它们之间是所有者与经营者、投资者与受资者之间的关系。从内部产权关系看, 为了维护和实现集团利益, 母公司通过产权关系, 依法对子公司经营活动进行控制和监督, 从而促使子公司经营目标与母公司总体战略目标保持一致。

2. 产权结构。

产权结构的设置要充分考虑母子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划出发, 将其所持有的有形资产、无形资产、债权资产分别投资于各子公司, 通过产权关系的约束控制, 间接实施管理。子公司在获得投资资产的实际占有后, 成为具有独立承担民事责任能力的有限责任公司或股份有限公司, 实现母公司的资产经营目标。

(二) 企业集团融资管理

1. 资本融通。

企业集团的资本融通有外部资本融通、内部资本融通和产融结合化三种基本方式。

外部资本融通包括银行贷款、发行股票、发行债券、商业信用、融资租赁等等。企业集团在选择融资方式时, 应权衡每一种融资方式的经济性质和经济权益, 有选择地加以利用。

内部资本融通主要是指集团内部资本横向融通, 如企业集团统一使用集团发展基金、集团成员相互借贷融通。

产融结合化有多种形式, 如建立融洽的银企关系, 寻求银行长期稳定的信贷支持, 寻求金融机构入股。

2. 资本管理。

集团企业通常采取统一管理、全过程管理、重点管理。有些企业集团组建财务公司或财务结算中心, 来集中管理成员企业的财务收支活动, 这是值得推广的做法。

(三) 企业集团投资管理

1. 母子公司投资管理关系。

母公司对其投入子公司的资产具有收益权和处分权, 依据其股权大小行使所有权职能。子公司是股东投入资产的实际占有者, 具有资产占有权和使用权, 并以其全部资产对公司债务承担有限责任。

2. 资产管理。

资产管理要确定管理重点, 优化资产结构, 明确管理权限, 规范管理程序, 严格资产变动管理。

3. 投资决策。

投资决策要注意选择投资机会, 引导投资方向, 控制投资规模和审定投资项目。

(四) 企业集团内部转移价格

内部转移价格是指企业集团内各成员企业转让中间产品时所采用的价格。

1. 市场价格。

市场价格就是以转让中间产品的外部市场价格作为内部转移价格。当然, 以市场价格作为内部转移价格并不等于直接将市场价格用于内部结算, 而应在此基础上进行必要的调整, 如剔除销售费、广告费等。

2. 协商价格。

协商价格是集体内部成员企业通过共同协商确定的、双方都接受的价格。一般来说, 协商价格的上限是市场价格, 下限是变动成本, 具体价格需由买卖双方在这一范围内协商议定。

3. 双重价格。

双重价格是针对买卖双方分别采用不同的价格作为内部转移价格。主要有两种形式:一是双重市场价格;二是双重转移价格。

4. 成本转移价格。

成本转移价格就是以转移产品的成本为基础制定的内部转移价格。

(五) 企业集团利益分配管理

1. 利润分配的主要方式。

主要有直接分配、基数分配和基数比例分配。

2. 利润分配方式的选择。

首先, 企业集团的利润分配应遵循“先税后分”的原则。其次, 还应当考虑一些特殊因素, 如内部结算价格与市场价格差异很大, 已含有转移利润的因素, 应对利润分割的基数、比例等进行调整。

(六) 企业集团财务监控

企业集团财务监控通常采用的方法有人员监控、制度监控和审计监控。企业集团应根据各自的特点来选择适合自己的财务监控方式, 以便更有效地实施好财务监控。

三、企业集团财务管理体制

财务管理体制是规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的基本制度, 是正确处理企业集团各种财务关系的基本规定。企业集团财务管理体制决定于企业集团管理体制。正确确定财务管理体制是进行企业集团财务管理的前提。

(一) 财务管理体制的基本模式

根据财权的集中程度, 企业集团财务管理体制有三种基本形式。

1. 集权制。

财权的绝大部分集中于母公司, 母公司对子公司实施严格控制和统一管理。

2. 分权制。

母公司对子公司管理以实行间接管理为主, 子公司拥有充分的财务管理权限。

3. 混合制。

在实践中, 大多数是一种集权与分权相结合的混合模式。这种模式强调在分权基础上的集权, 是一种自下而上的多层次决策的体制模式。

(二) 财务管理体制的现实选择

企业集团财务管理体制决定于企业集团管理体制。企业集团的核心层企业以母公司形式存在, 不仅对企业集团起主导和控制作用, 而且在财务上也起统帅作用;紧密层企业是以核心层企业为主要投资者, 并以子公司形式存在, 在财务上与核心层是母子关系, 应当服从于母公司;半紧密层企业是指核心层企业持有其一定股份, 在财务上与紧密层是母子关系;松散层企业属企业集团的影响范围或势力范围, 在财务上应完全脱离核心层企业。

大型企业集团财务管理模式的思考 篇8

一、大型企业集团的财务管理模式

当社会化大生产进行高度发展, 市场经济达到一定程度之后, 大型企业集团便会产生。在我国, 由于市场经济体制的不断建立健全, 企业通过合并、收购等形式来组建的企业集团也随之增多。大型企业集团的主要特点为:母公司和子公司间以资本关系作为基础。从而产生控制和被控制的关系, 但是公司都属于独立的法人主体。由于企业集团财务管理内容较为繁杂, 且涉及面较广, 因此存在着各种各样的问题。

大型企业集团财务管理模式主要包括集权式和分权式:集权式财务管理模式主要指企业集团中的各项财务决策权集中统一由企业集团公司实行, 企业集团公司对内部的经营、财务统一进行集中控制管理, 并作出决策, 内部成员要严格执行;分权式财务管理模式主要指按照重要性的原则来集团公司以及各个成员企业进行财务控制、管理、决策, 集团公司只需要注意战略性和方向性的问题, 这种财务管理模式的特点主要体现在财务方面, 子公司在资本融入和投出、运用、财务开支、财务人员的解聘和选聘、职员工资福利和奖金等各个方面都有决策权, 并可以根据市场环境以及自身的情况来做出较大的财务决策。

二、大型企业集团财务权限划分

大型的企业集团都是由一定数量并各自独立的成员企业紧密组成的, 包括母公司、子公司、参股公司等, 集团公司对于不同的企业所拥有的权利也不相同, 以此来决定财务权限如何划分。

(一) 集团总公司的财务管理

集团总公司作为企业集团的权利中心, 在进行财务管理时, 要对整个集团的资金筹措、资金运作、资金安排等负责。1.资金筹措:即要对集团经营运行需要的资金进行筹措, 从而实现内部资金的流动和优化配置, 达到集团整体资金结构的最优化, 并降低因为资金成本和财务带来的风险。需要进行资金筹措时, 可以通过发行股票、债券、借款、积累等形式来完成, 在集团内部应当成财务公司或者结算中心, 来帮助企业集团资金进行有偿流动, 降低外部融资的风险和费用。2.资金运作:要对投资项目进行可行性的研究分析, 提高投资的报酬并降低投资的风险, 集团公司要根据利润最大化和集团战略的需求, 来对投资方案进行拟定, 通过科学的论证方法, 建立出完整的投资决策体系。3.资金安排:母公司是企业集团中的主体, 要将利润分配当做集团分配的核心内容来进行, 母公司要对子公司和分公司进行目标考核, 确定下税后的留利比例分配, 子公司增加的利润要集中一部分保留在母公司中, 用来满足集团发展的需要, 子公司中也要保留一部分利润分配权, 来增强集团内部的凝聚力。

(二) 集团总公司和分公司的财务权限分配

分公司作为集团内部的非法人实体, 并不具备独立法人财产权与财务治理权, 但是具有相对独立的财务利益和责任, 因此财务管理模式的设计要做到权、责、利的结合。集团公司对于分公司财务管理模式的主要特征为集权, 也就是总公司来掌握资金和成本的决策权, 并通过会计委派制等方式来加强对分公司日常财务活动的监督和控制。

(三) 集团总公司和子公司的财务权限分析

集权在对子公司财务管理制度进行制定时, 要对自己的角色进行正确的定位, 集团 (母公司) 要具有强烈的产权意识, 本着追求资产保值增值、规避资产流失损毁为原则。子公司虽然是具有独立性的法人, 自身拥有独立财务治理权, 但也是集团必须能够进行控制的公司, 母公司对于子公司的财务管理模式, 最宜为集权、分权相结合的模式。集团对于子公司的财务控制主要为审查批准子公司的基本财务制度、审查批准子公司的年度财务决策及财务报告、审查批准子公司的重大投资和筹资行为、审查批准子公司对集团收益有所影响的财务行为、审查职工和经营者的工资福利、设置经营者的业绩评价和考核标准以及奖惩制度、委派财务人员进行监督、检查并监督集团财务政策执行等。子公司在筹资、投资和处置资产等权利要在母公司规定的范围内。

(四) 集团对参股公司的财务管理

集团和参股公司之间并不构成控制和被控制的关系, 因此也无法通过表决权来控制参股公司的财务决策, 因此只能分权管理, 也就是说, 集团对于参股公司只有财务参与权, 并没有财务控制权。

三、大型企业集团财务管理中存在的问题及对策

(一) 大型企业集团财务管理中的问题

1. 大型企业集团财务管理中的问题为职能部门的运作能力较弱。

一般情况下, 企业集团的财务管理和会计核算机构都是一个相同的部门, 此部门行使会计职能, 并没有系统完善的财务战略计划和财务预算、控制的指标体系, 缺乏有效的财务评价和分析。在企业集团中, 也不会经常性的对成员企业的财务状况、经营成果进行分析, 因此无法指定发展战略。另外, 财务部门基本没有参与决策权, 全部由领导者来决策, 这就导致决策在一定程度上是盲目的。

2. 财务控制模式出现极端化也是大型企业集团财务管理中的问题之一。

在实行集权和分权结合的管理模式时, 往往会出现极端化, 要么对子公司法人地位和理财功能等进行忽视, 要么任由子公司处置。

3. 企业集团的财务控制缺乏一体性和全过程性。

企业集团子公司的财务管理基本都是各自为政, 而母公司便无法从集团战略高度进行融资、投资的安排, 导致投资结构失衡和内外举债失控等现象。

(二) 大型企业集团财务管理模式的设计思路

企业集团要对财务管理模式进行深入的研究分析, 来保证能够适应竞争环境的变化。在对财务管理模式进行设计时, 应当本着这样的思路:1.坚持以资金运营为核心, 通过资金的纽带将集团内各个具有法人地位的企业联系起来, 无论是经营业务还是经济活动, 都让其能够服从集团资金运行的原则和宗旨;2.实现集权和分权的结合, 集团企业如果想要发展, 那么就一定要调动起包括集团在内各个成员的积极性, 根据形势和任务的变化, 及时、灵活的对集团财务管理的方式进行调整。

(三) 大型企业集团财务管理对策

个人认为, 大型企业集团财务管理可以通过以下对策来进行:1.实行财务总监委派制。通过将财务总监进行委派, 利用财务总监委派制的事前控制性、反馈及时性、独立性、审计经常性和专业性来进行财务管理, 能够有效的进行财务集中控制。2.进行全面预算管理。通过编制全面预算, 来实现对企业集团生产经营活动的控制, 从而实现企业集团的经营目标。3.统一企业集团中的会计政策, 并规范会计基础工作。对集团公司内部的会计政策和基础工作进行规范, 能够健全会计基础工作, 规范会计工作秩序, 保证母公司和子公司之间能够进行直接有效的沟通, 从而实现企业集团对子公司的财务考核和控制, 在促进企业集团利益最大化的前提下, 加强并同意会计制度, 对会计人员行使职权的行为给予支持, 并要对会计人员依法办理会计事务、会计核算进行督促, 通过维护会计工作秩序, 提高会计信息的质量。

四、结束语

浅谈企业集团财务管理的模式 篇9

关键词：企业集团,财务管理,星型集中化模式

一、研究目的与研究意义

1. 研究目的。

在市场经济条件下, 企业要成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立的商品生产者和经营者, 就必须将财务管理放在核心地位。

2. 研究意义。

(1) 有利于丰富企业集团财务管理模式的理论, 完善现代企业集团财务管理目标, 改善企业集团管理现状, 提高现代企业集团财务管理水平。 (2) 有利于适应经济体制改革, 推动企业集团财务改革工作的顺利进行, 逐步建立和完善社会主义市场经济体制, 与国际接轨, 促进企业集团财务管理的国际化。

二、企业集团的特征

1. 主体呈多元性。

企业集团是多个法人企业通过一定的方式组成的经济联合企业群体, 企业集团的规模在一定程度上取决于企业集团成员企业的规模和法人企业数量。

2. 组织结构呈多层次性。

企业集团往往是围绕一个核心企业或数个核心企业, 通过股权关系组织起来的, 由于成员企业与核心企业在联系纽带方面存在着差异, 因此形成了多层次性的组织结构。其中, 关联企业是指被其他公司持股但没有达到控股地位的公司, 包括集团公司参股的关联公司、企业集团内部成员企业之间相互参股而构成的关联公司、集团内部企业与外部企业相互参股而构成的关联公司;协作企业是指企业集团通过合同、协议等契约建立起来主要在生产经营上相互协作的企业, 相互之间只是在协作协议范围内的简单联合关系, 不存在股权和投资关系, 也不存在控制关系。

3. 规模大型化。

企业集团规模的大型化, 既指企业集团整体的规模, 也指企业集团母公司 (核心企业) 的规模。企业集团是以母公司为核心, 通过相互持股或单方参股控股方式, 运用资本纽带, 把若干企业联合在一起, 并形成多层次的内部组织结构。

4. 产融一体化。

随着企业集团规模的不断扩大, 其对资本的需求也会相应迅速增大, 仅依靠其自有资金和一般意义上的银行信贷关系难以适应。同时, 由于工业企业集团的强大实力所产生的信用可靠性, 也使需要优化资金使用的金融业愿意与产业结合。

5. 经营跨国化。

与单纯的贸易关系以及利用外资、技术引进等形式不同, 企业的国际化经营是把国内与国外有机地结合起来, 在全球范围内寻找企业发展机会, 包括最有利的生产、销售及原材料供应基地。各国企业集团不仅与本国企业竞争, 而且与外国公司竞争, 并力争占有较大市场份额。

三、企业集团财务管理模式的概念和理论

1. 企业财务管理及主要内容。

财务管理是基于企业在生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的。其管理目标是促进资金的流动性及应用性, 最大限度的实现资本增值。现代企业制度下, 企业必须自负盈亏, 只有充分利用财务管理的方法, 保证企业的财务管理、营销管理及生产运作管理相互补充、协调配合, 才能使企业更好的运转, 有更大的竞争力。

2. 企业财务管理模式及主要内容。财务管理模式的内容涉及非常广泛, 主要有如下几个方面:

(1) 关于企业财务目标, 目前主要有三种不同的观点:利润最大化、每股盈余最大化及企业价值最大化。曾经有调查显示;3 2%的企业实际上以企业价值最大化作为财务管理目标, 55%的企业实际采取利润最大化作为财务管理目标, 通常会把利润最大化作为公司的财务管理目标。

(2) 财务管理组织机构:企业财务管理组织结构是企业财务管理运行的组织保证, 是财务管理模式的外部表现及直观表现。财务管理组织机构因企业规模的大小而不同:在小型企业中, 财务管理工作只是作为会计工作的一部分来进行的, 工作重心是利用商业信用筹集资金和回收企业应收账款, 很少关心筹集资金方式和投资决策的选择, 随着企业规模增大, 财务工作会越来越重要。

(3) 财务战略:企业集团组建的目的在于发挥资源聚合优势, 为使企业集团的资源能真正聚合在一起并发挥效益, 集团总部必须把战略管理置于管理的首位, 也就是说, 财务管理必须以服务于集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略。

四、新经济环境下企业集团财务管理模式的构建

1. 星型集中化模式的构建原理。

星型结构主要体现在财务管理的组织结构上, 各子公司仍有经营的自主权, 它们通过网络直接和母公司联系, 参与集团的决策并向母公司进行信息的反馈。母公司财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有资源, 对子公司的财务活动进行监控, 但是各子公司仍能有经营的自主权。

2. 星型集中化财务管理模式的运作基础。

要采用新的技术——网络财务星型集中化的财务管理模式需要将网络技术应用于财务管理中, 从而解决如企业集团跨地区财务数据传递、财务报表合并、动态分析财务及资源状况等系列问题。网络财务管理主要是通过网络财务软件来执行完成的, 而网络软件将完成如下财务与业务的协同管理、在线管理与电子商务管理, 通过网络财务软件实现事中动态会计核算与在线经济资源管理, 实现企业对分支机构的远程财务管理、物质管理及诸如远程报表、报账、查账等远程控制行为。

3. 星型集中化财务管理模式的实现。

集团内部财务与业务的协同.内部协同业务是对企业集团全程业务的协同, 从网上采购到网上销售、网上服务、网上考勤等, 以及财务部门的预算控制、资金管理、网上支付、网上结算等工作的协同进行。这可以打破集团内部各部门的界限, 从集团整体利益出发, 总体协调集团各部门的利益, 从而实现企业集团整体利益最大化。

参考文献

[1]郭晓利:企业集团的国际比较.北京:中国财政经济出版社, 2002年

谈谈现代企业集团的财务管理转型 篇10

目前不论是国际市场还是国内市场, 已经把无数企业带入了一个微利时代, 在微利时代里, 大型企业集团将不得不关注内部管理工作的改进与提升, 致力于挖潜增效, 对财务信息的及时性、准确性和有效性, 财务信息与业务决策的紧密度, 财务风险控制以及财务管理职能的延伸扩展等方面的要求也更为迫切。因此, 如何提升企业集团的财务管理工作水平, 促进其转型升级, 应成为当前我国企业集团经营管理者认真思考的课题。

二、财务管理转型的目标

(一) 提升价值创造力

企业集团财务管理的重点要从会计信息的简单集成转移到关注和提升业务附加值。除了传统核算业务之外, 集团财务管理应通过融资筹划、资金集中管理、税务筹划等手段, 在企

人员成本是由工作期间的直接薪酬以及人员招聘的隐形成本两方面组成的。如果不加强人员招聘环节的科学性与严谨性操作, 容易出现人员与职务不符, 人员配置不均, 以及由于人员素质水平不足以胜任工作而产生额外的人员培训及教育费用等, 这样不仅会给企业经营发展造成阻碍, 同时也会让人才流动性增强, 进而引发人才流失、人员招聘、人才再流失的恶性循环。所以高新技术企业由于对人才的需求更胜于一般性企业, 因此建立属于企业自己的人才储备库就显得非常必要。人才储备库里不仅要有潜在员工的各种数据信息, 同时也要为在职人员建立跟踪档案, 随时观察在职人员的工作、学习及个人成长情况, 人才库的建设不仅能够帮助企业更好的掌握企业当下人才储备及在职人员情况, 做到未雨绸缪, 而且通过人才库的建立, 增强企业管理者、经营者与企业工作人员之间的交流沟通, 提升企业凝聚力与向心力, 营造更为和谐的企业发展氛围, 这样也能够更好的稳定员工情绪, 缓解人才流失严重等情况, 让企业的人员成本管理工作能够在更加健康稳定的环境中顺利开展。

(三) 创新薪酬管理制度

高新技术企业薪酬管理方法不能够沿用传统企业较为呆板僵硬的工资福利制度, 这样不仅不能体现高新技术企业的生业发展决策、企业资源保障以及资源优化配置方面发挥积极作用, 从而提升企业的价值创造能力。

(二) 提供决策有效支持

企业集团决策往往牵一发而动全身。管理层科学合理的决策依赖于企业内部各方提供的准确及时的信息, 其中财务信息尤为关键。集团财务管理应着力于改进财务分析工作的质量, 深入了解企业实际业务内容, 形成重点突出、有特色有针对性的不同类型财务分析报告, 提升对公司整体经营管理状况和具体业务项目的分析评价能力。

(三) 提升风险管控能力

现代企业集团应积极建立与完善内控制度体系、风险管控体系, 通过集中会计核算、内部审计、财务检查、制度建设、投资项目前中后期评价、设定特色经营指标等各种措施来建设财务风险预警机制, 增强企业抗风险能力。

(四) 提升协统筹同能力

企业集团通过全面预算管理、资金集中管理、信息化建设等措施, 可使财务管理工作真正的贯穿于整个集团企业的方方面面和前端末支。财务部门不仅是简单的数据汇总部门, 而是企业管理中具体业务的监督和协调部门, 可以充分发挥部门联动作用, 从而提升企业内部的统筹协同效用, 提升管理效率。

三、财务管理转型的注意事项

(一) 充分认识企业自身

存发展活力, 同时也会让工作人员失去工作热情与积极性, 无法从自己的劳动当中体会价值发挥的成就感。因此作为高新技术企业, 在薪酬管理方面应该更具创新性与开拓性。对于高新技术软件企业, 可灵活运用股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等股权激励的方式。为了留住人才, 提高业绩, 采用股票期权方式改变原有的激励措施, 使核心员工致力于项目研发, 看重未来公司价值;为了实现经营战略目标, 设定指标激励员工, 诸如年度绩效考核指标等。同时刺激外部人员加盟, 吸引更优秀的人才。在激励对象上, 应重点关注核心技术骨干员工的激励, 在会计处理上, 对经理人和员工分别采用利润分配观及费用观。将员工股票期权费用化处理, 即员工以服务来交换股票期权所发生服务耗费形成企业的报酬费用处理。采用股权激励, 实现长期人工成本的有效控制, 锁定因人工成本的变动而带来总体成本风险。

参考文献:

[1]黄维文.高新技术企业的成本管理.上海会计, 2011.

[2]徐新晓.高新技术企业成本管理特点分析.财会研究, 2011.

[3]王秋红.高新技术企业的战略成本管理.中国管理信息化, 2012.

企业对自身的科学正确的认识是财务管理转型的前提。不切合企业实际的管理改革不仅不能带来预期结果, 反而会给企业造成严重的阻碍和影响。因此, 企业集团在采取财务管理相关转型措施之前, 应深入了解集团自身的生产经营和管理流程、不同业务下属企业经济活动项目的具体内容, 全面分析企业在行业中的发展趋势以及市场对行业、对企业的实际需求。同时还要了解国家现行政策对企业可能造成的影响, 预估企业目前面临的或以后将有可能面临的风险。企业应通过详细周密的自我梳理, 讨论分析内部控制管理缺陷对企业的影响程度, 据此制订企业发展战略目标和与战略相适应的内部管理改革目标。财务管理作为企业管理的重要组成部分, 应以这些管理目标为依据, 制订具体的财务管理发展目标进行转型升级。

(二) 更新观念

随着市场经济环境的不断变化, 财务管理工作方面的新观念、新思维也是层出不穷。企业集团要实现财务管理转型, 必须加强财务团队的建设和培训, 促进财务团队管理观念的更新, 开拓工作思路。财务人员除了关注收入、利润、资产负债率这些日常的传统会计指标之外, 也应了解和学习从投资者角度衡量企业经营业绩的经济增加值指标, 以及如何利用现有财务资源和非财务资源进行价值创造的有关理念。通过这些理念的更新, 提升财务人员的专业高度, 完善其知识结构, 培养其管理者思维, 以便准确有效地推行企业集团财务管理转型的具体措施。

(三) 找准工作重心

企业的管理涉及项目繁多、种类复杂, 即便是在财务管理的专业领域之内, 也存在着多如牛毛的具体管理内容, 提升财务管理水平不可能做到面面俱到。如果本着平均分配的原则实施管理, 可能会给企业增加额外的管理负担, 并不能达到真正提升管理效果的作用。所以找准管理工作的切入点和重心就显得尤为重要。企业集团应根据自身的经营管理特色, 把财务管理转型重点放到投融资风险控制、资金筹划、税务筹划或预算管理等不同方面, 保证在其他管理工作有序进行的同时, 对这些方面下更多的功夫, 这样才能做到事半功倍, 助推企业良性发展。

四、促进财务管理转型的建议措施

虽然不同类型的企业集团在财务管理转型升级中, 应结合自身的经营管理特点采取重点突出的转型措施, 但是在管理上仍会存在一些普遍的共性。在此, 笔者提出几点适合企业集团的共性的财务管理转型措施, 以供参考。

(一) 加强内部控制

企业内部会计控制是企业为保证经营业务活动的有序进行而制定和实施的会计政策和程序, 它的主要作用是确保资产的安全完整和会计信息的真实准确, 以及确保国家有关法律法规和企业内部各项规章制度的贯彻执行, 约束企业内部涉及会计工作的各项经济业务活动及相关岗位, 对确保企业各项工作的正常进行、促进企业经营管理效率的提高起到非常重要的作用。企业集团应根据内控规范的要求, 全面梳理和优化企业组织架构、内部制度和业务工作流程, 建立具有企业特色又符合现代企业管理要求的财务管理内控体系。企业集团应建立内部审计机构, 定期对内控的关键点进行检查和纠正, 保证内控制度得到有效监督, 实现控制目标。

(二) 加强全面预算管理

深化、细化全面预算管理是财务管理转型的重要措施, 有助于提高集团内部各单元的整体协同力和各要素的集成力, 发挥战略引导和价值创造功能。首先要建立明晰预算职责的预算管理机制, 其次是进行科学合理的预算编制工作, 再者加强预算执行过程的实时监控和期后考核工作。预算管理应向精细化和个性化发展, 提高其科学性和适用性。预算编制必须基于对集团经营状况的准确预期, 真正把企业的经营目标渗透到各个环节和领域。预算目标制定后应层层分解, 实施全方位的动态控制, 及时掌握预算执行中的偏差, 做好分析工作。要严格实施对下属企业的预算考核, 考核计分过程透明, 依据明确, 做到奖惩分明。

(三) 加强资金管理

现代企业集团应建立以集团为平台、集中管理为方向的资金管理模式, 提高资金管理效益。可以从几点入手:一是建立集团资金结算中心, 将下属企业分散的资金整合起来, 随时监控资金尤其是大额资金流向, 使资金利用价值最大化;二是结合集团的发展战略做好资金的长短期规划。这就需要企业随时关注外界融资环境和融资工具的变化, 把握时机创新融资模式, 拓宽融资渠道, 优化融资结构, 降低融资成本。三是规范下属企业的融资和开户, 尽量利用集团信用等级较高的优势, 以集团名义来融资。

(四) 加强信息化建设

企业集团应充分利用现代信息技术的发展来提高企业财务管理的效率。除了满足会计核算和报表编制需要的会计信息系统之外, 还应加大力度开发资产管理信息系统、资金集中管理系统、全面预算管理系统、财务数据共享系统等等。这些系统应根据集团实际情况设计, 紧密结合经营业务内容, 均各自独立, 又跟其他系统有效衔接, 具有预警、控制、分析等先进功能, 提高信息传递的准确性和及时性, 满足企业不同层次人员获取信息的需求, 提升企业财务管控能力, 给企业管理者提供全面、充分的决策支持。

(五) 加强风险管理

企业集团要在当前变幻莫测的经济环境中稳定发展, 必须增强生产经营、投融资等方面的风险意识。集团要建立财务风险预警信息化系统, 设置切合企业实际的风险预警指标 (如资产负债率、应收账款回收率) 和预警区间, 定期监测财务风险。另外, 对新的投资项目要进行可行性研究, 对原有投资项目要做好过程监控管理, 对融资渠道的选择和融资时机的把握要经过科学的论证, 对大额资金的流出和大项资产的处置也要有严密的审批程序。

参考文献

[1]宋红霞.浅谈新形势下国有集团企业财务管理的转型.行政事业资产与财务, 2012 (06) .

[2]梁军.财务转型成为企业财务管理发展的新趋势.上海国资, 2012 (05) .

[3]彭泽民.精细化财务管理工作的创新研究.企业导报, 2012 (09) .