集团企业财务管理

第一篇：集团企业财务管理

企业集团财务管理体制

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。

一、企业集团含义及其财务特征

企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股(或环状持股)和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征：

1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。

5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。

二、企业集团公司财务管理原则

1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统

一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。

所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。

财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。

所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。

2、企业集团公司理财的基本原则

(1)系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。

(2)平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。

(3)弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力;企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误;财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小;不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性;企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。

(4)比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。

比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。

(5)优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题;最优总量的确定问题;最优比例关系的确定问题。

三、企业集团公司财务管理体制模式

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1、集权模式 在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：(1)财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为;(2)便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置;(3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：(1)因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层(母公司)远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。(2)制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。(3)难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况：(1)企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为;(2)子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象;(3)子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2、分权模式 在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：(1)有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。(2)财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：(1)各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置;(2)影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3、集权与分权相结合的模式 这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制;同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策

(一)存在的问题

1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单

一、滞后，无法支持集团决策。

2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当大的差距。

(二)采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情况，采取不同措施，分别加以解决。

1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。

(1)总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证。

(2)应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付款。

(3)存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

(4)财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的内部交易规则;第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自动完成财务合并。

通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。

2、加强内控制度建设

(1)加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况;2检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性;3检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。

(2)健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。

1在对外投资方面，要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项;具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财务部备案。

2在资产处置方面，要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都做出明确的规定。

3在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定《集团公司资金使用管理制度》，规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金;各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：资金预算报母公司董事会审定;季度资金预算报经理办公会审定;月度资金预算报主管经理审批。

(3)定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要制定《集团公司财产清查程序》。期末对整个集团的财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。

(4)强化内部审计。集团公司应设立审计部，负责集团所有单位的内部审计工作。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神，结合集团公司的实际情况，制定《集团公司内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作。1围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计;2对离任的领导开展任期经济责任审计;3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。

(5)制定内部会计控制规范。为了促进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。内部会计控制的主要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制要达到以下基本目标：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度。子公司或孙公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人(无论母公司、子公司或孙公司)，都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。

第二篇：《企业集团财务管理》-判断

判断题

1“负债”是公司将在履行的责任与权利。(×)

2“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者(如债权人和股东)为企业所提供的资本总额。(√) 3“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。(√) 4“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。(√)

5“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。(√)

6“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。(√)

7“集团”内部纵向财务组织体系,是为落实集团内部各级组织的财务管理责任,而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。(×)

8“自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍接受的模式。(×)

9“自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。(×)

A 按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。(√)

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中。(×)

标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。(√)

并购目标是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路和方向指引｡(√)

并购标准中最重要的是财务标准，即目标公司规模与价格水平。(×) 并购的第一步就是搜寻合适的并购对象(√)

并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。(√)

并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。(√)

并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。(√)

不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。(√)

不同方法,甚至同一方法由不同人使用时,对目标公司的估值都会存在差异。(√)

CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC

财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。(×)

财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题。(√ ) 财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。(√)

财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。(×)

财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。(×)

财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。(√)

财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。(×)

财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。(√ )

测算目标公司的增量现金流量有两种方法:一是倒挤法,二是相加法。一般来说,在收购的情况下宜采用倒挤法。(×)

产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。(√)

长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。(×)

持续改善法所确定的预算目标是过去式的,在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下,具有可实现性和挑战性。(√)

筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。(√) 处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。(×)

从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上--下”级间的财务管理互动关系。(×)

从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金流入量与企业集团及其所有者的真实财富。(×)

从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。(×)

从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。(√)

从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。(×)

从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。(×)

从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。(×)

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。(√)

对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。(√)

对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。(√) 对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。(×)

对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。(×)

对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。(×)

对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。(×) 对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。(×)

对于产业型企业集团而言,资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。(×)

对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。(×) 对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要。(×)

对于资本型企业集团，如何最大限度地实现资本利得是母公司关注的核心点。(√)

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF 反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略。(×)

分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。(√)

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG

根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%(×) 杠杆收购是指企业集团(主并方)通过借款方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。(√)

公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。(√)

公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安排。(√)

贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。(√) 股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题。(√)

股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。(√)

股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流量的要求权。(√) 固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。(×) 管理层收购中多采用杠杆收购方式。(√)

管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。(√)

H 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。(×)

JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ

集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。(×) 集团的经营者(含总会计师)可以在股东大会授权之下行使决策权。(×) 集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。(×) 集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类

集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。(√)

集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。(×)

集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及需求者。在这里,有剩余现金流但是没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。(×)

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。(√ )

集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。(×) 集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。(×)

集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。(×)

集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。(×)

集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。(√)

集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。(√)

交易成本理论认为,"市场"与"企业"是相同并可相互替代或互补的机制。(×)

交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。(√)

较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。(√) 节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因(×)

解散式公司分立是指将子公司的控制权移交给它的股东，但原母公司还继续存在。(×)

经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。(√)

经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。(×)

经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。(√)

经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。(×)

经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。(√) 就本质而言，集权与分权的差别主要在“权”的集中或分散上。(×) 就财务角度而言，主并公司最为关心的是对目标公司直接支付的购并价格的多少。(×) 一样，主要都是基于资本保值与增值目的。(×)

就企业集团整体而言，多元化战略与一元化战略并非是一对不可调和的矛盾。(√)

K可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。(√)

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL 利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。(×) 利用EVA进行评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。(×)

利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。(×)

MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM

卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。(√)

面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。因此，产品的质量功能应该越高越好。(×)

母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股的方式。(×) 母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调处理好集团内部以及与外部各方面的利益关系。(×)

N内、外部资本市场之间的对接与互补交易,不属于内部资本市场交易。(×)

P 判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。(√)

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企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。(√)

企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进;财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。(√)

企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。(×)

企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展，是并购目标规划过程必须考虑的基本因素之一。(√)

企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策的约束，是企业集团基于强化内部管理与控制功能而自行确定的。(√)

企业集团的组织结构大体分为三种类型,即U型结构、H型结构和M型结构。(√)

企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。(√)

企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。(√)

企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融债能力下降。(√)

企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持。(√) 企业集团事业部本身并不具备法人资格。(√)

企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。(×) 企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。(×)

企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。(×)

企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。(√)

企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。(×)

企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势，是购并目标规划过程必须考虑的基本因素之一。(√)

企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。(×) 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。(×)

企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象,追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。(×) 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。(√)

企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。(×) 企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。(×) 企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。(√) 企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。(×)

企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否具有较强的现金融通能力。(×)

企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。(×)

强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。(√)

确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。(√) RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

人们可以将"营业收入-营业成本-营业税金及附加"定义为营业毛利额,而将"营业毛利额-销售费用-管理费用"的差额定义为息税前利润。(√) 任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。(√)

任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。(√)

融资帮助是指管理总部利用集团的资源一体化整合优势与融通调剂便利而对管理总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。(√) 融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。(×) 融资决策制度安排指的是总部与成员企业融资决策权力的划分。(×) 融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。(√)

如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，为风险抗御机能的提高奠定了强大的基础。(√)

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。(√)

是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权，是公司分立与分拆上市的一个重要区别。(√)

是否完成企业集团的融资目标是对融资完成效果评价的依据。(×) 税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径，体现对外会计报告信息的通用性原则。(×)

税收筹划作用于收益实现的基础与实现的过程。(√)

所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部,如财务上的投融资决策权、分红决策权等。(√)

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。(√)

通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。(×)

通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。(√)

同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较大，企业实际的财务风险将会相对减少。(√)

投入资本总额，它是指投资者(包括有息负债的债权人和股东)投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样。(×)

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为适应市场竞争，企业集团必须选择一个完全随机变动的投资方式。(×)

维持性资本支出是指当年所发生的为使企业未来现金流量能力至少保持当前水平所必需的各种资资本性支出。(√)

我国现有财务公司属于大型企业集团的附属机构，不具有独立的法人资格和权力。(×)

无论是就效用性还是质量性、风险性等方面而言，收益贴现模式是整个贴现式价值评估模式中最为合理的一种。(×)

无论是站在企业集团整体的角度，还是成员企业的立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。(√) XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。(√)

西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。(√)

项目法人负责制是在项目责任人负责制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。(√) 再生产的需要，又能为扩大再生产的提供保障。(×)

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严格的质量标准，对于企业集团市场竞争优势的确立发挥着至关重要的作用，因此，企业集团必须无限加大资金投入，提高产品的质量水平。(×)

一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。(√) 一般而言，低股利支付率较之高股利支付率对企业更为有利。(×) 一般情况下,集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制(尤其指权力划分)的影响。(√)

一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。(√) 依据“会计意义的控制权”的定义标准,母公司对被投资企业拥有控制权,即称两者关系为母子公司(√ )

业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。(√)

一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。(√) 以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。(×) 盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者(股东、债权人、员工等)利益诉求的程度。(√)

营业利润反映反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。(√)

营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。(×)

由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，所以知识资本是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。(√)

与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。(√)

预算工作组是对集团及各层次、各环节预算组织的日常活动所实施的全面、系统的监督与控制活动。(×)

预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。(√)

预算控制就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。(√) 预算执行要强调预算的刚性控制以维护预算权威。没有刚性约束,预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。(√) ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。(×)

在兼并活动中,被兼并企业不再具有法人资格,兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担着(√)

在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。(√) 在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划

在企业集团中,母公司作为企业集团的核心,具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。(√)

在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。(√) 在实际操作中，财务公司适用于集权体制，而财务中心适用于分权体制。(×)

在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。(√)

在现代企业制度下，所有者、董事会、经营者构成了企业治理结构的三个基本层面。其中居于核心地位的是所有者。(×)

站在战略与策略不同的角度，并购目标分为两种：一种是长远性的战略目标;一种是支持性的策略目标。(√) 折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。(×) 整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。(√)

主并公司实现了对目标公司的接管后，接下来的工作便是制定购并的一体化整合计划。(×)

资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部(母公司)扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。(×)

资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源(负债和股东权益)，资产结构与资本结构等。(×)

总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。(×)

总部对集团财务资源实施一体化整合配置是财务集权制的特征。(×) 遵循激励与约束的互动原则，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不断强化激励机制的功能。(×)

作为并购投资活动的指引性方针，并购标准一旦制定，必须严格遵循，绝不能改变。(×)

作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。(√)

第三篇：集团企业财务管理模式探讨

关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式

企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。 随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。

但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。 一 现有企业集团管理模式 1“集权式”财务管理模式。

定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。

特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。 优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。

C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。

缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2“分权式”财务管理模式。

定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。

特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。 在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。 在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。

在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。

B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。 B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。

C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。 二 集团企业财务管理的特点

企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。

企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。

企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。

强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。 三 集团企业财务管理体制的构建

企业集团财务组织的设计。

1， 企业集团财务组织设计的目标2， 。

组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。 3， 企业集团财务组织设计的原则。

(1) 集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多， 会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。

(2) 权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。

(3) 机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。 4， 企业集团财务组织结构和部门设置。

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司(母公司)-子公司-孙公司”的多级控制关系;而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)-分厂(或车间)”的分层控制关系;从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。

具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。

融资策划部。主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。

成本策划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司，分公司，关联公司)的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。

财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。

营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)，集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。

二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。

第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

企业集团财务管理体制的选择。 5， 核心层企业的财务管理。

对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：

(1)财务总监负责制。

即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益;缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。 (2)总会计师负责制。

即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。

即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。 6， 紧密层企业的财物管理。

紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业(子公司)和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。

7， 半紧密层企业的财务管理。

半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半 紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。

8， 松散层企业的财务管理。

松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。 企业集团财务管理制度的制定。

为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。

1，授权任免制度。

授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。

2，财务管理工作制度。

财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。 3,激励约束制度。

要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述俩方面问题就是要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4，财务信息披露和监控制度。

企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控;另一方面，作为集团的一般成员企业，由于他们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受他们的监控。 5，企业集团各项财权的配置。

(1)资金管理权的配置。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。

企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。

制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。 (2)投资决策权的配置。

母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度给予，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。

A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。 B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益经可能高的项目上。 C,对投资项目的实施跟踪监控。

D,对投资的效果进行考核和评价，从而确保投资的收益性和安全性。 (3)资产管理权的配置。

集团公司设立专门的资产管理部门，对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。 (4)成本费用管理权的配置。

成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查. (5)利润管理权和分配权的配置。

在利润管理上企业集团实行以目标利润为中心的财务计划管理。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有受益分配权。子公司有权按《公司法》的规定，在弥补以前年度亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后，按一定程度对不可分配利润进行分配。 四 企业集团财务管理的新方向——网络财务 集团企业网络财务的必要性。 1， 网络财务强调集权式管理， 2， 实现了财务与业务的协调。

3， 基于互联网的会计核算系统，

4， 大量的数据通过互联网从企业内外从关系直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。 5， 随着计算机技术的发展网络所具有的信息传递快速性，

6， 信息处理集中性，信息公相性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致网络财务应注意解决的问题。 7， 努力完善财务软件功能。

软硬件的充分发展是网络财务推行的技术前提，由于集团企业所具有的资源优势，硬件提供了稳定高速的支持，但软件方面则功能不足。网络财务软件不同于传统的财务软件，它要求财务会计与管理会计有机结合，以财务会计系统为核心，对企业经营活动进行有效的预算和控制。

8， 加强网络财务安全管理。

财务系统作为其企业经营内部核心，应注重其数据的安全，无纸化的信息虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的方便，但应注意信息安全，保证信息不被修改和损毁，推行网络财务后，应采用先进的防火墙，访问控制、数据加密，身份认证等技术，注重数据传输的安全性，加强对网络的管理和维护。 9， 克服集团企业结算中心现有模式的不足。 过去集团企业建立资金结算中心，统一调度和集中管理企业资金，无论是“收支两条线”模式还是“内部银行”结算方式，虽然能够有效控制下属企业财务收支，提高资金效率，但仍存在诸多不足，网络财务应用后，应注重发展基于银行网络的企业资金结算中心，使集团内部各个企业的资金结算权限控制资金调度置于财务网络管理之中，不仅能充分发挥商业银行的功能，方便快捷的帮助企业内部资金结算和资金拆借，节约社会资源，而且能够使结算中心摆脱大量繁琐的出纳业务，减少人员配置，提高工作效率。

四 网络财务系统改进是一个持续的过程。

首先，应建立物理上相对集中的财务管理信息系统，即把整个集团内部帐套建立在一个服务器上;其次，建立逻辑上相对集中的管理信息系统即整个集团采用同一个帐套，进一步提高决策能力;第三，在改进过程中应充分配合EPR的实施，做好系统的有机衔接，避免造成资源浪费。注重提高财会人员素质网络技术应用于企业财务，涉及整个企业经营管理模式的变革，把信息技术与财务管理相结合需要借鉴和学习国际先进管理思想，利用先进技术不断提高管理水平，同时也对财务人员的素质和技能提出了较高要求。具备高级网络财务管理人员顺利实施网络财务的主要因素，集团企业无论是从组还是策划上市，都需要适应新形势的复合型人才。按照以上要求完成集团企业的财务管理模式的构建，不断的学习和摸索，就可以不断的自我更新和发展，以适应新的形势的需要。

第四篇：企业集团财务管理作业3(

5、6章)

一、单选题

1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为(A)。

A、内部留存、借款和增资 B、内部留存、增资和借款 C、增资、借款和内部留存 D、借款、内部留存和增资

2、下列行为中，属于内源融资方式的是(D)。

A、发行股票 B、从银行借款 C、发行债券 D、计提折旧

3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于(B)。

A、20% B、30% C、40% D、50%

4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的(A)。 A、战略风险 B、信用风险 C、市场风险 D、操作风险

5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，(B)负责审批股利政策。

A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心

6、(B)不属于预算管理的环节。

A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整

7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的(A)。 A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性

8、(B)属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。 A、收入 B、产品产量 C、利润 C、资产周转率

9、企业集团预算考核原则中的(B)原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程序，进行综合考核。

A、可控性原则 B、总体优化原则 C、例外原则 D、公平公正原则

10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重(B)。

A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额

二、多选题

1、下列行为中，属于直接融资方式的有(ACDE)。

A、发行优先股 B、从银行借款 C、发行债券 D、发行短期融资券 E、发行普通股

2、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循(ADE)等基本原则。

A、统一规划 B、分层监督 C、集中控制 D、重点决策 E、授权管理

3、分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具有重要作用。具体表现在(BCDE)。

A、降低集团治理及财务管控难度 B、解决投资不足的问题 C、形成对子公司管理层的有效激励和约束 D、提高集团融资能力 E、使母、子公司的价值得到正确评判

4、短期融资券的优点有(ABE)。

A、节省财务成本 B、筹资金额较大 C、发行期限短 D、筹资风险大 E、融资成本较低

5、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于(ABDE)。 A、战略风险 B、信用风险 C、担保风险 D、市场风险 E、操作风险

6、预算管理的环节一般包括(ABCDE)。

A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整 E、预算考核

7、企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有(ABCDE)等。

A、预算导向与集团战略的关系 B、年度预算指标 C、预算编制的基本假设 D、关键预算指标目标值 E、年度预算编制的时间要求及进度安排

8、预算监控指标中的财务性关键业绩指标有(ACD)。

A、收入 B、产品产量 C、产品单位成本 D、资产周转率 E、市场份额

9、企业集团预算考核应遵循的原则有(ABCDE)。

A、可控性原则 B、分级考核原则 C、例外原则 D、公平公正原则 E、总体优化原则

10、全面预算中的财务预算包括(BCE)等内容。

A、资本支出预算 B、现金预算 C、资产负债表预算 D、费用预算 E、利润表预算

三、判断题

1、企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。√

2、内、外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易。√

3、企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。×

4、股利政策属于集团重大财务决策。因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。√

5、整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。√

6、企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用。√

7、集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。√

8、基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。√

9、公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理 落实公司战略的工具、手段。√

10、企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。×

四、理论要点题

1、企业集团融资决策权的配置原则是什么?

答：集团融资决策权的配置原则取决于集团财务管理体制。其基本原则是：

(1)统一规划。集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署并由总部制定统一操作规则。 (2)重点决策。对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。

(3)授权管理。总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权——执行权——监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。

2、企业集团资金集中管理有哪些具体模式?P111 答：(1)总部财务统收统支模式。成员企业一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，现金收支的批准权高度集中;

(2)总部财务备用金拨付模式。集团总部财务按照一定期限统拨给所属分支机构或分公司一定数额现金备用，等其实际发生现金支出后，持有关凭证到集团财务部门报销以补足备用金;

(3)总部结算中心或内部银行模式。结算中心是由企业集团总部设立的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金和往来结算业务。

(4)财务公司模式。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。

3、怎样处理预算决策权限与集团治理规则的矛盾?P138 答：在处理这一矛盾时，需要考虑总部的控股地位，相机而定。 (1)对于全资子公司，则总部有权直接下达预算目标。

(2)对于控股子公司，母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司股东大会和董事会。母公司对子公司的预算决策权，可以通过其在子公司董事会上的“多数席位”来行使，或者通过其在子公司股东大会上的“控股比例与投票权”来行使。

(3)对于参股公司，集团部门对参股公司决策权无实质影响，从资源配置角度看，参股投资大多属于过江性投资，总部策略要么是增资扩股以实施对参股公司的控制，要么选择退出。

4、怎样进行企业集团预算调整?

答：集团总部要对集团上下“何时需要或能够调整预算、预算调整申报、审批程序”等一系列问题进行制度规范。符合规定条件的方可申请调整。调整程序为：(1)调整申请，符合调整条件的成员单位应提出申请，经审核后报请集团有关部门审议;(2)调整审议，部门相关部门对调整申请进行审议，并提出审议意见或报告;(3)调整批复及下达。经审议后的预算调整申请及调整实施方案，应提交集团预算决策机构进行决策、批复、并按程序正式下达。

五、计算及案例分析题

1、案例分析题

资料：2003年，TCL集团(000100)借助于运用吸收合并方式，通过TCL集团首发股票并与其控股的上市子公司“TCL通讯”(TCL集团对TCL通讯直接或间接持有56.37%的股份)进行股权换股，实现了整体上市的目标。

TCL集团整体上市及其背景：

2003年9月29日，TCL集团整体上市计划获得了证监会批准，并在国内证券市场开创了“换股+公募”的发行上市方案，同时TCL集团吸收合并旗下的深市上市公司TCL通讯(000542)。按计划，TCL集团将向TCL通讯全体流通股股东发行流通股股票，TCL通讯的流通股股东以持有的TCL通讯流通A股购买。方案确定的折股价格为每股21.15元。

在TCL案例中，TCL集团和上市公司TCL通讯盈利能力接近，TCL集团吸收合并TCL通讯并整体上市，对TCL通讯可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，利用TCL集团的资源平台得到更大的发展。而对TCL集团资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大。通过对社会公众股东发行新股，TCL集团募集25亿元资金，从而支付TCL集团的国际化发展。

TCL集团整体上市模式及其优势：

TCL集团整体上市模式的首次公开发行的股票视为两部分：一部分向社会公众投资者公开发行，另一部分是折换“TCL通讯”(000542)流通股股东所持股票。

TCL集团整体上市模式的优势主要有：(1)集团公司股东利益最大化。TCL集团整体上市模式由于是集团公司吸收合并了上市公司，集团公司的股东成为上市公司的直接股东，股权价值大幅提高。(2)上市彻底。TCL集团吸收合并TCL通讯并整体上市的方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利益的侵害;同时解决或缓解国有股“一股独大”的问题，由于TCL集团通过向海外机构投资者、管理层的定向增发，将使得上市公司中第一大股东持股比例大幅下降，减少委托代理成本，有利于上市公司更加规范的动作和长期的发展。

根据上述背景资料及其他 相关材料，要求： (1)分析企业集团整体上市的动机有哪些?

(2)TCL集团整体上市的特点是什么?你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面?

(3)通过各种途径收集宝钢股份的整体上市资料，并其将TCL集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。

答：(1)整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。整体上市动机包括：解决融资不足的问题，解决企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题，如关联交易、业绩操纵、利益输送、同业竞争等。

(2)很明显，TCL集团整体上市的特点就是换股合并方式的整体上市。既通过集团首发股票并与其控股的上市子公司“TCL通讯”进行股权换股，实现整体上市的目标。这样的好处在于，对TCL通讯而言，可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，利用TCL集团的资源平台得到更大的发展。而整体上市对TCL集团拓宽资本市场融资渠道、发挥规划效应及协同效应更是意义重大。这种模式的优势主要有：一，集团公司股东利益最大化;二，上市彻底，减少了关联交易对中小投资者的侵害，同时缓解了国有股“一股独大”的问题。这一模式的操作难点在于：业务与资产良莠不齐，容易导致资本市场估值偏低和运行低效率;其次，一般来说，为保证原上市公司股东的权益，换股价格相对较高。

宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务利润由原来的29%降至21%单就上市公司主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。

2、计算题

甲公司2009年12月31日的资产负债表如下：

2009年12月31日资产项目

现金 应收账款 存货 固定资产

资产合计

金额 5 25 30 40 100

负债与权益项目 短期债务 长期债务 实收资本 留存收益

负债与权益项目合计

单位：亿元

金额 40 10 40 10 100 其他相关资料：甲公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。若甲公司2010年度销售收入提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。

要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。 解：内部留存利润=13.5×12%×(1-50%)=0.81亿元;

资产需要量=资产占销售百分比×增量销量=60/12×(13.5-12)=7.5亿元;(注意，固定资产无需追加) 负债融资量=负债占销售百分比×增量销量=50/12×(13.5-12)=6.25亿元; 外部融资需要量=资产需要量-负债融资量-内部融资量=7.5-6.25-0.81=0.44亿元。

3、计算题

某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30%。该公司现有甲乙丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：

子公司 甲公司 乙公司 丙公司

母公司投资额(万元)

400 350 250

母公司所占股份(%)

100 80 65 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司收益的80%来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。

要求：

(1)计算母公司税后目标利润;

(2)计算子公司对母公司的收益贡献份额;

(3)假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。 解：(1)母公司税后目标利润=2000×(1-30%)×12%=168万元 (2)子公司的贡献份额：

甲公司的贡献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元

乙公司的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元

丙公司的贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元 (3)三个子公司的税后目标利润：

甲公司税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元 乙公司税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元 丙公司税后目标利润=33.6÷65%=51.69万元

第五篇：企业集团财务管理复习提纲

1、 考试形式半开卷

2、 考试题型

单选题 20分(2分10题) 多选题10分(2分5题) 判断题 10分(1分10题)计算分析题30分案例分析题 30分

第一章

一、企业集团的定义、特征及组建优势、产生

二、金融控股型和产业型企业集团，相关多元化企业集团协同效应及经营管理

优势的主要表现

三、企业集团财务管理的特点

第二章

一、集团总部管理功能定位

二、企业集团财务组织体系

三、企业集团财务人员管理体系

四、企业集团组织结构及新发展

第三章

一、企业集团战略管理过程及特点

二、企业集团财务战略内涵(含义与内容)及制定依据，集团财务管理体制及

其主要内容，不同融资战略对母公司权益的影响(计算)。

三、企业集团财务战略的分类，集团财务理念及财务文化分析其财务状况

四、企业集团管理控制模式

第四章

一、企业集团战略与投资方向及方式选择，企业集团投资管理体制的核心及投

资决策权处理

二、企业集团并购的主要过程

三、并购目标规划与并购目标锁定，并购对象的搜寻，并购审慎性调查中财务

风险的核心问题

四、目标公司价值模型及其应用，目标公司的自由现金流量的计算。利用现金流

量贴现模式对股权价值进行评估,利用市盈率法进行目标公司的价值评估。

五、企业并购支付方式

第五章

一、融资战略的概念及包括的内容、从导向层面分析融资战略的类型及特点

二、融资渠道与融资方式，投资需求、负债融资量、外部融资需要量计算。

三、企业集团融资决策权及制度安排，企业集团融资决策权的配置原则及内容，

结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。

四、资金集中管理与财务公司

五、企业集团股利分配

六、企业集团财务风险控制重点

第六章

一、预算管理的概念及特征、构成

二、企业集团预算管理实施

三、企业集团预算管理要点

第七章

一、企业集团整体与分部财务管理分析的特征

二、企业集团财务分析所需信息及其质量，利用财务报表进行财务管理分析时

应注意的问题

三、财务指标的计算与分析

第八章

一、企业集团业绩评价的含义及特点

二、企业集团业绩评价指标体系包括的内容，母、子公司税后目标利润、收益贡献份额的计算。

三、业绩评价工具，相关指标的计算与分析