管理模式体系

管理模式体系（精选十篇）

管理模式体系 篇1

质量管理体系描述了科研生产过程的质量管理过程, 但实际上是规范了科研生产过程, 是必须遵守的基本的规章制度。质量管理体系所反映和展示的管理逻辑、管理思路和方法, 是开展管理工作的基本的思路和方法。

试飞安全管理体系强调以系统化和积极主动的方式进行安全管理, 强调事故的预防。运用系统方法, 主动并不断识别飞行试验运行过程中的危险源, 开展风险分析和风险评价, 制定和落实风险缓解措施, 控制风险。将风险降至并保持在可接受的水平或其以下。

作为试飞院科研生产活动的两大管理体系, 由两个不同的部门进行归口管理, 只有两个体系能很好落实到具体执行部门上, 才能保证科研生产的质量和安全。如何在完成任务的基础上, 很好的执行两个体系, 值得深入思考。

从两个体系涉及的相关方的角度, 为提高两个体系执行效率, 减轻工作量, 方便体系运行的监督检查, 总的来说就是获得最佳秩序, 有必要对两个体系进行融合。

本文通过对两个体系要求的分析, 阐述了其融合的必要性, 并从两者结构的一致性和内容的互补性角度阐述了两者融合的可能性。

两个体系融合的必要性

为确保飞行试验全过程有效运行和持续改进, 编制了相应的程序文件和作业文件;明确了支持上述过程运行的必要资源和信息的获取渠道;明确了对上述过程进行监视、测量 (适用时) 和分析的要求;规定了实现上述过程策划结果和对过程持续改进所实施的必要的措施 (如管理评审、技术质量评审、内部审核、顾客满意度评价、数据统计与分析等) ;对于上述过程, 确保按标准要求实施管理。

试飞安全管理应融入所有飞行试验过程, 应建立文件化的试飞安全管理体系, 并对其进行监控、测量和分析。对试飞安全管理体系运行过程输出进行记录、监控、测量和分析;积极推进试飞安全文化建设。

两个体系都要求要融入所有飞行试验的过程;都要求结合实际情况建立相关的管理体系;并明确了体系实现的文件体系结构;都明确对体系运行的全过程要进行监控 (监视) 、测量、和分析;并且都要求推进相关的文化建设工作。

对两个体系融合模式的探索是本文研究的主要内容。

两个体系融合的可能性

质量管理体系的运行通过具体文件进行支撑, 质量管理体系文件主要包括三层, 分别是质量手册、程序文件和作业文件。

质量手册是质量管理体系的顶层文件, 描述了质量管理体系结构, 科研生产过程的相互关系;描述了科研生产过程的管理要求;描述了质量方针和质量目标的实现和管理要求;是质量管理和质量保证活动纲领性文件。程序文件具体描述了科研生产的控制要求, 阐明与质量活动有关单位、人员的责任, 是实施、验证和评审质量活动的依据, 是《质量手册》的支持性文件。作业文件用于规定工作过程和管理活动的运行准则和控制标准, 包括管理文件, 各类技术文件 (含试验规范、作业指导书、操作规程) , 工作标准, 图样及外来文件 (含法律、法规) , 质量记录等, 是《质量手册》和程序文件的支持性文件。

试飞安全管理体系也是通过具体文件保持正常运行, 试飞安全管理体系文件主要包括三层, 分别是试飞安全管理手册、程序文件和作业文件。

试飞安全管理手册是体系的顶层文件, 阐明试飞安全政策和目标, 明确了风险管理、安全保证和安全促进的要求, 还明确了体系的过程和程序、职责和权限及接口关系。程序文件是《试飞安全管理手册》的支持性文件, 对影响试飞安全的过程管理做出具体规定。作业文件用以保证各系统和工作的风险控制, 包括标准、规范、管理规定、作业指南、作业指导书等, 是《试飞安全管理手册》和程序文件的支持性文件。

两个体系的结构如图1所示。

从图可以看出, 两个体系从结构是保持一致的, 这就为体系的融合打好了结构上的基础, 使得融合成为可能。

互补性方面, 两个体系分别站在观察和认识一个事物的两个不同的角度, 但是质量管理体系中也提到了对安全和风险的控制, 飞行安全管理体系则是重在观察一种状态, 两者对于飞行试验整个过程来说, 是互有补充的, 也很难把质量所关注的安全和风险与飞行安全所关注的安全和风险做出明显的划分和区别, 这个性质也就决定了两个体系的另一个融合的可能性。

融合模式的探讨

通过上述关于两个体系融合可行性的分析可以看出, 两者在管理思想及体系结构方面都有很大的相似性与一致性, 本章将从融合准备及要点、融合模式及实施两部分展开探讨。

融合准备及要点

本文从顶层文件 (质量手册、管理手册) 、二层文件 (程序文件) 、三层文件 (作业文件) 三个层次对两个体系的融合进行探讨。这里有必要介绍一下两个体系融合的根本思想, 即作业文件体系。以往的体系都是立足于管理层, 体系的结构图也都是自上而下的正金字塔形式, 如图2所示。作业文件体系立足于原体系的第三层, 以优化和整合为基础, 力求淡化原有的各体系各自为营的格局, 以服务和支撑业务工作更高效、更便捷、更有序得开展为主要思想。

本文讨论的体系融合就是以作业文件体系为根本思想, 在一定范围内, 为获得最佳秩序而制定两个体系的融合规则。

融合模式及实施

如图3所示, 即是本文提出的融合模式。

作业文件

作为作业文件体系的重点和核心, 本部分是融合的主要内容。现有的体系都相对应的一套作业文件, 而两套作业文件的内容互相包含与互相重叠的部分又比较多, 如何将此部分的内容简化合并, 是值得探索的。按照统一原理、简化原理、协调原理及最优化原理, 制定统一的规则和要求, 按照作业的内容, 对各体系的作业文件进行梳理, 以实际作业工作为根本, 对各体系的作业文件进行划分, 对文件的内容进行归类、合并、删减等。融合后的作业文件, 应即保持作业内容的完整性与要求的全覆盖性, 又要保持内容的简洁、结构清晰明了。

程序文件

程序文件层面的融合, 按照总体做加法, 部分内容进行分析整合的思想进行。既要保证工作程序的全覆盖, 保证对体系总要求的全面分解, 又要在涉及两个体系共有部分的深入分析和融合。梳理程序是本模式的另一个重点之一, 程序文件的合理规划和要求, 对保证体系正确高效运行有着重要的意义。

质量手册 (管理手册)

针对顶层文件的内容, 本模式提出一个“手册云”的思路。由于顶层文件要求的内容多来自于相关的标准、法规及文件等内容, 对这部分的内容, 我们建议只做简单的加法运算。正确的理解和分解这部分的内容和要求, 对保证整个体系正确运行有着至关重要的意义。

综上所述, 既是本文提出的融合模式, 在实际的工作中, 我们都习惯于从简单到复杂、从试点到全面实施的过程, 因此, 在融合实施部分, 我们也遵循这个规律。在小范围内 (试点范围) , 体系所涉及的相关方, 本着优化流程和提升业务工作效率和质量的原则, 对现有的各体系规定下的作业文件进行分析和研究, 制定可以重复使用和共同使用的规则或条款, 实现对本范围内的作业文件层面的融合。以此为基点, 再从面上扩展范围, 进而扩展到对程序文件的融合, 再到顶层文件的融合, 从而完成对两个体系整体的融合。这是本文对体系融合实施步骤的一些思考和建议。

结语与展望

本文对两个体系融合的必要性和可行性进行了简要分析, 提出了体系融合的理论支撑和融合的基本思想——作业文件体系。进而提出了体系融合的模式, 并对实施的步骤进行了思考和建议。而融合过程中具体内容的研究, 以及融合过程中对业务工作的实际作用和意义, 将是后续研究的重点。

管理模式体系 篇2

陈卫 韩旭东

摘要：建筑工程项目是施工企业的成本中心，同时也是企业利润的主要来源。随着建筑行业的竞争日益激烈，强化工程项目的成本管理已经成为施工企业“截流”的重要途径之一。当前，对施工企业来说，加强建筑工程的成本核算、“减支增效”将成为施工企业今后主要的经营战略。

关键词：建立现代化；建筑企业；财务管理；成本管理建立现代化建筑企业的财务管理体系

财务管理的真实性是把企业生产经营结果的统计、审计和归纳做好，施工企业从承揽工程的招投标开始财务管理机制就已经启动。而招投标费用、签订合同、施工图预算、工程备料款、进度款、材料费、劳务费、机械等费用的发生无不显现财务的管理作用。

目前，国内一些建筑施工企业在财务管理上存在监督力度不够、经营权责不清、账务不清等问题，这对企业的发展造成了极大的不利影响。为此，必须建立现代化的财务管理体系、加强财务管理工作。

1.1 建立企业的权责范围 明确企业法人代表在财务管理上的权责，明确总会计师在财务管理上的权责范围，明确企业财务部门的权责范围，明确企业各职能部门的权责范围，明确企业内部各级单位的权责范围，明确企业财务人员的权责范围，建立有条不紊的权责体系，通过建章立制达到提高财务管理水平的目的。

1.2 依法建好账目、管住企业钱财 要严格按照会计法的规定建立各种账目，把帐建真建实，做到会挣钱、会理钱、会管钱，建立和完善会计管理机制，做到从管理秩序看财务水平，从所建账本看管理效果，建好账目是管住钱财的依据，只有把钱管住了，反映的企业经济效益才是真实的。

1.3 加强会计监督，全面提升会计人员整体素质 要建立好财务队伍，它是财务管理上水平求突破的组织保证，对财务管理工作中普遍存在的问题要及时进行整顿，作为财务人员不仅要学习贯彻会计法，还要学习国家的各种法律法规，规范财务秩序，加强财务人员的守法观念。要明确责任、增强财务人员的自律意识，提高遵守财务纪律的觉悟，培养其敬业精神、责任意识、勤勉作风以及对企业的忠诚理念，继续深化财务管理改革，规范会计行为、保证会计资料的真实、完整。

1.4 积极盘活企业资产、使企业保持良性循环 对建筑施工企业而言工程任务尤如农民的土地一样重要。目前“垫资施工”和“工程拖欠款回收难”就像两把插在企业背上的利刃，虽然未深及致命、但也构成严重的财务风险，因此，企业要严格规范“垫资施工”、下大力气清收工程拖欠款，对恶意不偿还工程款的建设单位要用法律的手段进行解决，从根本上改善企业的财务状况。

总之，财务管理体现在企业各项工作中，体现在生产经营的全过程中，更体现了企业战略管理的核心，企业的目标规划、投资决策、资本运营、资金筹集等都与财务管理密不可分，可以说没有高水平的财务管理企业就会丧失科学性的支撑、就会放大企业的经营风险。建立现代化建筑企业的成本管理体系

建设工程的成本控制，是施工企业成本管理的基础，如何在工程施工建设过程中，对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列的科学管理，实施财务成本控制，以尽可能少的投入，实现预定的效益目标，这是摆在所有施工企业面前的重要课题。

2.1 人工费的控制方法 加强劳动工资管理，进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革，充分调动人的积极性，不断提高劳动生产率，实行劳动有计划管理，合理安排劳动，减少窝工浪费。分工种列出定额用工，作为人工费承包依据，全面考察施工人员的技术水平、工程业绩。选择好分包队伍，对某些专业工程项目可实行分包，承包价应低于企业与业主所承包的这部分工程金额。压缩非生产人员的比例，减少临时用工数，通过提高劳动生产率，把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。采用工作量事先确定的方式，以做到在施工的初期就可基本确定人工费用的支出，便于准确地把握人工费用的盈亏情况。

2.2 材料费的控制方法 根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用需重新订货、增加成本，若材料进场太晚又会影响工程进度还可能造成误期罚款或增加赶工费。对采购的材料要认真计量验收，如遇到材料数量不足、质量差，要及时进行索赔。在施工过程中应严格控制用料，实行限额领料制，加强现场管理，做好材料的保管工作，减少保管损耗。并充分利用边角料，做好包装品和余料的价值回收工作。加速周转材料的周转速度。在项目施工中，周转材料也占了相当大的比重。因此，施工企业在施工计划安排时，应该本着经济、有效的原则，尽量缩短周转材料的周期，加速周转速度，提高周转次数，从而减少费用开支，节约成本。对于存在分包情况的，项目经理应根据现场实际情况，与分包商确定一个合理的材料损耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料节约，则双方分成；反之则按照超额量从分包款中扣除相关费用。这样有利于让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.3 机械使用费的控制方法 机械费的支出是否合理，其根本在于施工技术方的编排是否科学。在工程开工前期，施工企业就应针对施工方案，从经济的角度进行分析，做好机械使用的成本预测，并在施工规范准许的范围内，权衡整体效益，不断完善和修改方案，最终制定出一个合理的机械使用安排。在施工过程，机械费的降低，应做好以下工作：

①根据工程特点和施工方案，从机械性能、操作运行和合理成本等因素综合考虑，选择最适合工程施工的施工机械，做到经济与实用并存。②本着“利用率高、经济适用、技术先进”的原则，做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，节约机械费用。③要建立科学合理的内部施工机械设备管理体制，按计划对企业施工机械设备进行维修改造和保养，保证机械完好，随时都能保持良好的状态在施工中正常运转，提高机械利用率。同时开展对外经营业务。

2.4 其他直接费的控制方法 原则上，其他直接费是按以上费用分析转入的。特别注意的是，现场材料二次搬动费发生的汽车、小拖运费，应按白班计价，经项目经理签证后，分析记入此项费用。

2.5 间接费用的控制方法 项目部管理人员的工资、办公费记入“间接费用”明细科目。按工程取费标准计取的施工管理费，由企业本部、工区（建筑分公司）、项目部三级按比例分成，上交部分记入“间接费用”；其他在施工中发生的费用归入有关成本科目。

为了落实上述几项费用的控制活动，必须完善企业的成本管理核算体系。把成本管理贯穿于项目实施的整个过程之中。施工企业的核算体制应随企业的管理体制而转变，形成以项目为中心，分层管理、分布核算的核算管理体制。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序与经济活动的每个环节，都要紧密衔接、互相制约。在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，逐月核算出工程项目的实际

创新管理模式完善培训体系 篇3

摘 要：从公交企业发展的实际出发，通过实地调查，着眼发展现状、凸显问题，结合实际情况，就培训的必要性、培训的方式方法和途径着手，根据各岗的不同性和共性，从如何构建完善的培训体系入手，包括规范培训流程，开发培训项目，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，培训档案管理，师资队伍管理等，论述了如何建立和完善公交培训体系，达到提高员工工作技能和企业的整体绩效。

关键词：培训体系；培训项目；全员培训；绩效考核；结果评估

近几年，随着企业的不断发展，公司规模的不断扩大，职工队伍壮大，郑州市公共交通总公司现有职工已达壹万多人，2010年以来，在原有车长、修理工、收银员、结算员、调度员等岗位的基础上，又新增了站务长等岗位。企业的快速发展，对各岗位的技能要求也在不断提升，那么建立相应科学的、合理的、完善的培训机制就显得尤为重要。

1 培训整体思路

在办学道路上，要不断“做大、做强、求发展”，整合社会资源，与我公司党校联合以求资源共享，并与其它专业学院联合办学，充分利用其它院校教师队伍及硬件设备，使我培训中心在办学规模上和培训层次上有新的发展，培训场地更加丰富，便于在市区内开展培训，并使培训中心逐步发展成为专业的技术学院。

在办学方式上，可采取“走出去，请进来”的方法。

“走出去”指的是在办学思路、培训计划设置上，要走出培训中心，走出郑州公交公司，了解其它单位及社会培训需求，比如郑州所辖县级市及省内其它城市培训需求，充分利用此次河南省城市公交运营组织管理与规划培训班的资源，开辟新的培训市场；另外可根据社会需求分时段设立各种培训班，比如寒暑假期间针对学生开设拓展训练等培养独立自主能力及集体沟通能力培训，或减肥班等课程，或对其它企事业单位开展拓展训练，或者调查近几年就业需求强烈的热点职业进行有针对性的培训。

“请进来”指的是根据培训计划的设置，利用培训中心现有设备，主要是场地、教学楼、宿舍楼以及各项实训、拓展训练设备，有目的、有计划的引进外部师资力量，保证各种社会培训班的开展。比如与《河南商报》创富栏目合作，通过媒体的宣传与引导，请记者帮忙牵线，开设创业项目培训班，利用学校车辆资源，在市区设立班车发车点，每天接送老师及学员到培训中心学习。

根据总公司对专业修理人才的需求，可与交通技师学院等专业院校联合办学，一方面可与其签订委托培养协议，招收优秀毕业生进入我公司修理岗位；另一方面，利用专业院校的教师、教学资源，对部分高级修理工、技师及专业讲师进行外派培训，或根据院校课程安排组织人员有针对性的参加培训学习。通过以上两种举措，既可保证我公司修理工队伍的补充，专业人员素质及技能的提高，又一定程度的缓解了社会就业压力，提升公司社会信誉度，而且节省教育资金的投入，可谓一举多得。

2 培训管理机构建设

由总公司人力资源处形成专职培训机构，各单位成立相应的职工培训管理队伍，并配备相应的专兼职培训师队伍。

根据生产实际工作需要，总公司各职能部门要对培训的内容需求交给人力资源处，人力资源处根据实际培训能力下达给各单位或培训中心。各部门之间相互协调、密切配合，共同致力于培训中心整体工作的开展。

培训中心下设教务管理科、教学研究科、考务鉴定科、教练实训科、政务宣传科、后勤保障科。各科室有相应的主管领导负责。

教务管理科主要负责学员考勤管理，档案管理，设备管理；

教学研究科主要负责培训项目研究、开发，教材编订修改，教学课件的制作以及教学安排；

考务鉴定科主要负责各项考试、技能鉴定的组织与管理，以及证书的打印与发放；

教练实训科主要负责汽车驾驶员科目二、科目三的各项场地、道路训练；

政务宣传科主要负责对内对外的宣传报道工作、市场开发以及招生工作，并组织开展各项文体活动，丰富职工及学员生活；

后勤保障科主要负责教学设备、用品的购买与维护，各培训班的水、电供应与维护，学校车辆及消防设施的保养与维护。

3 课程管理体系建设

要具体开发有针对性的培训课程，并不断充实与更新，才能持续满足企业培训活动的需要，培训课程体系设置要系统性、多样性、针对性。

3.1 培训需求调查

3.1.1 由人力资源处组织安排人员调研，找出培训需求， 每个季度派员到各运营公司了解培训需求，并填写培训需求调查表，作好记录和分析；

3.1.2 培训中心每个季度派人员到其他社会培训机构了解社会培训需求，并详细记录相关课程设置、设备、学员、教员动态情况；

3.1.3 通过网络、报纸等媒体信息，了解热点职业培训需求。

结合以上的调查和分析，经过各部门的沟通和讨论，确定年度、季度及月度培训计划内容。

3.2 培训计划的实施

3.2.1 明确具体培训目的，经过培训后要达到的目标。

3.2.2 培训内容：

①职业品质、工作态度培训；

②职业技能、服务技能培训。

3.2.3 参加培训人员及课程设置：

①与总公司党校联合对中高层管理人员培训：受训学员以公司中层以上管理人员为主，培训内容侧重于管理技能方面的培训，例如经营理念、目标管理、决策战略、团队建设、执行力、体制建设、人力资源管理等；

②总公司党校联合对基层管理人员培训：参训学员以基层管理人员（车队长）為主，培训内容侧重于基本管理技能方面的培训，例如管理知识、沟通技巧、执行力、业务技能、职业规划等；

③职业技能培训：培训内容侧重行业内部岗位技术知识以及提高工作绩效的培训，例如专业知识技能、职业道德、沟通艺术、职业规划等；

④新进员工培训：侧重企业文化、岗位规范、岗位技能培训；

⑤外部人员培训：根据培训调查需求设置专业培训课程；

⑥根据总公司工作要求适时开办的专项培训。

3.3 培训类型

①岗前培训；

②在岗培训；

③脱岗培训；

④员工业余自学。

3.4 培训方式：

采用課堂传授法、现场讲解法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等形式。

3.5 培训预算

每年针对培训的内容预测培训费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要计算教师培训费、讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等费用支出。

3.6 培训档案管理

所有培训资料都要存档，包括受训人员信息、教师信息、课程课时安排、培训费用登记、教学资料、学员考勤管理、试卷管理、证书信息等。每期培训出的优秀学员纳入总公司人才库，以备晋级参考。

3.7 培训效果评估与反馈

由总公司人力资源处组织相关人员对所培训学员进行培训调研、评估，并把评估结果反馈给培训中心。培训的评估与反馈主要是为了提高培训效果，改进员工绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚，使员工实现从“要我培训”向“我要培训”的转化；广泛收集意见建议，找出培训中存在的问题和不足，在今后的教学实践中扬长避短，适时地开发多元化培训领域。

4 师资队伍管理建设

教师优秀才能使培训优秀。建设、培养一支优秀的教师队伍，对于各项培训工作的顺利开展与圆满完成起着至关重要的作用。

4.1 选拔培养内部讲师 积极通过招考等方式将优秀人才选拔进入专职培训师队伍，并确保讲师的充裕。

认识到对教师培训的重要性，可与高校合作，每年定期开办内部教师培训班，或每周设半天作为教师学习日，开展内部教师职业技能及综合素质培训，鼓励教师参加学历教育及职称培训，并提供一定的教育基金，督促激励教师队伍不断学习钻研，提升教师素质及业务能力，提高培训效果。

内部讲师激励方式：①晋升制度（助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师）；②物质激励（按照课时数、级别、教师评价表等给予奖励）。

内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。

4.2 外部兼职教师队伍建立 坚持开门办培训的方针，积极邀请总公司业务处室人员、部分高校及科研单位的教授和老师作为兼职教师，通过授课、讲座等形式拓展员工视野，提升工作能力。外聘教师由总公司人力资源下聘书，并对外频教师定期组织相应的交流活动。

5 结论

建立学习型企业，提高整体职工的素质不是一朝一夕的事情，需要坚持不懈的持续培训，要有专项的培训资金并有完善的培训机构和制度，形成一套完善的适合公司发展的培训体系。通过培训体系的科学化建立和实施，帮助企业向学习型组织转变，提高员工及社会满意度，为创新管理打好基础；同时，使培训中心走向社会，积极探索多领域培训途径，全面开展各项培训工作，落实卢书记“公交是为民，公交是形象，公交要优先，公交当自强”的讲话精神，实现“公交优先，必先优秀”的战略目标。

参考文献：

[1]城市公共交通杂志，2010年第10期总期第148期.

[2]职业技能开发政策法规汇编.河南省劳动和社会保障厅（1998-2205）职业技能开发处，2006年11月.

[3]李向东，卢双盈.职业教育学新编[M].高等教育出版社，2005年1月.

[4]中国城市公共交通协会，中国市长协会编.郑州宣言实践报告[M].中国城市出版社，2009年9月.

管理模式体系 篇4

为何IPD好听不好用呢?

一是过分关注研发管理体系, 而不是创新管理体系, 忽略市场营销、财务管理、人力资源、战略管理、投资决策与研发管理的分工、合作、互动机制, 让创新管理活动成为老板出钱、工程师出产品的交易机制。

二是过分关注流程层面甚至项目层面, 忽略人力组织、流程运营、产品投资、伙伴关系四者之间缺一不可的联动效应, 更忽略的问题是:一个具有创新管理体系的组织, 是人员、流程、产品、伙伴关系的载体。要让研发的成功成为制度性的成功。

三是过分关注研发管理体系的推动力建设, 忽略绩效、规划、产品的拉动力建设。

华为轮值CEO郭平在经济学人的讲座上, 也道出了上述分析的正确性, 因为他才是华为IPD实施的最高推手。社会上号称是华为IPD项目负责人的不少于100多位, 其实他们是“只见树木不见森林”的局部任务完成人。如果以研发管理流程的局部效果来帮助企业承担建立创新管理体系的大责任, 相当于在大海中种植苹果树、花梨木……失败是必然的结果。而绝大部分人出于商业利益考虑, 不会纵览研发管理流程发挥价值的全貌, 只是简单粗暴地“削足适履, 先固化再优化”。

以下结合从事研发、领导研发、推动研发与建设创新管理体系的实践, 谈谈华为创新管理体系为何能获得如此卓越的创新绩效。

创新绩效是创造出来的

创新绩效是达成的吗?显然不是。因为创新就是事先不知道结果而无法设定目标, 过程无法确定而无法按计划达成。创新绩效是创造出来的, 正如“企业=创新+营销” (彼得·德鲁克语) , “创新绩效=冒险的科学发现+快速的工程实现-绝大部分的项目失败”, 而项目失败是科学发现的源泉。许多人只知道华为销售额的10%投入研发, 不知道研发预算的10%投入技术创新, 而技术创新是研发获得的基础, 像走路先找路、修路、筑路一样。许多企业采取短期的方法———挖个人。那么, 创新基础就是这个人的基础, 而不是组织创新的基础。

我们再看华为的技术创新理念。华为的技术创新是为了客户而深挖价值, 不是为了给研发人找活干。为创造出能够受到市场追捧的宠儿, 他们在全球与客户建立了26个联合创新中心, 以此了解客户及最终消费者的需求, 其目标是提升客户满意度, 而不是只为了自己的成功。欧洲的分布式基站解决了站址获取的问题, 拉开、拉远的策略使部署更加容易, 成本也更低。华为20年累计获批专利38539件, 奠定了公司未来发展的基础。而累计50亿美元的投资, 比对手有10%的成本优势、节省客户50%的成本。

因此, 创新绩效不是孤立存在的, 它是依托客户、现有生产与销售服务规模而存在的, 它是立足现有产品或服务, 深度挖掘竞争优势的超前战略活动。

创新管理体系是人员、规划、流程的三位一体

创新管理体系是包括人员、规划、流程的三位一体, 也是进行资源投资、经营、管理的战略管理活动, 而不是“机会获取+资源实现”的机会主义行为。当人们谈论全球范围内的创新领袖时, 会谈到随机应变、崇尚开放、敢于冒险的轻松话题, 似乎创新管理体系就是为了科学而实施的无需负责的烧钱活动。但同时, 创新管理体系也不是可望不可即的, 它需要“具有甄选优秀创意并付诸实践的领导能力、吸引全球英才来实现梦想的激励机制、刻意学习与激情创造的行动力”。

第一, 人员开发、组织与利益分享式的财务管理。创新就是从大脑到腰包的过程, 但不是每个大脑都有用, 很多大脑是起副作用的。华为每年把数千、数万名以自我学习、自我成长为目的的学生, 转化为实现产品价值、服务他人需求的工程师, 这就是开发。华为如何组织工程师呢?欲组织他人, 华为先让自己“不贪婪”。对外追求合理的利益, 将自己的创新成果与客户、供应商分享, 构建了得以做大做实的产业基础。然后, 对内通过员工持股计划与职员分享公司成长的红利, 成就了一大批有追求、有尊严的公司合伙人。最后, 建立基于合伙人利益分享的财务预算、控制、优化的资金运行体系, 实现可信任的“人才+资材”的结合。

第二, 创新管理始终与发展规划同步发展, 不存在唯一的永恒不变的创新活动模式和管理制度。以华为创新管理为例, 第一阶段, 以解决客户、服务、销售、生产、质量的问题为核心, 让创新人才进入通信网络领域, 该阶段创新战略坚持独立自主, 跟着所有同行学习, 目的是成为一家有技术的公司;第二阶段, 以扩张产品线、抓住机会窗口为目标, 完成公司从交换机到传输、基站、软件的全网络设备, 这个阶段紧跟客户需求, 快速创新;第三阶段, 以盈利与创新为目标, 把全球创新平台和中国低成本实现能力结合起来, 与对手相比形成低成本比较优势, 综合全球能力地图、创新为我所用:俄罗斯员工做算法、法国员工研究美学/色彩、日本员工研究材料应用。

第三, 整合市场 (MM) 、研发 (PD) 、投资规划 (IP) 、业务规划 (BP) 的全创新管理流程体系。华为有最优秀的人做创意、最优秀的人做工程实现、最优秀的人做制造, 通过创新能力的合理配置, 实现华为产品和服务最优的市场竞争力, 这就是流程实现的效果;华为拥有一个创新流程架构, 只有不断学习、改进, 对标业界最佳实践, 才能强化业务竞争力, 完成从“跟随者”到“领导者和客户问计对象”的转变, 成为能够制度性地推出有竞争力产品和服务的公司。

创新管理体系要激活每个人

要激活每个人的内在动力, 提升现有产品创造能力。创新管理绩效, 不是通过引进一个人才、设立一个项目、实现一个产品来压制所有人的运动模式。华为是没有顶级技术人员而有顶级技术的, 这决定了华为创新管理体系是分阶段地把普通人的普通智慧汇集起来, 成为一个规模化、可持续、循环迭代的过程。

第一阶段, 构建创新管理的角色与责任执行力, 包括技术决策、投资决策、产品决策三分离的决策委员会, 以此替代老板一个人的创新责任, 让技术、投资、产品三权分立;建立包括技术、市场、成本的三维度的产品控制机制, 替代了投资、技术、市场单方扼杀的控制机制, 因为创新中否定容易点头难;构建人员、项目、产品三力齐发的研发执行力, 确保项目效率, 并把项目分为预研、开发、中试三类, 进行分类管理。

第二阶段, 打通创新管理流程, 将市场、服务、生产、中试、财务、规划等各个领域进行集成, 让整个价值链成为创新管理体系的支撑, 而不是各部门各自孤立。

第三阶段, 进一步提升人力资源管理体系。让每个人才在与产品的同步流动中循环成长, 在与产品业绩一同成长的过程中, 缔造一批批产品经理、产品线统帅、业务领域领导人。而不是鼓励个人依靠绝对能力直线晋升, 或者通过这种体制缔造一批彼此推诿的技术官僚。

第四阶段, 构建市场、生产、中研、中试等平台部门, 从事职能能力建设、资源池开发、产品运行支持。

质量管理体系管理评审通知 篇5

公司总经理决定于2013年月日召开质量管理体系管理评审会议，根据管理评审的要求，请各部门提供书面的管理评审输入信息，并于月日报品管部提交管理评审。

1.2012年内部审核，外部审核结果的报告，以及不合格项跟踪验证的结果。（品管部）

2.顾客满意度结果，顾客投诉信息的出来及分析报告。（营销部）

3.采购外协进场检验合格率，成品实验合格率，产品符合性趋势以及售后服务分析报告。（品管部）

4.各部门在执行程序中存在的问题及纠正预防措施。

（人事部、品管部，生产部、采购部、仓库、营销部、技术部）

5.上次管理评审决定事项的完成情况及跟踪结果。

（人事部、品管部，生产部、采购部、仓库、营销部、技术部）

6.人力资源管理问题及需求建议。（人事部）

7.生产加工存在的问题及需求建议。（生产部）

以上问题请各部门负责人准时提交

管理模式体系 篇6

关键词：会计监督体系；模式结构；运行机制；有效

会计监督体系在对经济环境进行监督时，主要通过国家监督及单位内部、外部相配合的方式，由相关财政部门、审计部门、税务部门对各单位的各项经济活动及财务审报、核算过程进行监督。会计监督体系模式结构的科学整合及优化，对于更好的实施各项会计工作及更好的维护社会市场经济秩序起到了积极的促进作用。因此，对会计监督体系模式结构和有效的会计监督体系运行机制进行研究分析势在必行。

一、会计监督体系模式结构

我国会计监督体系模式结构主要由国家监督、社会监督及单位内部会计监督组成。国家会计监督体系主要是由国家财政部门、税务部门、审计部门等相关政府部门对各单位进行会计监督工作。根据相关法律、法规规定，国家各单位必须积极配合国家的会计监督工作，对国家财政部门、审计部门、税务部门等政府机构依法实施监督工作给予支持与配合。并如实提供监督检查工作中所需要的各项数据、报表。不得有造假、隐瞒的违法行为。会计工作的社会监督，主要由社会审计单位执行。社会审计单位一般由注册会计师依法承办，根据国家的相关规定及法律、法规，对各单位财务会计实行社会监督职能。社会监督在社会经济环境中发挥着十分重要的作用。国家相关法律、法规规定，各单位会计系统、会计人员有权依法对本单位实行会计监督工作。在单位内部会计监督工作中，各单位的会计系统及会计人员充分发挥其主体地位，对本单位的经济活动进行监督，同时对本单位会计核算的全过程进行监督。

二、目前会计监督体系中存在的问题

1.会计监督体系不健全

目前我国会计监督体系监督的基本职能界定还不是很明确，会计监督结构模式不合理及监督工作没有得以具体落实实现，都是由于会计监督体系不健全所致。例如，一些会计事务所及企业、有关单位在资金活动上存在着不规范的行为问题。同时，会计监督体系规范性欠缺、体系不健全还可能影响到监督部门管理工作混乱、无层次、职责分工不明确及职责界定不清等现象。如果会计监督体系不健全，就无法在具体工作中对会计监督进行规范，无法使会计监督充分发挥其职能。若如此造成了恶性循环，必将导致我国经济环境混乱，对我国的经济发展也会造成一定的负面影响。

2.会计人员监督没有充分发挥其职能

一般情况下，单位内部会计监督工作是由各单位的会计系统及会计人员对本单位的经济活动进行监督，但由于会计人员属于本单位的一员，其自身利益又与本单位利益相关，所以在行使会计监督工作中无法对所在单位及负责人进行监督。这种现象使得会计人员与会计体系无法将工作落实，造成会计信息失真现象的产生。

3.会计信息没有做到真正公开

会计信息没有做到真正公开、完全透明化的主要制约因素是由于很多企业对会计监督工作不够配合，不愿将会计监督的有关数据及报表信息公开化。会计信息的不公开，造成相关会计信息弄虚作假等违法情况。由于会计信息不公开现象不能及时被遏制，使得相关工作的难度与负担加重，阻碍了会计监督工作真正发挥其效并具体落实到位。

4.社会监督没有落实到位

由于社会监督体系的不健全及不规范的社会环境，使得社会监督流于形式，很多具体工作没有真正落实。

三、有效的会计监督体系运行机制

1.有效的会计监督体系需要完善外部会计监督

有效的会计监督体系需要依靠外部环境的不断完善来得以实现。建立有利于会计监督体系工作的外部环境，需要不断完善和改进相关单位的考核制度，同时提高对外部会计监督体系的重视程度，树立强烈的法律意识，真正做到按法律、法規工作，对于违法者严惩不贷。

2.有效的会计监督体系需要完善内部会计监督

只有建立健全、细化的会计监督制度，加强对会计监督部门及会计监督人员的工作要求并对其进行培训，使其的专业能力得到不断地发展。同时加强内部会计监督控制，严格按照相关制度及法律、法规执行会计监督工作，才能真正将内部会计监督工作做好，同时为有效的会计监督体系的运行尽一份力。

3.有效的会计监督体系需要完善社会会计监督

在完善社会会计监督过程中，必须不断加强对注册会计师的执业监管工作，维护注册会计师的良好声誉，以确保注册会计师依法执行监督工作，避免弄虚作假的现象发生。只有保证会计信息的真实性，保证注册会计师没有出具造假的凭证，才能使注册会计师在社会会计监督中充分发挥作用，从而使社会会计监督体系尽其职责。

四、结语

有效的会计监督体系对提高会计从业能力、实现企业会计监督内部控制水平提供了保障，对于市场经济多元化下的经济利益客观变现提供了保障，对于国家各项政策及工作的顺利展开提供了保障。同时，有效的会计监督体系对于保障利益也起着非常重要的作用。

参考文献：

[1]廖 萍:我国会计监督体系存在的问题及对策[J].商场现代化，2007，（22）：390.

[2]陈 奇:论国有企业会计监督体系的构建[J].消费导刊，2007，（04）：65.

创新管理模式完善服务体系 篇7

1深化营销体制改革, 创新营销服务机制

把改革创新落实到行动上, 对电力需求进行有目标的引导, 合理优化用电方式, 为客户提供紧急服务、信息服务和社会服务。把电力市场营销管理工作作为头等大事贯穿全局, 精准到公司领导、精准到部门责任人, 提升了电力市场营销管理服务质量。构建“主营业务突出、专业分工清晰、职责考核明确、内控机制健全”的现代营销模式, 完成了快速对接, 达到了“平稳过渡、效益良好、运转高效”的良好效果。结合实际情况, 以“三集五大”体系建设为中心, 从改革体制、转变观念、更新思路、革新技术、创优服务、选拔人才等多方面切入, 多管齐下, 多头并进, 着力主攻营销管理策略, 增强软实力, 夯实硬基础, 全力打造信息化“大平台、微应用、组件化”新常态, 推动公司电力市场营销服务管理变革和运营模式创新的电网智能化和现代化发展, 进一步提高电力市场营销管理的认识, 建立电力市场营销长效机制, 切实为客户提供优质高效的服务, 让客户在改革发展的成果中得到更多的实惠。

2以客户满意度为目标, 提供高品质的电力服务

在新的形势下, 坚持“客户至上、服务一流”, 以市场化为导向, 以客户满意度为目标, 为客户提供高品质的电力服务, 实现社会效益与经济效益的最大化。该公司注重在客户当中大力宣传电力法律法规和安全用电知识教育, 设身处地为客户着想, 不厌其烦地解答客户提出的各种问题, 对待客户充分发扬“千方百计、千言万语、千辛万苦”的“三千精神”, 工作中采取“盯大户、清小户”的办法, 跟踪重点, 突破难点, 调整营销战略思路, 提高科学电力调度和经济运行水平, 缩短检修作业时间和故障抢修时间来满足客户的用电需求。狠抓服务实效, 缩短客户办事时间, 主动巡防社区、走访客户、走进农村, 更好更快地为客户解决实际问题。深入实施供电所管理、基础信息完善、客户服务改进、抄核收管理、业扩流程提速、计量管理等6项营销管理提升工程, 以“供好电、服好务、收好费”为目标, 以“夯实营销基础、提升供电服务”为主线, 着力解决营销管理、供电服务突出问题。

3严格执行供电服务标准, 提升优质服务水平

抓住时机, 发扬“攻坚克难、顽强拼搏”的精神, 以“管理规范化、工作制度化、成效具体化”为目标, 严格执行供电服务标准, 提升供电服务质量, 建立与政府主管部门的有序用电联动机制, 坚持“你用电、我用心”服务理念, 扎实做好保障性工程供电服务工作。认真贯彻落实国家电网公司的新“三个十条”, 全面提升服务能力、服务质量和服务形象。把保障和改善人民群众生活用电放在重要位置, 从有序用电、业扩报装等方面制定措施, 切实提高居民用电服务质量, 扎实做好保障性、民生型和重点工程用电报装全过程跟踪服务, 确保不因供电问题影响工程竣工投产。同时, 开展电力服务“三走进” (进社区、进企业、进农村) 、营业窗口“三亮一创” (亮形象、亮标准、亮承诺, 创建客户最满意窗口) 活动, 解决好政府关心、社会关注、客户关切的用电服务问题。树立“生产围绕营销转、营销围绕市场转、服务围绕客户转”的全新观念, 加快电力营销管理系统技术支持和升级, 把电力营销工作做实做牢, 更快更多地推销电力商品。

4加强营销队伍建设, 全面提高队伍素质

管理模式体系 篇8

1 极限状态体系

1.1 荷载增量法

1)广义承力比最大准则法[1]。

该准则认为:元件的承力比越大,该元件受荷载情况就越严重,相应的失效可能性就越大;元件的承力比之比越大,则该元件对上一级元件的失效就越敏感,也就越容易失效。承力比准则可描述为:定义约界参数ck(0<ck≤1),满足λ${}_{r{}_k}^{(k)}$≥ckmax[λ${}_{r{}_k}^{(k)}$]的元件rk将有资格成为该阶段的候选失效元件。

2)优化准则法[2]。

设元件r1,r2,…,rk-1失效时对应的荷载增量因子分别为ΔF(1)r1,ΔF${}_{r{}_2}^{(2)}$,…,ΔF${}_{r{}_{k-1}}^{(k-1)}$。在失效历程的第k阶段,定义结构元件rk[rk∈(1,2,…,n),rk∉(r1,r2,…,rk-1)]的有效强度R${}_{r{}_k}^{(k)}$和有效承力比λ${}_{r{}_k}^{*(k)}$分别为$R{}_{r{}_k}^{(k)}=R{}_{r{}_k}-{\rm I}{}_A\times {\displaystyle \sum _{i=1}^{k-1}a}{}_{r{}_k}^{(i)}\text{Δ}F{}_{r{}_i}^{(i)}({\rm I}{}_A$为算法选择参数),$\lambda {}_{r{}_k}^{*(k)}=\frac{a{}_{r{}_k}^{(k)}}{R{}_{r{}_k}^{(k)}}$。该法认为满足λ${}_{r{}_k}^{*(k)}$≥ckmax[λ${}_{r{}_k}^{*(k)}$]的元件,rk将有资格成为该阶段的失效候选元件。优化准则法和广义承力比最大准则法的区别在于:前者根据荷载累积情况对元件rk的有效承载力进行了实时修正。

3)荷载增量最小准则法[3]。

优化准则法的物理依据是:在结构失效历程的每一阶段,以“使系统失效的荷载增量最小化”为准则来选取本阶段的候选失效元件。基于此思想,提出了识别结构系统主要失效模式的荷载增量最小准则法。

给定分枝约界参数ck(ck≥1),满足下式的元件rk将成为第k阶段的失效候选元件:

ΔF${}_{r{}_k}^{(k)}$≤ckmin[ΔF${}_{r{}_k}^{(k)}$] (1)

由于ΔF${}_{r{}_k}^{(k)}$对应的是沿失效路径r1→r2→…→rk由失效历程的第k-1阶段演变到失效历程第k阶段的荷载增量因子,当rk取满足条件ΔF${}_{r{}_k}^{(k)}$=min[ΔF${}_{r{}_k}^{(k)}$]所对应的元件时,系统的外载增量取值最小。因此,式(1)保证了在失效历程的任意阶段,总是使系统外载增量取值较小的那些元件进入主要失效模式。

4)阶段临界强度分枝—约界法[4]。

对于高冗余度的结构,后者往往是构成系统临界强度的主要成分。阶段临界强度分枝—约界法解决了此问题。定义失效历程第k阶段元件rk所对应的系统阶段临界强度R(k)S(rk)为:$R{}_{S(r{}_k)}^{(k)}=\text{Δ}F{}_{r{}_k}^{(k)}+{\displaystyle \sum _{i=1}^{k-1}\text{Δ}}F{}_{r{}_i}^{(i)}m{}_{r{}_i}$,则满足下式的元件rk成为失效历程第k阶段的失效候选元件:

R${}_{S(r{}_k)}^{(k)}$≤ckmin[R${}_{S(r{}_k)}^{(k)}$] (2)

此时的约界参数ck类似于工程设计中的安全系数,其合理的取值区间是1≤ck≤2。系统阶段临界强度分枝—约界法不仅克服了约界参数难于选择的缺点,而且使约界更合理。

1.2 自动矩阵力法

从传力角度看,实际复杂结构的主要失效模式是由主要系统中的一个元件和附加系统中的多个元件构成。用矩阵力法可以很方便地求出基本系统和多余力系统,但结果受节点编号的影响,并不一定符合结构实际传力路线。姚卫星等[5,6]针对自动矩阵力法的这一缺陷,发展了一种考虑结构元件强度比的自动矩阵力法,使得基本系统符合结构中力的传递路线。

1.3 线性规划法

对于一个结构系统,平衡方程可写为:DX=sF,其中,D为m×n阶平衡矩阵,m为自由度数,n为元件数;$\overline{X}$为元件内力矢量;F为荷载分布矢量;s为荷载幅度。在满足平衡方程的前提下,s可以逐渐增大,以致使得多个元件达到它们的强度值,如果再增大s,结构就会变成机构。这个过程可通过求解下面的线性规划问题来实现:在满足约束条件(即平衡方程)DX=sF(-R-≤X≤R+)的前提下,求解荷载幅度s的最大值,其中R+,R-分别表示元件的拉伸和压缩强度。

2 概率评估体系

2.1 分枝—约界法

分枝—约界法中的主要运算包括分枝和约界两种操作。当结构的失效模式不止一个时,就会出现分枝现象。分枝运算就是选择失效路中具有较高失效概率的分枝。如果在每一个分支点都考虑所有的分枝,则只需分枝操作便可生成完整的失效树集,这是简单的穷举法。简单枚举会导致组合爆炸。避免组合爆炸的方法就是提前删除不太可能发展为主要失效模式的分枝,这就是约界。分枝—约界法的分枝和约界同时进行,效率较高且一般不会遗漏主要失效模式。

2.2β约界法

β约界法的基本思想为:在失效历程的第k阶段,对于具有相同前序失效元件的潜在失效元件rk,失效事件E${}_{r{}_k}^{(k)}$所对应的可靠指标为β${}_{r{}_k}^{(k)}$。定义β(k)min=min(β${}_{r{}_k}^{(k)}$)。满足条件β${}_{r{}_k}^{(k)}$≤[β(k)min,β(k)min+Δβ(k)]的元件rk将成为此分枝下的候选失效元件。文献[7]提出了动态反馈环节的全局β约界法,提高了计算效率,实现了β约界法和分枝—约界法的统一。

2.3 Ranganathan方法

此方法首先对结构进行整体分析,计算出所有潜在失效元件的可靠指标β以及所有β的均值βav,取最小β(记为β0)所对应的元件为初始失效元件,然后对结构进行重分析,计算失效历程第2阶段各潜在失效元件的β,选择β最小但是大于上一阶段β0的潜在失效元件为次级失效元件,依次计算,直到结构失效,从而获得第一代表机构(失效模式)。更换第一代表机构最后阶段的失效元件,如果更换失效元件后的结构也失效,则得到另一个主要分枝;如果不失效,则继续搜索,直到结构失效。第一代表机构及其主要分枝称为第一失效树。当第一失效树生成以后,变更第一代表机构的初始失效元件,按照生成第一代表机构的原理生成第二代表机构,并在最后阶段进行分枝,从而获得第二代表机构及其主要分枝,得到第二失效树。此方法仅在第一代表机构的初始阶段和最后阶段进行分枝。

3 结语

极限状态体系以结构受力的严重程度判断失效模式,与传统的确定性建筑结构设计规范间存在一致的对应关系,物理意义明确,但是计算结果表明,当荷载复杂时,极限状态体系不易反映荷载的随机性,容易遗漏主要失效模式。概率评估体系以失效概率来鉴别主要失效模式,与计算体系失效概率的目的相吻合,一般不容易遗漏主要失效模式,并且概率评估体系适合于考虑材料随机性等复杂情况,适用范围较广。

摘要：分别对极限状态体系和概率评估体系这两类体系失效模式判别方法进行了详细介绍,并对每种判别方法的特点进行总结,对该领域的研究成果进行了较系统的分类和阐述,以期指导体系失效模式的识别。

关键词：结构体系,可靠度,失效模式,识别方法

参考文献

[1]Moses F.New directions and research needs in system reliabili-ty research[J].Structural Safety,1990(8):11.

[2]Feng Y S.Enumerating significant failure modes of a structuralsystem by using criterion methods[J].Computers and Struc-tures,1988,30(5):66-67.

[3]冯元生,董聪.枚举结构主要失效模式的一种方法[J].航空学报,1991,12(9):44.

[4]董聪,冯元生.枚举结构主要失效模式的一种新方法[J].西北工业大学学报,1991,9(3):39-40.

[5]姚卫星,顾怡.用自动矩阵力法枚举结构的主要模式[Z].中国航空学会结构设计专业委员会第一届学术交流大会论文,1996.

[6]姚卫星,顾怡.用自动矩阵力法枚举结构的主要模式[J].计算结构力学及其应用,1996,13(1):24.

精益建造体系的建筑管理模式研究 篇9

在现阶段传统的卖方市场的建筑市场正在逐渐地朝着买方市场转变, 因此人们对建筑企业的建造能力具有越来越高的要求。 目前的工程项目管理理论无法使当前的项目管理的需要得到满足, 再加上建筑工程的质量、成本、工期等各方面都出现了越来越多的问题, 面对这种情况, 如何能够全面地强化项目管理的水平, 从而与市场发展的需求相适应, 使客户的需求得到充分满足, 成为了目前工程项目管理工作必须要解决的一个问题。 基于此, 有必要在建筑工程中借鉴精益生产的原理和方法, 从而建立精益建造体系, 最终全面地推动我国建筑业的不断发展。

1 精益建造概述

精益生产思想是精益建造的来源, 最早是在日本的丰田汽车公司出现了精益生产的思想。 作为一种生产管理技术, 精益生产能够使不合格的绩效、产品开发设计周期、不合格的供应商、低劣品质、库存、作业切换时间、闲置时间等得以大幅度减少, 其极大地影响到了人们的生活方式和人类社会。 相对于传统的思想而言, 精益思想强调要通过最少缺陷的产品、最低限度消耗的时间、 资金和人力资源等使客户的需要得到充分地满足。 某澳大利亚的建筑公司在20 世纪50、60 年代开始在日常的建设中贯彻精益思想, 通过这种先进的精益管理模式, 该公司实现了跨越式的发展。 精益建造模式的基础就是生产管理理论, 其指导思想就是精益思想原则, 重新设计工程项目管理模式, 确保在消耗最少资源、最短的工期和保证质量的前提下将移交项目的建设工作完成[1]。

2 精益建造体系的原则

建筑产品本身具有一次性、唯一性的特点, 然而建筑施工企业在具体的生产过程中却存在着循环性和重复性的特点, 作为固定的产品建筑工程是由流动的人员来生产的, 再加上建筑项目本身存在着一定的不确定性和复杂性, 因此精益建造并非是在建造中简单的应用精益思想的概念, 而是有机地结合建筑工程建造的特点和精益思想改造建筑建造的过程。在使多元化的建筑市场需求得到满足的前提下, 通过各种现代化管理手段和方法, 从而将人的主观能动性充分地发挥出来, 对精益组织结构进行整体优化, 对企业所能够支配的资源进行有效的配置和合理的使用, 从而确保实现科学合理的现场管理组织, 使企业实现经济效益最大化, 这就是精益建造的指导思想。 对工程项目的进度成本质量进行不断改善, 对组织结构进行强化和精简, 这是精益建造的核心思想。 精益建造的基本原则就是严格地控制浪费, 在生产经营的各个环节将一切无用和多余的东西剔除掉;对价值流进行准确识别, 积极地寻找价值流中的冗余, 并且将这些冗余消灭掉, 确保创造价值的活动具有不间断、高度的流动性。 严格地以客户的需求为根据将价值流拉动起来[2]。

3 精益建造的建筑管理模式分析

立足于TFV理论, 精益建造体系通过价值、流程和转换等三个方面对建筑的生产进行全面地考虑, 积极地利用价值管理、流程管理和任务管理实现最小化的浪费和最大化的利润, 并且紧紧地围绕着客户, 使顾客的需求得到充分地满足。 总之, 有机地结合精益建造的特点和TFV理论, 就要能够将精益建造体系的管理模式构筑出来。 建筑生产从本质上来说就是一个不断地为顾客创造价值的循环过程, 其具体的生产过程为: (1) 价值生产; (2) 生产转换; (3) 生产流程; (4) 价值生产。 随着生产过程的转变, 该循环中的管理中心也相应地出现变化, 价值管理、任务管理和流程管理等不仅互相独立, 还能够互相协调, 从而对建筑生产过程进行共同管理, 确保能够完美的交付项目 (见图1) 。

建筑项目本身具有不确定性、复杂性和唯一性的特点, 因此建筑业必须要通过这三种方式来指导实际的生产过程, 任务管理将一个确定的生产过程提供给了出来, 这样一旦现场发生任何变化就可以利用价值管理和流程管理将任务受到的变化的不利影响控制在最小程度; 而项目的唯一性能够在价值管理中充分体现出来;价值管理就是要以客户为中心, 确保客户实现最大化价值[3]。

3.1 精益建造的任务管理

精益建造的任务管理就是立足于转化的角度对生产进行管理, 硬性管理就是任务管理的本质, 其主要是以顾客的需求为根据对生产系统进行设计, 并且利用合同的方式对其完成进行约束。 相对于制造业而言, 因为建筑项目本身具有唯一性的特点, 所以其任务管理更加重要。 合同管理一般包括处罚和索赔, 同时还包括对各种奖金和报酬的管理, 确保任务管理成功的关键就是无竣工核查清单、低成本和准时交付, 这是由于只有在延误工期的时候才会出现相应的竣工核查清单。

3.2 精益建造的流程管理

所谓的流程管理主要是立足于流程的角度对生产环节进行管理, 软性管理是流程管理的本质。 流程管理的目标除了要具备一套可预测生产和高效率的流程之外, 同时还要将现场工作人员和建设项目相关单位之间的相互协调工作做好。 通常都是在施工现场进行流程管理, 如果管理人员在室内工作, 就很难清楚地掌握现场的实际情况, 从而进一步导致出现工作瓶颈, 无法确保实现流程管理目标。 总之, 达到最好并不是精益建造流程管理的目的, 而使全部的环节实现均衡才是流程管理的目的。

3.3 精益建造的价值管理

所谓的价值管理主要是立足于价值的角度对生产过程进行管理, 其能够通过一种柔性的方式对顾客价值进行创造, 并且通过硬性的方式将设计生产体系的工作完成。 作为一种从市场和服务出发的管理模式, 价值管理的管理者必须要对顾客所默许和表达的各种价值参数进行充分地理解, 并且要使这些参数在项目中得到最大程度的实现, 就这样才能够确保最终的建造成果实现顾客需要的价值。 对于整个项目团队来说价值管理并非是最优的, 然而其对于顾客来说却是非常重要的, 因此价值管理成功的关键就是顾客的满意。

与顾客的需求相适应。 精益建造管理模式通常会同时运用这三种管理模式, 然而在不同的情况下这三种管理模式也具有不同的侧重点, 比如如果在生产系统中出现了不确定和复杂的流程, 这时候就需要着重地考虑流程管理, 如果工程师没有很好地理解顾客的需求, 这时候必须要侧重于价值管理。

4 结语

精益建造体系在建筑工程中的运用取得了非常大的成就, 因此现在越来越多的建筑企业开始重视精益建造体系的作用。 尽管我国现阶段在研究精益建造理论方面获得较多的成果, 然而在精益建造体系实践方面却比较缺乏。 为此, 在建筑工程管理工作中应用精益建造体系的时候必须要对我国的国情进行充分考虑, 确保精益建造体系在我国的顺利实施。

摘要：精益建造的建筑管理模式的基础就是TFV理论, 目前在精益建造的理论和应用方面国外目前已经取得了非常突出的成就, 在我国国内尚没有充分地认识到精益建造的重要作用, 因此使得精益建造体系的建筑管理模式在我国的推广和应用受到了一定的阻碍。基于此, 本文对精益建造体系的建筑管理模式进行了探究, 希望能够对我国建筑产业的发展起到一定的促进作用。

关键词：精益建造体系,建筑管理模式,建筑工程

参考文献

[1]肖天明.析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性[J].基建管理优化, 2010 (02) .

[2]毛洪涛, 程培育, 王子亮.基于精益建造的工程项目成本控制系统设计[J].财会通讯, 2010 (29) .

话说管理体系 篇10

一个管理体系的建立之前, 企业的老板有自己的想法, 如:要成为世界第一汽车件供应商, 或要成为世界首富等。要如何实现这些想法和追求, 此时老板就有自己政策-管理政策 (即管理方针) , 要实现管理政策就要制订许多管理目标, 要实现管理目标就会许多的工作程序, 作业指导书, 检验规范, 工艺卡, 工序卡, 因为人的记忆再好也不可能把所有的数据都记下来不会忘记, 所以在管理体系运行时将要留下一些记录, 因为人的逻辑推理思维再强, 没有统计分析, 一些复杂的、潜在的问题就难以推导难以发现。所以在管理体系运行中将要对一些记录进行适当整理统计分析, 为了规范记录, 从而就产生一些记录的载体-表单。

一个管理体系在企业的建立和运行, 并不是企业的累赘, 不是企业的负担, 一个管理体系在企业的建立和运行是客户的要求, 当然更是企业自身为增强企业竞争力的要求, 是老板用来盈利的一种手段。所以不重视管理体系, 不运行管理体系的行为, 就是与老板的意愿背道而驰的行为。最终这种行为要么把企业搞垮, 要么被老板踢出局。

当然建立的管理体系必须适合于自己企业的管理体系, 执行不适合的管理体系只会适得其反, 其他公司管理得好的制度可以借鉴, 但不能照搬照抄, 因为不同企业的规模不同, 不同企业所进行活动不同, 不同企业内情不同。一个企业刚建立的管理体系很难确保完美无缺, 同时不同的时间段客户的需求点不同, 不同时间段企业内部的实际情况不同, 实际需求也不同, 所以管理体系 (如:ISO9001、ISO14001、TS16949) 很强调要持续改进。管理体系不会把一个事情规定死-要求永远不能变。一个制度没有被执行, 那是责任部门的问题, 一个制度不适用, 没有人提出要修改, 那就是发现问题的人的问题, 那是不负责任的一种表现。发现问题的人可以是执行部门的人, 也可以是其他相关部门的人。

管理体系是制度, 用来规范一个集体的行为, 所以管理体系的执行不仅是个人的事情, 而是整个集体的事情。一个质量管理体系不仅是品质部门的事情 (当然更不是管理者代表一个人的事情) , 而是所有部门的事情。所以管理体系的建立和运行需要大家来共参与。

一个管理体系要被执行, 首先要做到职责分明, 其次是落实职责, 再次是奖惩分明, 最后是落实奖惩制度。如何做到职责分明和落实职责呢?个人认为首先建立比较适合企业组织结构, 从下到上环环相扣, 每个岗位都有分目标, 基层员工只要把自己的工作做好, 就可以了。班组长带好班组团队, 完成自己班组业绩目标, 了解本班组的动态和趋势, 部门主管管理好下面的班组长, 完成本部门的业绩目标, 了解本部门的动态和趋势。而总经理管理好各部门主管, 完成营业额目标。了解公司的动态和趋势。如何做到奖惩分明和落实奖惩制度呢?首先应该建立一套比较完善的考核制度, 通过考核该奖的就奖, 该罚的就罚, 绝不手软。通过奖惩制度来激励大家, 调动大家的积极性。

一个管理体系被执行, 发现了问题, 首先要想到是文件适宜性问题, 其次是过程合理性问题, 再次是产品或服务的设计问题, 最后是资源的需求配备问题。

一个问题被提出通常采用8D报告来解决, 8D又称团队导向问题解决方法, 是福特公司处理问题的一种方法, 亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决, 它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法, 同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁。

主要步骤包括:

D1:小组成立

D2:问题说明

D3:实施并验证临时措施

D4:确定并验证根本原因

D5:选择和验证永久纠正措施

D6:实施永久纠正措施

D7:预防再发生

D8:小组祝贺

D1:小组成立

目的:成立一个小组, 小组成员具备工艺/产品的知识, 有配给的时间并授予了权限, 同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点:

成员资格, 具备工艺、产品的知识

目标

分工

程序

小组建设

D2:问题说明

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨, 如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

方法:质量风险评定, FMEA分析

关键要点:

收集和组织所有有关数据以说明问题

问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结

审核现有数据, 识别问题、确定范围

细分问题, 将复杂问题细分为单个问题

问题定义, 找到和顾客所确认问题一致的说明, “什么东西出了什么问题”, 而原因又未知。

风险等级

D3:实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前, 将问题与内外部顾客隔离。

(原为唯一可选步骤, 但发展至今都需采用)

方法:FMEA、DOE、PPM

关键要点:

评价紧急响应措施

找出和选择最佳“临时抑制措施”

决策

实施, 并作好记录

验证 (DOE、PPM分析、控制图等)

D4:确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因, 将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法:FMEA、PPM、DOE、控制图

关键要点:

评估可能原因列表中的每一个原因

原因可否使问题排除

验证

控制计划

D5:选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案, 并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题, 同时对其它过程不会有不良影响。

方法:FMEA

关键要点:

重新审视小组成员资格

决策, 选择最佳措施

重新评估临时措施, 如必要重新选择

验证

管理层承诺执行永久纠正措施

控制计划

D6:实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划, 确定过程控制方法并纳入文件, 以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法:防错、统计控制

关键要点:

重新审视小组成员

执行永久纠正措施, 废除临时措施

利用故障的可测量性确认故障已经排除

控制计划、工艺文件修改

D7:预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点:

选择预防措施

验证有效性

决策

组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定

D8:小组祝贺

目的:承认小组的集体努力, 对小组工作进行总结并祝贺。

一个企业在营运当中出些问题就是正常的, 但同一问题老是出现而得不到解决, 那是不正常的, 那就是系统问题 (即体系问题) , 系统问题可分解为三, 一是适宜性问题 (即规定不适宜) , 一是有效性问题 (即规定得不到执行) , 一是充分性问题 (即考虑不周全) 。

所以一个老板需要实现自己的宏伟目标, 那就必须重视管理体系-重视管理体系的建立、重视管理体系得到执行、重视管理体系不断完善, 要实现自己的目标, 就必须重视问题, 使问题能够逐个解决, 要实现自己的目标就必须提高员工解决问题的能力, 要实现自己的目标, 就要使员工意识到解决问题的重要性。

而对于每一个员工, 要得到老板的重视, 必须确保自己做的一切事情都是增值的, 确保自己做的每一件事情, 对公司都是有帮助的。

总之, 管理体系这个工具应用得好, 可以让一个企业茁壮成长;应用不好 (如:不重视等) , 只能逐步萎缩了, 丧失竞争力。

参考文献

[1]姚建忠.浅谈企业管理.现代经济信息, 2011 (9)