通信运营企业绩效

通信运营企业绩效（精选十篇）

通信运营企业绩效 篇1

某省级通信运营商现有员工近5 万人, 人工成本由总部公司统一核定, 总额相对固定。员工队伍构成较为复杂, 即有长期合同制和短期合同制员工, 也有派遣制员工, 还有紧密型外包和经营型外包员工。在绩效薪酬方面, 该公司执行总部公司统一制定的职级工资标准和绩效工资办法, 员工的职级与岗位没有明确关联, 重要岗位的员工不一定是高职级, 高职级员工不一定在重要岗位, 同岗不同酬现象非常突出。

二、客户经理绩效薪酬情况介绍

为激励一线集团客户经理的积极性和创造性, 提升集团客户营销能力和服务水平, 该公司成立了集团客户事业部, 实行营销成本、人工成本等成本切块管理, 但是切块的人工成本总额也是相对固定的数值。集团客户业务执行谁发展谁维系的原则, 员工的薪酬为岗位工资加绩效工资, 岗位工资由员工的职级确定, 绩效工资由员工绩效得分和绩效工资基数确定, 绩效得分主要由员工负责的用户收入决定, 绩效工资基数由切块人工成本总额除以员工绩效总得分按月确定。

三、存在问题

1、最大的问题是在切块人工成本总额相对固定的情况下, 存在集团客户员工集体不作为时绩效工资不少得, 整体大发展时绩效工资不多得的现象。按照绩效薪酬办法, 工资总额和员工总数都是相对固定的, 员工的绩效得分与绩效工资基数是成反比关系。因此, 当集团客户业务整体业绩不好时, 切块工资总额并不会有明显的减少, 因而员工的绩效工资不会有明显的减少;反之, 当集团客户业务整体业绩非常好时, 切块工资总额也不会有明显的增加, 因而员工的绩效工资也不会有明显的增加。2、员工绩效受季节波动影响巨大。由于用户通信消费行为具有季节波动的特性, 而不同行业、不同消费特征的用户的季节波动系数有关较大的差异, 因此, 按照绩效考核办法, 员工的绩效会有很大的偶然性。如, 春节期间建筑行业的通信消费会急剧减少, 而一些商业企业的通信消费会急剧增加。3、一定程度上限制了员工的工作积极性。从理论上讲, 一个客户经理的能力和精力是有限的, 因而其每月能够新发展的用户也是有限的, 而用户的自然离网是客观存在的, 当员工负责的用户规模达到一定数量时, 每月自然离网的用户会抵消掉其每月新发展的用户数量。在这种情况下, 员工就达到了其个人负责用户规模的最高点。因此, 这种营维一体化的考核在一定程度上限制了员工的工作积极性。4、未考虑员工的成长问题。由于员工的岗位职级与实际业绩没有关联, 导致不管一名员工为公司的贡献有多大, 其职级都不会得到晋升。在公司内, 一名员工的岗位职级通常标志着他的地位, 即使得到较高的工资收入, 但在公司内的地位没有提升, 在一定程度上也会限制员工的发展和成长。总之, 当前集团客户经理绩效薪酬体系尽管在一定程度上促进了公司集团客户业务的发展, 但仍然存在许多问题, 没有真正地起到激发员工的积极性和创造性, 促进公司集团客户业务发展的作用。

四、对策研究

从公司整体经营角度来看, 发展新用户是实现收入增长的重要途径, 而新用户的获取尽管有多种方式, 但都必须遵循一个收入成本系数的原则, 即新用户的获取公司必须是有净利润的。1、设置与集团客户业务收入相匹配的营销成本, 替代总额相对固定的人工成本, 将人工激励成本总额与集团客户业务总量紧密正相关, 使一线员工实现真正意义上的多劳多得。2、将用户发展与用户维系保有工作相分离, 充分发挥集团客户经理的业务发展能力, 将用户的维系保有工作交给公司专门的客户维系部门进行专业化服务。3、集团客户经理职级动态化管理。将集团客户经理的岗位职级与其收入贡献及绩效考核结果相关联, 为有能力、贡献大的集团客户经理打通成长通道。

五、总结

对公司管理者来说, 建立有效的薪酬体系, 不仅要满足对外具有竞争力、对内具备公平性的条件, 更要注重因地制宜、因人而异的个性化激励与全面薪酬体系的有机结合, 切实实现企业吸引和留住员工、充分调动员工工作积极性促进企业更好发展的目的。

摘要：企业间的竞争表现在企业员工的工作业绩和能力的竞争, 和其它的行业比较, 在通信市场中客户经理是企业对外业务的代表, 也是与客户关系的代表, 客户经理的能力取决了这场竞争中的得失。随着客户需求的多样化, 企业产品线出现了不断丰富的趋势, 因为上述原因的不断发展, 客户经理的工作积极性得到直接影响, 所以客户经理的绩效薪酬体系改革是目前企业最为迫切需要解决的问题。绩效薪酬管理是以发展客户经理为主要的绩效管理, 它不仅关系到员工的切身利益, 而且对企业的发展有着举足轻重的作用。

关键词：通信,运营商,集团客户,薪酬,绩效

参考文献

[1]吴志平, 林志杨.领导者行为与团队绩效的实证关系研究[J].华东经济管理.2010 (07)

[2]顾建平, 李占祥.团队情商管理对团队绩效的影响研究[J].南京社会科学.2009 (11)

通信运营企业绩效 篇2

认为，企业绩效是衡量企业运营状况的重要指标。随着企业规模的扩大，管理层管理能力对运营成本的边际作用趋向递减；员工数量和企业资产对运营成本的边际作用趋向递增。随着企业销售规模的扩大，营销投入对销售额的边际作用趋向递增。运营和营销能力对企业盈利水平均有积极影响，但边际作用都是递减的。为了实现企业绩效的长期可持续增长，运营能力和营销能力需要相互匹配。

关键词：企业绩效；运营能力；营销能力；资源基础理论；分位数回归

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：10085831（2014）01005608

一、研究背景

企业绩效是一定时期内企业经营效益和运营状况的表现，也是衡量企业经营者业绩的主要依据，因此深受企业经营者重视。如何驱动企业绩效增长，是每一个企业经营者都在积极思考的问题，也是学术界正在积极探索的问题。针对该问题，学术界已运用资源基础理论进行了研究，认为营销能力在企业绩效增长中扮演着较重要的角色[1]。而Nath等人的研究则发现，营销能力仅在效率相对较高的企业中对绩效有较大的贡献[2]。

本文认为，不仅要从绩效程度大小方面去思考企业运营、营销等基本职能对企业绩效的影响，更重要的是，要思考这些职能怎样影响企业绩效。只有搞清楚企业的不同职能怎样影响绩效，企业才能充分地将有限的资源与自身的能力相结合，创造出最大程度的绩效。

本文以中国IT行业上市公司2012财年的报表数据为基础，通过分析影响企业运营和营销效果的因素，论证运营能力和营销能力对企业绩效增长的作用。本文的思路是：首先对前人的研究成果进行了综述，并在此基础上提出了研究假设。然后采用分位数回归方法探寻影响运营和营销变化的变量，以此为基础构造企业绩效的模型，试图阐明企业运营能力和营销能力如何影响企业绩效。

二、文献综述和研究假设

（一）企业绩效

企业绩效是一定时期内企业经营效益和运营状况的表现。一般来说，企业绩效主要以财务指标作为衡量标准，包括销售额、毛利润、经营利润、利润率[3]等。Kaplan和Norton的研究将衡量企业绩效的指标扩展为四类——财务、内部运营、客户以及学习和成长，统称为平衡计分卡[4]。Hitt等人的研究认为资产收益率、销售净利率和股东权益净利率是衡量企业绩效较合适的财务指标[5]。选取何种企业绩效指标，需要以企业战略为根据，这是企业绩效管理中最具挑战性的环节[6]。

关于企业绩效受到诸多因素影响的问题，学术界主要有两种分析角度：一是强调外部市场因素的影响，二是强调组织内部与环境适应程度的影响[7]。我们可以将其概括为外在因素和内在因素。

除Hansen和Wernerfelt的研究中提到的行业特征、企业竞争地位和企业可获得的资源相对质量等市场因素外，影响企业绩效的外在因素还应包括政治因素、宏观经济因素、文化因素等[7]。而影响企业绩效的内部因素则包括公司规模、公司正式与非正式结构[7]、企业创新能力[8]等。

然而，大多数企业，尤其是中国企业更加重视企业运营和营销等基本职能对企业绩效的影响。因此，分析中国企业如何充分发挥运营能力和营销能力，促进企业绩效增长就显得尤为重要。

（二）企业的运营能力

运营管理在企业日常经营活动中起着至关重要的作用。降低生产、制造、运输产品或服务的成本，提高利润率是企业运营管理的主要目标。高科技企业的运营目标与其他企业的运营目标是一致的，即都是要以最低的运营成本生产出高质量的产品[9]。运营能力反映了企业运营管理过程的有效性[2]，表现为一种适时反应能力[10]。

运营成本的高低反映了企业的运营能力。企业的运营管理贯穿于企业生产过程始终，包括产品的研发、生产、运输以及一系列人力管理成本的投入。因此，影响企业运营有效性和运营成本的因素，也应从多方面考虑。

第一，员工作为企业运营的最基本单位，对企业运营起着重要的作用[11]。从成本的角度来看，员工的规模随企业生产规模的预期变化而变化，影响企业的运营成本。当企业扩大生产规模时，会招聘更多员工，用于组织大规模的生产和进行专业化管理，从而形成更多的生产、运营、管理成本。反之，当企业用工总量缩减时，生产、运营成本则有所降低。

由此，本研究假设：

H1a：企业劳动力要素投入的增加会引起企业运营成本的增长。

第二，土地、厂房、设备等用于生产的固定资产，在生产运营过程中不可或缺，在一定程度上影响着运营成本。当企业计划扩大生产规模时，会购置土地、新建厂房、购买更多的生产设备；反之，则会变卖闲置的厂房和生产设备。相应地，用于管理这些固定资产的费用，包括折旧费、设备维护费用等相关费用也随固定资产的数量变化而变化。

由此，本研究假设：

H1b：企业用于生产的资产增加会引起企业运营成本的增加。

第三，一般来说，企业中的管理人员要对所管辖的领域和相对应的成本中心负责。因此，拥有较高管理水平的管理人员会运用自身专业的管理技能达到如下目的：一是提高其下辖部门的执行效率；二是在保证效率的前提下尽量节约管理成本。因此，管理人员较高的管理能力在一定程度上会使得企业运营更加有效。

由此，本研究假设：

H1c：企业管理人员较高的管理水平会降低企业的运营成本。

（三）企业的营销能力

Day的研究认为，企业可以利用营销能力整合企业拥有的有形和无形资源，了解并满足顾客需求，实现与竞争对手的产品差异化定位，最终获得较高的产品品牌资产[12]。Yoo，Donthu和Lee的研究发现，企业的营销行为往往会对品牌资产造成正、负两方面的影响[13]，也就是，品牌资产既会受到广告投资、提价和店面形象建设的积极影响，也会受到频繁价格促销和打折行为的负面影响，而这两方面截然相反的影响会使品牌资产的价值相互抵消。因此，以企业的品牌资产作为营销能力的表现具有一定局限性。endprint

企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。

相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。

由此，本研究假设：

H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。

（四）资源基础理论

资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。

企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。

企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。

基于以上分析，本研究假设：

H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。

三、研究设计

（一）样本选取和数据来源

本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。

（二）变量设计

1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计

从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。

在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。

本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。

根据以上讨论，企业运营的“投入—产出”模型可表示为：endprint

企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。

相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。

由此，本研究假设：

H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。

（四）资源基础理论

资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。

企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。

企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。

基于以上分析，本研究假设：

H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。

三、研究设计

（一）样本选取和数据来源

本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。

（二）变量设计

1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计

从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。

在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。

本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。

根据以上讨论，企业运营的“投入—产出”模型可表示为：endprint

企业中营销部门的任务之一是通过营销活动，更好地了解顾客的需求，并针对目标顾客提升企业产品在其心目中的形象，最终实现销售额增长的目标[9]。一般而言，企业的营销行为会通过两方面来发挥作用。从长期来看，企业的品牌建设类营销活动会改善企业的品牌形象，这会通过产品品牌资产的变化体现出来，并最终反映为销售额的增长。但品牌对销售额的影响往往存在滞后性，即当期的品牌形象提升往往要在下一期的销售额变化中才能反映出来。而在中短期内，企业销售促进类营销活动对销售额的提升有立竿见影的效果。产品销售额的变化直接受到促销、打折行为的影响，同时也间接受到品牌形象提升的影响。因此，以销售额作为企业营销能力的表现更为合适。

相比于产品品牌形象，中国企业，尤其是中小企业大多更加重视中短期销额的增长。受企业规模和战略目标的局限，企业的营销行为也更加侧重于促销等能够在短期内带动销售额的方法，而对广告投资、店面形象建设等会对产品品牌造成较深远影响的因素有所忽视。对于中国企业而言，公司营销投入和销售额之间的关系，能够更准确衡量企业的营销能力。同时，相比于产品品牌资产，产品的销售量也更容易得到精确计算。

由此，本研究假设：

H2：公司的营销能力通过营销投入和销售额的关系表现出来，营销投入的增加会引起产品销售额的增长。

（四）资源基础理论

资源基础理论将企业看作是一系列资源和能力的集合[14]，企业彼此间资源和能力的不同导致企业核心竞争力的差异。企业的资源由设备、厂房、资金等有形资产，以及人力资本、专利和技术等无形资产构成[2，15]。而能力则是企业利用其资源达到预期目的的本领[15]。企业各方面的能力执行了调度、部署的功能，是能够击败竞争对手，实现业绩的重要因素[16-18]。更重要的是，企业能力具有难以在短时间内被效仿的特征，从而使其拥有较持久的比较优势，这一比较优势决定了企业能否长期生存。

企业的运营能力贯穿于企业生产行为始终，对企业绩效有一定影响[19]。一方面，企业发挥运营能力节省生产成本，提高企业物流效率，最终使产品在市场上具有成本优势，从而提升企业绩效；另一方面，企业的运营能力还可以通过管理流程创新，传播先进的管理知识，提高管理效率，提升企业高层的管理水平[20]，从而提升企业绩效。

企业卓越的营销能力有助于企业更好地与其经销商和客户团结起来，形成坚固的联盟；有助于其创造强势的品牌形象，从而获得更好的企业绩效[21]。企业的营销能力是通过将营销的投入转化为销量的提升体现出来的，在这一转化过程中，企业的营销战略起到了至关重要的作用[22]。企业营销部门在制定战略时，能否把握企业内部特征、外部环境和顾客的需求，制定正确、有效且契合市场环境的战略，直接反映了企业营销能力的高低，从而直接影响了企业最终的绩效。

基于以上分析，本研究假设：

H3：提升企业的运营能力和营销能力会推动企业绩效的持续增长。

三、研究设计

（一）样本选取和数据来源

本研究选取了2012财年中国IT行业77家上市公司作为样本，并收集了这77家公司2012财年发布的年报。数据收集过程中剔除了若干家数据不全的企业。本研究数据均来源于新浪财经网。研究所用数据计算工具为STATA 12.0。

（二）变量设计

1.验证企业运营、营销的投入—产出关系的变量设计

从能力的定义不难看出，能力是影响企业“投入”和“产出”关系的主要内在因素，正是因为企业间能力的差异，才使得一些企业能利用较少的资源投入实现较大的目标产出。根据企业内部不同的职能，本文将从运营能力和营销能力两方面衡量企业的核心能力。首先探究反映企业能力的“投入”和“产出”间是否存在显著关系，继而分析体现企业能力的“投入产出比”对公司绩效的影响。

在运营能力的“投入—产出”模型中，本文使用员工数量、非流动资产和管理层报酬作为自变量，以企业运营成为作为因变量。

本研究使用员工数量衡量企业的劳动力规模，使用非流动资产替代学术界惯用的固定资产来衡量企业的资产规模。企业的非流动资产主要包括厂房、设备等固定资产，专利、商誉等无形资产，以及研发和建设投入。用非流动资产替代固定资产的原因在于高科技企业对专利、研发重视的特殊性。研究认为，在企业运营过程中，管理层的作用更为突出，较大程度上影响了企业的运营能力，把握了企业的发展方向。而管理层的薪酬是根据其能力而制定的，因此本文以管理层报酬作为体现管理者水平的指标。

浅谈通信运营企业预算管理 篇3

关键词：通信,预算,管理

0 引言

通信运营企业的预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此，预算管理是企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种有效方法。

1 推行全面预算管理要结合生产经营特点

(1)通信产品不具有实物形态。通信运营企业经过生产以后所提供给用户的产品不具有实物形态，目前可将其分为三类，即语音服务、数据服务、增值业务。将电信产品进行分类并明确其计量单位，是业务预算管理的基础工作，也是开展全而预算管理工作的必要条件。(2)生产与消费在时间上不可分隔。通信运营企业在为用户提供服务即消费的过程也是企业组织生产的过程，用户消费结束，企业生产也就完成。因此，电信产品的生产、销售、消费三个环节合而为一，在时间上是不可分隔的。(3)点多面广、预算组织体制庞大。我国目前的几家电信运行商不论是一级法人还是二级法人，其所属的会计核算主体少者儿百家，多者几千家，预算的组织体制非常庞大，预算的编制需要逐级往上编，多者需要四级汇总。这样，在时间紧、任务重的情况下，要编制高质疑的预算是有一定困难的。因此，需要对预算的组织体制、编制手段及方法、审批权限、调整方法等加以研究。(4)资金密集、固定成本巨大。通信运营企业均是资金密集型企业，网络建设需要投入巨资打造，形成了巨大的固定资产。在运行成本中变动成本低、固定成本高，其中折旧成本占有很大的比重。同时，收入进入保本点后，利润的增长幅度会远远大于收入的增长幅度。因此，在编制预算时要充分考虑财务杠杆的作用对通信运营企业的收入和利润的影响。

2 全面财务预算管理的原则

(1)坚持效益优先，实行总量平衡。加强全面预算管理工作，其目的是通过对企业生产经营活动的组织、协调、平衡等工作来增强企业的市场竞争力、更好地为社会提供通信服务、有效地控制成本费用、合理地组织通信业务收入，所有这些工作都必须围绕着全面财务预算的目标——收支差额进行，从而进一步实现企业价值最大化。全面预算从业务预算到财务预算，它涉及到企业内部的各个部门、单位的各个经济环节，其平衡协调工作量很大，要注意发现预算编制中的“瓶颈”问题并将其解决，这对提高企业资源的利用率、降低产品成本有着积极的意义，也是降低产品成本有效的途径。(2)坚持积极稳健，确保以收定支。通信运营企业在编制全面预算时要考虑经营风险、项目投资风险，要加强财务风险的控制。要以积极稳健的态度来制定企业发展规划、业务预算、经营政策，既要防止只讲发展而不讲效益，造成企业资源浪费，又要防止只讲眼前利益而不讲长远利益，造成企业后劲不足。(3)坚持权责对等，确保切实可行。通信运营企业的预算编制要围绕企业的经营战略目标开展，服从于企业战略目标的需要。在研究当年预算指标的同时应研究预算的实施配套政策，在下达预算任务的同时应下达配套政策包括责、权、利和经营政策。制定的预算要切合实际，经过努力后能够完成，要防止预算指标值定得太高，使预算执行部门丧失信心。

3 财务预算管理的组织与管理

3.1 预算的组织机构

我国通信运营企业的预算管理体制是多级管理，如总部、省会等有所属预算单位的这一级机构，应设置财务预算管理委员会，最基层的预算单位应指定财务管理部门负责本单位的预算管理工作。预算管理的具体工作班子，应由各单位的财务部门组成。

3.2 财务预算编制的程序

首先应根据企业总体规划，由总部提出预算年度的预算目标值或增长百分比，对所属单位下达预算目标区问，让预算执行单位在其区间内，根据市场、生产能力、资金等情况分解制定预算编制的初步目标值。再经过编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行四个阶段，构成整个预算编制的程序。

3.3 财务预算的执行、控制与调整

(1)财务预算的执行。根据已批复的全面预算，按照预算归口管理的内容将任务分解到各部门、业务单元等并组织实施。在预算执行中要注重各预算之间的相互平衡，防止某项或某单位预算完成，而总体预算没有完成的情况。另外，预算执行单位可能会通过适度调整业务预算的目标值来保证总体目标的实现，如需要完成预算目标———收支差额，可能要调整收入预算或为了完成收入预算需要调整业务量预算。预算执行中应围绕主目标，从目标应服从于主目标，从目标的调整以实现总预算为目的，预算的主目标与从目标是相对而言的。(2)财务预算的控制。它主要是指在收入指标能完成的前提下，保证成本费用控制在原预算的指标范围内；或在收入预算完不成指标的情况下，通过降低费用成本来保证收支差额指标的完成。降低费用成本主要是在可控制成本范围内进行的，通常可有两种途径：一是降低费用定额。二是降低费用标准。(3)财务预算的调整。预算下达后，一般不予调整。财务预算在执行中如果由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不能成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差，则可调整财务预算。调整事项应不能偏离企业的发展规划和年度财务预算目标，在预算方案上能够实现最优化，只对重要的、非正常的情况进行调整。预算的调整一般应在每年第四季度初进行一次，调整的程序应有申请与批复两个环节。预算申请单位是预算的执行单位，批复单位是预算执行单位的上级机构。本单位所属预算执行单位上报的预算调整方案，如在本单位内部能协调平衡的，本单位作为预算的批复单位，如不能协调平衡的，则作为预算的执行单位报上级机构审批。

3.4 财务预算的分析与考核

通信运营企业绩效 篇4

绩效管理工作被誉为“绩效管理工作者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理工作流于形式，成为了简单的薪酬绩效管理工作工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业绩效管理工作者与员工之间的围墙。

许多绩效管理者希望调高绩效目标从而提升员工效率，然而企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工就有可能会在表单上弄虚作假。因此，疑问随之而出，绩效目标值是否制定得越高越好?如何确定最佳绩效目标?应该重点考核哪些工作指标?企业如何通过绩效管理工作和激励确保员工完成绩效指标?

在过去，实行企业绩效管理(BPM)的主要目的是为了获得更高的利润，预算和规划应用程序、计分卡是其优先采用的手段。但如今，公司业务部门、财务部门和IT部门的决策人更加希望通过更有效地绩效管理运营和业务流程，来达到创造价值的目的。

一种新的绩效管理方法---运营绩效管理工作(OPM)应运而生。OPM作为一种绩效管理实践，是指企业为实现一系列共同目标、达到更高的经营效益，去理解、优化和整合各种运营活动。它覆盖了生产和服务型组织的所有流程，包括供应链绩效管理工作和客户关系事务。

绝大多数企业不单单关注交易系统和数据来源，而是绩效管理运营绩效。因此，在何处以及如何改进运营绩效非常关键。然而目前这方面的努力是由企业内的各个不同部门分别进行的，不仅毫无效率，操作起来还相当复杂。于是，企业集结组织所有力量，努力改善内部各不相同的IT解决方案，寻求更为有效的方式来评估和监控业务活动。

在绩效制度推行的过程中，绩效管理工作者的角色异常关键。技术技巧性的难题容易解决，而理念的转变却往往需要一个较长的过程。通常情况下，一项新制度的推行要经历五个阶段，而经研究发现，绩效管理者的心理与行为也会随着阶段的变化而发生微妙的改变。

第一阶段、准备实施阶段，此时绩效管理者会有排斥心理，这是因对推行结果的未知而表现出的一种自然反映。

第二阶段、推行阶段，这时由于来自上级的压力而使绩效管理者不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一，但实质上他们有可能并不清楚其内涵。

第三阶段、试运行阶段，由于需要花费大量时间来处理和解决由于实施新制度而产生的种种问题，如奖酬制度的改变引发团队内部矛盾等，这令绩效管理者再次陷入抵触与反感的情绪中。

第四阶段、深入理解阶段，之所以这样概括是因为绩效管理工作者通常在这个阶段已经明确了自身的定位，并且能够有条不紊地进行制度的推行。

第五阶段、主动推行阶段，通过长时间的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此时绩效管理者已经历了一个全面的转变过程，不仅全面理解并接受新制度，并且还十分善于

通过压力传递来切实激励员工的卓越表现。

综合所述，要顺利在企业中推行绩效管理制度，必须首先切实考虑改造现有的一些不利于制度推行的现状。

在绩效周期内，绩效管理者作为员工的绩效合作伙伴和辅导员对员工进行有效的绩效辅导，与员工开展持续的对话沟通，熊鹤龄：国家级人力资源专家，著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁，大学师范专业和法学专业出身。先后担任：深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长；兼任北京公司总经理；北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监；北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问；现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。帮助员工正确认识工作当中存在的障碍和困难，为员工提供资源支持，对员工进行适时的指导，并把自己对员工绩效的建议和看法告诉员工。

让员工感觉到绩效管理工作者是作为支持者和帮助者的身份与自己对话的，使员工从内心愿意接受绩效管理者的指导，愿意做出改变，为达成绩效目标而积极工作，并主动与绩效管理者沟通，寻求绩效管理者的支持。

通信运营企业绩效 篇5

摘要：文章根据价值链理论，分析了现阶段通信运营商中小企业信息化业务的价值链构成及其特点，从业务外包、产业协作、标准化等方面提出相应的价值链战略。

关键词：价值链；企业信息化；中小企业；战略

在信息化发展的大潮中，业务融合和网络融合成为必然趋势。在这样的情况下。纵向合作的紧密程度和有效程度，决定了业务价值链各个环节的市场表现，即“一荣俱荣。一损俱损”。中小企业信息化的发展，只有在处于价值链核心地位的移动运营商的主导下。依靠价值链各个环节的共同努力打造出整体优势，才能使中小企业信息化得到更好的发展。

一、企业信息化产品价值链结构

企业信息化产品价值链具有一个显著的特点，是一个以信息产品为对象的价值增值链，换句话说是一个信息增值链。“信息”始终是电信服务最主要的工作对象。价值链上的各个增值主体通过对信息的不断加工，如收集、整理、分类、储存、传输、交换等工作，提供用户信息产品，实现信息的价值增值。传统的价值链中运营商为最终用户提供的主要是语音服务和少部分数据信息服务。在信息的传递过程中，运营商只需保证信息传递的安全性与及时性，不必为用户增加新的价值。在这样的一条价值链中，网络运营商集网络服务和业务为一体。通过为用户提供端到端的电信业务可以获取全部的电信业务收入。运营商、终端设备提供商和用户之间只是单纯的买卖关系，并不承担对方经营的风险，

可随着时代的变革，提供增值服务的内容提供商已经出现并成为价值链的主要创造者，而价值链上内容的服务和利益的分配成为促进整条产业价值链协调发展的重要原因。

现在价值链是一个始于最终用户的网状价值链，如下图1所示。移动通信产业价值链中的主要角色：最终用户、移动通信运营商、终端设备制造商、服务提供商、内容提供商和网络设备提供商。

二、企业信息化业务价值链的特点

1网状结构的价值链。与传统的链式价值链不同，这是一种网状结构的价值链模型。是由多个相关行业价值链交织而成的，在这里主要是网络运营、终端设备提供和服务提供。

可以根据具体情况将这个网状的价值链模型拆分成多条链式价值链。比如内容提供商——服务提供商——移动运营商——最终用户这条价值链，主要是研究这种情况的：即服务提供商通过移动运营商提供的统一平台为最终用户提供移动通信服务：而与之相对应的另一条价值链：内容提供商——服务提供商——最终用户，主要是针对服务提供商通过自己的平台直接面向最终用户并为其提供移动服务的情况。

2“拉”式的价值链。与传统的“推”式价值链不同，这里构建的是一个“拉”式的价值链，一个由最终用户主导的价值链。二者的不同主要体现在信息传递的方向以及传递的信息的内容。传统的“推”式价值链，信息传递是从价值链的上游一直到最终用户，传递的信息是“我有什么”：而这种新型的价值链，信息传递是以最终用户为起点向上游传递，传递的信息是“我要什么”。

3裂变的价值链。企业信息化服务呈现出用户细分化、技术多元化、需求个性化等特征。随着移动业务越来越多，分工越来越细致，移动电信产业价值链的裂变也将越来越快，这样会形成一条新的产业价值链。

这条新的价值链从纵向看，环节较多，每个环节都相应地增加了参与者，而且这些环节间既竞争又合作，并有IT网络服务贯穿始终。从横向看。由于企业信息化业务具有系统复杂化、业务多样化和客户需求个性化的特点，产业链所涉及的行业也越来越广泛。已超出了通信产业的范畴。竞争的激烈程度是可想而知的。

因为企业信息化服务的竞争焦点是以业务为核心的服务，即以内容为王，服务至上，因而除去主体价值链外，又产生了服务价值链与内容价值链两个分支，与主体价值链之间协同发展。

在这个主体价值链中，网络设备商仍充当着技术进步“动力器”的作用，推动着网络技术的不断进步和适度超前地影响着市场的需求与选择；内容提供商和内容集成商利用业务的专业化分工和集成，提供丰富多彩的内容，用以拉动客户的需求；服务提供商以个性化的定制服务，实施改造、开发和系统集成工程。为客户提供高效便捷的全面解决方案或服务；网络运营商是价值链的整合者与组织者：终端应用软件商为移动终端开发应用软件；终端制造商是连接客户的最后环节，它在为企业提供信息化服务方面的任务，就是提供能够支持丰富商务办公业务的移动终端，这种移动终端应该是将通信、娱乐、记事、办公、个人ID等功能集成于一身的多功能工具。

对企业信息化业务产业价值链模型进行纵向观察，可以看到各利益攸关的环节会相互制约、相互作用，它们的定位和分工会比现有的产业价值链更加细化。任一环节欲包揽一切都是绝无可能的。唯有合作，实现共赢，才是搞好企业信息化各项业务和产生最大协同效应的出路。

三、通信运营商实现价值链定位的战略

1外包战略。在中小企业的信息化建设中，通信运营商的核心任务是更好的服务于客户，如捕捉客户需求、创新业务、改进服务方式、组织协调产业价值链运作、宣传品牌形象等。而企业中的各种活动都需要投入人力、物力，尤其是传统电信运营商将网络建设、运维看成是核心任务。在其中的投入相当之大。在明确了新型运营商的核心任务后。通过外包网络建设、运维等非核心环节，将企业有限的资源集中在核心任务上，将有助于运营商迅速培育起自己的核心竞争力。实施外包战略。可以为通信运营商带来很多利益。

(1)加快投资回报。如果提供的服务不能迅速获取足够的市场空间。运营商将很难及时回收投资，很容易使运营商陷入财务危机。而外包则能很好解决这些问题。外包的协议中可以规定运营商按月或按年支付，巨额的投资则可以由专业服务提供商来垫付。从运营商的角度来看，其投资回报的速度明显加快了，这将有助于各种新业务的开展。

(2)降低投资风险。企业经营环境的复杂性增加了通信运营商的投资风险了，一项业务的投资失败便可能使企业陷入困境甚至变得负债累累。这又进一步延缓了电信运营商推出新业务的步伐。通过不同程度的外包，可以将一定的投资风险转嫁给专业服务提供商。没有了这些后顾之忧，运营商可以把集中精力进行新业务的营销拓展。

(3)降低运营支出。专业服务提供商通过集中购买拥有强大的议价能力，通过高水平的技术力量和专业人才使业务开展具有极高的效率。运营商无法做到的成本压缩专业服务提供商却能做到，压缩成本产生的利润就由运营商与专业服务提供商分享。并体现为运营商运营支出的降低。当然。能否降低运营支出还要看运营商对专业服务提供商的议价能力了。

2产业协同战略。所谓产业协同(一体化)，是指企业利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资或价值流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种方

式，这个过程是存在于市场上的企业之间相互联合的过程。一体化的模式有横向一体化和纵向一体化两种。横向一体化是在现有业务的基础上进行横向扩展，实现产业间的协作，延伸或扩展产业链。从而寻求规模效益和范围效益：纵向一体化是在现有产品或业务的基础上进行纵向扩展。加强同一产业内企业之间的协作，寻求生产效率的提高和交易成本的降低。横向的产业链协同更强调由跨产业的企业相互协同组成的产业链，纵向的一体化则强调同一产业内的企业协同。

(1)纵向一体化产业协同。运营商可以通过合理的资本渗透，如注资SP、终端设备制造商或成立合资公司的方式，将自己的控制力延伸到产业链的其他环节。

运营商在与产业价值链其他环节的关系中的确处于强势地位，但要这种强势地位转变为一种实际的控制力却也是相当困难的。

首先，运营商不可能真正取代SP的地位。运营商是提供通用基础性服务的。而SP是提供个人应用性服务的，服务处在的不同层面上，具有不同的规则，运营商的电信运营规则无法直接搬到SP领域。即便运营商推出统一的增值服务门户，例如中国移动“移动梦网”，中国联通的“联通在信”，但由于从运营商的角度出发，其目标是要一个门户统领所有的产品，这种出发点决定最终他还只能是通用的平台性的窗口，不能够满足日益细分的用户群的要求。

另一方面，现在增值业务SP已经呈现出相当明显的集中化趋势，在不久的将来大型sP与运营商的关系可能发生变化，形成制衡。

此外，随着3G的临近，原来垄断的运营商，将形成多元的格局，尽管通信网是联结用户的唯一通道，但用户和sP之间将有多个运营商可以选择。这无疑又使力量的天平向SP发生倾斜。

运营商通过长期的垄断优势，积累了大量资金。但要直接进入其他领域如SP市场，则可能面临经验不足的困难。所以通信运营商可以通过资本渗透策略实现纵向产业协同，同时解决现有产业链合作模式中存在的问题。

(2)横向一体化产业协同。运营商也可以结合品牌战略，建立一些跨产业的合作关系。通过缔结联盟调整自身的增值活动以适应链上的其它公司，从而使拥有互补战略环节的企业之间在协同中发挥出强大的整合优势，创造出范围经济效应。因此，在推进中小企业信息化建设中，运营商可以与中小企业所在的行业协会和媒体合作，另外。企业信息化业务的个人用户主要是商务人士，因此通信运营商还可以与大的信用卡公司、高级商务会馆、宾馆等结成合作同盟。

3标准化战略。

(1)实行标准化战略的意义。这里的标准化是指运营商对信息平台制定相应的标准。对运营商而言。制定标准具有多重的意义。

①有利于企业信息化业务的推广。在为中小企业信息化解决方案的业务中，对终端的统一性要求较高。终端的不统一，一直是企业信息化业务快速发展的一个障碍。中国的移动电话用户数持续增长，受其影响中国的移动终端设备市场也迅猛发展。现在中国移动终端设备市场中充斥着各种国内外品牌的手机，每个品牌又有许多不同的机型。另外，随着技术创新能力的提高。移动终端更新换代的周期不断缩短。不断有新的机型进入移动终端市场。然而，不同品牌的手机、不同型号的手机，在很多技术标准上并不相同。这对企业信息化业务的推广造成了很大的困难。例如，在为企业提供信息化解决方案时，许多产品是基于MMS设计的。而各种手机的标准差异使MMS互发中出现很多问题，这在很大程度上阻碍了 企业信息化业务的推广。

移动运营商如果能制定出业界的标准，并引导终端设备制造商按标准生产。将大大降低企业信息化服务业务推广的难度。

②有利于企业信息化产品的开发。终端的不统一，也同时增加了企业信息化产品的开发难度，减慢了新业务的推出速度。面对各种不同的终端标准，开发新产品时需要考虑多种情况。无论是开发过程，还是开发出的最终产品，其复杂程度都大大增加。

③有利于对终端设备制造商的控制。一旦运营商制定的标准成为了业界普遍采用的标准之后，运营商对终端设备制造商的控制力就更强了。运营商制定的标准必然是与运营商提供的服务融合最好的标准，用户如果选择了使用该服务，就极有可能选用采用此标准的终端。二者就迫使移动终端制造商必须和移动运营商合作，移动运营商对终端厂商就有了更大的控制力。

(2)标准化战略的选择。

①按照“通用型产品+专有型产品”的开发思路设计中小企业信息化产品。可以将中小企业分为科技、金融、制造等多个行业，将等级细分为A、B、C三个或更多等级。在提供通用型产品的基础上，根据不同的行业特征设计个性化的企业信息化产品解决方案，根据相同的等级提供合适的资费优惠组合，从而更好的为企业客户提供规范化、标准化、综合化的服务。为集团大客户提供量身定制的个性化服务、全面解决方案式服务和跨区域无差异服务。

②开发适合企业信息化产品的服务方式，完善企业信息化产品的服务支撑。由于企业信息化产品的复杂性，要求较高的售前、售中、售后服务，而且服务的质量对产品的使用和推广至关重要。在集团客户服务方面。通信运营商应将对企业的服务做为产品开发的重要方面，规范和理顺服务的支撑流程，合理设置服务界面，将产品和适当的服务进行搭配，形成快速反应机制。例如。开设企业信息化客户服务热线、客户网上咨询、登记等服务。运营商作为电信业务的提供者也是服务的提供者，与传统有形产品的提供不同的是，电信产品和服务的提供与消费是同时发生的。客户满意是客户服务的最终目标，但衡量产品优劣的指标很大程度上并不取决于产品或服务本身，而是取决于所推出产品的市场认可程度和后续完善程度。

③开发产品要遵循从“点——面”的模式。信息化建设属于探索类的项目，因此要遵循循序渐进的原则。首先选择某个具有代表性的行业或企业作为试点，开发适合该行业或企业的信息化产品，在新业务运作成功后可以将其推广到其它行业或企业中。

论通信运营企业之科技发展规划 篇6

关键词：科技发展规划,通信运营科技规划,科技创新,科技规划价值,规划保障

一、科技规划的定义

科技规划是为指导一段时期内科学技术研究与开发而制定的一种综合性规划, 包括发展方向、规划目标、主要政策和重要措施等方面。

科技发展规划是科技发展方针政策的客观表现和具体化, 它反映科技发展的水平和科技体制改革的进程。

科技发展规划是国民经济发展规划的重要组成部分, 也是行业、企业健康有序发展的重要保障。

科技发展规划按时间长短可划分为三个类型:

1) 长期规划。一般为10~15年。长期规划基本上是一个设想, 是一种指导性的科技规划。

2) 中期规划。一般是5年。中期规划与国家、行业或企业的5年发展计划并行, 其核心是配合近期经济发展需要而制定国家、行业或企业的重点科技项目。

3) 滚动规划。一般是3年, 每年滚动制定。滚动规划是在中期规划的基础上, 为了有效落实中期规划制定的目标和任务, 提出具体的工作举措和保障措施。对于技术变化较快的行业和企业, 滚动规划也用于紧密跟踪最新的行业内外技术发展动态, 对中期规划的内容和目标进行修正和调整, 以确保行业或企业在快速的技术演进过程中保持持续的竞争力。

1955年, 国务院科学研究计划工作小组提出了编制十二年科技规划的报告。在周恩来总理领导下, 国务院成立了科学规划委员会, 历经七个月完成了《规划纲要 (草案) 》, 经反复讨论修改, 1956年12月, 中共中央、国务院批准后执行。

《十二年科技规划》是我国建国以来的第一个科技规划。此后, 国家分别于1963、1978、1983、1991、1994和2005年编制了6次中长期科技发展规划, 对科技事业的发展起了指导和推动作用, 为经济发展、国防建设和社会进步做出了贡献。

同时, 自1991年《1991-2000年科学技术发展十年规划和"八五"计划纲要》发布以来, 国家开始系统化的每五年制定一期五年科技发展规划, 最近一次是2010年制定的《“十二五”科技发展规划》。

国家通过制定中长期科技发展规划全面落实科教兴国战略和人才强国战略, 从而充分发挥科技进步和创新对加快转变经济发展方式的重要支撑作用。

近几年, 随着国家创新发展战略的确立, 科技创新工作的重要性日益凸显, 各行各业也开始制定适用于行业和企业自身发展的科技发展规划, 一般以五年科技发展规划为主, 同时一些高科技企业及其分公司还每年制定滚动的科技发展规划, 以适应快速变化的技术发展需求。

二、科技发展规划对通信运营企业的价值与意义

自上世纪末, 互联网蓬勃发展, 近十年更是迎来了移动互联网的高速发展时期。我国通信运营企业经过多次的改革、重组, 目前形成了中国电信、中国联通和中国移动3家运营企业的竞争市场。如果说21世纪前十年是通信运营企业内部竞争为主的话, 那么最近几年, 随着电信市场的不断开放和移动互联网应用的风生水起, 通信运营企业面临的主要竞争对手已经扩展为国内外互联网巨头, 各种层出不穷的移动互联网新产品、新概念、新思路, 都对传统的通信运营企业形成了巨大的冲击, 以往的通信业巨头正在一步一步沦为互联网企业的管道工, 除了提供低廉的话音和数据通道服务外, 正在逐步丧失对行业的把控和对用户的吸引。

除此之外, 日新月异的移动通信技术也在不断考验着通信运营企业的技术更替能力, 第四代移动通信技术 (简称4G) 正在全球开始商用, 从现有3G网络过渡到4G网络面临着一系列的技术革新和基础网络建设, 同时对智能管道的优化与建设、移动信息安全的保障, 内部IT支撑和大数据处理能力的提升都面临着巨大的挑战, 而在市场业务发展方面更是面临着同质竞争、终端渠道竞争和民营企业入网竞争等多重压力, 如何能在技术发展和业务发展等方面走在行业的前列, 是目前通信运营企业亟需解决的重要问题。

要解决以上问题, 通信运营企业有必要制定自己的科技发展规划, 以有效应对来自行业内外部的竞争和挑战, 在技术演进和业务创新等方面未雨绸缪, 提前部署, 展开深入而广泛的项目研究和探索, 并通过知识产权申请对技术和业务创新内容加以保护, 以有效保障企业的权益。

当然, 面对创新规划的质疑从来没有停止过。普遍的观点认为, 创新是一项自发的、不可以完全计划和要求的工作, 她有成功的可能性, 但更多的可能是失败。有计划的创新并不是完全意义上的创新, 而仅仅是一项工作, 也很难带来突破性的革新和全新的收获。以上质疑有其合理性, 但其实是忽略了科技发展规划的另一个重要功能, 即在制度建设、人才培养和创新激励方面的作用。

对技术领域的规划和重点部署是为了保障企业在既有的和可见的技术和业务发展通道上的先进性, 通过对现有发展趋势的预判, 明确企业近期和中期技术发展的重点, 将有效的创新资源投入到这些方面, 以求获得明确的突破和收益, 这对于以国有资产为背景的通信运营企业是必不可少, 也是非常重要的。但同时, 规划还要体现其另一个不可或缺的价值, 那就是在企业内部营造一种积极向上的创新氛围。通过建立有效的、可执行的创新机制, 辅以可见的、有影响力的个人激励机制, 再配合企业整体的创新发展环境, 让全体员工都深刻了解到好的创新思维和点子能为个人带来对应的物质和精神回报, 同时也能为企业的发展提供有益的帮助, 从而激发全体员工创新的积极性, 参与到有计划的研究创新工作和无计划的自主创新活动中来。

目前, 在国内三大通信运营企业中, 中国移动早于2007年就制定了全集团的科技发展规划, 并分别与2010年和2013年制定了十二五科技发展规划和三年滚动发展规划, 同时部分省公司也开始陆续制定适合各省实际情况发展的科技发展滚动规划或战略规划, 在国内通信运营企业科技规划方面走在了前列。

相比而言, 虽然近几年中国联通和中国电信在改革创新方面也屡有动作, 包括组建创新业务基地、筹建风险投资公司、成立创新公司独立化运作等积极举措, 但始终缺少明确的创新规划和目标, 暂时难以看到其科技改革发展的重点和方向。

三、通信运营企业科技发展规划的内容

研究通信运营企业科技发展规划的内容, 先来学习和参考国家和其它行业企业相关科技发展规划的组织方式。

(一) 国家科技发展规划

在2010年国家制定发布的《“十二五”科学和技术发展规划》中, 规划主体框架分为以下十二个部分:

从框架结构来看, 第一部分是对十一五期间科技发展工作的总结, 和对十二五期间科技发展工作所面临的科技需求的分析。第二部分是明确十二五科技发展规划的总体思路、目标和战略。第三到六部分是在技术领域建设方面的重点要求, 第七到十二部分是各项具体工作的落实举措。规划中还对十二五期间科技发展的主要指标做了详细的规划和预测。

(二) 产业科技发展规划

在《智能制造科技发展“十二五”专项规划》和《中国云科技发展“十二五”专项规划》中, 规划框架结构基本相似, 均涵盖形势需求、发展思路、重点任务和保障措施四部分。与国家发展规划不同的是, 产业规划更加强调了技术发展的重要性, 对相关产业的技术演进和发展目标都提出了更加具体的要求, 尤其是在《智能制造科技发展“十二五”专项规划》中还明确了规划期内重大关键技术的具体演进路线图 (图4) 。

(三) 企业科技发展规划

在中国南方电网及其子公司广东电网的科技发展规划中, 除了共性的需求分析、发展目标、重点 (技术) 任务外, 还着重强调了重点科技项目的规划, 以及企业内部科技创新体系和机制的建设要求, 即通过科技项目来完善落实科技发展的重点技术任务, 通过体系和机制建设, 包括信息化 (科技创新平台) 的建设, 来保障科技工作的有效落地和实施。

通过剖析国家、产业、企业的各类科技发展规划, 从中可以看到许多共性和个性化的内容。

共性内容包括:1) 现状和需求分析是科技规划的基本内容之一。2) 指导思想和主要目标的制定是科技规划的核心内容。3) 相关技术演进方向发展重点是科技规划的主要内容。4) 保障措施是确保规划落地与执行的关键因素。

个性化内容包括:1) 国家科技规划注重战略布局和宏观定位。2) 相关行业科技规划强调技术发展和具体演进方向。3) 企业科技规划通过具体的科研项目来落实重大关键技术的研究与突破, 同时注重建设特色的科技创新体制来保障重点项目的实施。

综合以上分析, 结合目前通信运营企业面临的互联网竞争压力, 通信运营企业的科技发展规划的主题框架内容可以由如下五个方面组成:

1) 电信运营业科技发展环境分析。信息通信业是一个日新月异的产业, 通信技术和信息技术, 包括互联网技术在内的发展变化都异常迅速, 科技规划要实现有效指导企业科技进步, 必须对最新的业内环境有着准确的把握和定位。这一部分的内容应该包含通信行业的发展现状、互联网企业创新的发展情况, 以及当前电信运营业转型发展的相关思路和方向, 为企业的规划决策和落地提供最新的参考。

2) 科技发展现状及需求分析。这一部分是对企业内部科技创新的前期工作做一个小结, 并结合当前国家对央企创新型企业的相关要求, 集团总部或上级单位对下属 (省公司或研究院等) 公司的科技工作指导意见和精神, 国内外或集团公司内部标杆企业科技工作的经验借鉴等, 来明确企业科技发展的具体需求和问题短板, 从而为规划的制定明确方向。

3) 科技发展发展思路和总体目标。这一部分是确定企业科技发展规划的总体发展思路, 明确总体目标, 并制定各项工作任务的具体目标值, 同时明确规划期内每年的建设重点。

4) 科技创新重点领域和重点任务。针对通信技术的具体发展情况, 确定规划期内的技术领域发展重点, 包括诸如四网协同、智能管道、移动互联网、物联网、云计算、市场研究、IT支撑、安全等各领域的具体实施目标和主要技术内容。同时根据研发重点方向, 确立重点技术领域研发项目计划和关键研究内容, 以具体落实各项重点技术领域的发展。

5) 科技创新保障措施。根据企业规划期科技创新工作的总体目标和重点任务, 制定包括诸如组织建设、考核激励、人才培养、科研投入、创新文化等在内的科技创新保障措施, 以提高全员的创新执行力度, 切实推动企业科技创新工作的落地。

四、通信运营企业如何落实科技发展规划

通信运营企业落实科技发展规划, 主要应从以下几个方面展开:

(一) 组织架构与机制建设

应成立独立的部门或科室专职管理企业科技工作, 落实科技规划举措。要建立贯穿公司内部的科技工作决策机制, 实行科技工作领导责任制, 打造自上而下的科技工作管理流程。对科技工作的各个元素, 诸如研发项目、科技成果、知识产权、行业企业标准等都形成完善的工作制度, 确保每项科技元素的顺利开展与执行。此外, 科技创新活动还需要资金的支持和保障, 有条件的企业, 应建立科技发展专项基金, 以保证相关科技工作的有效执行。

(二) 创新人才激励与培养

开展科技工作, 人才是基石。通信运营企业一方面应该将科技规划的重点方向与员工的日常工作相结合, 鼓励员工在日常生产经营中同步参与科技工作;另一方面, 应该加强对科技创新活动的激励与评估, 对参与科技活动的员工给予普适性的奖励, 对有突出科技成果产出的员工给予重点表彰, 同时适度的将科技活动的评估纳入到员工的晋升和考评中, 为积极参与科技活动的优秀工作者提供更多的发展途径。

(三) 营造创新文化氛围

通信运营企业内部应该采取多种方式, 营造积极向上的创新文化。可以组织科技产出的经验交流, 制作项目成果汇编集锦, 通过企业内部的创新平台、掌上平台、多媒体平台等途径滚动宣传和推送;可以组织召开年度科技工作表彰大会, 对年度先进科技工作单位和个人进行公开奖励和表彰;可以组织与高校、国内外企业之间的交流, 建立常态化的跨界交流体系, 开拓创新思维。

(四) 建设信息化支撑系统

通信运营企业应打造全集团统一的科技信息平台, 加强内部科技创新的信息化管理, 加强各省分公司科技创新成果的共享和应用, 加强企业内部知识产权的保护和再创新, 为各单位及省市协同创新提供尽可能全面的信息支撑服务。

参考文献

[1]国家"十二五"科学和技术发展规划.国家科技部网站.

[2]智能制造科技发展"十二五"专项规划.国家科技部网站.

[3]中国云科技发展"十二五"专项规划.国家科技部网站.

通信运营企业绩效 篇7

工会是员工自己的组织, 是员工的“家”, 在公司化体制下, 公司的发展目标就是工会组织的第一工作目标, 笔者结合国有通信运营企业工会工作的具体实际, 就公司化体制下通过工会工作促进运营企业民主管理进行探讨, 应该是一个有意义的课题。

一、统一思想, 充分认识民主管理对企业全面、协调、可持续发展的促进作用

随着近年来电信市场竞争的加剧, 通信运营企业只有深化改革才能促进发展, 只有企业发展壮大了才能在真正意义上维护职工的合法权益, 才能说得上真正的民主管理。反过来, 维护职工的合法权益能够促进员工工作的积极性和创造性, 促进在企业内部营造出稳定和团结的和谐局面, 进而促进企业的发展。可见民主管理和企业的改革、发展是相辅相承的, 民主管理对推进企业的改革、对促进企业的可持续发展起着不容忽视的重要作用。就企业发展和工会工作的本质而言, 员工利益与企业利益、会员工作本质与企业工作本质、工会工作目标与企业工作目标在根源上是高度一致的。所以, 通过工会工作促进企业的民主管理, 把上述的一致性统一起来, 充分平衡这三个关系就是做好工会民主管理工作所要追求的目标。

二、认真履职, 充分发挥工会组织“维护员工合法权益”的职能

中华全国总工会十四大强调指出:“在新世纪新阶段, 工会组织要准确把握自己的定位, 全面履行各项社会职能, 突出维护员工合法权益的职能。”从工会组织的职责定位来看, 维权是通过工会工作促进企业民主管理的前提和基础。

近几年来, 通信运营企业内部改革力度较大、涉及面广, 在改革中难免会出现薪酬分配、竞争上岗、职业发展等等涉及员工权益的诸多问题。在完全企业化环境下的工会组织, 实际上就是代表员工利益的团体。根据工会在新时期的职能定位, 就是要把维护职工权益放在与公司集体利益的对等位置——让员工把工会当作自己的组织, 积极入会, 壮大工会组织, 团结和带领员工为企业发展壮大献计出力, 这是工会的基础工作。工会实施民主参与、民主管理就是要充分保护、调动和发挥人的积极性、创造性。反过来, 充分维护员工合法权益又可以促进企业改革、发展、稳定。工会维权是开展民主管理工作的前提, 而促进企业改革、发展和稳定工作则是目的。

工会维护员工的合法权益, 既包括员工工作环境的优化、工资待遇的改善、社会保障的到位等, 也包括会员在参与企业民主管理、民主监督等方面的内容, 在通信这种高技术行业, 工会组织甚至应该通过各种途径和方式, 为员工创造更多的业技培训机会、创造更急优越的文化生活条件等。

在企业深化改革的关键时期, 工会要把履行维护员工合法权益的基本职责贯穿到促进发展、推动改革、积极参与、帮扶引导的全过程。在工会维权的过程中, 要应注意把握好以下几个原则:

第一, 注意把握好“平衡”原则。既要维护个体合法权益, 又要维护集体利益, 即确保“三个一致性”, 坚持“在发展中维权, 通过维权提高员工工作的积极性”的思路和模式。

第二, 注意把握好“整体”原则。既要维护公司利益, 又要维护员工的合法利益。做好维权工作的重点是确保源头参与, 要通过参与相关规章制度、参与企业战略方向、重大决策、重要活动过程, 从根本上全方位维护和保证员工权益和集体利益。企业可以考虑在召开职工代表大会的同时, 邀请非代表员工列席会议, 从更多的渠道了解问题, 提高工作的针对性和透明性, 听员工讲真话、讲实话, 收集员工提出的民主管理、民主监督意见和建议并尽可能地充分采用。

工会履行好普遍维护职责, 还要注意关心公司内部考核出来的“后进”员工和特困员工, 配合搞好“送温暖”工程, 为他们多办实事好事, 通过工会的关心使他们感受到公司党组和行政的温暖。

其三, 要注意把握好“依法”原则。这在实践中有一个如何把握“度”的问题, 员工有非法、违法要求苗头的时候, 工会要予以教育引导, 教育他们从心理上、从大局意识上、从人生观、世界观和价值观方面正确对待问题。因为工会维权必须以国家法律允许为前提。

讨论维护员工权益的问题, 其前提是被维护的客体必须合法。因为从员工的角度出发, 员工作为企业的主人, 不仅要求经济利益得到维护, 而且也要求政治权利和精神生活得到落实, 但是在某些特定环境下或者针对某个个体, 集体利益和个人利益有时是有矛盾和冲突的, 平衡好这种冲突和矛盾, 是工会依法维权中“考水平”的问题。调节这种矛盾和冲突, 工会首先要表明一种姿态, 以实际行动表明工会组织对员工的关心。其次是相关政策的宣贯更是至关重要的。

实践表明, 越往基层, 越是应该让员工了解相关的法律、法规、政策和制度, 越是应该依法保护员工的合法权益。工会只有忠实履行好依法维护权益的基本职责, 最终才能通过维护手段达到保护、调动和发挥员工积极性的目的。当然, 强调要维护员工的具体利益, 但同时又要维护企业集体的利益, 在维护员工的合法权益的同时又要教育和帮助员工不断提高自身的思想道德修养和科学文化素质。只要政策讲明了、道理说清了、情况讲透了, 对人对事做到了公平、公正、公开、科学、有序, 民主管理才有基础。

三、突出重点和实效, 不断完善职工代表大会制度

不管是在过去政企合一时代还是在公司体制下, 员工的合法权益、民主参与、民主监督、民主管理和意见、建议、要求等都需要通过职代会制度的实施来予以保障。企业党组织要给予足够的重视, 公司经营、发展、改革、管理中的重大事项, 也应交由职工代表大会讨论、审议和决定。

在公司化体制下, 实际上可以探讨赋予职代会更多的权利和职能。比如通过职代会, 可以赋予员工薪酬改革、竞聘上岗、干部考评、采购招投标管理、集体合同履约等方面的参与权。一切以工作为切入点, 职代会一是要听取和讨论公司发展、内部改革和生产经营重大决策方案的报 (包括公司每年的经营计划、投资规模、财务预、决算方案、岗位竞聘、薪酬分配等) , 对员工提出的合理合法的提出意见和建议;二是参与讨论安全生产和劳动保护措施方案、重要规章制度等重大问题;三是讨论通过集体合同草案;四是审议公司成本费用的使用情况;五是审议公司共用车辆运行费用, 水、电、气费用情况;六是对公司领导和中层干部进行民主测评;七是讨论审议法律制度规定的其他必须经员工代表大会讨论、审议和决定的事项。同时, 企业内部改革中的所有重大方针政策, 都可以适时召开职工代表大会、联席会或员工大会进行宣传贯彻。

总之, 在公司化体制下, 应当积极探索深化职代会工作的机制, 凡是生产、经营、发展方面的重大举措, 甚至包括员工工作服采购招标等, 凡是深化通信运营企业制度建设的重要工作, 凡是涉及员工切身利益的各种问题, 工会都要组织职代会进行讨论、协商、解决。这本身就是健全和践行民主管理制度最基本的形式。

四、进一步加强和改进厂务公开工作

厂务公开是企业实施民主管理、接受民主监督的重要平台, 也是普通员工了解企业情况的“窗口”。

厂务公开的方式并不是一成不变的, 单在各层面实施的厂务公开的内容应当基本涵盖企业的方方面面, 比较固定并且面向全体员工公开的内容可以固定为收入计划完成情况、成本费用开支情况、重点业务发展情况、车辆运行费用开支情况、企业的业务宣传费使用情况、企业招待费开支情况、水电气费开支情况等, 主要以文件方式下发公开;企业经营管理的其他情况则通过职代会、职工大会、党组会、中心组学习会、总经理办公会、经营活动分析会、办公网邮件系统等途径分层次公开。

做好厂务公开工作, 要注意机构和制度建设问题, 保证厂务公开依法公开;要基本固化公开内容, 解决公开什么的问题;要多渠道公开, 保证员工的知情权得到充分体现。所以, 推进厂务公开工作应当注意以下几个方面的问题:

一是要进一步健全和优化领导体制和工作机制。推进厂务公开必须做好宣传解释工作, 否则就会导致在很多员工眼里, 厂务公开就是工会的工作等印象。实际上, 厂务公开工作涉及到企业管理的方方面面, 要保证厂务公开工作真正达到预期的目的, 必须坚持和完善党组织统一领导、党政共同负责、各个部门齐抓共管、员工群众积极参与的领导体制和工作机制, 需要进一步明确相关部门、岗位在厂务公开工作中的责任, 积极引导他们各司其责, 才能形成推进厂务公开、实施民主管理的合力。公司党组和行政要把推行厂务公开民主管理作为企业党建工作的重要内容, 坚持把企业发展和员工满意度作为衡量厂务公开畅销的标准, 将厂务公开实施情况作为考核企业领导班子和领导人员的重要依据, 与奖惩任免挂钩。作为牵头部门, 企业的厂务公开领导小组和办公室要认真履行职责, 充分发挥职能作用, 进一步加强对厂务公开民主管理工作的协调领导和工作指导, 各部门分工会要把厂务公开作为日常重要工作之一, 积极主动做好工作。

二是要加强对其务公开工作的监督检查。厂务公开是民主管理的具体体现之一, 推行厂务公开就是要让员工知道企业的实情, 而加强监督检查是保障厂务公开取得实效的重要措施。如果不加强对这项工作的检查, 厂务公开工作有可能流于形式, 久而久之, 员工甚至可能对此漠不关心。公司党政、纪检、监察部门, 也要督促相关部门认真落实厂务公开的各项规定, 真正负起实施厂务公开的监督责任, 把厂务公开工作落到实处。加强对这项工作的监督检查, 就是要检查领导是否重视、责任是否明确、制度是否健全、效果是否明显、群众是否满意等进行检查考核, 保证厂务公开达到预期效果。在对厂务公开进行监督检查方面, 我们现在还处在起步阶段。

通信运营企业绩效 篇8

第一, 如何从点阵式成本管理向全景式成本管理转变, 提升成本的控制力。

通过单项成本专题模式切入成本管控的传统做法, 局部起到一定效益, 但无法确保管控的完整性、有效性, 在成本精细化管理模式下, 缺失全景式成本管理导图, 将难以把握成本管理的重心和方向。

第二, 如何从多头并联式独立管控流程向并联、串联结合的合并管控流程转变, 实现成本管控和效率提升的平衡。

预算、立项、采购、合同、支付等各条线的审批决策流程需要更加高效及时, 通过流程优化, 解决重复审批、效率低下、多头管理、控制不严等问题。

第三, 如何从重资源分配轻项目执行向全过程管理转变, 实现成本预算全生命周期管理。

预算管理一般都是头重脚轻, 年初预算项目的编制仍无法走出“占预算、抢盘子”的误区, 预算实际执行过程缺少有效的指导与管控手段、工具和方法。预算的执行涉及到预算、合同、供应链、报账、MI S等诸多业务系统, 系统之间往往数据信息链条断裂, 流程很难贯通, 各环节缺少统一语言的数据支撑信息, 无法确保决策的科学性和执行的规范性。

基于上述情况, 通信运营企业可以从制度、流程、系统、风险四大视角, 梳理现有预算管理模式, 构建“以成本费用立项为基石的预算闭环管理体系”, 实现成本预算全生命周期管理。

一、管理体系内涵和总体思路

以成本费用立项为基石的预算闭环管理体系, 是在融合全面预算管理、合同管理、供应链与电子报账等企业资源管理平台基础上, 通过项目编码, 衔接公司预算、合同、订单、支付各个环节, 通过严密、分场景的端到端的业务数据流程模型, 建立起公司以资源管理为核心的经营决策管理机制。

二、管理体系的主要内容

(一) 实施目标效益承诺, 实现预算编制效益化考量

在预算编制环节引入“预算确认单”, 对重要类别项目实施目标效益承诺, “预算确认单”本着“效益最大化”和“风险最小化”的原则, 按六大模块对开发维优、营销发展、产品推广等项目的完整过程进行预估。

(二) 实现资源调配集中化, 发挥集约经营优势

发挥营销资源集中调配的杠杆撬动作用, 通过系统性梳理, 加大全省终端运营成本调配的集中化力度, 建立统一的终端营销、售后服务模式;将互联网传播和电子渠道运营纳入集中调配管理, 以确保品牌、市场营销节奏的统一性和运营的有效性。

(三) 实施成本费用立项管理, 实现预算日常执行的规范化科学决策

1. 成本费用立项审批明确了预算项目执行的具体要素, 是资源预分配到项目落地执行的关键环节

企业年初的预算分解实际上是年度资源的战略性预分配, 是经营活动的必要条件但并非充分条件。因此, 当具体经营活动要开展时, 还应进行“成本费用立项”审批, 明确业务开展的具体的工作方式、执行期间、所需资源等5W1H要素, 供领导决策。

2. 统一各种形式的业务签报审批, 规范了“以资源管理为核心”的决策流程, 实现了串联式和并联式相结合的高效审批

成本费用立项审批应以全面预算管理系统为载体, 统一规范“以资源管理为核心”的经营决策流程和经营流程, 实现预算立项审批、合同审批、供应链需求审批、报账审批等诸环节的数据紧耦合, 防范超权限审批、超预算操作等流程性风险;审批流程应提供经营活动各环节的资源冻结、占用、可用余额视图并实现自动控制, 为决策者提供更加完整的决策参考信息, 防范道德风险和操作性风险。

3. 无缝整合运营执行过程数据, 实现有效控制, 提升运营效率

除了审批环节的规范化和系统化外, 还应将供应链出库申领、出库记录、报账、支付等环节都置于端到端的流程管理之下, 确保预算的严格管控;在此基础上业务信息流在端到端流程的驱动下将自动转化为规范的会计处理, 实现核算自动化:大部分业务信息由系统自动归集填列、校验, 核算会计的工作重心由审核查验聚焦到会计专业判断。

4. 实现项目资源调整系统侦测化, 及时掌控准确的资源信息

预算实际执行过程中, 会发生实际合同额变化、实施进度变化、项目取消等情况, 而预算责任部门不及时调整会导致预算长期空占虚占, 影响到预算的全局统筹。为解决这一问题, 系统还需具备预算调整机会侦测功能, 通过系统数据扫描分析监测, 对存在上述现象的预算项目, 及时推送提示工单, 便于预算主管部门及时掌控预算资源的使用、结余情况, 以便进行及时调整。

(四) 以预算资源管理全景图为基础, 实现执行监督常态化

1. 构建预算资源全景图, 确保成本执行管控的全面性

对成本费用支出按会计科目条线进行梳理, 结合预算项目执行各环节不同状态的资源数据, 绘制成本费用全景图, 对成本费用按照重要性分层分级进行监测, 确保成本执行管控的全面性。

2. 制定成本费用执行控制三大制度, 确保执行控制监督常态化

遵循主动控制与被动控制、事中控制与事后评估、全面性与重要性相结合三大原则, 推行成本费用项目自评估制度、项目质询制度、项目跟踪评估制度。

(1) 项目自评估制度要求项目主管部门应在项目执行关键时点以及项目归档结束时, 对项目执行情况、效益等分析评估, 提交例行报告。

(2) 项目质询制度是指预算管理部门在预算项目执行监测过程中, 对发现的预算项目异常情况以《质询函》的形式向项目主管部门提出质询, 项目主管部门必须在规定时限内对《质询函》所提及的项目和内容进行全面的分析和报告。

(3) 项目跟踪评估制度是指预算管理部门对选定的重点项目实施过程进行流程跟踪, 对预算的执行进行辅导支撑、分析项目的效益表现与预期差异、评估项目的实施风险。

(五) 扩大管控的时间跨度, 实现后项目管理持续化

1. 遵从项目生命周期, 梳理预算项目框架

传统的预算管理都是按照年度对成本费用进行管理, 从预算立项始, 以成本入账止, 对会计期间结束后的合同执行、应收、应付管理等诸多问题都没有纳入预算系统化管控, 成本费用的归属期间没有涵盖实际业务活动执行的全流程, 没有实现预算管理的全生命周期。浙江公司探索了预算项目全生命周期管理, 按照成本属性将预算项目分为成本类项目、准成本类项目、负债类项目, 其中负债类项目涵盖了历史项目的后期管理、未来预算项目的提前管理等:

2. 推行后项目阶段持续化管理, 实现预算全生命周期管理

(1) 立项申报阶段:跨年项目需编制多年业务活动预算, 生成跨年项目;对房屋租赁等先预付后分年摊销的项目, 需编制资金预付项目;对未来年度尚未确定成本或资金属性的合同, 需编制未来项目。

(2) 项目执行阶段:针对合同倒签、事项已发生并如实计提的项目, 在立项、需求、合同提交时系统会智能提示其需关联相关的预算, 防止出现重复占用。

(3) 后项目阶段:系统根据年末有计提余额的预算项目, 通过系统的年度结转和匹配功能自动建立次年的计提类项目, 确保跨年立项、跨年合同等业务数据能一以贯之, 持续纳入预算管控。

三、管理体系的创新点

第一, 创新性地引入后项目阶段管理, 建立全流程闭环的预算全生命周期管理模式。扩大预算管控时间跨度, 将后项目阶段纳入预算管控, 从根本上解决了成本费用项目属性与项目生命周期不一致的问题。

第二, 以成本费用立项为基石, 构建全流程的预算管控防线。实现了以资源管理为核心的审批决策参数化, 融合五大业务系统, 打通从预算到资金支付六大环节, 构筑了预算管理全过程系统化防控体系。

浅析通信企业的绩效考核 篇9

关键词：通信企业,绩效考核

在知识经济时代, 人力资源已经成为最重要的生产要素和竞争优势, 人力资源的开发与管理对企业的生存和发展, 起着举足轻重的作用。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一, 是指为实现组织发展战略和目标, 采用科学的方法, 通过对群体或员工个人的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 不断改善组织和员工的行为, 提高组织和员工的素质, 挖掘其潜力的活动过程。绩效考核是一个系统过程, 它主要包括:绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考核实施、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益, 也有利于形成高效的工作气氛, 使个人目标与组织目标相一致, 并促进员工的发展。

对通信企业来说, 绩效考核是公司约束机制的实现形式之一。它在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显, 已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。

一、通信企业当前在绩效考核方面存在的问题

(一) 对二级单位考核混乱

牵头考核部门较多, 缺乏统筹管理;考核指标体系相对复杂, 有综合评价也有重点工作, 有业绩考核也有专项考核;业绩考核指标数量偏多, 基本形成逐级膨胀的态势。

(二) 员工绩效考核形同虚设

按劳分配是公认的企业员工的薪酬分配原则, 准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核, 员工激励就没有依据。目前, 通信企业对员工的绩效考核形同虚设, 主要体现在以下三方面:一是对员工的考核指标不明确。绩效指标由各部门自行制订, 这样绩效考核就不能引导所有员工的行为趋向企业的战略发展目标。二是考核标准不规范, 缺乏量化指标, 执行起来主观性强, 导致考核结果“你好我好大家都好”, 忽视了对贡献与能力的考核。三是考核结果缺乏有效应用。绩效考核的不科学、欠公平, 使薪酬的激励作用不能有效发挥, 造成优秀员工满意度不高。

二、建立完善通信企业绩效考核体系

加强绩效考核, 首先要切实提高各级领导对二级单位考核和员工考核的重视程度。要依照通信企业实际, 对所有人员进行全面考核。只有依据考核结果, 按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等, 将绩效考核结果正确、有效地运用, 才能促进员工对企业的信心和对绩效考核的重视, 使员工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展, 真正发挥考核应有的作用。

其次, 要建立科学的考核指标体系。应把定性考核和定量考核、贡献考核和能力考核有机结合起来, 建立起科学的考核指标体系, 只有这样才能使考核的内容和标准统一, 真正把人员素质、智能和工作业绩等方面结合起来进行综合分析, 减少人员考核的主观影响, 增加考核的客观性, 提高考核结果的准确性和科学性。

(一) 优化二级单位业绩考核

1. 重新梳理责任部门分工职责, 避免多头考核或没人考核现象发生。

2. 结合通信企业实际情况, 进一步完善预算和考核的有效结合, 加强统筹协调, 完善考核流程。

3. 进一步优化对二级单位的业绩考核指标, 突出重点、关注结果, 加强考核导向的建设, 减少考核指标的层级及数量。

(二) 建立管理干部综合考核评价机制

高素质的管理干部能够依靠其内在的影响力, 凭借自身的威望和才智, 引导和督促下属来完成企业目标。通过对通信企业管理干部考核机制的完善, 可以激发他们的领导和发展潜质, 真正起到“领头雁”的作用, 使组织群体取得良好绩效。对通信企业管理干部绩效考核应坚持下列四条原则:

1.业绩导向。注重业绩是管理干部考核评价工作的重要原则。通过考核, 培养管理干部树立正确的业绩观, 强化各级干部对企业可持续发展的责任意识, 从而增强诚信意识和责任意识, 为通信企业塑造一支“讲诚信、有能力、出业绩”的干部队伍。

2.客观公正、公开透明。通信企业要通过上下沟通和日常管理, 及时了解和掌握干部的思想动态、工作作风和精神面貌, 充分发挥制度监督、党内监督、群众监督等多渠道作用, 建立干部监督和问责追究制度。

3.定量与定性评价结合。通信企业管理干部考核体系不但要有一些反映实际经营情况变化的动态业绩考核指标, 还要坚持德才兼备、以德为先的选人用人标准, 坚持业绩导向, 利用多种方式大力选拔优秀人才充实管理干部队伍。

4. 要坚持年度目标责任管理。按照“完善体系, 简化程序”的思路进一步优化和完善考核激励机制, 建立任期目标责任制及考核办法, 增强年度考核、任期考核之间的综合评价效能。

通信企业要坚持以“诚信、能力和业绩”为重要内容评价干部, 在综合考核评价的基础上做好领导班子结构调整。绩效考核结果是核定管理干部绩效工资标准的依据, 也是年终考核时, “德、能、勤、绩”指标中工作业绩指标考核的依据。绩效考核结果是对管理干部进行职级升降、岗位调整等的重要依据, 建立管理干部中长期激励与经营业绩挂钩的管理制度。

通信企业要进一步完善管理干部考核评价办法, 扩大评价范围, 逐步建立指标科学、程序严密、配套完善、简便易行的考核评价长效机制。加强对考核评价的分析和应用, 充分发挥考核评价的导向作用。通过考核, 提高通信企业管理干部的经营管理、市场应变、风险防范和驾驭复杂局面的能力为重点的能力建设。督促他们不断提高履行职责的能力, 提高科学发展的能力。

(三) 完善通信企业员工考核机制

绩效考核是以岗位职责、工作目标、行为表现评估和能力发展计划为载体, 在一定时期内科学、动态地衡量员工工作状态和效果。通过对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩, 结合公司发展战略和员工努力方向, 才能不断提升员工绩效表现, 从而提高公司整体绩效水平, 促进员工与公司的共同发展。完整的绩效考核管理是一个闭路循环流程, 包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。年初, 每位员工都需要制订绩效目标;然后由直接主管对其进行不定期的辅导、调整, 考察目标完成的情况和存在的问题;在年中时做回顾和反馈, 最后才是年底的评估考核, 并把绩效结果和激励机制相挂钩。

通信企业的员工绩效考核要坚持以下原则:

1.公开性原则。管理者要向被考核者说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜, 使日常考核工作有透明度。

2.客观性原则。绩效考核要做到以事实为依据, 对被考核者的任何评价都应有事实依据, 避免主观臆断和个人感情色彩。

3.开放沟通原则。在整个绩效管理与考核过程中, 管理者与被考核者要适时地进行沟通和交流, 考核结果要及时反馈给被考核者, 肯定成绩, 指出不足, 并明确今后努力和改进的方向。

4.差别性原则。对不同岗位进行绩效考核时, 要根据不同的工作内容制订贴切的衡量标准, 考核的结果要拉开差距, 不搞平均主义。

5.常规性原则。绩效考核是各级管理者的日常工作职责, 对下属做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容, 绩效考核工作必须成为常规性的管理工作。

6.发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展, 因此, 管理者和被管理者都应将提高工作绩效作为首要目标。

7.团队利益一致原则。团队绩效水平的高低直接影响团队成员的收入水平、奖惩比例、职级晋升机会等, 因此, 团队成员应充分发扬团队精神, 积极促进团队绩效水平的提高。

8.SMART原则。目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、必须和其他目标具有相关性且必须具有明确的截止期限。

员工日常绩效考核的目的是为了鼓励先进, 鞭策后进, 因此, 绩效考核的结果要与员工日常培训、职级升降、岗位调整、末位淘汰、限期整改、奖惩等挂钩起来, 从而激励员工的上进心, 才能将绩效考核真正落实到位。

绩效考核不能只搞“秋后算账”, 而是一个学习、改进和控制的过程, 绩效考核的实质是在于通过持续的、动态的、双向的沟通, 从培养员工、寻找和发现员工的问题、帮助员工解决问题、使其发挥更大的绩效、努力促进员工自身发展, 从而达到真正提高组织的绩效、实现企业目标。

总之, 科学完善的绩效考核制度可以实现组织和员工的共赢。建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件, 是有效整合各种激励手段的管理工具, 是一个优秀企业经营管理的基础。只有不断完善全员绩效考核体系, 加强绩效考核的系统化、制度化建设, 才能不断提升通信企业的绩效考核工作水平。

参考文献

[1]胡勇军.绩效考核与管理[IM].北京:机械工业出版社, 2007.

[2]裴宏森.绩效考核实务[IM].北京:机械工业出版社, 2011.

[3]王瑞永, 全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[IM].北京:人民邮电出版社, 2011.

通信运营企业绩效 篇10

以往的成本核算忽略了作业这个关键环节, 而是将资源直接分配给产品, 形成所谓的产品成本。作业成本法却是将重点放在对作业的核算上, 其核心是先将企业耗费的资源分配到作业上, 再将作业分配到产品 (服务) 上。作业先耗费资源, 产品 (服务) 再耗费作业, 资源和产品 (服务) 之间的桥梁就是作业。

运用作业成本法时, 需要将费用进行分配:首先, 按照资源动因将有关生产或服务的制造费用分配到作业中心去, 构成作业成本;其次, 按照作业动因将作业成本分配到各个产品 (服务) 中去, 构成产品成本。为了便于理解, 可以参看作业成本法的基本原理图, 如图1所示:

二、移动通信运营企业成本核算现状

移动通信运营企业在生产经营过程中发生的成本主要包括主营业务成本 (当期发生的通信费用) 和其他业务成本 (企业从事其他业务活动的各项支出) 。其中, 主营业务成本主要包括工资、福利费、资源占用费、业务费、折旧、电路及网元租赁费等。目前, 移动通信运营企业的成本核算现状体现在:

(一) 成本核算比较复杂

进行成本管理的前提是要有准确的成本信息做依据, 而电信行业的特点是间接成本费用占的比重较大, 这使得电信成本在部门及业务间进行准确地分配很困难。另外, 电信网络是一个整体, 各专业之间存在资源共享, 分摊资源共享的成本也是一个非常复杂的问题。目前移动通信运营企业的会计核算是根据各个通信网进行成本核算, 若要进行单项业务成本的核算, 将会增加计算的复杂性和结果的多样化。

(二) 企业总成本中间接成本占很大比重

根据统计, 间接成本占移动通信运营企业总成本的60%-90%, 其中折旧分摊就占据了间接成本的绝大多数。另外, 由于资源共享存在于各专业之中, 因此共同费用数额比较大, 需要分配到不同的成本对象之中。但是, 传统的成本核算法很难合理地将以上成本分配到部门 (业务) 中, 造成企业无法清楚成本发生的前因后果, 影响企业的经营决策。因此移动通信运营企业只有建立一种新的成本核算方法, 才能够适应通信行业的生产特点和管理要求。

(三) 客户价值不能准确评估

移动通信运营企业目前采用的成本核算法以数量为分配依据, 分配标准相对单一, 客户的服务费用计算也不够精细, 不能真实计算出与客户相关的实际成本, 使得企业无法分辨出重点发展对象, 错误地把不能为企业带来利润的客户当成重点发展对象。

(四) 成本与产品失去相关性

目前, 移动通信运营企业各产品成本是通过业务量来估算的, 没有将成本核算到产品。随着通信技术 (如数据多媒体) 的发展, 移动通信运营企业的业务种类持续增加, 向客户提供的产品 (服务) 也越来越多样化, 这就造成采用目前的成本计算法核算电信产品已不能满足要求, 使得企业的分析决策和价格制定不够合理。因此, 移动通信运营企业需要建立以产品成本为核心的成本核算体系, 为企业提供更好的决策支持。

三、作业成本法改进移动通信运营企业成本现状思路

笔者认为, 将作业成本法运用到移动通信运营企业应分为三个过程, 如下:

(一) 作业与作业中心层面

确认企业生产和服务过程中的作业和作业中心是作业成本法核算的起点和基础。移动通信运营企业的生产特点和作业流程跟一般性企业不同, 根据其特点笔者认为可以将其作业中心划分为五个部分, 分别是网络管理、市场营销、客服、前端营业和综合管理中心。具体为: (1) 网络管理中心。可以将这一中心的各项作业分配到交换中心、线路中心、数据中心及其他设备中心等各分中心。 (2) 市场营销中心。这一中心的作业主要是市场研究与规划、市场信息分析、广告宣传与策划、客户管理以及渠道管理等。 (3) 客服中心。该中心的作业主要包括市场研究与规划、市场信息分析、广告宣传与策划、客户管理及渠道管理等。 (4) 前端营业中心。这一中心的主要工作是发展新用户、负责新业务推广、处理客户的充值及销售公司卡类等。 (5) 综合管理中心。这一中心发生的成本与其他中心相比较少一些, 可以采用相对简化的方法, 即按照各产品的业务收入比例, 将这一中心汇聚的成本费用分配到相关的产品成本中。

(二) 成本动因层面

成本动因是致使企业成本发生的驱动因素, 而作业成本动因有两种表现形式:资源动因和作业动因。

(1) 确认资源动因。资源动因是指把资源与作业相联系起来, 它是将资源成本分配到产品 (服务) 作业的标准。企业选择资源动因时要遵守原则:首先, 挑选的资源动因要易于收集、具有代表性和重要性;其次, 挑选的资源动因要能够反映作业成本中心的资源耗费情况;最后, 资源动因的数量要适当。根据这三个原则, 本文将移动通信运营企业的资源动因归集为产品专项成本、维修费用资源动因、营销费用资源动因、人工成本资源动因、网络成本资源动因及综合成本资源动因。

在将资源价值分配到各个作业时, 需要根据资源动因分配率进行分配, 进而确定各项作业的成本, 计算如下:

其中:i=1, 2, 3, …, m;j=1, 2, 3, …, n;RAij——i种资源分摊到j个作业的资源动因分配率;RCi——i种资源所耗费的价值;RDij——j种作业耗费i种资源的动因量;ACj——j种作业所耗费的价值;m——资源的种类;n——作业的种类。

(2) 确认作业动因。作业动因反映产品 (服务) 耗费作业的情况, 它是将作业分配到产品、服务及顾客中的依据。根据移动通信运营企业的生产特点, 本文列示了其作业动因库的部分内容, 如表1所示:

作业成本确定后, 按作业成本动因率将归集好的全部作业成本分摊到产品或服务中去。作业成本动因率是每单位作业动因所消耗作业的数量, 计算如下:

其中:i=1, 2, 3, …, m;j=1, 2, 3, …, n;CAij——i种作业分摊到j种产品 (服务) 中的作业动因分配率;ACi——i种作业所耗费的资源;ZI——计入i种作业的直接成本;ADij——j种产品 (服务) 耗费i种作业的动因量;m——作业的种类;n——产品 (服务) 的种类。

(三) 成本对象、归集成本层面

成本对象是指在成本核算的过程中分配和归集费用的承担者, 对于移动通信运营企业来说, 成本对象就是计量和分配通信成本的项目。根据通信行业的生产特点和性质, 笔者认为移动通信运营企业的成本对象可以划分为服务、客户、通信业务以及渠道四个大类, 每个大类又可划分为具体的成本对象, 如表2所示:

确定成本对象后, 根据消耗的作业动因量以及作业动因分配率, 就可以把作业成本分配到相应的成本对象中去, 计算公式如下:

其中:i=1, 2, 3, …, m;j=1, 2, 3, …, n;Cj——产品 (服务) 的成本;CAij——i种作业分摊到j种产品 (服务) 的作业动因分配率;ADij——j种产品 (服务) 耗费i种作业的动因量;m——作业的种类;n——产品或服务的种类。

移动通信运营企业应用作业成本法应注意以下问题:作业成本法的实施需要各主管部门以及单位决策层的许可和支持, 应该将一定精力投入到提高全体员工作业成本意识中去, 避免无效作业, 消除阻碍作业成本法实施的各种人为力量, 达到降低成本、提高效率的目的;实施作业成本法时移动通信运营企业要结合自身行业的特点, 不能照本宣科的拿来就使用, 既要吸收别的企业的成功经验, 又要在实践中不断探索, 根据自身的成本特点去不断完善成本管理体系;作业成本法在某些方面存在主观性, 如在确认作业和作业中心、选择成本动因以及划分成本对象方面, 不同的会计人员有不同的确认结果。所以, 作业成本法的核算需要较高素质的会计人员, 才能尽量减少这种主观性所带来的与实际的偏差;运用作业成本法在选择成本动因时, 要分清主次, 没有必要为每一项作业都选择成本动因。根据成本效益原则, 有时需要把若干项作业进行组合, 或者为了便于操作又有可能需要对某项作业进行具体的分解。

四、结论

作业成本法作为一种科学的、先进的方法, 有着传统成本核算法无法比拟的优越性, 它能够更加清楚地反映出企业所需要的成本结构和成本内容, 尤其适合核算通信服务这种特殊商品的成本。本文关于作业成本法应用于移动通信运营企业的三个过程的思路, 是在作业成本法基本原理的基础上加以创新形成的。由于时间及笔者自身知识的限制, 本文只是研究了一些基础性的问题, 关于作业成本法在移动通信运营企业的其他应用问题, 如作业成本法核算结果与传统成本法核算结果的差异性分析、作业成本法对移动通信运营企业的深层次影响等, 笔者会在以后时间进行认真系统的分析和研究。

参考文献

[1]李永初:《电网企业运用作业成本法初探》, 《供电企业管理》2005年第5期。

[2]于楣:《作业成本法及其运用》, 《德宏教育学院学报》2005年第1期。

[3]佟建立:《作业成本法与传统成本法比较》, 《经管视线》2010年第12期。

[4]成晓卿:《作业成本法成本动因优化理论和方法的研究综述》, 《科技情报开发与经济》2011年第2期。