浅析epc工程管理模式

第一篇：浅析epc工程管理模式

EPC工程总承包模式

工程总承包EPC( Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management) +

设计(Engineering) +

采购(Procurement) +

施工管理(Construction) +

技术服务(Service) EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合

·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货;另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E(设计)、P(采购)、C(施工)三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。 合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1+1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的;考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

第二篇：EPC工程总承包安全管理

工程总承包EPC安全管理措施的研究

张文奇

【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包EPC项目的安全管理

(一)总承包安全管理的分类。 目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面;第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

(二)总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、 总承包EPC项目安全管理存在的问题

(一)安全设计和现场安全管理脱节。 在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

(二)项目各专业安全权责混乱。 工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

(三)总承包单位的资源缺乏。

资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。 财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。

(四)分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。 现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。

在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。

三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施

(一)强化设计与施工安全管理的联系。 对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。

(二)明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。

建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。

(三)保证安全管理的物力人力的投入。

总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金(区别于安全风险抵押金)，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位;而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。

(四)提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。 作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

四、结论

工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下： (1)工程概况及特点 (2)编制依据 (3)安全管理目标

(4)安全管理组织体系(含联系方式) (5)安全保证体系要素及职能分配

(6)项目部各项安全管理制度和应急预案 (7)施工计划安排

(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控 (9)环境及生产设施和安全管理 (10)安全考核评价

2、施工单位(包括分包单位)资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点 (1)安全教育 (2)安全技术交底 (3)危险源辨识及告知 (4)分包单位安全管理 (5)非常规作业 ， 包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。 (6)文明施工检查 ，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。

第三篇：浅谈海外工程总承包(epc)管理

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浅谈海外工程总承包(EPC)管理

浅谈海外工程总承包(EPC)管理

【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。

【关键词】EPC项目 管理 工程总承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。

一、EPC管理模式相关理论

(一)EPC管理。

1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。

2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品;其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对

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施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。

(二)国际EPC管理特点。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。

2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。

3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。

二、海外EPC管理现状和问题

(一)没有进一步提升企业品牌。

品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。

(二)未能完善国际化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业

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逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。

(三)未能形成技术创新管理体系。

企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。

(四)未能确立国际化人才培养体系。

与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。

三、海外EPC管理模式的选择

由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。

(一)企业成本管理。

EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC

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模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。

(二)风险管理和收益。

在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。

(三)设计管理理念。

在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。

(四)完善和健全项目体制和制度。

由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。

四、海外EPC应采取的举措

(一)优化结构体系，重视计划管理。

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计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。

(二)加强人力资源建设，提升管理水平。

首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包(EPC)管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。

(三)加强商务管理，有效控制分项目承包商。

在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有

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效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。

五、结语

随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。

参考文献：

[1]姜林奎，付存军，曹玉昆.基于BP方法的企业核心竞争力关键因素探析[J].哈尔滨工程大学学报，2009，(10).

[2]王早生.推进工程总承包 提升建筑业发展水平[J].建筑，2008，(19).

[3]陆涛.基于资源观与风险观的中外联盟企业策略差异[J].上海交通大学学报，2008，(09).

[4]郭婷.传统外包、战略联盟和纵向一体化中的企业决择[J].北方经贸，2008，(09).

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第四篇：工程EPC总承包项目管理办法修改

EPC工程总承包项目管理办法

1 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工

1 试验等作业。 2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护; (2)负责项目方案策划; (3)完成项目评审流程;

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施

2 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批;

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;

(3)不通过评审的项目终止。 3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意;

(2)负责组织项目评审相关事项; (3)编制项目评审委员会工作指南。 3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

(2)任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

(3)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

(4)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3 3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议;发表项目协调程序，发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

(3)设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手续。

(5)施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

(6)试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

(7)合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。

(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

(9)设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，

4 以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

5 3.4.1 工程总承包项目管理流程

(1)确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

(2)成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

(3)签订项目管理目标责任书。 3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

(1)概述(编制依据、项目范围)

(2)项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理)

(3)项目控制(安全、质量、进度、费用、变更) (4)项目实施(设计、采购、施工、试运行) (5)风险和对策 (6)制订分包计划 (7)其它规定和要求。 4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。 (2)负责EPC工程合同签订。 4.1.2造价部

6 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

(2)负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

(4)协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 4.1.3设计院所

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 (3)代表集团签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。

(5)派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4.1.4 设备管理部

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

(3)督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并

7 办理付款审批手续。

(5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 (6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 (7)负责设备监制及设备缺陷处理。 4.1.5 财务部

(1)负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

(2)负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。 4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。 4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。 4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。 4.1.9项目经理部

(1)负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

(2)负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

(3)负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

(4)负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。

8 4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

(1)设计院所能够自行设计的工程。 (2)设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

(1)集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

(2)集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

(3)集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

(1)设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

(2)设备采购控制与4.2.2(2) 款相同。

9 (3)施工管理与4.2.2 (3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。 5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

(1)明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 (2)明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

(3)明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

(5)明确与业主的协调程序。 (6)明确项目的变更控制计划。 (7)明确人力资源计划和人选。 (8)明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告;项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标;二是

10 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。 6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。 6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。 7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造

11 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。 7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。 7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。 7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。 7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输)的工作。 7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。 7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。

12 7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂(商)名单，并取得用户认可、组织报价评审。 7.3.9 主持召开供货厂(商)招标会，确定供货厂(商)。 7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内(费用由工程造价部核定)，并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。 7.3.14组织完成项目采购工作总结。 8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。 9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

(1)试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

(2)试运行计划的主要内容。 9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划

13 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

(1)工程概况。 (2)编制依据和原则。 (3)目标与采用标准。 (4)试运行应具备的条件。 (5)组织指挥系统。 (6)试运行进度安排。 (7)试运行资源配置。 (8)环境保护设施投运安排。 (9)安全及职业健康要求。

(10)试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。 9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考

14 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。 10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

(1)建设工程总承包合同。

(2)设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

(3)现行施工及验收规范。

(4)现行工程质量检验与评定标准。

(5)引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

(6)竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。 10.2 工程竣工验收的标准

(1)工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

(2)工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。 10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。 10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：

15 (1)工程竣工验收备案表。 (2)工程竣工验收报告。

(3)法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

(4)分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。 11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。 11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

(1)设计向采购提交请购文件。 (2)设计对报价的技术评审。

(3)采购向设计提交订货的关键设备资料。 (4)设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。 (5)设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工对设计的可施工性分析。

16 (2)设计文件交付。 (3)设计交底或图纸会审。 (4)设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行对设计提出试运行要求。

(2)设计提交试运行操作原则和要求。

(3)设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)所有设备材料运抵现场时间。

(2)现场的开箱检验。

(3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

(4)采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行所需材料及设备的确认。

(2)试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

(3)试运行前设备供应商提供的技术支持。

17 11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

(2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。 11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中. 11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

(1)合同工期及计划工期目标完成情况。

(2)项目进度管理经验。

(3)项目进度管理中存在的问题及分析。

(4)项目进度管理方法的应用情况。

(5)项目进度管理的改进意见。 12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。 13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。 13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的

18 控制，对重大费用偏差提出解决方案。 13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。 13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。 14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。 15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。 15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。

19 15.6 项目财务及资金管理

15.6.1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15.6.2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集

20 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。 16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。 16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料(设计分包、采购分包、施工分包)，在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。 17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

21 17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。 17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。 18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。

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第五篇： 阐述EPC总承包工程质量安全管理

The EPC general contract project quality and safety management

田志金

梅三强

戴海黔

摘

要

为充分发挥总承包商在设计、采购和施工方面的优势，有效实现项目管理目标，EPC总承包管理模式已经在工程项目管理中得到广泛采用。但EPC模式在质量和安全管理上与传统管理模式相比也存在一些问题。本文通过对某设计公司承接的EPC项目在实施过程中设计、施工、采购各阶段的分析，找出质量、安全管理问题产生的原因并进行统计与分析，提出针对由设计公司承接建设项目任务的EPC总承包管理在建设项目管理过程中的质量、安全的风险控制和应对策略。

关键词

总承包;质量;安全 0 前言

EPC[Engineering(E-设计)、Procuring(P-采购)和Constructing(C-施工)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、施工、采购、试运行等工作，并对承包的工程安全、质量、造价全面负责。其核心是通过设计和施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。国际建设工程总承包的组织有如下几种模式：

(1)一个组织既有设计力量又有施工力量，有它独立的承担建设项目总承包的任务; (2)由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工作总承包的任务; (3)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务; (4)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。 1. 国内EPC总承包现状

1.1. 按承包任务划分 (1)由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务; (2)由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承

1 担其中的施工任务，两种EPC管理模式。 1.2. 按承包模式划分

(1)建设单位将工程涉及到的设计、采购、施工及试运行的管理任务，承包给一家单位的工程EPC总承包管理模式。工程中的分包单位由总承包单位代为其招标，但最终的分包单位由建设单位确定;

(2)建设单位将工程涉及到的设计、采购、施工及试运行的所有任务，承包给一家单位，业主全权委托监理单位或项目管理公司对工程过程进行控制，业主只派人进行终极验收的EPC工程总承包模式。工程中的分包单位由总承包单位自行招标，监理单位或项目管理公司监督、检查其执行情况。 2. 现行EPC总承包管理特点

2.1. 由施工单位承接工程建设的特点

(1)自己本身就是施工单位，自身具备足够的施工力量和施工管理力量，自然对施工现场的质量、安全管理比较容易把控; (2)但部分施工单位在施工过程中存在以牟利为目的，要求受自己委托承担其中的设计任务的设计单位，在工程施工过程按自己的意愿对原设计进行更改以达到偷工减料的目的或要求设计配合更改工程量以达到向建设单位要求增加相关的费用的目的。致使工程费用盲目的加大，并且对工程质量难保证。 2.2. 由设计单位承接工程建设的特点 (1)自己本身是设计公司，自身并没有专业的施工力量和项目施工管理人员，在施工力量和施工管理力量相对比较薄弱。而施工单位作为其分包单位，很多又存在多级分包、转包现象。相对设计单位承接建设项目工程总承包的管理模式对施工现场质量、安全管理掌控难度比较大; (2)在项目管理过程中有很多现场管理人员是原设计人员，在项目管理的思想仍然把设计作为主导思想。这较由施工单位承接建设项目工程总承包的任务而言，在工程建设中由设计单位承接建设项目工程总承包的任务的模式，基本不会擅自改原设计，相对在工程建设中对工程质量比较有保障。 3. EPC总承包存在问题统计与分析

3.1 设计问题

(1)专业之间的协调、配合不到位导致施工出现返工现象。例：某工程的水处理及换热站在建筑物朝向方位变化后，设备布置位置跟随改变，结构专业也对设备基础进行了相应的设计变更。专业之间的协调、配合不到位使通信专业不知晓，通信专业未及时进行相应的变更，在施工过程中通信施工单位未接到相关变更的通知，对设备布置变更不知情，造成通信专业施工单位在预埋套管仍依照原设计图纸进行施工，出现返工现象;

(2)专业出图先后顺序。例：某工程的硫磺回收装置加药储罐房设备基础与管廊架基础，两相邻基础，埋深不一致，浅基础图纸先发出，深基础的图纸较浅基础图纸晚出。在施工过程中施工单位拿到图纸及时施工，致使浅基础先施工，浅基础施工完成后深基础才予以施工。两相邻基础过近加之施工现场地质条件，导致在硫磺回收装置加药储罐房设备基础施工过程中，把管廊架基础予以吊出，

2 难度加大且引起对管廊架基础下的基层进行二次开挖，管廊架基础基层结构因此遭到扰动，地基承载力受到破坏。有可能致使管廊架基础出现不均匀沉降，留下质量、安全隐患。 3.2 施工问题

(1)分包单位对作业人员的相关培训流于形式，只为应付检查。分包单位为应付业主、监理、EPC的相关检查，大多在项目即将开工的时候或在接到相关的检查通知时，把相关培训人员召集到一起简单讲讲甚至有些根本就没有进行培训，只是把人员召集到了一起，就让每个人签字，有了相关的资料作为记录。这就算是施工单位对相关人员进行了所谓的专业培训。但多次在施工现场对作业人员进行调查发现，大多作业人员存在对施工质量、技术要求不明白，作业安全风险不清楚。具体技术操作基本按自己以往的经验进行，但被问及是否进行相关培训，回答基本是都参加过培训。这其中就反映出施工单位的具体培训内容以及培训方式其实并没有真正让施工作业人员听懂、明白并且掌握。①施工顺序：例：某工程的消防阀组间设计要求在管道穿越基础，应加设套管。正常施工顺序应在基础施工前预埋套管，这就需要项目部在技术交底时对两专业队伍进行充分说明并对两专业施工队伍协调要求其进行配合。然而消防喷淋阀室在基础施工时项目部管理人员未予以协调，专业施工队伍配合不到位。基础施工未通知相关的水专业进行预埋套管。在基础完成后进行消防管道安装，导致对基础下的基层进行二次开挖，对基础基层结构进行扰动，留下质量、安全隐患;②技术要求：例：某工程的导热油炉、污水处理用房有预埋钢板的滑动端设备基础在浇筑混凝土时坍落度控制不严谨，且在混凝土初凝前未进行复查，导致在混凝土凝固过程中收缩应力过大，造成滑动端预埋钢板变形，使得钢板表面平整度偏差超出设计、规范要求，造成二次返工;

(2)工期紧张，领导重心偏移，质量、安全成为口号。大多数建设单位选择EPC管理模式的工程原因①便于工程建设管理;②要求工程建设周期短。这就相对工程施工时间比较紧张，各分包单位领导在工程建设中虽然还是很强调工程质量、安全的重要性，但大多为了所谓的业绩，力创优秀，重心就会发生倾斜，全部放在了进度上，难免会忽略施工过程的质量、安全管理，这就导致质量、安全成为喊口号;

(3)信息中断，指令未落实到实处。分包单位下属很多班组，在报审程序中为逃避相关规定(禁止违法分包)把作业班组编为自己内部人员，实际为施工单位的分包商，这就存在多级分包、转包现象。EPC按程序管理下达的指令只会针对其分包单位项目部，在EPC下达的指令到达分包单位项目部后，实际分包单位项目部并未把EPC的相关指令下达到下面的分包商或者班组及每个作业人员进行执行。造成EPC下达的指令无法如期落实到实处;

(4)多级单位力求利益最大化，减少工程措施费用的投入，致使施工措施不到位。①虽然在工程建设初期，业主、监理、EPC项目部会对分包单位的上报的施工措施进行审核，但审核局限于书面。②分包单位存在多级分包或转包现象，多级单位为求利益最大化对工程措施所需的物资不予以采购或采购以次充好的物资，致使用于工程的一部分质量、安全措施费用投入得不到保障。③在工程建设工程中需要的采取的施工措施，多级转包后多级单位对管理费用的抽取致使施工费用的降低，施工作业班组为求利益最大化，减少或取消措施环节不按报验中的施工措施进行执行，导致施工措施无法满足工程需要，对工程质量、安全造成隐患;

3 (5)施工单位野蛮施工，不顾程序管理，未按要求进行隐蔽验收。分包单位把工程多级分包或转包，很多班组未进入过正规的管理模式，加上分包单位的宣贯不到位，班组或作业人员一味的按自己以往的经验施工，导致隐蔽工程未进行报验程序，私自进行隐蔽作业。例：某工程的给水处理用房室外东面埋地热力管道未进行除锈处理也未履行报验程序就进行保温作业，并且在要求整改的同时，未整改就私自进行土方回填。造成二次土方开挖进行返工作业;

(6)建设单位指令越级、导致指令多、杂，分包单位执行较难。业主在施工过程中参与太多，不按程序下达指令，将指令直接下达分包单位或作业班组甚至作业人员。指令下达未通过监理、EPC项目部进行意见综合直接到达分包单位。①部分指令夹杂有很多个人想法，并没有具体的规范要求和现场可操作性。②指令越级，导致EPC项目部下达的相关指令与业主的指令产生冲突，分包单位面对不同的指令执行较难，导致EPC项目部下达到施工单位的正确指令无法得到如期的落实;

(7)EPC下达的指令犹如空谈，执行力度不够，无法落实到实处。①很多施工单位在长期的工程项目开展过程中，总结出自己的一套应对上级下达指令的方式方法，不论上级下达什么样的指令，始终保持端正的态度面对，对于下达的指令并不予以执行，导致EPC项目部下达的指令成为一句空话。②在EPC管理模式下很多单位系长期合作单位或系兄弟单位，在相互之间管理碍于情面影响今后的合作关系，在执行力方面难免打折扣。 3.3 采购问题

(1)到场设备与设计图纸不符：例：某工程的脱水脱烃装置区MEG过滤撬前期厂家提供相关的设备资料给设计，设计按其进行设备基础设计出图，待设计出图完成交付施工，土建施工按照设计将设备基础施工完成后，等到设备到场后查验结果基础与设备尺寸、间距不符;

(2)设备到场配件与设计不符：例：某工程脱硫装置硫磺吸收塔到场验收过程中发现到场设备中缺少一些必备的配件(连接板)(需在设备本体进行焊接，焊接后需进行热处理)，造成现场无法实现修复的缺陷，驻厂监造把关不严，厂家工作态度不严谨。 4. 控制措施和应对对策

针对由设计单位承接建设项目EPC总承包管理模式中存在不足的应对控制措施或方案简单介绍如下：

(1)任何有关工程的变更应分发工程所涉及的相关专业，各专业之间应充分的配合完成所需变更的所有专业;

(2)各专业在出图先后应根据实际情况并考虑到施工过程的实际可操作性，避免出现所谓的“纸上谈兵”的情况;

(3)控制施工分包商的各种培训，培训内容应上报EPC项目部经过审核并确定具体培训日期。EPC项目部可派出相关专业人员进行旁听，在旁听人员都无法听懂的情况下，应判定此次培训不合格，培训结果应满足至少95%的人员能够清晰的明白并掌握。培训完成应严格进行考核，作业人员必须达到100%合格。综上所述，判定此次培训人员合格，方可上岗作业;

(4)EPC总承包管理应制定《项目员工绩效考核管理办法》《分包商考核管理办法》《违章举报制度》《专项经费管理办法》等规章制度。并实行打分制度，

4 定期进行考核。根据分值具体情况结合考核办法，对分包单位或表现突出的作业人员个人采取相应的奖励和惩罚措施;

(5)控制指令管理，应在项目建立初期与建设单位、监理单位及各参建单位共同制定管理程序并要求各方严格执行，从根源上杜绝指令越级，避免造成中间管理层的信息闭塞;

(6)控制施工分包商编制的施工组织设计，重点审核施工技术方案、施工质量计划、施工质量保证措施、施工作业指导书、冬季和雨季及高温季节施工措施 、防风措施、安全文明施工措施等 ;

(7)组织重要项目施工方案和施工措施的讨论和制定，并组织技术交底与监督实施是否落实到实处;

(8)控制分包商单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作业指导中，对可能出现的问题及质量、安全通病是否采取了预防性措施 ，对易发生质量通病和施工工艺容易放松的项目及结构部位进行重点控制;例：某工程制定《停(必)监点设置表》。采取重点把控、细节管理，设置关键节点，制定停必检点。在工程实践中取得了良好的管理效果; (9)控制施工原材料。工程使用的钢材、水泥、砂石必须出具出厂合格证书，并在使用前进行实验检验，合格后方能正式投入使用;

(10)控制半成品。检验施工过程中的试样，通过了解半成品的质量，对成品的质量进行控制;

(11)控制成品，局部工程施工完成以后，要注意各种养护工作，并注意成品的保护，确保成品质量的最终合格;

(12)控制新工艺、新技术的应用，工程施工中使用的新工艺、新技术必须具备权威部门的技术鉴定证明;

(13)控制各类资质，定期或不定期进行抽查施工分包商的实验室、试验人员、测量人员和特殊工种的资质、资格证件及重要、大型机具的准用证等，检查试验仪器、计量器具的检验证明是否在规定的有效期内;

(14)控制施工技术，采取定期或不定期、专检或巡检施工人员是否按照设计图纸、操作规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工并检查施工过程中的重要原始记录和自检记录是否完整、属实;

(15)控制施工过程接口，严格执行施工过程各环节的签证程序和制度，避免出了质量问题，责任不清;

(16)定期统计工程中的质量、安全管理亮点或管理不足，并组织召开专题剖析会，对出现的问题分析、讨论、研究，制定防范措施，避免类似的问题再次发生;例：某工程中开展的《QHSE管理工作点评》，对后期的管理起到了很好的推动作用;

(17)控制质量检验 ，按照施工质量检验计划划分的分项 、分部、单位工程进行质量检验。每个分项、分部、单位工程施工完毕，要求施工人员自检，技术人员复检 ，施工方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验;按照项目执行的标准，组织业主、监理和施工方有关人员对报验项目进行验收，并按照规定的表式进行评定、记录和签署。EPC总承包方施工专业工程师负责进行监督检查，每日填写 《 施工检查日志》，发现质量问题随时协调、跟踪处理;

(18)控制特殊过程的质量，焊接 、热处理 、混凝土浇注、防水、防腐和地下工程施工，热工试验、电气试验、计量检定过程等为特殊过程，应当执行如下特殊规定：①从事特殊作业的人员必须经过专业培训，考试合格后方可上岗;

5 ②对作业过程需连续监视的设备，应检查其工作状态，对需保存过程参数的应进行记录并予以保存; ③对焊接和热处理过程应进行工艺评定; ④热工试验、电气试验和计量检定执行有关检定规程，并做好检定记录; ⑤地基基础和框架结构等隐蔽工程施工方案应得到批准，并应有完整的过程记录;

(19)控制竣工资料的编制，定期检查施工分包方需移交的竣工资料是否按照规定编制，竣工资料是否完整 ( 按照分部工程检查) ，指导、监督施工分包商及时完成竣工资料的移交工作;

(20)控制执行力度，避免让指令成为空谈。首先EPC项目部下达指令前应充分考虑其可行性，在正确的指令下达后应严格要求分包单位必须按要求进行执行，在指令执行过程中EPC项目部应按制定的规章制定严格对分包单位进行考核，避免任意放之，造成放纵管理。 5. 总结

(1)施工质量是工程控制的重中之重，应当从计划、组织到原材料、半成品、成品进行事前、事中、事后的全过程质量控制。施工质量控制应严格执行EPC总承包质量管理体系中的相关程序文件的规定，满足现行施工技术规范的要求，严格控制质量检查、质量验收、质量活动记录。特殊过程管理，重点环节管控;加强执行力度，推进落实项目管理目标。

(2)“抓体系有效运行、控作业安全规范、树管理典型”，严格HSE管理体系全要素管理，推行HSE强势管理，通过整治、改进，杜绝项目施工环节“低老坏”的安全隐患，建立各单项作业安全管理典范模式。创造“零事故、零伤害、零污染”，打造和谐绿色项目，创造一流HSE业绩。实现大型EPC项目有效的管理模式。

参考文献

[1]建设工程项目管理(一级建造师执业资格考试用书 第三版)[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.4.

[2]浅谈EPC总承包工程施工质量的控制 谢华文 安 杰. 作者简介：田志金(1984-)，男，四川遂宁人，工程师。现主要从事工程项目管理工作。电话

13032819069.

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