绩效管理岗位职责

第一篇：绩效管理岗位职责

绩效管理专员岗位职责

1.员工月度工作计划管理、季度评价、年度评价。

2.熟练应用EHR系统进行员工考核过程监控。

3.熟练使用绩效面谈的相关工具，跟进绩效面谈效果。

4.协助上级完成绩效管理重点项目的开展，如：干部绩效协议书、专业人员晋升评定、干部360度测评等工作。

5.协助完成上级交办的其他临时工作。

第二篇：关于绩效管理、岗位职责心得体会

绩效管理心得

通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司

现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

总结此次培训，概括为以下几点体会:

1、 创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。

2、 所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR(人力资源)部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。

3、 KPI(关健绩效指标)指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。

4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证?首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制;第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系;第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。

5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责?以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI(关健绩效指标)。

6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实

现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。

7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。

9、作为部门经理人，发展业务与培养员工(接班人或储备人员)同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。

10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。

11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。

下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议:

1、KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解,只有这样才能公司

的战略计划很好的实施下去,如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差;

2、各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定,即自上而下,还应该考虑左右结合,比如一个部门的绩效考核指标,除了上级参与制定外,还应该有与该部门评级的人员参与制定,因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作,这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题,从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向;

3、在制定绩效考核指标时,需要根据公司的价值观为导向来制定,比如我们公司提倡什么/禁止什么等等,我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中;

4、绩效考核实施的过程中,应该提前对一些可能出现的问题想好对策,避免在绩效考核的过程中走样。

营销中心销售科

第三篇：岗位工作绩效考核管理规定

一、总则

为全面提升企业管理水平，推动员工岗位责任制的落实，解决从领导干部到生产员工中存在的干与不干、干好干坏同样计酬的问题，从根本上改变人浮于事，推诿扯皮，责任不清，奖罚不明的状况，加强对岗位工作绩效考核指标完成情况的监督考核力度，经公司研究决定，制定本管理规定。

本规定适用于后勤管理人员及车间一线生产人员。

二、组织领导

公司成立考核督查小组，在董事长的直接领导下开展工作。

考核督查小组办公室室的成员具体负责材料收集、汇报和落实等工作。

三、职责

1. 董事长考核公司级干部;

2. 分管公司领导考核中层干部;

3. 部门负责人考核一般管理人员;

4. 车间主任考核车间管理人员及操作工人。

5. 考核小组负责监督考核工作的落实，抽查各部门岗位工作绩效考核的真实情况;并有权直接对各级干部和员工进行考核。

四、规定内容

一)考核内容：

(1) 董事长与公司级领导签订的目标责任制;

(2) 公司分管领导与部门负责人签订的工作目标责任书;

(3) 部门各岗位工作职责、岗位工作流程、岗位工作考核指标及考核办法，岗位工作考核后未完成考核指标的是否已进行了分析和提出改进措施，岗位职责要求见附件;

(4) 车间班组的安全与设备、质量、效率和成本指标，可优先确定质量与效率的指标并进行考核。

(5) 其他如举报、投诉、外部反馈的重大事件及突发责任事故。

(6) 因设计、采购、制造、检验、或销售计划传递失误等因素造成的材料报废，或产品批量质量事故，或在外部反馈中造成主机厂批量退货、索赔、停止供货、减少份额的;

(7) 因生产安全、设备、节能、环保、消防等因素发生重大责任事故的(重大责任事故标准另行制定);

(8) 因工作渎职、失职给公司形象造成一定影响或较大经济损失的，或违犯公司

《纪律管理规定》第三条第15款规定以下情节的：

a) 上班期间打架并致人身体受到损害的;

b) 工作中弄虚作假、监守自盗、偷拿公私财物者;

c) 将代为保管的公司财物不按照规定及时上缴，占为己有的。

(9) 公司认为已造成恶劣影响的其他事项。

(10) 给公司造成重大经济等损失的，指按公司规定的标准核算，直接经济损失在

3000元以上5000元以下的;直接经济损失超过5000元以上的，公司根据有

关规定另行研究处理;触犯法律法规的，移交司法部门处理。

(11) 工作不负责任、敷衍了事、长期消极怠工、不胜任本职工作的，指违犯公司

《纪律管理规定》第二条规定内容的情节。

(12) 其它轻微情节不够本规定考核标准的，按岗位职责及考核办法规定的百分制

考核，从工资中扣除。

二)考核标准和方法：采用三百六十度考核，即按上级对下级考核，同级相互考核和下级对上级反馈的方式。

1. 岗位工作中规定的主要工作(关键绩效工作)和其他工作(一般工作)均作为一个独立项进行考核以评价每一项工作，对每一项工作的考核评价结果分为“合格”、“改进”、“不合格”三个级别，评价准则如下：

1) 有充分的数据和事实证明工作已达到或完成考核指标，评价为“合格”项;

2) 工作已进行，但提供的数据和事实不能够充分证明已达到或完成考核指标，评价

为“改进”项;

3) 没有数据和事实证明已经开展的，或工作已开展，但基本上没有完成考核指标的，

评价为“不合格”项。

2. 规定对主要工作(关键绩效工作)和其他工作(一般工作)的考核评价结果进行量化，考核评价结果量化按以下标准执行：

1) 主要工作(关键绩效工作)为关键项，关键项满分分值为5;其他工作(一般工

作)为一般项，一般项满分分值为3。

2) 关键项工作评价为“合格”的分值为5，评价为“改进”的分值2，评价为“不合

格”的分值为0;

3) 一般项工作评价为“合格”的分值为3，评价为“改进”的分值1，评价为“不合

格”的分值为0。

3. 岗位工作中规定的全部工作项考评结果的分值之和与全部工作项满分总分值之比为考评得分率，根据考评得分率对每项工作的评价结果按以下标准扣分：

1) 考评得分率在90%(含)以上的岗位，关键项或一般项工作考核结果评价为“改进”

或“不合格”的，可免于考核;

2) 考评得分率在70%(含)以上90%以下的岗位，评价为“改进”的工作，每项扣1-3

分，评价为“不合格”的工作，每项扣3-5分;

3) 考评得分率在70%以下的岗位，评价为“改进”的工作，每项扣2-5分，评价为“不

合格”的工作，每项扣5-10分。

4. 圆满或超额完成目标管理责任书中规定的各工作项，按以下标准进行奖励加分：

1) 超额完成规定指标在10%(含)以内，关键项每项奖2-3分，一般项每项奖1-2

分;

2) 超额完成规定指标在10%以上30%(含)以下的，关键项每项奖3-5分，一般项每

项奖2-3分;

3) 超额完成规定指标在30%以上的，关键项每项奖5-10分，一般项每项奖3-5分。

三)考核程序：

1. 各级受考核主体(被考核人员)应主动提供充分的数据和事实证明本岗位的各项工作已达到或完成考核指标，以备各级考核者验证。

2. 各级考核者(分管领导和各处级单位负责人)在次月的5日前完成对各岗位工作的考评。各级考核者应认真手写填报《岗位工作绩效考评记录》，考评须针对当月工作计划中的重点工作，一般日常工作和突发性临时工作，并有考核指标完成情况的描述和评价结果。

3. 公司级领导填报《岗位工作绩效考评记录》，自我考评后报公司办公室，由办公室汇总报董事长阅评后转人力资源部;

4. 处级单位负责人对自身工作和部门内部各岗位工作认真填写《岗位工作绩效考评记录》进行考评，经分管领导签字后报送人力资源部，人力资源部收齐后将复印件转送企管统计处。

5. 部门之间互相考核：因其他部门人员推诿扯皮等影响本部门工作的，责任部门将情况书面报公司考核督查小组办公室。

6. 个人举报、用户投诉、业务单位和上级部门等内部和外部反馈信息，接收信息部门将情况书面报考核督查小组办公室，也可通过手机短信、电子信箱，或其他形式直接报董事长、总经理。对反馈的信息经考核小组组织相关部门人员调查落实，并经公司主要领导批准后转人力资源部执行。

五、考核办法

岗位工作考核指标的考核结果、公司针对特定问题研究的意见，以及收集到的信息经考核办公室调查核实，领导小组研究决定后，按以下标准处罚：

1. 实行岗位工资的管理及辅助人员按现行的岗位工资系数下浮30%(含车间后勤)，

实行计件工资的人员按现行的岗位系数下浮20%，下浮期限为三至六个月;

2. 三个月后达到整改要求的，由部门负责人书面提出恢复原岗位工资系数的申请，

附3个月的岗位考核指标完成情况，经公司分管领导审批报考核小组落实确认，并报董事长批准后恢复原岗位工资系数;

3. 三个月后整改结果经考核小组落实仍不合格的，或隐瞒事实真相提供虚假数据，

应付和欺骗各级考核者的，岗位工资系数下浮30%的期限将延长至六个月，六个月后经考核仍达不到整改要求的，视具体情况分别给予调离岗位、待岗、免职、解除劳动合同处理。

4. 公司领导的年薪工资、中层干部的绩效工资及实行提成奖励的承包体的提成奖励

与本管理规定挂钩，并相应扣减。

5. 销售公司在按承包合同考核兑现的基础上，参照执行本管理规定，并在下一

的承包合同中另行研究规定。

6. 各部门负责人在2010年元月10日前未能完善部门岗位工作职责、工作业务流程、

岗位工作考核指标和考核办法，或考核办法不能执行的;车间负责人未对各班组明确考核指标和规定考核办法的，按失职论处，并按本规定处理。

7. 部门负责人未能充分识别各岗位上的每一项工作，并未规定关键工作项和一般工

作项的，或进行考核时对岗位工作避重就轻，故意规避未完成工作的，一经查实，按失职论处并按本规定第五条第1-6款处罚。

8. 各级受考核主体未能主动提供充分的数据和事实证明本岗位的各项工作已达到或

完成考核指标，或隐瞒事实真相提供虚假数据，应付和欺骗各级考核者的，一经查实，按本规定第五条第3款处罚。

9. 各级考核者须实事求是，严格考核各岗位上的每一项工作，并认真填写考核记录，

凡弄虚作假不认真考核，或不按要求填报考核记录的按考核者失职论处，每次扣5分;不按时间要求报送的，每拖一天扣考核者1分;对累计3次被考核扣分的，自次月起按本规定第五条第1款处罚。

10. 部门岗位上的同一项工作连续3个月评价为“改进”项的，或同一项工作连续3

个月评价为“不合格”项的，按本规定第五条有关条款处罚。

六、奖惩标准

1. 报送不及时，公司级领导和各部门负责人不按时间要求报送月度工作计划和《岗位工作绩效考评记录》的，每拖一天扣责任人3分;对内累计3次被考核扣分的，自次月起对其岗位工资系数下浮30%，下浮期限为三至六个月(因出差等特殊原因除外)。

2. 报送内容不规范，对于报送的月度工作计划和《岗位工作绩效考评记录》，没有紧扣本职工作，各项工作未规定衡量指标，不能体现或有意规避当月重点工作的，每次对责任人扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。

3. 考核不认真，各级考核者须实事求是，严格考核各岗位上的每一项工作，凡弄虚作假、不认真考核，或不按要求填报考评记录的按考核者失职论处，每次扣5分;

4. 检查不能提供《岗位重点工作记录/日志》的部门负责人，每次扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。

5. 半年和全年工作总结不及时上报的部门负责人，每拖一天扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。

6. 公司考核督查小组每月对月度工作计划中的重点工作进行检查，并对《岗位工作绩效考评记录》的填报和考评结果抽查考核，抽查结果作为计算各部门负责人月度工资的主要参考依据。

七、其他说明

1. 本规定自下发之日起执行;

2. 本规定未尽事宜由企管办、办公室和人力资源部负责解释;

3. 本规定经董事长批准后实施。

附件：岗位工作绩效考评记录

2010年3月12日

第四篇：关于绩效管理、岗位职责心得体会[范文模版]

绩效管理心得

2010.8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过SMART原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

关于绩效管理、岗位职责培训心得体会二：

2010年1月22～24日我在宁波参加了一个为期3天2夜的绩效管理培训，主题为：让你成为内部的绩效专家，主讲由金南盟资深导师邱明俊老师讲的，课程内容讲得非常透彻，也给我了很大的启示。

首先感谢公司给予参加这次金南盟绩效管理的培训机会, 这是我的荣幸，通过学习，了解到企业的绩效管理不是设计、填写表格的过程，而是一个培训员工的管理技巧的过程。绩效管理对我来说是一门全新的课程，为我打开了一扇新的大门，通过学习，拓展了我的知识面和远见，明白管理不仅仅是管理者独有的智慧，作为公司的一员我们应该懂得管理知识，具备管理意识，参与绩效管理学习。其中绩效考评关键点在于正确利用考评结果。借以此次培训有以下个人的一些心得抛砖引玉希望与大家分享。

此次培训的核心内容是企业管理中涵盖各方面的目标体系建立及与之相对应的绩效管理，广到公司整体的战略目标的拟定与执行，细可至个人岗位职责的明确与履行。在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系(绩效管理体系)。

建立绩效管理体系要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗?因此中间控制是关键，比如行政部招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。

其实我们公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。 在课堂中老师传授了绩效管理的步骤分八项：

1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、清晰战略目标：公司总体目标

3、组织架构：已有

4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、薪酬激励+荣誉激励做绩效管理人员做好两件事：

1、运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。

2、团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。什么是绩效管理：绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程，从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。什么是绩效考核：绩效考核是对绩效结果的一个评估，考查实际完成的绩效过程，是在一个特定的时间点上的工作。绩效管理的主要流程：

战略分析

目标设定

公司级目标分解

部门目标分解

过程辅导

考核实施

绩效计划

指标设计

绩效考核

绩效面谈

绩效改进

结果运用

总结此次培训，概括为以下几点体会:

1、 创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。

2、 所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是HR(人力资源)部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“ 整体”这一概念。

3、 KPI(关健绩效指标)指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。

4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证?首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制;第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系;第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。

5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责?以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为KPI(关健绩效指标)。

6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。

7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核KPI，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。

8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。

9、作为部门经理人，发展业务与培养员工(接班人或储备人员)同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。

10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。

11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议:

1、KPI的提取应该是重公司层逐渐往下分解,只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去,如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差;

2、各部门或各岗位的绩效考核KPI不能仅仅是由上级进行制定,即自上而下,还应该考虑左右结合,比如一个部门的绩效考核指标,除了上级参与制定外,还应该有与该部门评级的人员参与制定,因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作,这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题,从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向;

3、在制定绩效考核指标时,需要根据公司的价值观为导向来制定,比如我们公司提倡什么/禁止什么等等,我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中;

4、绩效考核实施的过程中,应该提前对一些可能出现的问题想好对策,避免在绩效考核的过程中走样,绩效考核过程中常见的问题有:

1)认为绩效考核不好做，搞不好还得罪人，出力不讨好。于是，即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况，很不满意，而真正在纸上做评定时，所有的人员考核结果几乎都

是优良。结果造成绩效考核流于形式，不见效果;

2)员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，

只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施手援助，而是坐观其乱;

3)干得多、错得多、扣得多，使员工推谣扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反;

4)跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满;

5)员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向?讨好上级、诋毁业绩竞争者等;

5、 绩效考核体系的建立也可以采用PDCA法进行不断优化和完善,我们可以先有一部分人制定好各部门/各岗位的绩效考核指标,如何在实施的过程中多进行沟通,收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的;

第五篇：绩效管理委员会职责及制度

一、委员会职责如下：

1、公司内部管理制度的审核、评估、执行。

1.1公司目标、月度目标的的制定，提出建议;

1.2内部流程改进评审，各部门职责修订;

1.3审核绩效考核结果，有效的控制绩效考核的尺度，确保绩效考核的客观公正;

1.4对绩效考核过程的信息来源进行审核;

1.5听取各部门主管意见，改善绩效考核过程出现种种问题，纠正绩效考核中的误差;

1.6接收各部门绩效考核申诉，综合权衡绩效考核结果;

1.7对公司各部门考核过程进行监督与检查，提出整改、奖惩建议;

2、绩效考核委员会会议制度

2.1召开例会，总结各部门出现的各种问题，明确各环节在本周工作中的改进;

2.2对公司突发事件召开临时紧急会议，做到及时决策，及时执行;

2.3会议产生的结果将以书面通知的形式下发到相关部门或张贴在公示栏;

3、回避、旁听制度

3.1对所涉事件、提案等有直接关系的绩效考核委员会成员回避;

3.2对所涉事件、提案等有直接关系的绩效考核委员会成员主管采取旁听制。

4、绩效培训、改进制度

4.1绩效考核管理委员会针对绩效考核结果，制定、审核绩效培训方案，并监督执行;

4.2绩效考核管理委员会根据绩效考核结果，民主评议，决定奖罚;

4.3对于经过绩效提升培训(技术、管理等培训)仍无改进的，绩效考核管理委员会有权做出人事变动(降级、降薪、调岗、辞退)。

5、目标管理考核跟进

5.1各部门指标达成情况通报(目标任务额、工作进度、实际达成)。

5.2未达成效果协调(部门配合、达成时间、负责人)。

6、绩效考核奖惩方案设计、执行

6.1设计针对绩效考核结果的绩效奖惩方案;

6.2贯彻执行绩效考核奖惩方案。

7、培养、树立公司的企业文化形象

7.1树立公司人性化管理理念，推行的绩效系统具备可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平。

7.2成员以身作则，带动公司各员工积极性、主动性、创造性。

7.3积极完善的公司组织机构、规范作业程序、完善规章制度。

二、各相关职务的职责如下：

1、委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;

2、委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。

3、委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。若不是各部门主管，可协助本部门主管对本部门所有下属员工进行考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段协助本部门主管考核完毕后把考核结果汇总反馈到考核委员会。