绩效考核小组工作职责

绩效考核小组工作职责（精选8篇）

篇1：绩效考核小组工作职责

绩效考核评价小组成员及职责

为加强绩效考核工作管理，明确职责，切实达到绩效考核工作的目的，现成立绩效考核评价小组。

一、绩效考核评价小组成员 组长：园长

组员：后勤主任、保教主任（助理）、保健医

二、成员职责

1、组长负责统一部署和管理绩效考核工作，对各部门负责人进行绩效考核评价，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

2、组员负责依据考评原则和考评程序，对所属部门员工进行绩效考核评价。及时与员工进行考评沟通，提供必要的反馈和指导。

篇2：绩效考核小组工作职责

领导小组与工作小组

为确保2012绩效工资考核公平公正，我校健全机构，加强领导，确保绩效工资考核工作顺利推进，特成立连云中学绩效工资考核领导小组与绩效工资考核工作小组。

一、绩效工资考核领导小组

组长：邱心远

副组长：张国函

组员：李正柱顾金光 陈孝现刘进利

二、绩效工资考核工作小组

组长：邱心远

副组长：张国函

组员：李正柱顾金光陈孝现刘进利 王杭州

刘玉模王志好张 颖郑 义刘宏

连云港市连云中学

篇3：关于绩效考核工作的思考

一、统一的绩效薪酬分配模式和绩效薪酬考核架构是整个绩效考核体系设计的前提

绩效考核最本质的作用是在于其始终应该作为企业确定员工最终劳动报酬的根本依据。员工绩效薪酬分配模式是指企业对每个部门 (班组) 及岗位绩效薪酬基数进行确定的具体方式, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作量或工作性质获取绩效薪酬基数的途径和来源。分层次绩效薪酬考核架构是指企业对各部门 (班组) 及岗位经营业绩指标进度或质量完成情况的检验标准, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作目标完成情况而获取最终绩效薪酬的评价和尺度。

1. 员工绩效薪酬分配模式统一设

定为以下几种情形。 (1) 可计件计量岗位绩效薪酬的分配模式。根据员工所从事岗位的具体工作性质, 对于一些工作内容相对标准化, 作业对象可以细化到多个相同的、比较具体的单元, 便于以量定酬、按量考核的岗位, 统一称其为“可计件计量岗位”, 为使一线员工绩效薪酬分配更加透明化, 本次改革针对此类岗位统一实行“基薪+提成”的分配模式。本次改革纳入可计件计量岗位的主要包括:一线直接面向用户服务的社区经理及侧营客户经理、社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员、综合营业人员等岗位。 (1) 社区经理及侧营客户经理绩效薪酬的分配模式。 (2) 社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员的绩效薪酬分配模式。 (3) 综合营业人员的绩效薪酬分配模式。 (2) 除可计件计量岗位以外的一般岗位绩效薪酬分配模式。对于不能直接实行计件计量的一般岗位, 在确保前述可计件计量岗位绩效薪酬合理发放的前提下, 确定每个岗位的绩效薪酬基数。可根据部门 (班组) 或岗位的工作内容和工作性质, 针对社区、支局等经营一线部门 (班组) 与普通部门 (班组) 设置一定的部门分配系数, 系数掌握在1—1.5倍;同时针对部门 (班组) 负责人与普通岗位之间可设置一定的岗位系数, 以体现绩效薪酬向经营一线倾斜、向重要岗位倾斜。 (3) 经营发展活动专项基金的分配模式。各单位在绩效薪酬总额范围内, 确保满足员工岗位绩效量化考核有效开展的同时, 可每月切出一定比重的绩效薪酬, 用以开展各类经营发展专项活动。

2. 分层次绩效薪酬考核架构设定

为如下结构。 (1) 分公司 (地市) 对各部门的一级绩效考核。围绕省公司下达的KPI指标, 结合基层单位所承担的具体工作职能, 将KPI指标分解为针对基层单位可以具体操作并努力实现的一系列工作目标集合, 合理设置指标, 科学分配权重, 引入考核机制, 形成分公司对各部门的一级绩效考核。 (2) 部门对各班组的二级绩效考核。以分公司下达的一级绩效考核指标为基准, 紧扣部门内各班组的具体工作内容和工作性质, 将一级绩效考核指标相应的展开为各班组的一系列具体任务目标集合, 同样设置指标、分配权重、引入考核, 形成部门对各班组的二级绩效考核。 (3) 班组对每一位员工的岗位绩效量化考核。以部门、班组年度工作计划、中心任务、绩效考核指标为参照, 对分公司每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作, 并将考核结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。 (4) 责任追究制考核。对于类似服务越级投诉、安全责任事故、重大工作差错等责任追究性处罚考核, 各单位应遵循分公司各类专项考核并制订专门考核办法, 以体现专项考核的严厉性。

二、推行基于岗位责任制的员工岗位绩效量化考核是整个绩效考核的关键

笔者认为, 企业全面开展绩效考核工作的关键是, 在完善员工岗位责任制度的基础上, 不断地、深入地开展员工岗位绩效量化考核工作。

1. 对分公司所有岗位按照不同类别及相应序列进行详细划分, 并针对每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作。同时根据每项指标在该岗位中工作量所占比重进行合理的权重设置, 并形成百分制绩效考核评价表, 由岗位所在部门同层级行政经理按考核周期进行科学评价打分, 打分结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。

2. 岗位绩效量化考核指标应按照年度经营计划、全面预算以及中心工作任务逐级分解到每个岗位, 其指标值要以同层级行政经理量化指标为基准。

3. 岗位绩效量化考核包括公共关联指标、岗位运作指标、基础工作判定、日常表现评议四个板块。公共关联指标主要指与本岗位职责密切相关的单位或部门 (班组) 全局性公共指标;岗位运作指标主要指本岗位职责独立承担的、或具体可以分解至本岗位的个性指标;基础工作判定主要是指与本岗位有关的基础资料、通用规章制度等完成及落实情况;日常表现评议主要是指本岗位要求的业务素质、团队意识、执行力、职业道德、劳动纪律等方面内容。

4. 岗位绩效量化考核指标按数据来源分为计算类、判定类、评议类三种。计算类指标以经营、财务、维护或者相关信息系统统计报表数据为基础计算;判定类指标按考核周期进行评定;评议类指标按考核周期及时组织评议。岗位绩效量化考核的开展赋予了基层行政经理 (即班组长) 在员工个人绩效考核方面充分的评价权力, 既有利于企业最基本单元的团队作用发挥, 又有利于员工个人积极性的发挥。

三、建立巩固绩效考核的长效机制是做好企业绩效考核工作的重中之重

绩效管理作为企业提升绩效的重要工具, 只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。企业在推行绩效管理/考核体系的时候, 一方面应关注“业绩”的提升, 另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升, 只有这样才能持续不断地推动“业绩”的提升。一是分公司统一为每一个部门、班组、员工建立岗位绩效考核档案, 详细记载每月的业绩完成情况、绩效考核发放情况等内容。二是以季度为周期定期召开各个层次的绩效考核沟通会, 及时收集归纳被考核方意见和建议, 结合企业中心工作和经营任务, 合理调整考核内容和考核权重, 保障考核切合企业现状。三是定期在全市范围内将所有员工的绩效考核排名情况进行汇总评比, 并将结果作为干部提拔任用、岗位晋级晋档、员工职业发展、优秀员工评选或落后员工淘汰的重要依据。

四、树立培养纵贯全局、深入人心的绩效考核意识是做好企业绩效考核工作的重要保障

一方面, 企业在设计绩效管理体系的时候, 高层管理人员虽然很重视, 但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解, 所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计, 但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系;另一方面在绩效管理体系设计的时候, 业务部门的参与并不是很多。此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段, 最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”, “各个环节配合不好”, 又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉, 但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因, 才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。要改善这一现状, 首先, 企业必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效管理方面的培训, 让大家都认识到绩效管理的重要意义, 掌握绩效管理的基本思想与技能;其次, 高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法, 应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用, 多与人力资源部、业务部门沟通, 让绩效管理与战略结合成为可能;再其次, 人力资源部在设计绩效管理体系的时候, 必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”, 甚至“一线员工”都参与进来, 这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要, 同时要考虑各个环节之间的配合, 以构成一个有机的整体;最后, 业务部门的中层管理者也有必要改变观念, 要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器, 而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具, 业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施, 以提升部门业绩。

篇4：绩效考核小组工作职责

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

篇5：81_绩效考核制定工作小组职责

组长：燕林

组员：文杰、齐英、贾立、王武、周巨、赵军、邓辉、郝杰

小组组长：

小组成员：

郝 杰：

邓 辉：

绩效考核小组成员工作职责

1、制定小组工作计划。

2、组织召开小组会议。

3、初步审核工作出现的文件资料。

4、编制阶段性工作总结。

5、组织小组成员或各部门参与工作实施人员进行培训。

6、对小组成员的工作开展进行跟踪验证。

1、参加小组会议。

2、小组工作计划。

3、对小组工作提出建议。

4、把小组工作计划在本部门内进行实施，当不能按计划实施时，要及时向小组组长汇报。

5、组织本部门人员开展工作。

1、按计划时间完成文件的发布与收集，对按时不能上报的要查明原因后报组长。

2、会议的准备工作。

3、资料文件的保管。

1、参加小组会议，并把会议情况及时汇报技术部负责人。

2、按计划督促部门负责人开展工作。对不能按时完成的工作要及时与组长沟通。

篇6：绩效考核组织领导小组

关于成立绩效考核领导小组的通知 各科室：

为建立客观、公正的考核、评价机制，激发我院全体职工工作热情，注重提升服务质量与工作效率，逐步建立科学的乡镇卫生院绩效考核体制，我院决定成立绩效考核领导小组，具体领导小组成员如下：

组长：陈守亮

副组长：张凯

成员：徐洪浩 洪茹 姜洪平武传明

领导小组的主要职责是，研究和决定卫生院绩效考核中的重大问题，组织协调绩效考核工作，对全院的工作目标、绩效考核结果和等次、奖惩方案进行审核，报院长办公会审定。领导小组成员的主要职责是，协调组织实施考核，综合考核信息，提出考核结果、等次认定，最终提交院长审定。

南城镇卫生院

篇7：2012绩效考核领导小组成员

斯郎拥忠拥青杨宏杨世琼洛绒益西张素英泽仁格绒尹超平阿姆任志富

县城关小学

篇8：绩效考核小组工作职责

现代市场竞争归根结底是人才的竞争, 是企业人力资源的竞争。如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系是企业人力资源管理工作的重要内容。它是一项贯穿于企业生产、经营、管理各个环节的工作, 全员绩效考核开展的好坏直接影响到企业的健康发展。

随着市场经济的不断发展, 企业管理水平不断提升, 越来越多的企业开始意识到全员绩效考核的重要性, 认识到其对企业发展的促进作用, 因而越来越多的企业开始着手推进全员绩效考核工作, 努力构建一体化的考核体系。然而, 由于我国企业管理水平差异较大, 不同企业对全员绩效考核的认识和掌握程度不尽相同, 这严重影响了全员绩效考核和一体化考核体系在我国的构建和实施。因此, 在这样的背景下探讨如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系具有重要的现实意义。

二、全员绩效考核的内涵及现状

所谓全员绩效考核, 是对个人或部门的工作成果进行全面核定与考核的方式、程序和方法的总称。全员绩效考核是一种对工作业绩进行周期性检查和评估的管理手段, 它是现代企业必不可少的人力资源管理工具。

关注工作的完成情况、关注工作效率和关注工作效益是全员绩效考核的重要特点。在全员绩效考核下, 通过对各个部门或员工在一定的时间内任务的完成情况进行核定, 并对部门或员工的工作业绩和效果加以评价, 这些构成员工加薪、升职、改善福利的基础。全员绩效考核是一种对员工整合利用资源的能力的考核, 这种考核既是对员工利用物质资源、时间资源、设备、资金、信息知识以及人力资源等能力的考核, 又是对员工工作态度、工作方式和工作能力的考核。

自从全员绩效考核理论被现代企业接纳以来, 其实施效果并不理想。这主要是由于现代企业并未深入理解这一理论, 很多企业并未考虑到企业自身的实际, 照搬全员绩效考核体系。全员绩效考核体系缺乏统一、考核指标针对性不强、考核方法不够及时和考核结果缺乏激励性等是全员绩效考核实施效果不佳的根本原因。鉴于这种情况, 笔者结合实际工作经验, 就如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系提出以下建议。

三、明确全员绩效考核的基本要求

在推进全员绩效考核工作的过程中, 不能简单依据人际关系的好坏、工作效率等某一项内容对员工进行评价, 而应该从多方面对企业员工进行全方位考核, 这样才能保证考核全面、客观和公正。

(一) 要明晰企业员工的工作业绩

虽然业绩并非员工绩效考核的全部, 但不可否认的是, 工作业绩是绩效考核的核心所在。因为员工的工作业绩是推动企业前进的直接动力。通常而言, 工作任务、工作效率和工作效益是工作业绩的三个主要方面。明晰员工的工作业绩即要从这三方面对员工绩效进行准确的评判。

(二) 要清楚企业员工的工作态度

工作态度是工作的内在心理动力, 它直接影响员工工作的责任心和积极性, 对工作业绩产生直接的影响。两个工作能力、工作内容和工作技能都相同的员工业绩完全不同, 究其原因是工作态度有相当的差异。对工作的需要程度、自觉性、动机、责任感、目标导向和工作积极性是衡量员工工作态度的重要维度。

(三) 要把握企业员工的工作能力

工作业绩好的员工一般都具有较强的工作能力, 准确把握企业员工的工作能力是合理配置企业人力资源的基础。员工的工作能力越强, 就越应该被安排到对工作能力要求高的工作岗位。反之, 就要慎重员工的工作能力是否能与岗位要求相匹配。

四、制定科学的绩效考核体系和标准

推进全员绩效考核工作, 离不开科学的绩效考核体系和标准。制定科学的绩效考核体系和标准, 要充分考虑到企业的实际经营情况、企业的行业属性、各部门工作的特性、不同岗位的工作方式和方法等因素的变化, 这样才能保证考核体系和标准的科学性。具体而言, 全员绩效考核的体系和标准必须从以下几个方面保证其科学性。

(一) 体系和标准应该明确具体

标准是衡量企业员工的操作手段, 因此, 考核标准必须明确具体, 具有很强的可操作性, 而不能模棱两可。这将直接决定着全员绩效考核运行操作的难易程度及实际效果。

(二) 体系和标准应该适度

所谓适度, 即是考核的体系不能脱离企业的实际承受能力, 考核具体标准不能过高, 也不能过低。因为体系和标准过高, 企业和员工难以达到, 这就影响员工工作的积极性;体系和标准要求过低, 则又不能对企业和员工产生激励作用。

(三) 体系和标准应该全面系统

全员绩效考核的开展, 需要充分考虑企业所属行业的特性、各部门的特性、各级别员工的特点等实际因素, 与此同时, 还需要对员工的工作态度、工作能力、工作业绩等进行全面的评价和考量, 这样才能准确反映出一个企业和一个员工的真实情况, 才能使企业的全员绩效考核结果具有权威性。

(四) 体系和标准应该具备一定的弹性

体系和标准并非一成不变的, 它应该根据企业实际运营情况和员工自身情况的变动有相应的改进。只有这样, 才能确保考核体系和标准的延续性和动态性。

五、准确把握全员绩效考核工作的关键环节

推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系过程中, 对关键环节的处理直接关系到考核的合理与公正问题。

(一) 应该明确由谁来进行全员绩效考核

长期以来, 企业都习惯性地认同了单向考核, 即考核就是上级对下级的评价。事实上, 上司和主管精力有限, 他们对员工的了解不可能面面俱到, 单向考核难免会忽略员工某些方面的表现。因此, 在由谁来进行考核这个问题上, 除了上司和主管外, 还应该考虑到员工自己、同事和下级的意见。

(二) 考核标准应该公开

公开全员绩效考核的标准, 不仅能提高考核工作的透明度和公开性, 使员工充分信任企业的考核工作并予以配合, 避免关系户和暗箱操作对全员绩效考核工作的干扰, 还能让员工明白企业希望他们如何开展工作, 增强他们工作的导向性。

(三) 考核的期限应该合适

不同的工作内容, 完成工作所需要的时间也不相同, 因而, 全员绩效考核的期限要视具体工作的特殊性来定。拿服装厂为例, 生产部门的员工完成一件衣服的制作只需要几十分钟或几个小时, 对他们的考核可以以天为单位。对于设计部门的工作人员来说, 要设计出一种流行的款式, 所需要的时间远不止几个小时, 因此, 对他们的考核就不能以天为单位。即对于企业不同部门来说, 应该视实际工作的差异, 制定不同的、与部门工作相适应的考核期限。

六、利用现代绩效考核软件提升绩效考核水平

现代企业的人力资源管理活动离不开重要管理软件的使用。企业的人力资源部门同样需要借助现代绩效考核软件配合全员绩效考核工作, 以提高全员绩效考核工作的效率。这样的考核软件应该是充分考虑了企业的特点, 由企业自己制定绩效考核项目的灵活易用、稳定可靠的平台。它要能满足企业不同部门、不同岗位不同的绩效考核要求, 对于不同的考核对象, 应该选择不同的考核指标。利用现代绩效考核软件, 提高全员绩效考核的科学性, 促进企业全员绩效考核的实施。

七、结论

综上所述, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系对于企业的经营与发展来说具有重要的现实意义。现代企业不仅需要增强对全员绩效考核的认识和投入, 还要明确全员绩效考核的基本要求, 制定科学的全员绩效考核体系和标准, 准确把握全员绩效考核的关键环节, 并充分利用现代绩效考核软件推进全员绩效考核工作的开展。当然, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系, 必须建立在企业自身经营状况, 并充分考虑到了不同部门、不同岗位、不同员工的实际特点的基础之上。只有这样, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系, 才能有效提升企业人力资源管理水平, 才能促进企业的健康发展。

参考文献

[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品, 2010, (18) .