钢铁企业营销渠道论文

【摘要】在市场激烈竞争和钢厂产能扩张的今天，快速和高效地发展企业销售物流是钢铁企业必须面对和思考的问题。本文先分析当前钢铁企业销售物流的现状，然后给出钢铁企业销售物流发展的策略。下面小编整理了一些《钢铁企业营销渠道论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

钢铁企业营销渠道论文 篇1：

国内大型钢铁企业营销渠道模式探析

摘要：莱钢已跨入千万吨级钢铁企业的行列，了解其他大型钢铁企业的营销渠道、营销模式对我们有很多的启示。他山之石，可以攻玉。

关键词：钢铁企业；营销渠道

作者简介：李欣金（1973-），男，山东寿光人，莱芜钢铁集团有限公司销售中心型钢部副科长，经济师。

1 各大钢厂的主要渠道结构

宝钢的营销渠道分为直供、代理、零销和加工配送中心四种类型。其特点是：直供为主，约占总资源的70%。在直供上，以120多个用户为对象，由宝钢销售处负责管理，并对其中的重要直供户进行培育，结成战略双赢的利益共同体。代理渠道占流通资源的10%-15%；零销主要通过宝钢国贸公司在上海、广州、成都和天津的四个具有独立法人的全资子公司来实现，用户按属地原则与国贸公司的子公司签订合同，子公司与宝钢销售处签订合同并取得代理费；进入2000年以来，宝钢加强了加工配送中心的建设力度，先后在华北、东南、西南、西北、东北建立了8个全资钢材配送物流实体。

鞍钢在渠道建设上坚持代理、直供和自销相结合原则。直供主要是通过直供协议用户与销售处按季订货实现的；代理主要是通过13家国家级、企业级代理公司实现的，约占整体钢材资源的20%，并对代理公司按代理量大小划分等级付代理费，由鞍钢销售处进行管理；自营销售主要由鞍钢自有的分设在各地的8个分公司实现的，占钢材资源的30%；2003年以来，鞍钢加大了现代物流渠道的建设力度，合资成立了沈阳钢材加工配送公司和上海钢材加工配送中心，开始了现代营销渠道的布局。

武钢的营销渠道主要有自主分销、中间商分销和直销三种形式，资源各占30%左右；特别是自营分销方面，从1997年以来，武钢与物资流通企业联营构建的渠道逐渐萎缩，先后成立了13个分公司实现了自有渠道委托经营，并在本部开始了前后一体的物流中心建设工作。

首钢的渠道形式以中间商、直供、联营合作代销和自营零销四种方式。在渠道建设上正在以中间商为主向自营渠道建设方向转变。在中间商管理上，执行买断经营，通过协议方式稳定中间商业渠道；直供主要以双高产品和大型建筑集团为主，2003年首钢先后与北京城建集团、中铁建设集团和城市开发总公司等8家实力较强的用户形成合作关系；联营合作渠道主要是与各地10家大型流通企业成立的联营公司，目前正在改制调整之中；现货经营是通过北京首钢联钢联科贸有限公司实现的，同时开展了钢材产品的物流加工配送，在北京钢材市场已形成规模。2005年6月，首钢根据“一业三地”的发展需要和产品结构调整的需要，加大了营销渠道体制创新工作力度，实现了从按区域设置机构向品种和业务流程设置的转变，加强了对渠道的专业化营销管理水平；并着手开展了首钢钢铁大物流的调研建设和渠道整合工作。

马钢在渠道建设上根据产品结构特点，坚持短渠道原则，减少中间环节，取消联销方式，将资金实力、市场开拓能力强、信用度高与马钢有着较稳定关系的经销商纳入马钢地区代理；整合重组分公司。销售公司对驻外14个分（子）公司、销售点按照区域市场分布进行重组，整合成6大分公司落脚在马钢重要区域市场。重组后的分（子）公司机构健全，对内起到监管资金、资源，对外起到马钢在市场前沿“哨所”作用。分公司销售策略以选择二级经销商直发售货为主，仓库销售为辅。在此基础上，按照“与客户建立风险共担、利益共享长期稳定合作关系”的销售构想，遵从“双赢”原则，不断加大专用性强的产品的直供力度，先后与国内80多家大中型直接钢材消费企业和经销商建立了协议直供关系。

综上，尽管各钢厂的主要渠道结构形式不尽相同，但共性模式是：直供用户+协议经销商或代理商+分公司（子公司）+现货或配送中心。但由于一些钢铁产品特性，其营销渠道建设也各有侧重。有的在钢厂所在的区域，渠道结构呈密集型；而钢厂在全国各地选择分销商时，可能对合作渠道、自营渠道或者是对某一类产品设专项代理渠道等均是选择型的；对于一些新试、新推产品，或由于某种产品应用范围的特殊，有的钢厂可能还会设立独家代理。

2 对钢铁企业渠道现状的思考

钢厂都是在不断加强自营渠道建设，努力减少对商家的依赖，提高对分销的可控制能力。从钢铁企业对渠道的管理上看：一般采取按客户的经营规模、地理优势、资信状况、合作时间及程度、发展前景等进行分类，制订《星级用户管理办法》或协议管理办法，建立客户档案。对客户的评估通常考虑以下内容：对销售额的贡献、对利润的贡献、分销商的能力、分销商的合作状况、分销商的适应能力、信用及顾客满意度。对优秀用户渠道进行资源政策和价格政策上奖励，对评估不良的用户渠道，每年进行调整，调整比例大约占渠道的10-25%。钢厂进行渠道的调整主要考虑三个方面的原因：现有的分销渠道未达到发展的实际要求；客观经济条件发生了变化；企业的发展战略发生了变化。还有不少企业采取了以资源量为手段的协议用户管理方式，以保证淡旺季中间商渠道的稳定。大型钢铁企业则是实施了以资本、资源为联系的向钢铁企业下游企业渗透方式建立战略渠道伙伴关系。其核心都是最大限度地发展终端用户，开发直供用户，提高附加值较高的专用钢产品对起的销售比例，减少中间环节，提高渠道效率，维持需求的稳定。

大型钢铁企业只有从生产组织方式上实现规模化大生产才能充分发挥产能的规模效应，降低产品成本的固定费用构成。然而，下游终端企业的复杂性要求生产企业的个性化服务，要求供货商及时、准确的提供小批量、多规格的钢铁产品。如果钢铁企业与具有这一特征的下游企业采用直供方式实现产品销售，则必然与钢铁企业规模化、集约化大生产的生产特征发生矛盾。因此，在下游终端企业所需原材料的数量、品种尚不能满足钢铁企业规模化生产条件的时，通过经销商完成订单的汇集、资源的分配则不失为明智之举，这在一定程度上降低了钢铁企业的生产成本。

在目前的钢铁流通领域内，已涌现出一批集加工、配送、仓储、运输、销售于一体的大型钢材流通企业。可以讲，经销商的存在对实现商品交换、完成商品销售和流通功能、推动经济和社会发展的意义重大。因此，钢铁行业和下游终端用户之间，特别是国有钢铁行业与民营终端用户之间必须有一个中间环节起到融资、分销的作用。

钢铁企业在营销渠道的选择上要算好“经济账”。

决定某一钢铁产品是采取直供还是采取流通的销售方式，取决于产品的生产特征、消费特征、产品属性及其复杂程度。当钢铁企业向钢铁产品深加工、专业性钢材物流领域延伸，并能够主动适应下游行业中大型、特大型生产制造企业发展的需要时，其主流产品可采取直销的模式。同时钢铁企业要针对不同产品特性来选择流通方式，对技术含量高、需要进行延伸服务的产品应采取直销模式。对于已经不存在技术障碍的产品且不需要厂家进行直接服务的产品，如普通建材要通过经销商或钢材交易市场来到达终端用户手中。从产品消费特征看，钢铁企业要依据客户属性选择流通方式，对需求连续、采购量大、采购频率高的大用户实施直接销售，对分散的中小型客户则是通过经销商或钢材交易市场来进行市场覆盖，并委托经销商进行必要的产品售后服务。

钢铁企业间的竞争已经发展到渠道体系的竞争，发展到依托“价值链”或“战略同盟”协同作战才能获取成功的阶段。因此，钢铁企业的盈利是建立在企业战略同盟共同盈利的基础之上，只有战略同盟实现盈利，才有同盟内各个成员的获利。生产企业是产品的创造者，通过产品增值而盈利；流通企业是物流、信息流、资金流、商流的传递者，通过服务增值而盈利；终端用户是钢铁材料的消费者，通过再加工增值而盈利。“价值链”上的每一环都紧扣着一个实体经济单位，形成一个既优势互补、又有共同的目标和利益、从事不同专业的企业之间的有机联合。因此，“价值链”要发挥协同作用，必须解决好利益的分配问题，解决好共赢的问题。

直供为生产企业对最终用户的零级渠道，中间商则为有营销中介的多级渠道。两种销售渠道的特点分别为：直供渠道可以直接面向下游行业，无中间流通环节，利润不会被分流，产品服务有针对性，便于产销沟通，对客户控制力较强，有助于企业长期营销策略的执行；中间商渠道则有利于专业分工、开拓市场、规避经营风险、减轻资金压力。

在目前的市场现状下，直供和中间商都各自具有一定的优势，钢铁企业需要根据企业自身特点和市场实际情况，不断调整总体营销战略，努力规避经营风险，利用多渠道组合策略，达到实现销售稳定和利益最大化的双重目标。

作者：李欣金

钢铁企业营销渠道论文 篇2：

钢铁企业销售物流发展策略研究

【摘 要】在市场激烈竞争和钢厂产能扩张的今天，快速和高效地发展企业销售物流是钢铁企业必须面对和思考的问题。本文先分析当前钢铁企业销售物流的现状，然后给出钢铁企业销售物流发展的策略。

【关键词】钢铁企业；销售物流；策略

一、钢铁企业销售物流现状

钢铁企业的营销渠道基本上由钢铁生产企业及其自身拥有分销机构、分销商和加工配送中心等附加服务机构组成。目前钢铁企业在销售物流上的主要成效有：各个钢铁企业纷纷建立钢材剪切配送中心，以产品的差异化占领市场；与下游客户企业建立战略联盟，建立长期稳定的供应链；钢铁企业加强与第三方物流企业的合作，降低物流成本；钢铁企业发展发展电子商务，改变传统的钢材销售模式。我国钢铁企业的物流系统与国外较为先进成熟物流系统相比还较为落后，销售物流还不能满足企业和客户的需要，钢铁企业销售物流存在的主要问题有：铁路运输灵活性较差；钢材库存数量较大，资金积压严重；缺乏大型的专业钢材物流服务商；钢材企业信息化技术落后，物流反应速度慢；钢材产品销售服务水平相对较低。

二、钢铁企业销售物流发展策略

1．建设钢材剪切加工配送中心，向下游延伸产业链。钢铁企业通过规划并建立钢材剪切加工配送中心，形成企业自己的钢材销售网络体系，同时向下产业游延伸。加工配送中心能够按照需求企业规格、尺寸的要求等初加工与深加工，提供个性化、专业化服务。在激烈的市场竞争中，产品质量与销售服务是用户企业关心的主要因素，通过剪切加工配送中心的建立，有利于钢铁企业进一步巩固和扩大销售市场。宝钢已先后以投资自建和合资形式在上海、天津、杭州、青岛、重庆、等城市建立了钢材配送中心，这些加工配送中心已经形成干线运输、区域配送的分销体制。武钢目前已在太仓、广州、天津、重庆、武汉和芜湖建立配送中心，六大配送中心加工能力将占武钢销售量的30%。鞍钢为了实现钢材用户的“零距离”服务，目前已在上海、广东、沈阳、大连等地建设了钢材加工配送中心。

2．鋼铁企业依托产业集群发展钢材物流园区。现代化钢铁物流园区统一规划钢铁销售物流资源，提供多元化服务手段，降低钢材运输仓储成本、剪切加工成本和中间交易成本，实现物流、信息流、资金流和商流的整合，最终达到整体优化钢铁销售物流产业链的目的。目前，主要的钢铁物流园区有：中国规模最大的乐从华南(国际)钢铁物流中心、华中最大的华中钢铁交易中心、西北最大的陕西红光钢铁物流园、华北最大的天津北辰钢铁物流园、青岛澳龙港国际钢铁物流城等。

3．发展现货交易与电子商务有机结合的物流模式。基于电子商务的发展前景，国内外的大中型钢铁企业正在积极发展钢材电子商务业务。钢铁企业可以建立电子商务网站和网上交易平台，通过互联网发布自己的钢铁产品，即能让用户更加了解企业和企业产品，又能通过网络交易增加销售利润。例如中国钢铁商务联盟、首钢钢铁交易网站、宝钢采购电子商务平台等。钢铁企业发展电子商务物流能够为企业带来巨大的经济效率，其必要性有如下几点：钢铁企业开展电子商务物流可以强化对采购、仓储、配送、销售、财务等各部门的监管力度；钢铁企业开展电子商务物流可以加强企业各部门之间的相互协调，使它们成为一个有机的整体，减少资源浪费；实现信息资源共享，促进企业各个部门之间的交流，以及实现加强企业与钢材用户之间的互动；系统可以优化企业的组织结构，规范内部管理，及时从外部市场获取有益于企业发展和改革的信息，提高企业的抗风险能力。

4．加强与第三方物流企业的合作。钢铁企业与网络健全、专业性强的第三方物流企业合作也是一种趋势，他们丰富的专业经验和强大的组织能力，可以形成一定规模经济效应。第三方物流供应商拥有的渠道和网络的优势及其市场价值。成功的第三方物流公司往往具有雄厚的资金实力、卓越的管理水平和经营能力，拥有自己的营销渠道，具有良好的商业信誉和诚挚的服务。

5．钢铁企业积极参与钢铁物流融资业务。钢铁供应链相关企业通过物流金融服务方式拓展业务已经成为一种趋势。由于原材料上涨，钢铁企业的生产成本增加，钢铁企业的盈利能力下降，部分企业已经面临较大的资金压力。钢铁企业应该积极的参与到整个钢铁流通金融服务运作中，建立标准化、体系化的运作模式，实现物流、信息流、商流、资金流四流合一。

6．提高钢铁企业销售物流服务质量管理。为赢得更多的客户，钢铁企业逐渐关注钢材销售过程中的物流服务，以及销售过程中的物流服务质量管理。武钢通过建立并实施销售物流服务质量管理系统，使得销售物流服务质量得到了很大提高，顾客对物流服务质量问题的投诉明显减少，客户满意度大幅度上升，实现了销售物流服务以顾客为中心的物流服务目标。

参 考 文 献

[1]李凌燕．钢铁业的销售物流策略[J]．中国物资流通．2008：11～12

[2]谢婧，董绍华．配送中心建设对我国钢铁企业发展的影响[J]．物流技术．2009：14～16

作者：曾永志 王进

钢铁企业营销渠道论文 篇3：

对钢铁企业进行流通渠道创新的思考

摘要：本文分析了当前钢铁企业在产品流通渠道建设上所存在的基本问题，提出了钢铁企业进行渠道创新、加强渠道管理、提升渠道效率所应遵循的基本原则和所应实现的基本模式。

关键词：钢铁企业渠道冲突渠道创新

一、现行钢铁产品流通渠道存在的基本问题

(一)钢铁企业没有在渠道管理发挥出主导性作用，渠道中各成员处于相对分散、各自为政的状态，造成流通渠道管理上的混乱

目前绝大多数钢铁企业所采用的渠道方式是经销商模式，即中间商通过买断钢铁企业产品所有权的方式参与流通，并获取流通利润。钢铁企业对经销商买断产品后的销售行为没有加以约束与规范，而且多数钢铁企业对自己产品流通渠道的长短、宽窄也没有一个明确的规定，甚至对与钢铁企业总部直接发生交易的经销商没有任何形式的筛选，没有制定任何形式的经销商准入制度，这无形中使中国钢铁市场中经销商队伍规模调整处于无序状态。

(二)渠道组织方式落后，渠道冲突不断升级，导致价格无规律地频繁波动

经销商群体组成复杂，有很多经销商没有自己的商品存放地，仅仅是在做“转手”贸易。钢铁企业对各区域市场的经销商在数量、等级上没有要求，导致同一区域内经销商发生利益冲突，甚至不同区域的经销商也因互相抢市场而发生利益上的冲突。由于钢铁企业过于注重经销商的购货能力，而对其销货能力以及终端市场承受力缺乏足够的关注，使钢铁企业与经销商之间的垂直冲突不断，加之钢铁企业难以通过渠道进行有效的市场监制，一些钢铁企业不得不越过渠道通过频繁调价的方式来实现自身产品销售与终端市场需求的“接轨”，这在市场形势看好时进一步加剧了钢铁企业与经销商的流通利益之争，也导致流通渠道中竞争秩序、流通秩序混乱，价格失控。

(三)渠道环节与层次过多，市场信息反馈不及时、不准确，甚至是人为传递虚假信息，扰乱流通秩序

目前钢铁产品流通渠道中经销商数量众多，且以小规模为主，多数产品特别是建材类产品一般要经过四五道手才能到终端用户手中，过长的销售渠道使厂家与钢铁产品的终端用户无法直接进行信息的沟通，而且钢铁企业与经销商之间缺少有效的沟通与协作机制，经销商也很少把产品的销售走向、客户资源等信息传递给钢铁企业。钢铁企业与经销商为规避风险、保全各自利益，相互间多是通过信息不对称以实现风险向对方的转移，而不是共同防御风险、分担风险。

(四)渠道中的炒作与投机色彩过重，影响了流通速度与市场存量的合理释放

经销商是以获取流通利润为目的，在其所经营的产品数量、品种相对稳定的前提下，经销商增加利润的方式要么降低买入价，要么提高卖出价。钢铁企业在流通渠道建设中的“弱化”，加之过长的销售渠道，使钢铁企业对市场终端交易价格的影响力存在着时间与空间上的“滞后”；而经销商群体的强势发展使之能够对流通渠道以及终端市场交易价格进行有效控制，此时经销商便拥有了提升流通利润空间的可能性。

产生上述问题的原因有很多，从表面上看是由于钢铁企业与经销商之间存在着销售目标不一致、资源与成果分配上有冲突、决策及职能上的相互混淆、沟通不畅等因素所致，而笔者认为产生问题的根本原因是一些钢铁企业的市场行为尚不成熟，钢铁企业自身没有建立起一套适应钢铁市场发展的科学、规范的营销体系，没有真正参与到渠道建设中去。

二、钢铁企业进行渠道创新的基本原则

(一)依据产品的特性、客户属性选择渠道

从产品角度选择渠道，即对技术含量高、需要进行延伸服务的产品应采取直销模式，对于已经不存在技术障碍的产品且不需要厂家进行直接服务的产品应选择渠道销售模式；从客户属性角度选择渠道，就是对需求连续、采购量大、采购频率高的大用户实施直接销售，以此占领市场的“制高点”，同时通过经销商来覆盖分散的中小型客户。

(二)对经销商进行角色与职能的转换，实现渠道组织的更新

首先应该明确钢铁企业是渠道建设中的主导力量，经销商依托于钢铁企业，延伸并完善了钢铁企业的流通职能。其次是要用现代营销学观点来审视钢铁产品流通渠道，以提高渠道中商流、物流、信息流、资金流的流动速度，降低流动成本，提升渠道整体效益为基本出发点，将经销商的职能定位在信息集散中心、实物集散中心、支付交易集散中心的层次上，对经销商群体中的优秀成员进行以信息转移、实物转移、资金转移为内容的专业化分工，实现渠道组织的改造与更新。

(三)以网络信息技术为支撑，对钢铁企业自营渠道进行流程再造

钢铁企业自营渠道应该是一种扁平化的组织模式，企业派往各地的销售机构及销售人员受到的控制不再是逐级控制，而是借助跨地区的计算机网络化管理，由总部和各地的销售机构共同进行资金、销售、库存等方面的管理，实现资源的整体性优化。

4.钢铁企业与经销商共同构建基于双赢的关系型渠道体系

钢铁企业担当渠道领导者角色，其对渠道的控制与管理会与其他渠道成员决策与行为的自立性发生冲突。因此钢铁企业需要与经销商订立经营协议，在协议中明确双方对对方与共同市场所承担的责任，尤其是功能性责任；其次要摆明各自的利益及如何对利益进行保护。双方应该根据本区域市场特点，就可以预见到的问题进行探讨，寻求解决的方式，并订入协议条款，以此维护渠道中双方共同利益，构建能实现双赢的关系型流通渠道。

三、钢铁企业进行渠道创新的基本模式

(一)大型钢铁企业应建立区域性销售机构

建立区域性销售机构的目的是延伸钢铁企业营销手臂，基本方式是在全国各重点区域市场建立销售分公司，由销售分公司负责对本区域内经销商的管理与合作，负责该区域的资源分配，禁止不同区域的经销商进行跨地区经营，明确物流线路，杜绝“窜货”，通过规范渠道秩序以保证本企业产品在重点区域市场中优势地位的确立。

(二)确定合理的渠道长度与宽度

钢铁企业应选择能发挥“蓄水池”作用、能将企业库存迅速转为市场存量、并有一定规模的经销商作为渠道中的骨干成员，这样能够使钢铁企业较好地控制渠道的宽度，缩短流通环节，并有助于钢铁企业获得较大的、稳定的市场份额，但这类经销商由于实力雄厚、讨价还价能力很强而对钢铁企业在渠道控制权方面的形成一定的挑战。因此钢铁企业需要在确定渠道骨干成员的同时要选择一部分中小型经销商，但数量不能过多，否则会导致单个中小型经销商因拥有的资源不充足而失去开拓市场的积极性。合理确定不同规模经销商的数量，是钢铁企业更好地保持渠道战略控制权的基本前提。

(三)建立完善的经销商筛选制度

钢铁企业对经销商的选择要有章可循，应建立一套涵盖资金、专业服务、库存管理、信誉保障等内容的指标评估体系，以满足用户所需为宗旨对经销商进行排序，择优合作。在选择分销商之前，钢铁企业应在各区域市场进行关于本地区经济发展水平、相关工业结构与规模、主要竞争者市场占领份额与渠道状况等情况的调查；并对本地区经销商数量、各自的经营实力与规模、信誉程度、客户覆盖面、经营特点等情况进行较为全面的了解；同时应考虑在同一区域市场内经销商之间的对立与相容。这此基础上，结合该区域用户对经销商的功能需要有针对性地选定该区域经销商。

(四)建立完善的经销商激励机制

钢铁企业要建立经销商档案，除了记载经销商基本情况与数据外，要动态性地记录经销商的经营过程与变化，定期更新资料并进行评估。根据评估的结果划分经销商类别，一方面按类别进行区别管理，另一方面要实行优胜劣汰，对不合格的经销商给予一定惩罚直至淘汰出局。

(五)以利益为纽带，以契约为手段，规范渠道运作

制定统一的最低出货价格，保护经销商的基本利益;建立对经销商的定期寻访制度，通过业务寻访，全面搜集竞争对手信息，掌握经销商的经营状况与经营需求;加强对经销商的指导与协调。

四、钢铁企业推进渠道创新所应采取的措施

(一)改革营销体制，进行营销模式上的变革

营销渠道创新的前提是钢铁企业的营销体制要变革，改“坐销”为“行销”，公司总部的营销决策权要适当下放到各外地分公司。对分公司要有一个科学的考核与激励办法，鼓励通过多创企业效益多得个人收入，以透明化的激励政策来压缩“灰色营销”空间；对分公司人员的选择应遵循“工程师+营销顾问”的标准，通过建立高水平的营销管理团队，延伸对用户、经销商的专业性、技术性服务。

(二)加强信息管理，消除渠道信息传播上的不对称

钢铁企业必须加强对市场信息的采集与分析，这既要求企业建立起一套完整的信息网络渠道，加快信息的反馈速度，又要求企业加强以计算机网络为载体的营销管理信息系统建设。

(三)价格体系要多元化，价格政策要具有的稳定性、连续性

价格组成的多元性旨在要求企业对自己的同一产品在不同区域的定价施加有效的影响，同类产品的价格组成上呈现出层次性和区域性。目前多数钢铁企业所订的价格基本上是出厂价，出厂价的直接接受者多为经销商，为减少渠道冲突，出厂价不易频繁调整，应在一定时期内相对稳定；对与出厂价相配合的诸如运费补贴、批量折让等优惠政策在其适用范围、适用期限的确定上要合理、规范。

(四)流通渠道成员的产权多元化

钢铁企业在自办营销渠道、选择经销商渠道之外，还可以通过参股、控股、合作的方式有选择地与重点经销商进行合营，以产权契约为纽带将更多的流通利润纳入到钢铁企业的整体利润中去，而且产权契约可以使渠道成员树立较为一致的目标，有利于加强渠道的稳定性，减少对抗性，提高渠道的整体效益。

[参考文献]

[1]Kotler,Philip.MarketingManagement(10thEdn.)[M].Beijing:Ts?鄄inghuaUniversityPress,2000:490.

[2]CoughlanA,AndersonE,SternLW.El-Ansary,A.I.MarketingChannels(6thEdn.)[M].Beijing:TsinghuaUniversityPress,2000:3.

[3]王朝辉.营销渠道理论前沿与渠道管理新发展[J].中央财经大学学报,2003,(8).

[4]吕殿平.钢材流通企业现状分析[J].冶金管理,2005,(2).

作者：李拥军　刘振刚　高学东