战略执行学习心得体会

当对生活有所感悟时，应当记录下来心得体会，这可以让我们在回首岁月时，了解自己的心灵成长之路。那怎么写出言辞合适的心得体会呢？以下是小编精心整理的《战略执行学习心得体会》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：战略执行学习心得体会

如何提升战略执行力讲座学习体会

4月17日下午听了北京大学赵琛教授讲的关于如何提升战略执行力的讲座深受启发，对赵教授的“复命”理论有了许多了解，同时也对如何提升战略执行力有了进一步的认识，下面就具体谈一下我的学习体会。

在许多企业发展中都存在着战略执行力问题，这些企业不是没有好的战略，而是在战略执行的过程中缺乏有效的执行力，企业的各级领导和员工缺乏“复命”精神，在企业中存在着“领导总是没时间，下属总是没办法;制度定了一大堆。落实总是没办法;天天泡在会海里，没有改进和结果了;员工总是有理由。让你觉得他没干好是有原因的。”等许多问题。赵教授所提倡的“复命”精神是指：“复命，是一种源自内心的价值观，是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种高效完成任务的策略，是一种无往不胜的竞争力，是一种迈向成功的模式，是以最终结果为导向的执行模式。”

“复命”精神具体应表现在：“不是主管找下属追结果，而是下属主动汇报结果;不是下属抱怨问题，而是主动想办法解决问题;不是下属做完才知道，而是在限定的时间内复命;不是下属带着问题来找答案，而是提出解决问题的方案。”在如何具备“复命”精神的方法上赵教授谈到了：“修心、修行、修文化、”三个要点。修心：“找到好的主意靠的是态度，而能力并不重要;真正的经验从失败中获得;不要与人争什么，知道自己能干什么，并且能干好什么;老与无能的人混在一起，会越来越无能;清新简单会让人终身受益;能克服巨大心理障碍的人才能获得巨大成功;许多事情善始恶终，事情与事实不符时，人们往往会否定事实，而认为理论是对的。”修行：“准备：成功者必须在思想、线路、方法上做充分准备;行动：学会“用脚做梦”，会赢在执行;策略：方法为王，让困难“灰飞烟灭”;条件：利用身边的有力条件;渠道：借助中心桥梁实现想要达成的目标;专业：专业是事业腾飞的翅膀。”修文化：高度决定速度;宽度：宽度决定规模;长度：选择决定长度。”

从赵教授对上述“复命”理论的阐述中我们可以看出，提升战略执行力需要多方面的提升自己，需要练好内功，联系中国银行的具体情况，我们不难看出，我行的弱点就在于此，多年来我行不是没有战略，不是没有好的管理规定，而是在执行中缺乏执行力，缺乏赵教授所说的“复命”精神，只提出问题，不是怎么解决问题，遇到问题部门之间相互推诿扯皮，一切从自己出发，不考虑整体利益等等，已经成为一种习惯性思维，所以若想提升我行的战略执行力，我们首先要练好内功，每一个员工，每一个部门，从我做起，发扬“复命”精神，“修心、修行、修文化。”使“复命”精神成为中国银行的一种企业文化，真正实现“追求卓越，只需增长，建设国际一流银行”的战略目标。

第二篇：战略制定和战略执行，哪个更重要？

通过战略研讨会，公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。

但，值得警惕的是，很多快速成长型企业，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者企业管理部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的经营计划。而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。

所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要?

观点1：战略制定更重要

瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授罗森维(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：

战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。 因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性;

另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同;

究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行?答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。公司最终的成败主要还是

取决于它的战略选择，尽管战略选择具有偶然性，而且往往仅涉及少数管理团队的成员。

观点2：战略执行更重要

有关战略执行重要性，很多机构及个人也表达自己的见解：

在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。但他反驳道：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”

卡洛斯•戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本!要精减人事费用请裁员!戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”

美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”

中国领先的“管理+IT”咨询公司AMT咨询的高级副总裁侯波先生曾为众多企业提供战略及运营咨询服务，他曾经在其微博上也就这个问题表达过非常精彩的见解：“战略是手艺活。战术和战略正如天下本无路，走的多了就成了路。路是走出来，战略也是执行出来的，茫茫黑夜中虽无正确方向，只要不掉沟里踏实走下去便有机会到达有曙光的地方，战术做到位就会转化成战略。”

我给很多企业做过服务，但就我的观察而言，特别对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。

有一次，我给国内某知名企业提供咨询服务，这家公司属于一家手机分销企业。有一年，公司的副总裁和事业部总经理一起参加某知名手机制造商的分销大会，分销大会的核心工作之一就是确定来年各分销商的市场份额。该公司副总裁和事业部总经理信心十足，因为在该手机制造商产品的分销份额中该公司近几年一直位居几家分销商之首，所以按照往年的规则，来年分销份额应该也是第一而且略有上浮。但最后公布的结果让该公司副总裁和事业部总经理大跌眼镜，分销

份额不但没升而且降低了20%。原来，分销份额切分标准发生了重大变化，增加了一个客户满意度指标权重，得分的来源就是该制造商委托第三方机构向分销商的下游代理商客户电话调研及现场评估，而该公司得分在几家分销商中最低，特别是在配送效率、交易便利性方面。市场份额的丢失对公司造成了很恶劣的影响，所以在来年战略研讨会上，公司制定了三大核心战略举措之一就是“提高客户满意度”，并在公司年会及各类经营会议上不断强调各部门要加强对客户的重视。但半年过去了，制造商再次公布的客户满意度调查结果显示，该公司得分仍最低。

我问公司副总裁：“公司已经制定了提高客户满意度的战略举措，为何没效果”?

“最重要的原因还是基础差，各方面存在差距，比如IT系统，比如配送等，没那么快改善。”公司副总裁说。

我问：“那我们今年上半年围绕客户做了什么改善工作呢?”

“有啊，我们专门成立了一个效率提升小组，并招聘了一个总监专门负责此事。”公司副总裁肯定地说。

“具体做了什么?”我问道。

“好像是围绕客户相关的一些流程做优化吧。”公司副总裁有点不肯定地表示，“我给你把效率提升小组的组长叫过来” 。

很快效率提升小组的组长就匆忙赶来。

我问效率提升小组组长：“围绕客户满意度，目前主要开展了哪些工作?” 他说：“思路是先对流程做了一个梳理，然后发现其中一些改善点进行优化。”

我接着问：“那目前有哪些改善?”

他说：“我刚进来公司不久，所以流程算是刚刚梳理了一遍，暂时还没有做优化。”

我问：“那你们效率小组都有哪些人啊?”

他说：“现在还处于流程梳理阶段，所以暂时先由我这边一个人负责。后期可能需要其他部门人员参与。”

说到这里，我已经知道问题所在。

其实，解决战略落地的问题往往逻辑上并没有那么复杂，但很多企业领导者

都高估了自己的权威，认为自己一声令下，大家都会做好执行，但实际上并不是这样。

比如说，在这家公司，三大战略举措之一“提升客户满意度”本身制定的非常对，但在战略执行方面存在很大问题。“提升客户满意度”直接被想当然地等同于流程梳理，而且执行的目标、差距、组织、机制、方法、时间等各方面都没有明确和细化。

就这个公司而言，解决客户满意度的问题，首要的工作应该是结合手机制造商客户满意度评估模型，确定一下衡量指标，比如端到端时效等具体指标，然后再分析本公司在客户价值链流程上，各环节比如订单接收、订单审批、仓储配货、物流配送、签收等的时效情况，然后了解时效的短板及目标要求，分析具体的问题及原因，看是流程设计的问题还是资源配置问题还是其他什么问题，然后成立一些专项问题团队去解决这些问题，最终才能实现端到端时效目标的达成。

另外一家公司人力资源总监的困惑也很有代表性，她有一次对我说：“我给你说一个在我们企业很常见的现象，你看到底是什么原因，应如何解决。比如，我们今年年初给营销中心新定了一个有关‘解决方案销售收入5000万’的考核指标，目的是强化公司从提供产品到提供解决方案的经营战略转型。但年底了，营销中心总经理过来给我说，年底考核是否可以把此指标取消。因为解决方案的定义现在公司内部也没统一明确的标准，而且这些事情也不是他一个部门能搞定的，再说也缺少资源。您说应该如何处理呢?”

我问：“那年初制定这个指标时，营销中心总经理为何不提出异议?” 人力资源总监说：“这个指标是年初老板直接指派给营销中心的，其实当时大家都认可这个思路啊，也没提出异议!”

“一年中大家就没就这个问题沟通过吗?”我很疑惑。

人力资源总监说：“我们老板平时不喜欢和大家开大会，喜欢一对一单个部门沟通。而且，我们老板认为开会也没啥意思，都是一些扯皮的事情，还不如直接和个别一两个部门沟通更有效率。”

从大的层面上来讲，战略制定是定方向，战略执行是解决战略落地的路径和实施问题，两者相辅相成，缺一不可。所以，也许战略制定和战略执行是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数，同时因战略

最终并未能有效执行(可笑的是，这种情况下的失败，往往会被错怪为战略制定出现了错误)而导致衰落的公司也时有发生。

但毫无疑问的是，在好的战略制定前提下，如果不重视战略执行，战略最终将会无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，及时调整甚至重新制定新战略方向的过程。这个应引起企业高层足够的重视。

总之，“战略是手艺活。”

第三篇：战略如何落地执行？

企业为什么要建立战略执行体系?

上海交通大学继续教育学院中或民营企业战略执行研究所王瑾秀 你的企业是否也正面临着如下的困惑?

 企业战略很明确，但执行不到位;

 管理流程和文件很完备，但与实际操作脱节;

 部门间缺乏有效的沟通和协同;

 中高管理层忙于事务，缺乏管理和经营思维;

 人岗匹配度不高，优秀人才留不住;

 公司缺乏一套行之有效的、统一的战略、战略执行管控体系;  企业的战略目标到了年底总结时总不能如愿达成;

 „„

到底是什么让100%的战略变成了永远无望的目标?

我们尝试着用当代最伟大的战略管理工具之一 ——平衡计分卡(Balanced Score Card )检测后发现，当战略制定后，很多企业的战略仅成为少数高管的规划，或者只是墙上挂挂的口号，员工并不真正了解战略的内涵，而用于检测战略达成度的绩效管理又演变成了奖优罚懒的考核工具，致使员工越来越关注短期目标，本部门目标，个人指标，而忽视了组织这艘大船的方向。

平衡计分卡是一个战略管理工具

如果我们对平衡计分卡的认知还停留在绩效考核的层面，那么我么就大大低

估了这个管理工具的作用。多年的理论演变和实践表明，平衡计分卡已经具有了战略管理(制定并分解目标)、战略沟通(战略地图描述战略)、战略执行(战略性行动方案)和战略评估(关键绩效指标和目标检测)四大职能。

战略执行是一个系统工程

企业需要在财务与非财务、长期与短期、内部与外部、结果驱动间找到平衡，和谐发展。因此，它给我们的启发是：

 决不能仅仅关注短期目标而忽视长期的定位;

 决不能仅仅关注财务的指标而忽视非财务的、不可量化但影响企业持续经营

的无形资产;

 决不能仅仅关注内部的产品质量和管理优化，更要关注外部瞬息万变的市场

和客户价值的变化，

 决不能仅仅关注影响企业盈利的结果，更要关注驱动结果达成的过程。 (如图)

平衡计分卡的伟大作用还在于它强调了目标的纵向分解，也关注了企业内部各个部门之间的横向协同。有效地解决了各自为政、跨部门沟通障碍等问题。经营部门会去思考如何提升自身能力，进而驱动流程的优化，是客户的价值最大化，从而实现财务目标;管理服务部门会思考如何提升服务质量，提高内部客户的满意

度来协同经营部门达成外部客户的价值诉求，从而间接地驱动企业的财务目标。如图：

战略地图——战略需要持续的沟通

实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。

平衡计分卡运用战略地图将战略变成了可以描述的语言。在一张战略地图上，简洁清晰地描述了企业长期、短期的目标，诠释了目标和驱动之间的逻辑关系，并将企业发展的基石定格在团队成长和组织准备度上。如图：

让战略成为持续的流程

战略是动态的，执行是持续的。战略执行不是一场运动，也不是一个口号，不要期望一个外部的咨询团队就可以一劳永逸地解决所有的问题，而要从上到下，全员参与、持续执行。一般来说，企业以一个财务年为周期，战略执行要经历以下

流程，周而复始。如图：

在“点”上用力，固然也可以起到作用，尤其是短期就能够看到效果，但是，缺乏系统的修复和完善，作用就只能是局部的，短暂的。

这很像我们去看中医，你头疼，就希望医生马上让你药到病除。而好的医生往往不急于开药方，而是望、闻、问、切，找到真正头疼的根源，然后系统地调理。这样的疗效可能会慢一点，过程会长一点，但却是既指标又治本的，最关键的是，过程中慢慢地你也增长了“治未病”的意识，甚至也学会了自我的调理，这是其他“短、平、快”的猛药所不可替代的。

最后我们要说的是，无论你的企业处在什么行业，处于什么生命周期，战略执行都是永恒的话题，而平衡计分卡战略执行体系是最有效、最能持久的。所以

美国《哈佛商业评论》说“这是75年来最伟大的管理工具”。

第四篇：战略、执行力、文化

企业的胜败兴衰与生死存亡。企业犹如一艘航行在大海上的大船，企业的战略就好比是灯塔，它指引着企业前进的方向。企业的战略在一定时期内是稳定的，但相对于一个较长的时期它又是变化的，企业战略的调整不可避免地将与企业现有的文化产生冲突，而企业战略调整所引起的人员调整对企业引起的震荡程度，在相当程度上受企业的“软条件”——企业文化所影响，本来裁员引起员工的反映应该说是在情理之中，但联想的这次战略性裁员引起这么大的反响就值得我们思考了。企业文化是指一个企业的组织成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。一般来说，一家公司的文化是由这家公司创始人所奉行的价值观、行事风格所主导的，后继的领导者在这个基础上随着企业的发展及企业所面临的环境进行相对的变革，因此企业领导者的价值观及行事风格将对企业的文化产生巨大的影响。联想的创始人柳传志的基本性格、军人的做事风格、思维模式和价值观形成了主基调为严谨、高效、务实、集体主义和目标导向且相当强大的联想文化，这在联想前期的飞速发展与崛起时扮演着至关重要的角色。在杨元庆执掌联想以来，由于战略导向的改变，联想由生产型企业向服务型企业转变，提出科技的联想、服务的联想和国际的联想的战略，并开始在强大的联想文化里渗入亲情文化。经过三年的文化执行，应该说联想的文化执行力是很强的，联想人渐渐地接

受了这种亲情文化，并对其赋予相当大的寄托和信赖，这也非常符合我们中国人所讲的“情”和“理”当头。这样，沐浴了三年亲情文化的联想人突然在被解聘前毫不知情的情况下就得在2小时内走人显得无法接受也就在情理之中了，这也就不难理解为什么人们会接受2001年的联想战略性裁员而对这次的裁员反应如此强烈的原因了。企业的发展战略必须同企业的文化相匹配，很难想象一个追求保守、稳健的企业文化的企业将会把一个极具扩张型的战略执行得让人满意。因此，企业战略的调整必将引起企业文化的变革，在这里所讲的企业文化的变革不是指对企业文化进行全盘变革，而是在基于企业文化的核心价值观不变的前提下对企业文化的某些信念和某些行为方式进行变革，以匹配企业的发展战略。那么，就产生了一个问题：要缓解战略调整所带来的巨大冲击，企业的战略调整先行还是企业文化变革先行?还是两者同时进行?这里也就需要讨论企业战略的执行力与企业文化的执行力问题。企业文化对战略实施的影响主要体现在三个方面：导向、激励以及协调。文化的导向作用是指企业共同接受的价值观念引导着企业员工自觉选择符合企业长期利益的决策，并在决策的 实施过程中自觉表现出符合企业利益的行为;文化的激励作用主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则调整自己的行为;文化的协调作用主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，员工选择的行为不仅是符合企业

长期或短期利益的，而且是相互协调、相辅相成的。正因为企业战略与企业文化这种相生相克的关系，因此对于企业战略的调整与企业文化的变革我们不能笼统的强调哪一个先行哪一个后行，而是要根据企业的战略执行力与企业文化执行力的情况来决定。毫无疑问，如果企业具有强势的企业文化执行力，那么进行战略调整前就得先对企业文化进行变革，否则由于企业文化的刚性和连续性将对企业战略调整产生巨大的阻力，进而影响新战略的成功实施。如果一个企业具有弱的企业文化执行力，那么进行战略调整后再进行文化变革相对来说其冲击力会小一些。随着我国加入WT0，企业所面临的经营环境更加错综复杂，国内的企业现大多处于面临转型的关键时期，如何让企业的战略与企业文化相适应是需要考虑的关键问题。

第五篇：战略学习班学习心得

从2010年10月9日到2010年10月14日，老总组织召开了中层干部以上战略准备学习会议，为期6天的会议让大家澄清了思想，开拓了眼界，消除了疑虑，提升了境界。我将从下面5个方面全面阐述我参加战略准备学习班的心得。

一、对学习班的认识

1、目的：学习班主要针对如下问题。

①低级错误反复的出现。在工作中会存在大量复杂问题，错误虽然不可避免，但是如果低级错误不断地重复的出现，各种漏洞会慢慢变大，我们不得不把大量的时间浪费在处理、弥补上，从而影响了工作效率，所以我们必须重视错误产生的根源，学习、讨论是很好的办法。

②执行中方向不明确。工作中方向不明是很危险的。我们辛辛苦苦地做完了工作却发现它不但无助于实现公司目标，而且还起了反作用，这是很悲哀的事情。

③思想境界远远达不到“事业”的高度。事业是成功的基石，它有一定的规律，开始之初，必须花费心血，要有坚定的理念、奉献、牺牲的精神，逐步提高境界，让正确的工作方法成为习惯。事业中期，公司实力、个人素质、能力，达到了很强的水平，这个时期一切会很平稳，发展顺利了，个人工作效率也高了，做起事情来事倍功半，完全可以形成一种轻松、快乐的氛围。事业高峰期，这是个丰收、分享的时期，大家一面体会着成果的香甜，一面把自己成功的经验传授给后来者，爱护培养他们，让公司一直延续下去。

④私心杂念引发种种矛盾。对于事业的规律，很多人思想上存在倒置。在事业初期，他们对公司、对自己缺乏信心，往往在观望中沉默、等待随时准备从这里抽身而去，由于在工作中体验不到快乐，他们会很无聊烦闷，更愿意把时间花费在和家人、朋友交往，打发时间。事业中期，由于工作顺利了，经常感受到一个个成功的喜悦，他们逐渐的变成一个规规矩矩工作的人，按时上下班。但是由于思想不坚定，一遇到困难就会退缩，相互退让。事业的高峰期，分享的时候到了，金黄闪闪的果实刺激了他们，他们拼命的工作，挖空心思的去揣摩并接近最高的领导，我们将这种在利益促使下而进行的行为称为“拍马屁”，别人获得更

多，便心存嫉妒，而至于暗箭伤人，这些人最终将被清除，再次寻找工作，周而复始的重复着悲哀的职业生涯。

⑤责任心不强，领导作风不过关。当个领导首先要和公司利益高度一致，以公司利益为自己的利益，一荣俱荣，一损俱损。其次要有高尚的人格魅力，修其身、明其志。再次喜怒哀乐不形于色，为了公司利益，自己的喜好，自己的忧愁通通可以丢开，这就是领导的责任。

⑥培养不出符合要求的人才，打桩战术受到影响。公司对人才要求一忠二能，先不说能，古人说的“强将手下无弱兵”、“名师出高徒”等等，说明了领导决定了下属，什么样的领导就有什么样的下属，要培养好的下属首先要得到他们的认可、钦佩，没有好的领导作风是不会被人认可、信任的，而后，领导必须指明方向、善于引导，将大家凝聚在公司的旗帜下，然而，本身领导作风不正、私心杂念过多，自然下属也会因为失去组织而茫然，多愁善感起来，思不宁则心不坚，心不坚则志不明，志不明则行无果，行无果则去意生。这样的领导，无法为公司培养、留住人才，打桩战术必将受影响。

⑦工作不到位、不深刻、漏洞百出，花太多时间修补，进展慢，战略准备学习班，要让大家再次去明确最高领导的战略意图，并讨论工作中可能出现的问题，目的让大家在工作开始后顺利一些，少犯错，提高效率，这样的学习，越多越好，却有些人不明白，以和领导、我们的最高的头，公司的核心大脑接触为一种负担，甚至抵触，所以，一工作一起来方向不明，做再多也是浪费时间，何来效率。

⑧自觉性不够，等待思想重。公司不是一个人的公司，是大家的公司，公司的事不是一个人的事，是大家的事，公司的愿景虽然是两位长者提出来的，却不是仅凭他们两个人就能做到的，有些人，“公司是自己的家”这个口号是会喊的，但实际上除了明确安排给他的任务外，不想多花一份力，看到别人忙上忙下，则抱着一种讥笑的态度看热闹，公司愿景很大，外面有很多有心人也想着这样的愿景，这是我们大家倾尽全力，加快脚步防止别人抢走的时候，等待态度是要命的。

二、在以后的工作中怎样将5个端正(端正心态、端正思想作风、端正工作作风、端正领导作风、端正人生价值)运用进去。对于5个端正，经过多次深入

的讨论、学习，我们首先对5个端正有了深刻的理解，理解了正确的人生道路，树立清晰的可参考的标准，最重要的是在学习中我们的最高领导从始至终参与，指明了方向，那么，对于这些讨论出来，我们大家公认的标准，我们在工作中去参照，不断地审视自己，提醒自己，遇到问题，冷静的分析、探讨，就可以避免很多错误，大大提高效率，同时也提高自身的境界、能力，把5个端正贯彻、实现在实际工作中，这是我们首要责任，也是做好工作的重要条件之一。

三、在工作中，如何做到两个铲除、两个树立。

1、铲除情绪，铲除抵触。从我自身来说，作为一个领导，千万不能情绪化，这是一个大标准。情绪和工作联系在一起，如果处理得当，可以产生一种快乐积极的情绪。这是我们追求的，如果处理不好，就会产生抵触情绪，进而发展到敌对情绪，我们从历史、现代很多实例中看到，在军队中，敌对情绪，会遭到战役的失败，因为敌对情绪一旦蔓延开来，打胜仗所要求的团结合作、配合、奉献、互助互敬等等都不存在，有的只是互相拆台、对抗、争斗、阴谋等等，这样的队伍只有灭亡，企业如果这样，同样不能生存。我们大家必须清楚的认识到没有团结的企业，就算偶然成功，也不会长久，这显然不是大家所愿意看到的，我们以实例来说明，团队中肯定要存在上级、中级、下级，那么，中级对上级或者下级对中级为什么会产生抵触情绪呢?也许会是因为一种普遍存在的逆反心理。通过对抗来发泄不满，这样的情况下，受到抵触的人一定要冷静，耐心地去尝试着改变一些沟通方式，为大家寻找一种共同点，比如安排工作，用共同利益来说服比粗暴的命令要好，也许上下级间的冷淡造成抵触情绪的发生，友谊、理解是解决这个问题的良方，也许性格爱好、工作方式的不同会造成抵触情绪，特别是工作方式上，大家要放开架子，要对别人的意见建议听的进去，摆事实、讲道理，大家共同来权衡，哪种方式更有利，我们就用哪种方式，尽量避免工作中产生抵触和其他情绪是工作成功的另一重要条件。

2、树立责任心、事业心和责权利高度一致、一样。责任心和事业心同样是一致的，有责任心的人，责任心很强的人，一定有伟大的目标，渴望做一番事业，有事业心的人，必然有很强的责任心，而碌碌无为、无欲无求的人，会满足现状，

只服务于必须的8个小时，有机会就钻，得过且过，对于美好的生活，高层次的生活，有渴望而无动力，对工作没有忠诚度，高兴在这里做，不高兴换一家做，这种人永远不会成长，不会成功，所以还是看个人选择，你渴望做什么样的人，享受什么样的生活，你就必须做出什么样的付出，不劳而获只是一种故事。

四、如何解决内部矛盾，如何处理公与私的问题。

1、内部矛盾。我们把内部矛盾分为两类，一种是严重损害公司利益的矛盾，对于这样的矛盾，要求大家要有明确的是非观，一切以损害公司利益，满足自己私欲为目的，制造、挑起矛盾的人和事，大家共同抵制，树立我不去做也不允许别人去做的思想，消灭产生矛盾的土壤。另一种矛盾是人与人之间的矛盾，毛主席说过：“对待同志要像春天般温暖。”我们的公司是个大家庭，大家是同志、战友、亲人，没有什么矛盾能影响我们的亲情，当然矛盾总会要有的，那么就要求我们，一要坚定思想，爱公司，放低个人;二要胸怀宽广，缓解矛盾而不要激化矛盾;三要谦虚为人，对不同的意见我们要“择其善而固之，其不善而改之”，不要固执。

2、如何处理公与私的问题。公字有四笔，只要有四个有私心的人，一人拿一笔，公就没有了，可见，私字对大家的损害有多大，我们从下面几个方面去理解公与私的关系。

①公司统一。没有天哪有地，没有地哪有国，没有国哪有家，没有家哪有你，没有公哪有私。公事大家一点一点去建立起来的，也是大家私益的来源。

②公私兼顾。公司是人性化的公司，不会让大家放弃自己的家庭、亲人、朋友，放弃一切，把自己卖给公司，而是要求大家明白，现在是建设期，需要是付出，是牺牲，是大家的家庭、亲人、朋友的理解，而到了成熟期，一切都会好起来。

③公中有私，私中有公。这是一种境界，其实很多人都会有这种经验，个人心怀公司，梦中还会出现公司，而个人在碰到问题或私人困难时，组织会送上温暖。

④公而助私。随着公司不断壮大，个人收入、能力不断提高，生活不断走上

一个个层次。

⑤私而利公。我们能力经验增加，素质提高，自然成为公司的一种宣传，个人为社会的贡献增加了公司影响力，格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治园、平天下，人要处理好内力、外因、自己、他人、家庭、事业，各个方面的问题，才能平天下。

五、怎样提高领导能力。讲3个方面：

1、领导承上启下的能力。作为中层干部，要理解上级的方向、观念、目标、要求、正确的传达分配到下属并落实，这就要求，对上要主动熟悉和了解以确保对自己受到的信息充分理解，不懂就问，拿到信息，学会思考，对下传达要力求准确、有耐心，以高度的执行力去落实到位。

2、从自身上要严格要求，多提高。干部有表率作用，自身要求不高也就是自毁团队，那么就要提高自己。①加强交流能力;②加强领导力;③学会寻求支持;④学会适应;⑤提高自身素质;⑥加强技术能力。

3、作为干部，有培养下属的责任，为了让公司得于延续，必须重视一批又一批人才成长的问题，根据公司对人才一忠二能的要求，我们必须要在心中形成一套培训、素质，养成计划，为公司培养一批又一批的思想觉悟高、技术知识出众的人才，千万不要怀有私心、害怕别人提高，损害自己利益，要知道没有了人才，没有了公司发展、个人利益只是幻影。

以上就是我对战略准备学习班的认识，粗略之处，敬请批评指正。

事业总部市场经营部