战略执行体系

战略执行体系（共6篇）

篇1：战略执行体系

六大战略执行系统一、什么是真正的执行：

定义：没有任何借口，不折不扣的拿到结果。

执行是目标和结果的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。

二、为什么企业的执行力会出问题？

事前：领导清楚，下属不清楚。

事中：领导不清楚，下属清楚。事后：领导、下属都清楚。

三、是什么让优秀的企业迈向成功？

事前：定结果，定责任、定措施。

事中：做检查。事后：做激励，做改进。

四、执行系统的六大体系： 结果体系---改进体系---战略目标---激励体系---责任体系---检查体系

第一体系：结果体系

一、蒙蔽结果的三大假象：

1、态度不等于结果。

态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于 承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。

2、职责不能等于结果。

职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职 责只是一纸空文。

3、任务不等于结果。心中有结果，工作才会有效果。完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负 责。

结果思维：黑猫白猫抓到耗子才是好猫。

二、结果的三大要素：

1、有时间。（精确到年、月、日、时）

2、有价值。能够跟公司交换筹码，可以支撑公司战略。

3、可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。

执行结果的死穴是：含糊。

执行结果的关键是：明确。

三、结果从何而来？

1、空间上来自岗位职责。

责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。

职责——指标——结果

2、从时间上来自工作计划。

四、结果管控的两大工具：

1、月计划月结果。

2、周计划周结果。

战略结果来自于月计划，月结果。

作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。3）让团队养成以结果为导向的工作习惯。

总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。分享：

（一）人生痛苦的三大死穴：

1、放不下面子。

2、看不破红尘。

3、舍不得钱。

（二）诚信与忠诚谁更重要？

（三）如何经营夫妻关系？

1、男人的三大核心需求：

1）崇拜感：女人是成就男人的使用说明书——哇 毁灭男人得一个字——呸

2）理解与支持，人为知己者死，与另一半共同成长。

3）温柔。

2、女人的三大核心需求：

1）安全感；

2）被哄宠；

3）浪漫。

第二大体系 责任体系

一、责任的定义：

1、稀释定义：

领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做

员工人为：大家做=别人做 别人做=我不做

定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越 多，责任感就会越稀薄。

结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。

2、跳动定义：

责任就像一只猴子，跳来跳去，老板不懂得正确回答问题，瞬间 所有的猴子就会跳到老板身上，最终累死。

为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。

下属抛猴子的四大绝招：

第一、提问。

第二、混淆责任。

第三、找借口、找理由。

第四、利用领导的成就感。

化解猴子跳的六大绝招：

第一、锁定一对一的责任。1）不考核部门，只考核部门经理。2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。3）一件工作只安排一个责任人。

第二、责任承诺达成共识。承诺是最有效的沟通，也是激发个人潜能的关键。

例子：卡洛斯戈恩如何获得日产团队的信任与支持？那是 1999 年，雷诺汽车公司注资 43 亿美元，试图挽救已经亏损 7 年、负债几 百亿美元的日产汽车公司。时任雷诺汽车副总裁的卡洛斯· 戈恩临危 受命，出任日产汽车公司 CEO。他采取了一系列大刀阔斧的改革措 施，经过不到两年的时间，连续七年亏损的日产实现首次盈利。

答： 敢于公众承诺。

总结：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门签订目 标责任书。目标责任书要做到：数据化，合理化，公众化。

第三、与员工沟通责任背后的意义。

员工为什么会得过且过？

从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。

人生感悟：为自己活怎么活都觉得累，为别人活怎么活都很美。有使命感的员工，就是有魂的员工； 没使命感的员工，就是行尸走肉的员工。老板必须要有三心：成就大业之心；成就客户之心；成就员工之心。

老板成就大业的基础：旺盛的体能。

第四、培训员工承担责任的能力。

假设：一个国家没有教育会怎样？

一个企业没有培训会怎样？

80、90 后的员工喜欢怎样的企业？

提示：核心高管不能空降，中基层管理可以空降；高管空降必须从基层做起。

案例：阿里巴巴 马云 企业用的最好的高管是老板亲自培养的。

企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。老板需要的是造血，而不是输血。

员工的成长速度决定企业的发展速度。成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。

第五、责任的归位。

1、作为领导，千万别一竿子插到底。

危害：1）员工的依赖性会越来越强； 2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明 他们在你这里是正确。须做到个人执行能力向团队执行力过度。

2、千万别越级汇报 6 危害：1）老板被琐事困住，无法处理更重要的事情。2）架空中层管理者，引起管理混乱。

3、让责任回到下属身上。

员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是： 1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。

如何回答员工的提问：

1）告诉员工解决问题的思路。不是给直接答案，答案留给下 属自己想。

2）反问你认为怎么办？我请你来是解决问题的，不是传递问 题的。公司请你来是解决问题的。请下属给我选择题，而不是问答题。

第六、淘汰不承担责任的员工。

企业员工的分类：

1）20%的员工，态度好，能力好。（重用）

2）70%的员工，态度好，能力一般。（培训）

3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。企业员工，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。

淘汰什么人？

1、淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。首恶不除，将会滋生众恶。

2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才 会更加珍惜。

有缘人：认同公司文化、为公司创造价值的人才是有缘人。

第三大体系 措施体系

提问：如何摆脱对能人的依赖？

1、培养更多的能人。

2、用流程来代替能人。

案例：1王石：地产公司要向制造业学习才有出路。2万科七大流程体系。3肯德基，麦当劳流程管理。

一、公司层面关于流程管理。

1、什么是流程？

定义：以客户价值为中心，由一系列规定组成的工作过程。

2、流程分类：财务、人事、营销……

3、流程分级： 一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资 二级流程：跨部门流程。如：采购、招聘。三级流程：岗位级。如：拜访流程，设备维修流程。

4、流程的表现形式： 1）图示流程；2）文字流程

5、流程制定步骤： 1）确定流程名称；2）确定流程负责人；3）确定流程设计的相关 8 部门人员。4）确定流程运行顺序。5）确定相关工具。（报清单）。6）把图示流程变成文字流程。

6、流程管理成功的五大关键。

1）推：高层为第一推动力。

2）拉：通过培训，拉着员工养成流程工作的习惯。

3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。

4）跟：跟进检查流程执行情况。

5）优：定期召开流程优化的会议。

总结：流程管理就是建立自动运行的执行体系，让员工主动工作。

二、个人层面的措施。

1、后备方案。

我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的角度来考虑目前的状 态，我们才能控制最终的结果。

举例：1泰坦尼克号为什么让 1500 人葬送大海。答：过于自信，过于乐观。

2张艺谋如何让奥运会开幕式万无一失？李宁火炬 答：后备方案。

2）头脑风暴

通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由 提出想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。

原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就 9 成了一句口号。

第四大体系 检查体系

一、问：用人要不要怀疑？或授权要不要检查？

1、授权不检查，你就是在放纵错误。

2、以被领导检查为荣，以不被领导检查为耻。

制度的起点就是先小人，后君子，最后大家都是君子。如果先君子后小人，大家都是王八蛋。

二、公司检查的五大平台。

1、自我检查。

口诀：任何工作提交之前检查三遍。

2、上级检查。

上级检查关键事。做到：

1）部门重点工作，重点检查。2）关键时间、特殊时间检查。

3）关键的人。如：新人，经常犯错误的人。

3、专项检查。

要求：1）职责大于级别。2）总经理必须支持。

4、第三方检查（跟踪检查）

要求：1）企业的第三方代理总裁做检查，他跟任何部门没有利益关 系。2）他拥有对上级、平级和下级的检查权。

5、总裁检查（最后防火墙）小老板不犯小错，但会犯大错；大老板不会犯大错，但能犯小错。检查范围：1）必须是重中之重，全局性的重点工作； 2）可以越级检查，但要把检查结果第一时间通报给被越 级检查主管，保持信息对称。

三、建立战略质询会。

1、什么是战略质询会？ 对公司战略目标在执行过程中进行监控，通过建立制度化的周、月、季、半年、年度质询会。对计划与实际执行的情况进行质询和纠偏。在事实与数据基础上，将各部门的行动统一纳入到公司战略目标 基础之上。

2、战略质询会的构成： 空间上：1）公司层面的咨询会。2）部门级的质询会。时间上：周、月、季、半年，年度质询会。

3、质询会的作用。

1）回顾过去，发现差距； 2）面向未来，统一行动。

4、检查的三个要点： 1）对事不对人。2）要事实，不要空谈。3）要改进，不要道歉。

5、质询会的三个准备： 1）主持人 2）工具（月计划、月结果表等）3）统一的汇报表格。

结论：员工不会做你希望做的事情，只会做你监督检查的事情，你重视什么就要检查什么。

第五大体系 激励体系

一、企业中存在三种人：

1、奉献的人：付出＞回报

2、打工的人：付出=回报

3、偷懒的人：付出＜回报

二、好的激励对这三种人的影响。

1）奉献的人越奉献拿的报酬就越多。

2）打工的人就向就向奉献的人看起。

3）偷懒的人在公司无法生存。

三、差得激励对三种人的影响。

1）奉献的人吃亏，他会选择向打工者看齐或者选择离开。

2）打工的人就向偷懒的人看齐。

3）偷懒的人就会越来越多。

四、在企业中，三个能引爆的激励原则。

1、即时激励

动物为什么会被驯服？ 答：即时激励，塑造动物行为。

为什么比赛结束后会立即颁奖？

执行力与薪酬无关，薪酬与公平感有关。执行力与即时激励有关。

即时激励：领导者对员工的表现作出即时的肯定或否定，以完成 行为塑造。

即时激励的操作要点：

1）奖罚不过夜。在企业管理过程中，等待会产生仇恨。领导者 必须要即时对员工的行为进行肯定和否定。

2）提倡什么急奖励什么，你奖励什么就得到什么；你反对什么，你就处罚什么就消失什么。

2、放大关键行为，形成集体记忆。

操作：1）不能偷偷摸摸的奖惩，要公开。通过奖励一人一次，可以 引发多人多次重复贡献。通过处罚一人一次，可以避免多人多次重复性损失。2）奖励要物质与精神相结合。光奖物质，不奖精神会让员工唯利是图；光奖精神不奖物质会让员工失去狼性。

3、奖励公司给予，处罚自己拟定。

技巧：第一个承诺的人必须要有狼性。

第六大体系 改进体系

一、建立信息公布平台，让员工进入战斗状态。

1、看板平台；

2、短信平台；

3、互联网平台；

二、建立企业分享会。

作用：建立开放的分享文化，统一价值观。

1、文化类分享会。（务虚）

2、技能分享会。（务实）

3、分享会流程： 1）确定主题；2）确定分享人；3）确定参加人；4）确定互动时 间；5）总结形成文件沉淀成文化。

三、建立企业改进会。

1、什么情况需要召开改进会？

1）经常完不成结果。

2）经常出现同样的错误。

2、改进会流程。1）确定需要改进的问题； 2）分析根本原因；找到解决方案； 4）锁定责任人，限期解决。

结论：没有最好，只有更好！企业需要永不满足！

3）

篇2：战略执行体系

——如何顺利实现连锁雄图霸业系列之三

中国正逐步由制造型社会向商业社会转型，近几年以来连锁经营的迅速发展，国美、苏宁、真功夫等各行业连锁企业的快速成功激励了众多企业和机构投资者。在广阔的市场空间及不足10％的连锁业态占有率面前，不少企业纷纷试水，制订雄心勃勃的连锁战略计划，不断进行试点或快速扩张，以期利用后发优势成功超越前辈，一时间风生水起，但几近一半的试水项目不疾而终，甚至连TCL、美的等知名企业在连锁项目的运作上也铩羽而归。

反思之余，连锁企业不禁困惑油生：我们进行了最详尽的市场调查、分析，我们的项目起用最顶级的行业专家制定战略计划，我们的战略可谓几近完美，为什么？为什么我们的战略无法落地？为什么我们的方案看起来很可行却执行不到位？

一、构建连锁战略执行监控体系必要性

从逸马顾问对连锁企业的跟踪来看：85%左右的企业在连锁战略执行上是无力的，如TCL幸福树、美的专卖连锁等（参见fcc.net相关文章。

三、战略执行监控体系应用与完善

战略是具有前瞻性的，执行周期跨越未来的一个较长的时期，建立在对历史经验的分析和对未来的预测基础上的。因此，在战略执行的过程中，如果一些对战略有着重要影响的因素发生了显著变化，战略就必须随之加以调整，战略改进的基本步骤如下：

1.通过战略执行监控体系了解并分析战略执行现状，提交决策层。

2.根据战略监控及评估结果，找出战略执行差异的原因

3.辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素

4.战略监控部门提出改进战略的要求

5.公司高层参与和决策是否改进战略

6.制定企业经营战略改进草案

7.提交高层会议讨论通过并执行。

连锁企业战略执行改进分为常规改进和临时性改进，常规改进是在一定固定周期内（通常为一个财务）进行，以战略实施计划为基础，以战略评估结果作为依据进行；临时性改进根据突发事件进行战略改进和调整，这类突发事件一般包括：政策、法规的调整，如国家放开连锁行业跨区域的准入限制；政治因素，对房地产管控等，在连锁企业建立初期，可以采取半年或更短时间进行战略监控报告，以应对环境变化及突发事件，以我们辅导的某客户为例，我们为企业制定年30家店面的收购拓展目标及建店计划，而第一期执行率不到30％，我们分析原因在于执行团队受集团公司利润考核指标影响，而将工作重点放在盈利上，在与客户高层及时沟通后，立即进行了考核指标进行调整，有效的保证了当年战略目标达成，赢得了战略优势。

连锁企业的战略监控、检讨与决策体系可以通过借用外脑予以完善，连锁企业受自身人才及专业资源限制，依靠自身建立有效的战略监控体系操作难度较大，可启用外部专业咨询机构，通过第三方客观视角，整合行业及竞争对手数据，为企业构建完善战略监控流程、规范和表单，并建立智能决策模型，加速企业的战略执行。

篇3：战略制定与战略执行如何统一

关键词：企业战略,战略执行,战略管理

企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功, 而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在我国实践的不断深入, 如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上, 战略执行力是针对企业组织系统而言的, 是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确地处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系, 并使之相互协调的过程。任何一方面的缺失, 都会像木桶中的“短板”, 成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

《财富》杂志在调查中发现:“多数情况下, 估计有70%的问题并不是因为战略本身不好, 而是因为战略执行得不好。”所以, 相对于战略的品质而言, 战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行, 再好的战略构想也只能是纸上谈兵。美国一项以275名各类管理者为研究对象的研究结果证明, 战略实施的能力远比战略本身的质量更为重要, 另一项调查也证明, 好的战略能够得到成功实施的比例不到10%。

战略是企业为了赢得竞争优势、实现长期发展目标而进行的全局性、长远性的谋划, 有效战略的制定对企业未来的发展至关重要。正因为战略如此重要, 对于企业来说, 应该使战略的制定与执行工作能够系统化地运作起来。

战略的中心命题是做什么, 要方向正确;如何做, 要运作高效。现在很多企业都只是坐以论道, 并不真正执行战略规划。仁达方略管理咨询公司认为执行的本质是寻求实现既定目标的最优或次优路径, 即战略的充分沟通和宣传。所以说, 想到底就要做到底, 不但要做到底, 还要做到位。

因此, 企业要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术, 更重要的是要具有实施这一战略的执行能力。因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策, 60%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质, 也反映了管理层领导的观念、素质和心态, 因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能层面上, 更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力, 应把工作重点放在这个部门的管理者身上。一个好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不足, 而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中, 因而, 执行力是企业管理成败的关键。

战略制定和战略执行并不是简单的“白加黑”, 而是一种相辅相成、缺一不可的关系。著名的SWOT分析模型 (优势—劣势—机会—威胁模型) 实际上体现了战略管理最基本的思想:战略的制定是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑、系统评价的基础上。仁达方略管理咨询公司在为国内大型企业集团提供集团管控、企业战略、人力资源、品牌建设等咨询服务的过程中却发现这样一种现象, 很多企业在制定战略时, 更多的是关注于对企业外部市场和竞争状况的分析, 而对自己内部能力分析却非常有限。此时制定的战略即便是符合市场发展的方向, 采用类似战略的其他企业可能也取得了成功, 但由于所制定战略并不符合企业自身的情况, 因而将战略的失败完全归因于企业缺乏战略执行力是欠妥当的。战略制定不能脱离自己的能力去设计, 企业在设计战略时, 首先需要对自身的战略执行能力作一个全面的评估和明确的定位。

企业在执行战略过程中, 由于环境的变化与企业战略制定过程中对环境的预期或多或少有所差距, 这反过来要求企业对其战略进行相应的调整。此时, 同样也就不能将原有战略无法实现简单说成是企业缺乏战略执行力。

篇4：基于会议的战略执行推动体系

我们经常看到这种现象：企业变成了“夜总会”，天天晚上开会，企业的高层、中层都非常忙，大家忙得团团转。造成这种现象的原因有可能是流程的问题，也有可能是责任划分不清的问题。总之大家都在忙着开会，但开会的目的却不明确，来的人也不清楚自己和这个会议到底有什么关系。

在这里要和大家谈的不是一个具体的会议应该如何开，怎样才能开得好的问题，而是要谈一谈怎样通过一种会议体系，推动整个企业管理的提升、管理模式的改变。

通过我们的战略执行保障体系模型可以看出，会议是整个战略执行保障体系中一个非常重要的环节。

时间是管理者最为稀缺的资源

彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《卓有成效的管理者》一书中曾经说过：时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。也就是说没有钱物、没有人力这些问题都好解决，但是时间对于企业的高层来说是非常宝贵的。所以我们经常看到一些发展得非常快的企业，高层一天16个小时都在工作，感觉时间过得非常得快。但是他们却没有考虑过自己这16小时的效率怎样，必须要用16个小时才能完成吗？

前些时候，柳传志参加一个会议时谈到联想当初多元化战略失败的教训与经验时说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够的资金支持，业务骨干的力量基本还是够的，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人－－第一把手精力的资源。”

那么高层的时间都花在什么上了呢？我们曾经分析过一个全球集团企业高层的时间使用分布情况（如图1所示），总裁在总部的135个工作日，每天都有会议。06年登记的会议总量489个，会议用时累计920小时，日均会议：3.6个。假设每天工作8小时，会议用时占总裁在总部工作时间的85%，折合后为115个工作日。

当然我们不是说会议占去这么多时间有问题，会议是高层决策的主要方式，会议本身是高层推动决策、 解决问题的一种非常重要的手段和工具。但是上面我们说到的这个高层的时间整体分配上有不尽合理的地方，完全是“会议解决问题，签字推动决策”，把大量的时间都用在具体的项目上，而关于企业未来发展的战略计划考虑得非常少。

高层的时间分配会给中层的时间分配带来很大的影响。曾经与我们有过合作的一家企业的老总只要想起来一个事情就把大家叫过来开个会，造成各个部门的负责人都不敢去出差，因为他们不知道老总什么时候又要开会。根据这个情况我们就把这个老总开会的时间作了一下调整：周一开例会；周四、五各个部门汇报工作；其他时间就尽量不去打扰下面人的正常工作。这样调整之后中层就有整块的可支配时间，工作效率得到很大的提升。

另外还有一种影响中层时间的会议，就是跨部门的会议。来参加会议的人并不知道自己来参加这个会议的目的；究竟是列席、还是来决策，或是来提供参考意见的，都不明确。

总结下来，在一般企业的会议中经常发现以下问题：

＊有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案；

＊参与者自身的问题。 “一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少，缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消；

＊经常召开“十万火急”的临时会议;

＊经常列席一些跟自己负责的领域没有关系、亦不需知情的会议，无法做评论;

＊有些议题，参加人不明了自己的决策角色，无法置评或提出不适当的意见；

＊有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策。

以上我们谈到一些企业会议中存在的问题，那么下面我们来看看一些标杆性的企业的会议是如何推进的。

标杆企业会议体系分析

我们经常会想，管理着一个国家的领导人或像杰克·韦尔奇这样的管着上万亿（上万亿人或是资金还是什么？）

的企业的领导者，他们每天在干什么？他们是怎样领导着一个国家或是企业的？其实，他们管的内容也未必要比下面的人管得多，核心也是开会。

首先我们来看看GE的会议（如图2所示），GE的会议由四个大的核心来构成，也叫四大筛审。

每年的11、12月份制定第二年的经营计划，为了制定第二年的经营计划，在6、7月份的时候开展之前战略的回顾，以及制定未来3年的战略规划，所以战略规划的会议是很重要的。制定这个战略规划会议之前首先要把人员确定下来，到底谁是跟着我来做今后的事情的。所以，每年的4、5月份都在调整人力资源。但为了调整人力资源有依据，所以每年3、4月份的时候都在做整个企业绩效的考核以及诚信的检查。与此相对应的，每年每个季度都要开一个执行委员会的会议。来做什么呢？这是一个总裁级别的会议，对下属的各个SBU（战略业务单元）执行情况进行回顾以及对下一个季度工作进行展望。同时1月份要召开一个运营经理会议，这个会议是一个很大的会议，凡是具有管理者的角色的人都来参加这个会议，这个会议的核心是通过它来传达公司未来战略规划的精神、共享各个方面的运营经验。

所以，我们说GE这个拥有亿万（什么？）企业的管理者杰克·韦尔奇每年就是在推动整个会议体系的进行，中间穿插着一些业务单元的汇报。

这和柳传志所说的搭班子、定战略、带队伍是相似的，先要有人，然后是定战略，最后执行。由此可见，会议管理是企业运作核心思想的体现之一。

我们再来看一个服装企业的会议。服装企业有一个共同特点，就是整个运作是随着季节而变化的。比如马上要到秋季了，在4、5月份的时候就要准备秋季的产品上市，各个环节怎么运作，整个会议就是以季节为主线进行，核心就是图4中的四个订购会，所有的运作都是以订购会为核心，然后去安排产品研发、配送、销售等各个环节的工作。

我们曾经问过该公司的CEO张先生，“您知道公司一年要开多少个会吗？”。他说：“几百个吧"，后来又觉得不对，又说: “我平均每天还要开3个会呢，那么应该有上千个吧。”后来我们做过统计，像他们这样拥有三、四十个亿左右资产的企业，一年要开4000多个会议 。其实，计算一个企业每年要开多少个会，有一个很简单的计算方法。假如一个企业有25个会议室，按平均每天每个会议室开3个会计算，那么就乘以3，在乘以一年200天的话，这样计算下来这个企业一年就要开15000个会议。其实，很多企业每年都会有成千上万个会议在企业中运行，也可以说会议体现了整个企业运营的节奏和节拍。

我们再来看一个项目型的企业，项目型企业的核心就是对项目节点的控制。如图4所示，这个企业的会议按照项目划分16个节点，要把这16个节点定义清楚，哪个是项目组里面开会就可以解决的，哪个节点需要项目组向上一级的管理部门汇报，哪个节点是需要有区域老总参加的会议。所以，这家企业整个运营的节奏就是通过这16个节点来控制项目的管理。

再来看一下宝洁。在中国，宝洁新产品上市的成功率在80%左右，而一般企业新产品上市的成功率也就在20%～30%左右，有5个新产品上市能够有1个产品盈利就不错了，那么宝洁是怎么做到这么高的新产品上市的成功率的呢？其实道理也非常简单，首先定一个上市的时间，然后倒排工期（图4中上面的箭头表示的部分）。也就是说整个的产品研发、生产、市场宣传、销售各个环节都是围绕上市时间来展开的。但是，高层通过什么来控制整个过程的各个环节呢？通过会议就可以解决。如图5所示，图中有3种会议：▲表示的：项目组来开的会议，相对较多。每个月项目组都要开一个对各个方面进度进行监控的会议。表示的：产品线来开的会议。每两个月左右就要开一个对产品线下面各个产品的进度进行监控的会议。■表示的：产品节奏委员会开的会议。这个会议很少，在几个关键点，比如项目立项、上市计划书确认的环节来组织召开相应的会议。

由此可见，宝洁公司整个业务运作的体系是在图5中上半部分，而业务运作中的控制是在图5中下半部分，通过会议的节奏、议题、参加人决定企业在业务环节中该控制什么点。

会议体系——是什么，为什么

通过对标杆性企业会议体系的分析，我们说会议体系是什么呢？我们为什么要去给企业做这种会议体系的梳理和改进呢？

★ 会议体系是在讲企业如何开会，但又不仅仅是企业如何开会；

★ 会议体系综合体现了企业的运作方式和管理风格；

★ 会议体系的改进促进了企业运作的精细化和规范化，会议是企业业务环节中控制点的体现，通过梳理会议，来提升企业运作的规范化、标准化；

★ 会议体系的改进帮助企业的管理者更好地利用不可再生资源，解决怎样让高层的会议时间更有效；

★ 会议体系的改进往往也是推动企业管理模式改变的重要手段。

举一个例子：一个全球性的企业，在全球100多个国家设有分公司。一直以来都是属于运营管控型的企业，所有的决策权都是由总部来做，下面各个国家只要执行就可以了。但是现在各个国家发展得都非常迅速，从而使总部无法对各个国家的各种情况做出精确的决策，必须要将决策权下放。公司的总部要由运营中心的总部转变成战略中心的总部。但这时候就要面临这样几个问题：1、总部有十几个中心，每个中心的管理风格、特点都已经形成，该怎样快速地转变过来？2、放权的时候怎样使中心既能够对下面的各个区域有所了解，又能够很好地控制各个环节呢？

其实核心问题还是一个会议体系的问题，各个中心如何通过建立一个好的会议机制，让下面的各个区域在各个节点的时候及时地进行汇报，并且还要选取相应的部门人员来参加这个会议，从而了解区域的运营情况。否则的话每个区域要面对上面的10多个中心，每个中心都要向区域要数据，最终导致区域不知道向谁提供数据，中心也得不到想要的数据。通过会议体系就能够推动整个企业管理模式的改变。

会议体系——如何构建

刚刚我们说会议体系对于企业的价值很大，那么会议体系该如何建立呢？

有一句话叫做“看上去很美，做下去却很难”，为什么这么说呢？因为会议体系是管控的核心，在业务、流程等各个环节没有梳理清楚的时候，希望直接建立起一个会议体系是不可能的。

首先，只有业务运作的各个环节是清楚的，才能知道管控点在哪里；

其次，一个公司里面A部门开A部门的会，B部门开B部门的会，C部门开C部门的会，大家都要开会，就容易发生冲突，而如果中间没有一个人员、部门协调的话，就很容易造成混乱。

会议表面上是在讲通过会议要决策什么？要达到什么目标？需要谁来决策？哪些人参加？需要什么信息支持？相关部门做哪些准备？等等问题。而实际上会议体系是管控的核心，也是各个部门博弈的一个结果。

会议最核心的三个要素包括：议题、参与人、时间。即涉及职能领域：哪些议题需要通过管理会议进行讨论、沟通、决策？管理的深度：高层管理者介入哪些管理议题？宏观还是细节？时间：何时举行会议？会议的频度是什么？

优化会议议题

会议议题的优化是提高企业决策效率的关键和基础。企业通过会议到底要讨论什么事情，首先要把议题定下来，这是会议本身正确的基础。关于议题的讨论涉及到很多方面，首先与管控模式有关，是战略管控型、运营管控型，还是财务管控型，相应的重点就会不同。其次还与企业业务的特点有关，供应链运作有相应的会议、新产品上市也有一系列的会议、项目管理里面也有一系列的会议。议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准，企业运作和管理的节拍决定了需要高层解决的议题。

以供应链体系为例，供应链的计划管理通过三层决策会议体系进行协调协作（如图7所示）：

第一层是供应链的战略层面。包括库存：周期库存、安全库存、季节性库存；运输：运输模式、运输路径和网络选择、自主或外包；设施：生产方法、制造方法、柔性能力；信息：需求预测与集合、信息共享等等。

第二层是供应链运营计划层面。比如年度、季度市场预测，计划库存等，采购计划、生产计划等等。

第三层是运营协调，即执行的阶段。

如图7所示，从供应链的三个层次反映到会议上就会发现，供应链的战略会议一般年底会开1～2次，确定明年供应链的战略重点，在物流和生产各个环节有没有新的战略举措等等；供应链计划体系层次上有季度的会议、月度的会议以及运营分析会议等等；在具体的执行阶段包括产销评估会、销售筹备会议等，这些会议之间又都是有关联的，要开了销售筹备会议之后，才能开产销评估会，然后马上就要把整个生产的计划制定下来。

我们可以发现会议的几个层次之间是有逻辑关系的，即分析会议体系的关键是要从企业运作的几个核心流程出发，分析核心流程反映到会议上有哪些议题，这些议题的频度又是怎样的。

确定会议参与人

一个企业每年要开成千上万个会议，哪个会议由谁来参加，不能把一些无关紧要的人都请来参加会议。我们经常发现有的企业只要一开会几个副总都来了，最后却发现这个会议和三个副总都没关，只和一个副总有关系，那么他们又有什么作用呢？所以，事先确定会议的参与人员可以保证所有人及时参加正确的会议；保证知情权和决策权；不参与无关的会议；保证时间的有效性等等。那么，确定会议参与人需要考虑哪些因素呢？具体与管控模式与授权体系、领导者风格、经理层的职业能力和议题本身的重要性等因素有关。

优化会议时间

会议的时间安排也是会议执行体系一个非常重要的内容。通过优化会议时间，可以降低各层会议之间的冲突，解决高层80%的时间能够合理安排，从而提高工作效率。

以稳定的会议为主体，调整安排其他会议，在参加海外经销商大会前后或期间，安排市场调研等。比如像我们前面提到的某服装公司的订购会，公司的一些高层都要来参加这个订购会，那么就可以在这个期间安排一些其他相关的会议。前面提到的全球性企业，每年的9、10月份都会在一个国家或地区给各个国家分公司的经理开会，那么就可以利用这个时间开一些其他相关的会议。要充分利用会议间的各种关系将会议合并，从而节省相应的时间，但要注意这里指的是合并时间，并不是合并议题。

每年根据业务重点、节假日等的变化调整会议，并且每年还要根据高层的时间安排等对会议的时间进行相应的调整，因为只有高层的时间定下之后中层的时间才能够定下来。

建立行政、助理体系

行政、助理体系，是企业级会议体系运行和优化的核心。会议结束之后，一定要有相应的行政和助理体系去跟踪，从而支撑运营体系不断的调整、优化，推动会议管理机制的落实。通过行政体系和助理体系为所有高层解决时间安排、会议组织、人员联系等工作；持续保证整企业的执行力和高层工作的连续性；持续推动企业级会议体系本身的优化及提高。

形成标准化的报告

标准化的报告，为讨论和决策提供支持。在会议中有相关的汇报人员对工作内容进行总结和汇报，而汇报的结果也是需要输出和梳理的。标准化的报告，为讨论和决策提供支持。一份标准化的报告具有逻辑稳定性：战略报告、市场分析、投资方案等，保持稳定的思考逻辑，表现为固定的分析报告模板；数据同一性：多份报告使用同一份报表或数据，数据源共享和优化等特点。

IT工具的支撑

会议的内容需要一个IT体系的支撑，从而进行不断的调整和优化。通过IT工具，企业可以建立多个维度的会议视图：从总裁的视角，提供全年会议地图；从时间视角，每月每天的会议清单；从会议组织者的视角，每个会议的职责分工；单个会议视角，每个会议的要素。

篇5：建立战略执行能力战略

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

(一)好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力，

高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明;民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。

篇6：战略与执行

执行的程序：总是从上到下的.光有战略，没有执行,企业有方向，团队没力量。没有战略，只有执行，团队有力量，企业没方向。

执行的命脉：带动。带动是执行的第一生产力，是领导最基本的领导原则，是领导唯一的领导法则。

二、制度执行力

好制度可以让坏人变好，没有好的制度就没有好的人。坏制度可以让好人变坏。影响制度执行的五大败类制度

1、领导制度（老板制度）

孙子兵法曰：圣人治史不治民，难治者非民也，官也。

领导大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。

制度没有神圣性：没有让制度与员工的生活、生命结合起来。把老板的威性转变为制度的神圣性，让制度必须赋予他的神圣感，如同信徒崇拜于教规，人民战士崇拜于军规一样。

如何朔造：没有总裁的第一推动，就没有制度的第一执行。

结论；领导大，制度威力就小；领导小，制度威力就大。强化了领导，就弱化了制度，；弱化了领导，就强化了制度。

2、弹性制度（太极制度）

罚若不罚不重要，你要经营一家规范或不规范、人治或法制的企业。你对他的依赖性越大，他就越有安全感，你对他的依赖性越小，他就越有危机感。

不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有较大的舞台。

指导性操作：重要岗位必须设立岗位储备机制。

原理：必须有若干个储备人才和储备干部。意思是没有干部的钱或名，且要做干部的事。

选拔人才的标准：事业观，认同度，价值观，吻合度。

孙子兵法曰：兵道即权道。杀一人而使三军震者，杀之。赏一人而三军。

能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要

马上拿下，拿下能人中的首恶，100个普通人更具有执行力。首善不表彰，正气无法弘扬。

总栽一定要心慈手狠，该出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。

总裁一定要霸气，没有霸气就要受窝囊气。

结论：总栽面对矛盾，永远把制度放到首位。

制度不是写出来的，没有总裁的第一表帅，就没繁琐制度

制度执行的有制度的第一推动，只有经过坚持原则的洗礼

3、十字真经：制度执行，简单先行，分批执行。

制度执行的核心思想：宣贯。其标准：100%员工知晓率；100%的条文知晓率。

步骤：

①、每个干部写出三条执行不力的制度；②、找出公认执行不力的制度，把它形成三大纪律八项注意，视为制度中的文化。③、把内容印成试卷上下考核，奖励至下而上，惩罚自上而下；④、再次宣贯。

4、模糊制度

制度执行最忌讳的是：形容词。管理过程最大的悲哀是：语文化（如大概、少许、差不多、基本、估计、过得去、马马虎虎、结论你看着办……..）。

管理是完整的数学游戏。

中国航员机构成功秘诀：凡事多做0.01。结论：模糊带来无力感，明确就是力量，精确就是艺术。

5、朝夕制度

原因：A、不合理；B、缺乏优势、C、没有达成共识。

执行惯性：到！是！保证完成任务！即是不好的制度，你把他执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值得的，应当视为投资。因此，这种执行贯性的价值远远大于制度本身制度的好坏。

麦当劳执行谎言：凡是决定都是对的，错误也是对的，老板建立权威的核心通道《立君势》。老板说话：一定一言九鼎。

结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。

三、文化执行力

操作：成立制度委员会。负责起草，优化，补充各审核制度，并承担带动制度的责任。

组成部份：老板、股东团队、核心中、高层团队、人大代表（优秀基层员工）。制度是硬的，文化是软的。

光有制度，没有文化节，要么执行有力，要么执行崩溃。

光有文化没有制度要么自然推动，要么软弱无力。

只有软硬兼施，才能将组织的执行推到极致。李嘉诚的成功：“经营人”

小老板经营产业，雇用员工躯体；大老板经营人，抢占员工心智。文化的作用：

A、牵引人的思维；B、抢占人的心智；C、驱动人的行为。

毛泽东 文化精典：思想这个阵地，我不占领就会被对手战领。如何设计文化

1、你公司有没有吸引人心的宏伟愿景（钱、情、梦）。

如何制定愿景：A、清晰；

B、持久。原素最大的特点：是历久弥坚的承诺；C、独特；

D、服务（满足部份顾客的部分需要）；E、关系（与内部员工的关系）。原景最重要的部分：焦点利众。

列出实现愿景3-5年的战略目标，让员工看得到焦点利众，众人成全；焦点利己，众人背叛。结论：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以梦导人。

老板的重要身份：战略家，执行家，思想家，心理学家，演说家。

产品不畅销，员工没凝聚力的原因：离人太遥远，没进入人的内心世界，没抓住人性需求。

2、你公司有没有统一人心的核心价值观？价值观是文化之根、企业的魂，是企业最重要的准则，非制度比制度更重要的。

价值观相同，就志同道合，事来观、价值观是

根本之魂。请来的人不是买他的技术的能力，而是买他的价值观。

老板必须用执着的心态，顽固的意识来牢固意志来牢固价值观，坚不可催，牢不可破，绝对不能感情所困。

柳传志九字经营哲学：搭班子，定战略，带团队。

老板一定要懂得搭班子，而核心班子的稳定与壮大的是企业可持续发展的源动力。双搭战略：

搭志同道合的人（同志）。

具体操作：A：搭有心人（自觉加班）；B：搭有感觉的人（认同老板的）

心腹论：愿意为你付出甚至献出生命的人叫心腹。

把心交给公司，把命卖给企业，把企业文化融入骨髓，渗透血液，变成生命仍至灵魂的一部份，跟组织拥有共同的思想观、行为观和价值观，并非只有本事、有能力的人。俗称“一伙人”。企业发展到一定程度，不是老板管理并影响所有人；而是培养一伙人并影响另一伙人。企业管理：要1个人影响5 个人以下才利于管理。没有一伙人的老板终将成为孤家寡人。

3、你公司有无触动人心的神圣使命？意义：一伙人为什么聚在一起为什么奋斗而追求？

任何企业做不大，只有一个死穴：提不出正确的使命。

使命：即一切为了别人。例如：毛泽东为人民服务，人民万岁。

管理最高境界：为员工服务。

有我成就有限；无我成就无限；心中有神如同神助；心中无神生命乏力。

没有使命感是一种灵魂的缺陷，一种只想利不想义，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的灵魂缺陷。

一些人误认为使命感是伟人做的事情，其实没使命感的你连凡人都难以做好。

结论：个人事业上升到民族事业，个人价值放大到社会价值，个人意义升发到国家意义。

4、你公司有没有牵引人心的核心的理念。超越自我，打败对手才能成就自己，我天生就是冠军。

卖产吕就是卖“爱”。

高手都在练习基本动作，笨蛋都在练习高难度动作，如世界气球冠军“乔丹”。

结论：创始人是教主，文化是经书，员工是信徒，企业家的责任和使命就是创造教派般的企业文化。

文化落地的四化原则：

A、视觉化。如：上墙、板板、文化园、文化报、横幅、文化室、文化街、语录、挂幅。《技能靠训练》，《员工是钢铁》《制度是磨具》，《营销无切近》，《访量定输赢》。

B、故事化（创业经历）。C、视频化。D、会务化。

四、执行模式的六大步骤 a：锁定执行人； b：明确成果与期限；c：制定措施 ；d：建立检查程序；

e：及时奖罚； f：达成共识并承诺。

四、执行模式的六大步骤 a、锁定执行人：

执行人四大特征：

信守承诺，没有借口，绝对服从，永不言败。

b、明确成果与期限：成果的三个条件：有时间，可考核，有价值。C、制定措施：

经营企业的战略，长（长治久安）扎根思维：组织发展壮大或老板个人成功，都是内在丰富饱满、自然向外延伸的结果。老板要有向下长的思维。快就是慢，慢就是快。打败竞争对手，超越对手的办法：全方位提高自我。

孙子兵法：君子之道不在胜人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客户满意；

员工认同度。如何扎客户根？

①、试用度（原理：即顾客因偿试而买）； ②、认可度（原理：因重复第二次购买）； ③、美誉度（原理：用完产品后，不知不觉给别人转介绍。《对转介绍顾客兵施特殊政策》）；

④、忠诚度（原理： 谁说他的产品不好，他给

别人叫劲）；

⑤、依赖度（原理：只用这个产品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：

傍大款（贵人相助）：

傍大款不仅是所有女人的专利，更是所有经营者的权利。

四傍战略： a：傍大师； b：傍大才； c：傍大官；

d：傍大户 ：把90%的人、才、物放在10%的大客户上。

对客户没有区分就没有重点，没有重点就没有利润。

如何扎团队根？

所有企业成功有两个因素：

①、偶然因素。凭自己的运气和外在资源被动而非主动开发，自己无法掌控的业绩。

②、必然因素。凭自己真功夫，真实力，真水平，靠组织核心竞争力所开发的业绩。

你在偶然中获得的利润必然在偶然中消失。结论：总裁必须要保持清醒的头脑，绝对不能把偶然当必然，甚至把必然当偶然，你才能基业长青，永续经营。d、建立检查程序

检查力就是执行力。

检查可以让成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏检查机制就会变坏。检查他是对他负责任，不检查他是对他不负责任。检查可以让坏人变好，不检查让好人变坏。

检查的核心战略。

我越相信谁就越检查谁；我越检查谁就是越相信谁。（世界名书：《我是 搞垮巴黎银行的》）。

检查的核心思想：我不相信。e：及时奖惩

奖惩是执行最锋利的双刃剑。用得好剑锋所指，所向无敌 ；用得不好剑锋所指，直插自己。

用此武器，要有博大的胸怀。及时奖惩原理一：

奖要舍得，罚要狠心。奖最忌讳舍不得，罚最忌讳不狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。小舍=小气=小企，大舍=大气=大企。人生是祘总账的过程（忌讳斤斤计较）。小成功靠自己，大成功靠别人。《将心比薪》一书。

花钱问题 上：忠、孝、义。钱是种子，种在哪是哪长。

舍是得，退是进，让是取，给是拿。（手拿青秧插满田，低头便是水中天，身心清净方为道，原来退步是向前。宋：善昭大师诗。）

结论：舍不得路费到不了远方，舍不得学费进不了学堂，舍不得感情找不到真爱，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌声练不出胸怀，舍不得奖惩搞不出执行。

及时奖惩原理二：

奖励一定是团队特别想要的，惩罚一定是团队特别道痛苦的。

用奖励来诱使进步，用惩罚来迫使进步成长。

双向驱动，才能保证执行的最大力量。及时奖惩原理三：

无论奖惩都要在约定的第一时间当场兑现，并且要大张齐鼓，才能引爆全员执行力。

奖罚不及时（立即兑现）其效果大打折扣。奖惩的八字真金：奖要及时，罚不过夜。（马总和王鹏的故事）

人一辈子都在寻找重要感、成就感，管理就是管这种感觉。老板每年搞两次奖惩大会。

结论：奖惩就是做一次，让他记一辈子；不是做一辈子，让他一次没记住。

及时奖惩原理四：

领导人要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一群跟自己一样的人，从而打造一支攻无不克，战无不胜的执行型团队。

有功自下而上奖励，有过自上而下惩罚，才能形成上下一致的向心力。f、达成共识并承诺:

达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。

承诺三个关键：

①、成果本身承诺;②、达成期限承诺;③、自罚措施承诺。

承诺的四大原则：①、书面化;②、数据化;③、公众化;④、合理化.合理化的三个底线：①、不触犯国家法律;②、不违反社会公德;③不影响企业形象.沟通的作用：

沟通是桥梁，能缩短人与人之间的距离；沟通是利器，能打破人与人之间的障碍。

管理=沟通、沟通、再沟通。

领导人永远不能把焦点放在情绪上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）

卖产品就是卖自己，卖自己就是卖感觉。沟通的心法：沟通和管理最高境界是“爱” 具体表现：人们需要你认同他（认同他就是肯定自己），对员工的成绩立即表彰。09

五、沟通执行力

沟通的六字真经：微笑、点头、是的。

成功者一定要有一个“弱智”的表情，这叫大智若愚。

员工如何干劲最大？a：跟异性在一起；b：多呼唤他的名字；c：意见被尊重并非被采纳； d：经常被领导赞美。

信条4条：多花时间修炼自己，少花时间苛责别人，多花时间去爱，少花时间去恨（埋怨）。真正的执行

企业成功的两大要素：

1、企业战略；

2、真正执行。提高执行力的五大环节：

1、责任思维；

责任思维的关键：要以身作则。

2、成果思维；

成果与结果的区别：做到与做了。什麽叫成果：别人愿意用钱来和你交换的叫成果。

什麽叫执行：即负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果。

3、狼性思维；

原理：人进步是因为有危机感。

狼性管理：即在企业里建立合理的淘汰、竞争机制。

企业管理，首先是人事管理。

能人中的首善要大势表彰；能人中的首恶要坚决拿下。首善不表彰正气无法弘扬；首恶不拿下将滋生众恶。

4、高标准，严要求的管理作风：要麽不做，要做就做第一名。要想成为行业第一，先把标准拉到第一，标准决定水准。凡事以第一名为目标。

只有中高层管理人员高标准，才能使员工实现高标准。

5、感恩的心：