“人力资源”悖论和治理模式

“人力资源”这个概念很不明了, 不明了到可能被误解。在此基础上来谈“人力资源管理”, 也就有陷入逻辑混乱的危险。虽然说, 概念的不清晰, 并不必定对治理实践产生决定性影响, 但是, 深植在公司治理者脑海深处中的概念、想法和创意, 通常会组合成某种意识形态, 持久地影响治理中决策、管理、监督等的质量。因此, 在公司治理中, 对于“人力资源”这类重大事项的概念, 还是有个相对清楚的界定为好。

“人力资源”容易产生误解的地方, 就是将“人”等同于了一般的“资源”, 如同材料、机器、土地、财务资源等等一样。基于“人”和一般资源的完全不同, 这一概念背后, 存在一个重大悖论。如果说, “人力资源”是指全部人员, 那么, 谁来进行配置和管理?因为“人力”作为如同材料、机器一样的“资源”, 自己是无法配置和管理自己的, 这与材料和机器无法自我管理一样;如果说, “人力资源”只是指“被配置和管理”的那一部分人员, 从事配置和管理的人员, 不属于“人力资源”范围, 那么, 他们属于什么, 又由谁来配置和管理?

这个悖论, 很是接近历史上著名的“罗素悖论”——“理发师可以给所有要理发的人理发”。这一说法的内在冲突是, 理发师是无法给自己理发的, 此说中的“所有要理发的人”并不正确;而将此修改为, “理发师可以给除自己之外的‘所有要理发的人’理发”, 这里的“所有要理发的人”仍然不是正确的说法, 因为“所有要理发的人”是必定包括理发师自己在内的。显然说, 后一种说法有了限定条件, 大家在实际生活中也不会误解, 但理发师总是在“所有要理发的人”之中, 他也总是要理发的。

还有更为重大的方面存在问题。当公司全部人员分离为“管理者”和“人力资源”两部分时, 这就预定了公司内部人与人之间一种特殊的关系。作为“管理者”, 他们是主体, 是支配者, 是决定性的因素;“人力资源”是客体, 是类材料、类机器设备一样的东西, 被决定、被支配和被使用。这种“主客关系”所演化出来的公司治理模式和组织体系, 从横向看, “管理者”处于治理的中心, “人力资源”则是服务和服从于“管理者”中心的工具;从纵向看, 由下至上、一级服从一级的组织构架, 终极是位于“金字塔”最高处的“管理者”;相应地, “从管理需要出发”或“便于管理”天然就成了治理的最高原则。这正如有的城市十字路口, 红绿灯、斑马线等交通管理设施, 就是基于“从管理需要出发”而不是“从行人、车辆便利出发”的理念来配置的——通常的结果是, 因行人和车辆整体都不觉得方便, 那些路口的交通状态较差。可见, 分离“管理者”和“人力资源”, 必定导引出“管理者为中心”的公司治理模式。

容易看出, “管理者为中心”的模式和市场经济要求的“客户为中心”的经营准则之间, 存在一定的矛盾。这是因为, 在此模式下, “为股东、客户、员工和社会创造最大价值”的公司治理目标, 当且仅当“管理者”在内部和外部、宏观和微观都能够全面、及时、准确地掌握信息, 并能够适时转化成动态的决策、管理和监督的具体举措时, 才能够得到最佳的实现——这时, “管理者为中心”的理念、战略和策略等, 高度地契合到了“客户为中心”的准则之中。问题是, 现实表明, “管理者”根本不可能全面、及时、准确地得到完备无缺的全量性信息, 如此模式下的最佳治理是缺乏“元基础”的。正因为此, 这种模式, 一直为理论界和社会各方所诟病, 也一直是治理实践中改革或调整的对象。

然而, 在当今世界的公司治理中, “管理者为中心”的模式仍然是主流, 一些修补式的改革和调整, 并没有从根本上触动到这种模式的筋骨, 市场性的“客户为中心”的经营准则, 只在某种程度上得到了实现。

看看身边公司, 认真分析一下组织结构和“人力资源”的管理方式, 再结合业务发展和客户需求的变化, “管理者为中心”的特征就会凸现出来。究其主要原因, 一是科学技术的进步, 尚未达到可以摧毁“管理者”和“被管理者”分界的水平, 公司全部人员分成“管理者”和“人力资源”仍然有存在的现实理由;二是现代公司治理终究需要一种权力结构, 治理者必须依据一定的权力去实现治理的目的, “管理者”也就需要存在, 相应地就需要有“人力资源”在内的工具供其运用;三是公司治理的文化传统和理念, 还具有相当大的力量, 人们普遍认为, 公司或许永远都是需要“管理者”和“人力资源”分离存在的, 想象不出全部人员都是平等、平行地位的公司组织构架和互相关系。