企业安全生产管理方法

第一篇：企业安全生产管理方法

电力供电企业安全生产管理常见问题及管理方法探讨

龙源期刊网 http://.cn

电力供电企业安全生产管理常见问题及管理方法探讨

作者：呼文君

来源：《华中电力》2013年第07期

摘要：本文主要从电力供电企业安全生产的要求、目标以及现阶段存在的主要问题着手，重点从电力供电企业安全生产管理的体系建立、管理思想以及管理措施三个方面进行了分析和探讨。

关键词：电力;供电企业;安全生产;管理

对于电力系统而言，由于其生产、建设的客观规律和生产过程中的特殊性，安全生产的意义尤为重要。本文将从电力供电企业安全生产的要求、目标以及现阶段存在的主要问题着手，围绕电力供电企业安全生产管理的体系建立、管理思想以及管理措施三个方面进行分析和探讨。

一、供电企业安全生产的要求、目标及存大的主要问题

1、安全生产的要求

安全生产是为了使生产过程在符合物质条件和工作秩序下进行的，防止发生人身伤亡和财产损失等生产事故，消除或控制危险、有害因数，保障人身安全与健康、设备和设施免受损坏、环境免遭破坏的总称。安全生产管理是针对人们在生产过程中的安全问题，运用有效资源，发挥人们智慧，通过人们的努力，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现生产过程人与机器设备、物料、环境的和谐，达到安全生产的目标[1]。“安全第一”供电企业安全生产的第一思想认识，任何时候都必须保证安全。“预防为主、综合治理”是安全生产的方法，要通过健全规程制度，规范管理，及时消除隐患，达到事前预防的目的。

2、安全生产的目标

电力安全生产要通过目标管理和过程控制，在生产过程中消除不安全因素、控制风险，从而保证安全生产目标的实现。根据电力的生产特点，电力企业的安全生产目标就是“三保”即保人身、保电网、保设备。输变电、发供电和施工企业安全生产的目标归根到底就是实现“三级控制”，即企业控制重伤和事故，不发生人身死亡、重大电网、重大设备事故;车间控制轻伤和障碍，不发生人身重伤和设备事故;班组控制异常和未遂，不发生人身轻伤和设备障碍。

3、安全产生的问题

对于电力系统而言，由于其生产、建设的客观规律和生产过程中的特殊性，安全生产的意义尤为重要。根据有关数据统计，因电力生产人员不安全行为而造成的事故在电力触电伤亡事故中占87.2%;在高出坠落伤亡事故中占90.5%;在起重伤亡事故中占80%。其中违章、不监护、不正确使用劳动保护用品的行为又在不安全行为中占59.4%。总结安全事故的主要因素无外乎人、物、环境、管理、以及事故处置情况，但归根结底关键因素还是安全生产管理的问题。

二、安全生产管理体系的建设

1、保障体系和监督体系的建立

企业必须建立安全生产保障体系和监督体系，保证体系负责落实生产过程各项安全措施，监督体系对保证体系的工作质量进行检查，提出问题，监督整改。

(1)保障体系由决策指挥保证系统、执行运作保证系统、规章制度保证系统、安全技术保证系统、设备管理保证系统、政治思想工作和职工教育保证系统等六个系统组成。六个保证系统相互联系、相互作用，各有特点，形成一个有机整体。

(2)安全生产监督体系由企业、车间、班组三级安全网组成，主要职责是通过各类安全检查发现隐患、漏洞和违章，进行纠正、责令整改;对事故、障碍进行调查分析，查清事故原因，提出防范对策，对事故责任者和员工进行安全教育，提出事故责任人处罚意见。

2、安全教育培训体系的建立

员工的数量和质量满足生产要求是安全生产的基础，员工素质有两个方面，一是身体素质，必须满足《安规》“经医师鉴定，无妨碍工作的病症”的要求;二是业务素质，包括技术技能素质和思想素质。从违章查纠和事故教训来看，人员的违章有的是“明知故犯”，这类人员可能技术素质没有问题，但安全意识(思想素质)不强;有的违章是“不知而犯”，这类人员技术技能素质就不能满足岗位要求。要提高员工的技术技能素质和思想素质，都要通过教育培训来达到目的。教育培训工作要着重从以下几个方面着手

① 通过企业安全文化建设营造浓厚安全氛围，员工受到感染，潜移默化。

② 通过事故教训的剖析，寻找是故根源，用血淋淋的后果来震撼员工心灵。

③ 上岗前和转岗安全培训和技术培训。

④ 企业组织的技术技能培训。

⑤ 岗位培训，包括安全日活动、技术问答、事故预想、反事故演习等。

3、安全生产检查体系的建立

安全生产检查是指对生产过程及安全管理中可能存在的隐患、有害与危险因素、缺陷等进行查证，以确定隐患或有害与危险因素、缺陷的存在状态，以及它们转化为事故的条件，以便制定整改措施，消除隐患和危险有害因素，确保生产的安全。安全生产检查的内容包括软件系统和硬件系统。软件系统主要是查思想、查意识、查制度、查管理、查事故处理、查隐患、查整改。硬件系统主要是查生产设备、查辅助设施、查安全环境、查作业环境。

4、事故应急救援体系的建立

应急救援是一种针对可能发生的事故，做好预案，准备物质，提前演练，一旦事故发生，能够启动预案，尽量减小事故影响，防止事故扩大的管理机制。 应急救援系统的建立有几个基本要素：

一是建立应急救援组织机构，明确相关部门、人员在应急救援工作中的分工、职责，确定指挥人员和常设抢修人员;

二是要针对可能出现的各种事故，在风险辨识分析的基础上，编制不同程度的人身、电网、设备事故应急救援预案，并经过演练和实战持续完善;

三是应急救援物资的准备。对公司系统来说，可以针对重大设备损坏、输电线路倒塔等事故建立区域性的应急救援物资统筹制度，优化备品管理，提高备品的利用率和到位速度。电力企业应依据有关法律法规及上级有关部门要求，结合各自职责范围和应急管理工作需要，制订覆盖企业各层面的各级各类应急预案及应急管理规章制度体系[2]。应急预案包括综合应急预案、专项应急预案和现场处置应急方案：综合应急预案是从总体上阐述企业处置事故和突发事件的应急措施。专项应急预案针对具体和特定类型的紧急情况。现场应急处置方案是针对具体的装置、场所或设施、岗位所制订的应急处置措施。

三、供电企业安全生产的管理思想和措施

1、从源头抓起，全面深化“严防”要求

要抓好安全生产监督工作，首先必须认清影响现场安全的首要因素，找准现场违章及事故隐患的根源，全面落实预控措施，强化源头治理。一是开展安全文化建设，营造反违章氛围;二是制定《安全工作守则》，强化员工安全意识和技能培训[3];三是开展风险评估，实施预警式安全管理;四是强化应急体系建设，使应急能力进一步提升。

2、从现场抓起，全面细化“严管”措施

人身、电网和设备的安全，落脚点在生产现场。安全管理的“严、细、实、新”，最终也是体现在现场。要通过落实安全管理职责，严密管控人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素，确保作业现场安全。

3、从职责抓起，全面实施“严处”考核

实施违章记分考核，强化员工反违章管理。要对各类违章进行定义及分类，制定典型违章行为库，明确各种违章行为记分标准及考核办法，在此基础上建立 “员工安全业绩卡”，有效克服 “以罚代管”、“只罚不管”的传统做法，增强反违章力度。同时严格事故责任考核，从重追究领导责任。

4、实践“科技兴安”，致力安全监督手段创新

开展作业现场安全自动监控研究，将先进的差分GPS卫星定位技术，RFID读码定位等先进技术应用在安全监控领域，辅助于视频监控技术，建立作业现场安全自动监控系统，可实现人员活动位置的定位和跟踪、作业人员接近(或进入)限定活动空间时警示或报警、作业人员未按规定佩带安全帽和安全带进入现场时警示、对作业人员视频跟踪监控和录像、对临时接地线进行在线管理等功能。

结论：

安全管理没有止境，通过几年的实践，我们强烈的认识到，要保障安全，必须详细分析现场存在的问题，从事前、事中、事后三个环节采取针对性措施牢牢加以管控，才能有效保证安全，下阶段，供电企业需进一步强化风险控制，实施安全“内控”，推行全过程安全监督，进一步提高现场安全监督标准化、规范化水平。 参考文献：

[1]郑晓慧，王业伟.水利工程建设的安全生产监理[J].水利建设与管理，2012，(2)：37-

39.DOI：10.3969/j.issn.1005-4774.2012.02.011.

[2]刘涛，辛杰，寇宏等.施工安全管理[J].铁路技术创新，2012，(3)：52-54.

[3]陆宁，刘成.安全操作管理ASOM系统在企业中的应用[J].计算机安全，2011，(2)：74-76.DOI：10.3969/j.issn.1671-0428.2011.02.022.

第二篇：化工企业安全环保管理工作方法和主要内容

安全环保管理工作思路 化工生产具有易燃、易爆、有毒、腐蚀性强，高温、高压操作，生产工艺复杂等特点，稍有不慎很容易发生火灾、爆炸、环境污染事故，造成较大的有形损失(经济、财物)和无形损失(名誉影响)。因此，搞好企业的安全生产，不仅关系到企业的正常生产和职工的人身安全，还关系到企业的生存发展和社会秩序的稳定。

一、 外部环境

主动与安监局、环保局等政府部门联系、沟通，在完成政府相关部门日常任务同时，注重建立与政府相关部门(相关人员)良好的工作(个人)关系，及时了解政府部门出台的最新规范、规定、要求，领会其内涵，为公司新项目的建设和日常管理创造良好的外部环境，树立良好的公司形象。

二、 内部管理

1、建立安全环保管理组织机构和管理机构

成立以公司主要负责人、部门负责人等人员组成的安全生产、环保领导小组，研究、协调、指导公司重大的安全生产、环保问题，组织重要安全生产、环保活动，对公司的安全生产、环保工作实施监督。每季度召开一次会议，总结安全生产、环保工作，解决安全生产、环保问题。

建立公司、车间、班组三级安全、环保管理网络。成立以车间负责人、班组长为兼职安全环保管理员的安全管理体系。

班组长是公司管理体系中的兵头将尾，公司安全生产、环保管理等工作，具体要靠班组长去落实、完成，因此，抓好班组长建设，提高班组长素质是工作重点。

2、完善安全生产责任制和安全生产管理规章制度

完善公司现有的安全生产责任制，在安全生产责任制中加入安全环保职责要求，做到“一岗一责”。 根据《危险化学品企业安全生产标准化》等相关要求和公司实际情况，补充、完善公司现有的安全生产管理规章制度，建立一套全面、切实可行的安全生产管理规章制度，以制度规范约束员工的行为，做到以法治厂，以制度管人，使员工在日常工作中有章可遁，有法可依。

3、教育培训

对公司新进员工进行公司、车间、班组三级安全培训教育，经考核合格后，方可上岗。

对公司内转岗、脱离岗位一年以上(含一年)者，进行车间、班组级安全培训教育，经考核合格后，方可上岗。

对承包商：签订安全协议;对所有人员进行入厂安全培训教育，经考核合格，方可入厂施工。

日常安全教育：定期开展安全生产制度(包括工艺纪律、现场管理、行为规范等);安全生产知识和技术;操作规程;工艺安全信息(包括化学品危险性信息：物理特性;化学特性毒性;应急处置等)方面内容的教育培训。

4、隐患排查

开展定期或不定期的安全检查。公司至少每月检查一次，安全主管部门至少每周一次，车间班组日常检查，班组交接班时，应有安全环保方面的内容。安全管理人员经常进行巡检。

检查的形式和内容：

综合性检查，主要查工艺纪律、设备安全、现场管理、环境保护、消防安全等。

专业检查，主要查特种设备、电气装置、机械设备、安全设施、防火防爆等。

季节性检查，根据各季节特点对防火防爆、防雨防汛、防雷电、防暑降温、防风及防冻保暖工作等进行预防性检查。

日常检查，分车间班组巡回检查和管理人员日常检查，主要查工艺、设备安全、现场管理、环境保护、消防安全等。

节假日检查，主要是对节假日前安全、保卫、消防、生产物资准备、备用设备、应急预案等方面进行检查。

对发现的隐患和问题要进行闭环管理，即：发现隐患和问题下发整改通知(落实整改部门、责任人、整改时间要求、整改措施等)整改回复整改完成情况复查存档 。

5、设备检维修、施工作业安全

对检修、施工等工作实行安全作业管理，制定危险作业审批制度，包括动火作业、进入受限空间作业、临时用电作业、高处作业、起重吊装作业、破土作业、断路作业等，实施作业许可管理，严格履行审批手续。

6、环保管理 工艺管理：根据产品物料平衡，对每班生产产品物料消耗进行统计、考核，提高物料利用率，减少物料消耗，不仅降低生产成本，还能从源头上减少“三废”的产生。

设备管理：加强对生产设备、环保设施的维护保养，确保生产设备的运转率、设备完好率和环保设施处理效果，杜绝跑、冒、滴、漏。

技术管理：做好环保监测，建立环保监测台帐，积累环保设施运行数据，定期进行分析，及时调整环保设施运行参数，为环保设施技术改造提供依据。 对现有环保设施进行技术改造，如在产生废气的设备上方设置负压吸风罩;在易挥发物料储罐如二硫化碳储罐设置呼吸阀等，减少气体的无组织排放。

7、建立企业安全文化

安全文化是企业安全管理发展到一定程度的产物。通过安全文化建设过程，引导全体员工树立正确的安全态度和安全行为，实现安全管理科学化，促进本质安全型企业建设。

第三篇：企业的危机管理方法

摘要：企业在进行经营活动时，随时都有可能会面临危急，破产、滞销，或人才危机，每当这个时候，就需要企业管理层力挽狂澜，果断采取措施，运用科学的管理方法，才能把危机转化成良机。化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段，使企业立于不败之地。危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

关键词：危机管理 转变机遇 处理能力 应对策略

危机依据字面的意思可以解释为生死存亡的重要关头。从企业管理的层面看,危机主要是指在任何组织系统与子系统只中,由于外部环境或内部条件的转变而造成的对组织系统总体目标及其利益所构建的一种极为紧张的状态。这种难以确定的重要事件,很有可能对组织和相关成员、产品服务、资产与声誉等造成重大损害。危机管理则是对那些在事前无法预料到会在何时发生,但是假如发生又会对企业的经营造成极为严重的损害的各类事件的事前、事中、事后管理。 危机管理作为一种新型管理模式,产生于20世纪的80年代至90 年代,其依据就是组织生命周期理论。这一理论的观点是,任何一个组织或企业的成长,都要经历以下各个阶段:一是创业阶段,二是聚合阶段,三是规范化阶段,四是成熟阶段,五是再发展或衰退阶段。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。本危机管理论文就当前企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安;有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢?以下是浅析企业危机管理的应对策略。

危机管理的最好办法就是准确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的，环境的变化既有可能给企业带来机遇，也随时有可能引发种种企业危机。

建立危机预警系统，防微杜渐，对各种细小的变化多加注意，就可以防止一些危机的发生。

建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。

建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机管理论文小组。危机管理论文小组在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说，危机管理论文小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机管理作为企业管理的核心，从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术管理人员、品质管理人员，也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对危机的实战能力。

危机发生后，消费者往往相信的是权威专家的结论，而不相信来自企业的“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构(如消协、技监、卫生检疫部门、质量监督部门等)帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等，大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后，可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验，并最终由卫生部对外公布，在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准，不存在任何质量问题。我国卫生检疫部门的这一权威论断，对引导消费者需求起了重要作用。

企业危机管理发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快调查事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并

不在于事情本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚提供的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360” 型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田公司市场形象一落千丈，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360"型轿车，并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。

遇到突发危机，企业最高领导层及全体员工必须在最短的时间内做出反应，不能回避、拖延，应当尽快建立专门的危机处理部门，负责处理危机发生后的有关事务。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。如1996年，山东秦池酒厂在一系列市场营销手段的推动下，成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌，销售收入9.8亿元，利税2.2 亿元，并以5 倍的增长速度迅速壮大着。然而，1997年初的一篇关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的报道，却让秦池一夜之间就陷入了无法自辩的大泥潭。1997年，秦池酒以3.2亿元的价位捧回“标王”宝座，并且预计秦池1997年的销售额将达到15亿元。正是“15亿元”这个数字引起的北京《经济参考报》四位记者的怀疑：一个县级酒厂，如何生产出15亿元销售额的白酒呢?带着这一疑问，他们对秦池的一次暗访，发现秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们销往全国市场的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是从四川收购的散酒，加上本厂的原酒、酒精，勾兑而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崃县一家名叫“春泉”的白酒厂在当地收购后提供的。《经济参考报》把事件编辑成文，刊登在1997年1月中上旬的报道中。报道称，1995年春泉给秦池供了4000 吨散酒，1996 年又供给秦池散酒7000多吨，春泉还收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池。这样的描述和披露，对秦池来说意味的灾难简直和10级地震无异。在几天内，这则报道就被国内无数家报刊转载，秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。令人遗憾的是，在危机面前，秦池表现出了一个企业不该有的稚嫩，没能做出任何有效的反应。在传媒一轮又一轮的反复

报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没来得及发出。秦池从此一蹶不振，最终从人们的视野中消逝了。其实，当年秦池面对的危机的致命程度，远没有强生制药的1/10。媒体对池的攻击也绝对不至于使秦池全线崩溃，至少秦池在面对媒体所描述的事实时，并没有到无话可说的地步。因为自古以来，山东的啤酒、葡萄酒和酒精都是上等的，但白酒却从来敌不过四川白酒。而在白酒业关于“川酒入鲁”，也早已是公开的秘密。秦池不是第一家，也绝对不是惟一一家。而且，关于“白酒勾兑”，也并不是普通消费者所理解的那样，属于假冒伪劣产品。实际上，以食用酒精为基础，进行“勾兑”的白酒，比传统的发酵工艺更为卫生、先进，且绝不会影响白酒的质量。再有，关于秦池的生产能力问题，秦池更应该有辩解的理由。企业花费大量的金钱和人力，通过广告和有力推销，形成了巨大的销售空间。然后根据这个空间，来设定产量。如果需要的产品数量过多，除了扩大生产，当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式，来满足销售的需求量。其实，这不但不应该受到质疑，甚至还可以说是一种先进的产销模式。秦池完全可以通过媒体，把这些理由向外界宣布。可遗憾的是，它并没有。不善于将危机转化成良机，是秦池所有悲剧的来源，也是所有失败企业的共同病因。

当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机管理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反的是，不成功的危机管理案例处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损;危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失;企业员工因为无法承受危机管理所带来的压力而信心动摇甚至辞职;新老客户纷纷流失等等。

企业的优秀管理层，不仅要有危机意识，还必须在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些眼前的利益，看准时机，勇于承担责任和风险，才能为企业以后的发展铺平道路，促进企业的发展。

参考文献：罗伯特.希斯《危机管理》

张大亮//王希希《企业经营定位》

第四篇：餐饮企业利润管理方法

餐饮企业利润实现的方法

企业生产经营的重要目的之一就是获取利润，企业必须能够获利，才有存在的价值。获取利润是企业在改善职工待遇、扩大市场份额、回报社会等诸多目标中最具有综合能力的一个目标，可以概括其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。

第一部分 主营业务收入的管控

一、增加顾客数量

顾客数量是影响店铺营业额的最基本因素。顾客数量的增加或减少最直观地表示了顾客对店铺的支持趋势是提升还是下降。

1、增加顾客数量的方法 1)维护老顾客

维护老客的目的是促使老顾客再次光临，重点需要刺激其再次来店的欲望。 ★进行顾客回访。收集老顾客的意见，发挥老顾客口碑宣传作用。 ★更新菜谱、增加新菜，提升顾客想尝试新菜品的欲望。 ★举办以新菜品为对象的优惠活动。 2)新顾客的开发

★经常尝试到新的区域开展促销活动

★对目标顾客进行区分，增加不同目标顾客的菜品种类 3)提升餐位使用率

当客源较满时，合理安排餐位，提高接待顾客的能力显得尤为重要。 ★订餐时收集客人就餐人数信息，合理安排餐位。

2、增加顾客数量的注意点

维持顾客数量的基础是让顾客满意。当顾客数量已经开始降低时，即使改善菜品和服务，短期内也很难快速恢复顾客数量。因此，不断改进菜品质量和服务水平是维持及实施增加顾客数量措施的基础。

二、提升人均消费

1、提升人均消费的方法

1)通过营销手段提升人均消费

推荐方式分为口头推荐和宣传页推荐，重点推荐高档菜和辅菜，推荐的原则是做对顾客有价值的推荐。

★新菜品的介绍;

★按顾客的喜好推荐菜品;

★说明菜品的特征，让顾客有新的发现;

★活用宣传页加上口头的推荐可以提高宣传效果;

★通过少量的试吃让顾客实际品尝后再点菜也是有效的。 2)通过价格手段提升人均消费

增加更高价格产品的投入是提高人均消费的又一有效途径。

★逐步增加价位更高的新菜，替代低价位菜品。如增加法式牛肉。

★对老的菜品进行创新加工，然后提升价格。如在原汁海参汤基础上加工松茸海参汤。 ★在节假日等客源旺季提升价格。如在奥运期间可以提升价格。 ★在社会或同行业物价普遍上涨时提升价格。

★为主菜搭配辅菜或组合套餐。如为包子搭配小菜。

2、提升人均消费的注意点

提升人均消费的前提是顾客满意度，把自己的意愿强加于顾客会造成顾客满意度的降低。 1)正确的信息提供，推荐用语统一规范。不夸大产品信息，不误导顾客。 2)表达自身有同感的内容。自己没有同感就不能传达到顾客。

知识产权所有人：孙彦超

转载请注明出处

专业提供财务管理咨询服务

QQ：37549865

3)不要反复推荐。如果顾客没有兴趣则立刻停止，不要让顾客感到强行推荐。 4)提高产品价格时要潜移默化，切忌让顾客感到突然提升了价格。

三、提升产品销售次数

1、提升产品销售次数的方法

1)产品ABCD分类管理，找出最受客人欢迎的招牌产品。

可以把产品根据畅销高毛利产品、畅销低毛利产品、滞销高毛利产品、滞销低毛利产品等在推荐时进行不同类别的区分管理。 2)在醒目位置进行宣传。

产品在菜谱上的印刷或者在展示区的展示位置都会对产品销售次数产生影响。作为管理者要清晰地了解这些差别，在展示、宣传上区别管理。 3)调整有效产品数量。

对于确实产生不了销售的产品，进行删减，增加有效产品数量。更重要的是能够发现被埋没了销售潜能的产品，采取适当的措施发挥其潜能。让 AB类产品带动CD类产品的销售。

4)增加薄利多销的产品。

★推出午餐商务套餐

★根据顾客购买数量在价格上给予适当优惠。

2、提升产品销售次数的注意点

在分类时注意不同的地域性和消费者消费能力的不同，分类上还会存有差别。

四、增加有效营业时间

1、增加有效营业时间的方法

1)延长营业时间，如在早晨提供原汁海参汤等高档早点。

2)在顾客人数较少的时间段推行优惠政策，如自助餐中午来10位以上团体客人可以送一人免费券。

2、增加有效营业时间的注意点

营业时间的延长相应需要员工工作时间、经营耗用如水电费的增加，只有当营业收入的增加超过相关费用支出时才能为企业增加利润，否则会起到反面作用。

五、增加有效营业面积

1、增加有效营业面积的时机

1)当营业空间明显闲置时，比如过于宽阔的大厅角落。

2、增加有效营业面积的方法

1)增加餐桌或更换更大的餐桌，适当的增加餐位。 2)摆放立体的展示柜，宣传外卖产品。

第二部分 支出项目的管控

一、降低人力工资费用

对于支出环节各个环节的管控中，有五个方面是需要管理者注意的，也是企业现场管理中所讲的五要素：人、机、料、法、环。

人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待(公平的前提下)，对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。

1、提升工作积极性

1)灵活运用文化管理、计划管理、考核管理三个方法管理员工。

2、提升操作技能

知识产权所有人：孙彦超

转载请注明出处

专业提供财务管理咨询服务

QQ：37549865

1)岗位技能培训、技能比武。 2)工作经验交流。

3、合理安排人员

1)了解现有人员的性格特点、技能水平。

2)推行小时工资制，正餐在午餐时可以多放员工休假。

二、改进机器设备

1、更新设备

1)推行信息化管理，减少手工操作环节。如增加质量记录管理系统，可以节约质量记录的纸张费用和质量记录员的人力成本。

2)将标准化的操作由机器操作替代。如增加面条、水饺加工机可以提高面条、水饺加工的效率和标准化操作。

2、加强现有设备的维护保养

1)日常坚持进行设备运行的检查记录。比如对于变压器数据的日常统计，可以及时发现用电异常的现象，通过原因分析，找出节约电费的方法。

2)及时维护保养。日常及时的维护保养可以延长设备的使用寿命，减少大额的维修费支出从而降低折旧费用。

三、降低材料耗用成本

材料是企业生产的重要资源，作为食品行业，原材料是产品成本的主要组成部分，物料杂品也是费用消耗的重要因素，因此材料应作为管理的重要要素。

1、合理进行申购

1)申购前确定剩余物资数量和申购需求

2)采购人员要多考察市场，采购质优价廉的原料。

3)与供应商谈判，签订集团化采购合同，降低原料的采购价格。

2、降低加工损耗

1)给员工树立成本节约的意识。

2)培训切配技能，熟练掌握菜品标准。

3)厨师长加强餐前准备及餐中的检查，现场点评。 4)通过研究，提高原料的出货率

3、控制储存损耗

1)经常盘点剩余原料和部门物料，不仅关注数量，更要关注质量和存储环境。 2)对于积压的原料和物料及时进行利用处理。

4、减少上菜错误

1)严格执行先下单后上菜的要求，菜品附小单传递。 2)传菜员在传菜时准确传送到相应的餐位。 3)服务员先划菜单后上菜。

四、改进工作方法

企业中的技术手段、工艺水准至关重要。同时企业制度流程、标准规范等统一归入“方法”这一资源之中，成为企业在同行竞争中取胜的法宝。

1、改进操作方法

1)通过建议征集的形式鼓励员工进行操作方法的创新。比如通过节能建议的征集广泛收集节能降耗的方法。

2)鼓励员工学习其他企业先进的工艺手段和操作方法。

2、优化工作流程

1)通过流程培训等形式熟练掌握现有流程。 2)重点对流程的关键环节进行评审改进。

五、市场经济环境的把握

知识产权所有人：孙彦超

转载请注明出处

专业提供财务管理咨询服务

QQ：37549865

1、周边商圈的调研

1)开业前对周边商圈的充分调研，可以准确地进行经营定位和投资分析，降低开业后承担的折旧费用、

2)开业后对周边商圈人群、竞争对手的调查，能够更加准确地收集到目标顾客的消费信息，提供营销的针对性，降低宣传费用。

2、改善酒店环境

1)硬件设施的改善。如留意停车位数量是否充足。

2)突发情况的处理。如走廊屋面漏水时且不能及时修复时用花盆来接着滴下来的水，避免滴到来往的客人身上。

3)积极愉快的工作环境同样可以减少员工的工作压力，提高员工工作效率。

4)整洁有序的工作现场同样有利于物资的管理，降低经营费用。

3、关注政府政治环境的变化

1)及时利用政府颁布的优惠政策，可以有效地降低税费支出。

第三部分 净利润的应用

一、营业收入的计算公式

通过分析，我们可以总结出营业收入的计算公式有以下几种方式：

(1) 就餐人数 × 人均消费 =营业收入

(2) 产品平均销售额 × 产品数量 =营业收入 (3) 每人每小时销售额 × 员工人数 × 工作时间 =营业收入

(4) 每平米销售额 × 营业面积 =营业收入

(5) 每餐位销售额 × 餐位数量 × 餐位使用率 =营业收入

以上我们对营业收入的计算总结了五个不通的计算公式，上述公式中，公式(1)是我们最熟悉并且也是最常用的计算公式。但是之所以让总结后面四个计算公式，主要目的是：

1、了解影响收入实现的指标不仅有就餐人数和人均消费两个指标，而是以上五个公式中体现出来的十二个不同的指标都会对收入的实现起到很大的影响。

2、平时我们对每平米销售额、每餐位销售额等指标往往理解就是等于营业收入/营业面积或者营业收入/餐位数/餐位使用率，此种理解从思维上就让这些指标陷入了被动，所以通过换个角度总结收入计算的公式，让我们认识到以上因素都是主动地对营业收入的提升发挥作用，只要我们积极地寻找方法，以上所有的指标都可以成为提升营业收入的点。

二、净利润的计算公式

收入 — 支出 = 净利润

收入 × 平均毛利率 — 费用 = 净利润

对于经营来说我们更重视净利润，因为我们经营的最终目的是盈利，要提高毛利额我们必须从销售额和平均毛利率上全面提高。如何既提升销售额又提高毛利率呢?这就需要管理人员能够了解产品A、B、C、D等级的分类，能够平衡高毛利产品和畅销产品的关系，能够用畅销产品带动高毛利产品的销售，在同等畅销的情况下主推高毛利的产品，在不影响畅销产品销售的情况下主推高毛利产品。

同时，不要放松对费用的控制。费用是一个防守的控制点，通过对费用的控制我们能够降低我们的投入，但却不能从积极的方面促进我们最终目的——净利润的提高，并且其控制力是有限的。

费用包括可控的期间费用和不可控的费用。可控的费用包括人工成本、物料消耗、水电气、修理费及其他可控费用等。对于可控费用我们要坚持通过合理的控制(包括运用新的技术和设备)用最低的投入产出最大的效益;不可控的期间费用包括租金支出、折旧及摊销等，对于不可控费用在未形成和定义之前要根据实际的经营情况合理配置。

知识产权所有人：孙彦超

转载请注明出处

专业提供财务管理咨询服务

QQ：37549865

第五篇：绩效管理-提升企业的管理方法

提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。

1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半;

2、改善(明晰)管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率(这一点在国有企业是历史难题)，事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了;

3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标(KPI)分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作;

4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰);

5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进(真心实意地坚持不懈地)，恰恰能实现这些东西。

王占坡老师，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师，速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视《职业指南》频道签约专家;《人力资源管理》杂志社2011“著名管理咨询专家”，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人。被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师”。具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象(济南)清洁能源公司总经理。

在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘《领导管人 流程管事》《电话营销技战术》《绩效考核指标量化技术》《HR蜕变》《企业经营管控突破之道》《打破企业培训桎梏的六大工具》。

服务客户有：恒隆(山东)商业地产、齐鲁置业、齐齐发商业地产、力诺瑞特、贞元集团、山东电力、洪业化工集团、鲁商集团、北辰集团、山东圣光集团、山东五湖化工、山东联通、山东电信、建兴塑胶、山东众海公共安全器材、山东中德设备、山东工大、北京卢德堡啤酒、山东安克生物科技、海王生物工程、济南铁路局、格瑞德集团、史丹利化肥、华翔钢构、济南水务集团、香港得利钟表、等上百家客户。