物流环境的swot分析

第一篇：物流环境的swot分析

我国冷链物流的SWOT分析研究

我国的冷链物流市场是一个巨大的潜在市场，正是由于跟发达国家存在差距，我国冷链物流市场才有发展的动力。目前我国冷链物流的基本状况是，易腐食品的生产企业或经销商的自营物流与第三方物流共存并进，但两者的总物流量比例前者约占80%，第三方物流约占20%，仅处在发展初期。进入21世纪以后，随着食品资源的丰富和集中，在一些经济发达的地区，冷链物流体系基本上已初步建立和运作起来。

我国冷链物流优势：(1)国民生活质量要求提高，扩大了发展冷链物流的必要性。国民经济发展水平的提高，消费者更加追求食品的高品质和高安全性，冷链物流成了未来食品、农产品、医药物流的必然选择。(

目前食品物流过程的保鲜、保质已成为众多食品生产企业最为关注的问题，提高也成为食品企业提高竞争力、扩大市场占有率的核心。

劣势：(1)设备落后，运力不足。我国的冷冻冷藏运输行业与国际标准相差巨大，内地货运车辆约七成是敞篷式设计，

冷藏车辆连一成都不到。(2)信息化程度低。导致共同配送很难实现，不能有效利用现有的冷链设备。

机遇：(1)物流产业成为十大振兴产业之一。

入国家十大振兴产业，冷链物流作为物流产业中很重要的一个方面，

通部对冷藏车辆的的优惠政策，并大力购买冷链设备，提高社会冷链装备质量和数量。冷链物流需求不断扩大。随着人们对食品质量安全要求的不断提高，食品、场对冷链物流的需求也将不断扩大，冷链物流有着广阔的发展前景。挑战：(1)来自国外优秀物流企业的竞争。

这些企业有着高端的科技设备、

的难度。(2)企业对冷链物流服务质量要求更高。

业主要竞争因素之一，因此食品企业在选择第三方物流服务时更加重视其服务水平的高低。我国的食品冷链物流起步晚，

冷冻还是保温运输都存在上述的问题。

注，冷链物流发展将逐步形成一个体系，

温度适宜的状态，并把腐烂率降到最低，从而大大提高国民的生活质量。2)提高冷链物流水平是企业提高其竞争力的必要途径之一。只有约三成为密封式或厢式设计，大量一流的人才以及先进的管理理念，虽然发展速度较快，但相信随着国内越来越多企业和学者对冷链物流的关使农产品从果园到消费者手中时刻都可以处在一个2009年2但与国际水平相差较大，冷链物流水平的而备有制冷机及保温箱的25日中央宣布将物流产业列可以借此机会，申请交水果、医药等市 加大了国内企业竞争不管是冷藏、 2)月(目前国外越来越多优秀企业进入了中国市场，越来越多企业已经把物流服务质量作为企

第二篇：海尔的SWOT分析及环境分析

海尔的SWOT分析

国贸10-3 林锦雄

2011年6月23日

目录

海尔的SWOT分析 ...................................................................................................................... 2

行业分析 ................................................................................................................................ 4

海尔集团营销策略的调整和完善 ........................................................................................ 5

海尔的竞争优势 .................................................................................................................... 6

海尔优势 ................................................................................................................................ 6

一. 高科技质量占据市场制高点 .......................................................................................... 6

二. 以无形盘有形，专吃"休克鱼" ............................................................................... 6

三. 国际星级量条龙服务 ............................................................................................... 7

四."三分天下"两分在外 ................................................................................................. 7

海尔营销策略 ........................................................................................................................ 7

(一).产品定价、定位及其品牌战略 ............................................................................ 8

海尔产品核心竞争力 ............................................................................................................ 9

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海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项)，拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，这个属于表层文化;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的也是最重要的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。这是海尔最大的特点。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多尔的企业。第二，海尔管理者的战略定位准确。 在张瑞敏确立的名牌战略指导下，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。海集团在一开始花了7年的时间只做了冰箱一个产品。从1992年起，海尔开始了"多元化战略"，如今早已进入到了国际化的发展战略，发展速度让人吃惊。另外我认为海尔的“人是人才，赛马不相马”的人才机制也很值得学习，海尔在用人方面一直秉承这公开、公平、公正的原则;“迅速反应，马上工作”

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的工作作风让海尔充满朝气和活力，展现了海尔人市场观和服务观。海尔的优势还有在不同时期企业组织结构的正确调整;在“日事日毕，日清日高”的先进管理模模式下，海尔的员工们都具有较高的职业素质;海尔拥有自己良好的营销渠道。

劣势：海尔的多元化使得自身的优势表现的不是太过明显，涉及的领域太过广泛并不利于自身的更好的发展。海尔的洗衣机空调冰箱等在行业中具有领先地位，可是其他产品都没有成为同种产品中的佼佼者，这可以说是泛滥化的品牌延伸;海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有很大的突破。海尔实行的是各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。

海尔在传播和公关技巧方面也十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔

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的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合

一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!

行业分析

海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。

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海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔集团营销策略的调整和完善

.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

一、研究背景与问题提出

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成

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为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

海尔的竞争优势

海尔的ERP信息系统采用的是SAP。原材料管理，生产管理，成品管理以及与之相对应的库存管理，交货管理，配送管理都是非常严密，也非常精细的，如果非要说竞争优势，就是这个点。

实际上是海尔的物流体系让海尔家电的生产、制造、流通各环节取得了竞争优势。

海尔优势

一. 高科技质量占据市场制高点

二. 以无形盘有形，专吃"休克鱼"

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

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三. 国际星级量条龙服务

海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

四."三分天下"两分在外

张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

海尔营销策略

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(一).产品定价、定位及其品牌战略

(1).定价定位

“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。

在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。

自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30%，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。 “双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。

(2.)品牌战略

所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。

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海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。

海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。

在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。

海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。

作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。

海尔产品核心竞争力

海尔一直秉承创造用户感动的服务理念。

我理解的文化定位：反应员工共同认可得价值观和逐渐形成的工作态度，这也是海尔的精神文化。

海尔目标：创造中国的世界名牌。

核心竞争力是产品的竞争力。最终可以归结为人的竞争力。

小结：通过上述分析可以看出海尔营销渠道战略的关键在于根据经济环境、企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道。此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革，如直接营销渠道的发展。随着电子商务在中国的兴起，B2B、B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。在这一点上，海尔公司做的更好一些。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务

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平台，开展网上直销与电话直销。随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。

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第三篇：(明细)企业内部环境的SWOT分析

企业内部环境——SWOT分析法

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表：

(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。

(3)建构一个表格，每个占1/4。

(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。

在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：

①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁;或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。

②利用那些机会，这是公司真正的优势。

③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。

④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。

二、公司的优势和劣势

公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。

在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

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SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势(strength)，竞争劣势(weakness)，机会(opportunity)和威胁(threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势劣势

机会SO战略(增长性战略)WO战略(扭转型战略)威胁ST战略(多种经营战略)WT战略(防御型战略)

竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合

●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?

影响企业竞争优势持续时间的[size=2][/size]主要因素有三点：

(1)建立这种优势要多长时间?

(2)能够获得的优势有多大?

(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：(1)在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。

第四篇：苏宁物流战略 SWOT分析

三、物流战略

SWOT分析(内部资源和外部环境)

S优势：

1.强大的融资能力

具有强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去，解决了苏宁易购招揽人才、网络信息化平台建设中存在的资金问题。苏宁易购可以靠苏宁电器作强大后盾，保证其正常运作，实现良性循环。有了强有力的基础，加之规范的商业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。

2.苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。

以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。

3.苏宁易购物流配送链不断建设和发展。

经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。近期又选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。目前，该物流中心不日即将开工建设。自此，苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。

为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。

4.苏宁完善的信息系统。

苏宁在信息中心、供应链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了与他们的信息系统无缝链接。苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。

苏宁还引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。随着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。

5.政府大力支持

苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众;苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以保证苏宁电器在未来一段时间内在中国本土茁壮成长。

6.具有优秀的品牌形象，良好的商业信用

传统家电连锁卖场在生产商资源、品牌、后台供应能力方面具有先天优势。苏宁与国内制造企业有着紧密的合作，在供货方面应该有其优势，而且中国消费者还是比较信任大型传统的家电渠道。苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

W劣势：

1. 苏易购的网络信息化建设和研发速度不够。2010 年京东网的研发人员超过 1760人 ，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括 ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。2011年苏宁易购要打造的6000人团队里仅有500人将从事信息系统研发。开发力度不足，技术人员不够，一定程度上会影响苏宁易购的网上服务系统建设。

2. 易购此前的小品类配送不尽人意，其主要原因是货源管理不当(3C类集中存放在大城市的中心门店，调配反应慢，百货类全部从南京仓库发货)以及全部交由第三方物流配送所致。物流压力巨大，需要满足300万件货品的存储需求。每小时处理5000 个订单。满足350 家门店调拨，实现方圆200 公里的24 小时送货，使得送货速度缓慢。

3. 企业对 B2C 网购平台运营经验不足并存在许多问题。苏宁电器于2009年8 月18日开始上线并偿试运营网上商城，它是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C 领域。在苏宁电器涉入B2C领域仅仅不到半年的时间里，除了经验不足，还存在着很多不完善的地方。

①苏宁网上商城的论坛不规范

论坛的规范性有助于客户了解产品，了解苏宁促销活动，同时也可以向企业提出疑问，如送货时间，以及网上商城购 买的东西与实体店购买有什么区别等等，客户也可以通过看论坛里其他人的问题及员工的解答，可以解除心中的疑问， 放心购买，但苏宁在这方面却做得不是很好。

②苏宁网上商城体验感不强

消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。 ③实体店与网上商城的价格冲突

网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。

O机会：

1.网购行业不断发展

随着未来中国消费品总额的增加、消费者对网购接受程度的提高、国家对于网购行业的法律法规不断健全，现代化、专业化的实体连锁企业顺势进入，必将推动家电B2C行业繁荣发展。

2.具有扩大客户群的空间及产品细分市场

目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

3.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

4.政府的重视和支持

政府部门为物流发展创造良好的宏观环境，给予一定的优惠政策。诸如，在市场准入政策方面，帮助重点物流企业获取国际货代资格，并进入海运、航空以及公路、铁路运输市场。在土地用地政策方面，用电政策方面还有财政金融政策方面都给予政策优惠。

T威胁: 1.法律未健全所留下的威胁

市场竞争机制和市场管理法规不健全，发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台，基本上无统一法律法规可循，对社会性的物流缺乏有效的外部约束，致使不正当竞争较为严重。专业物流组织策划企业的法律地位尚未得到法律承认，从而限制了第三方物流的发展。

2.来自五力模型中的威胁

例如同行业中有些家电连锁企业，也在自建物流配送中心，应用信息系统，将更高效地运行自己的物流体系，相比之下，对苏宁易购的物流会产生一定的威胁。

第五篇：郑州市加快发展现代物流业的SWOT分析与对策

作者:丁保国

[摘 要] 郑州市发展现代物流业、建设现代物流中心的战略定位得到国家和河南省的高度一致认同和大力推动,运用战略分析工具(SWOT分析方法)详细分析其发展过程中的内部条件的优劣势和外部环境的机会、威胁,从中剖析郑州发展现代物流业存在的主要问题,在此基础上提出郑州加快发展现代物流业的的思路与对策。

[关键词] 现代物流业 SWOT分析 发展 对策

一、引言

现代物流业开始于20世纪60年代,80年代在西方国家得到大规模发展,由最初的成品配送发展为贯穿生产、仓储、搬运、配送以及流通的综合过程,到90年代更进一步发展为上、下游企业互相配合、互为影响的供应链管理。物流业是融合运输业、仓储业、货代业和信息业等的复合型服务产业,是一个跨部门、跨行业、关联度很高的综合产业,对相关产业具有强有力的联结、凝聚功能,发挥着带动其他产业和经济发展的核心作用。

2006年河南省人民政府制订实施的《中国郑州现代物流中心发展规划纲要(2006—2010年)》明确了郑州作为河南省现代物流中心的远景规划目标。物流业作为国家十大产业振兴规划中唯一的服务业,2009年3月10日国务院下发的《物流业调整和振兴规划》中明确指出规划建设以武汉、郑州为中心的中部物流区域,以及郑州作为21个全国性物流节点城市之一的重要地位。这充分说明郑州在东部产业转移、西部资源东输中的物流枢纽作用已经得到国家层面的认可,并上升为国家战略。因此,郑州加快发展现代物流业、建设现代物流中心的战略定位已经得到国家和河南省的高度一致认同,详细分析其发展过程中的内部优劣势和外部机会、威胁并采取相应对策具有较强的现实意义。

二、国内外物流业的发展现状

(一)发展现代物流业的重要意义

著名管理学权威德鲁克认为,流通是经济领域里的未发现的黑暗大陆;我国物流学家董千里认为,在经济活动中,物流是降低物质消耗、提高劳动生产率以外的第三利润源。现代物流业作为极具发展潜力的新兴产业,正在迅速成长为促进国民经济与社会发展、加快产业结构调整和增长方式转变、推动产业升级、促进第三产业增长的主要途径,其发展水平已成为衡量一个国家和地区综合竞争力的重要标志。有研究指出,我国中部区域物流业每增长1%,区域国内生产总值将增长2.6561%,说明中部物流供给能力小于物流需求,物流业对经济增长有明显的拉动作用,所以大力发展物流业十分必要。

(二)国内外现代物流业发展现状

当前,发达国家和地区的物流业已发展到相当高的水平。现代物流与电子商务紧密结合,先进的物流技术、设备和管理手段,区域或行业内的共同配送广泛应用,集约化、协同化、全球化的物流企业不断增多竞争且日趋激烈,物流业对国民经济和社会发展的支撑作用明显增强,社会物流总成本占生产总值的比重明显降低。2003年《世界竞争力年鉴》显示,美国社会物流总成本(物流总费用)占生产总值(GDP)的比重为8.7%、日本为10.5%、法国为11.7%、中国为14.5%。但我国国家发展改革委、国家统计局和中国物流与采购联合会首次发布,2004年我国社会物流总成本占生产总值的比重为21.3%。郑州市统计局统计,2004年郑州市社会物流总成本占生产总值的比重为14.6%。据中国物流中心核算,2006年我国全社会物流总成本(物流总费用)占生产总值(GDP)为18%,而美国仅为8%。虽然计算方法和评价手段的差异造成统计数据上稍有出入,但大体可以看出,与西方发达国家相比,我国物流业发展水平还比较低,发展空间还比较大。当前,物流成本偏高

阻碍了我国产品在国际市场上的成本优势进一步发挥。特别是中国劳动力成本优势使跨国公司采购成本降低,但采购的同时产生的附加物流成本却在不断增加。

物流企业功能整合或延伸服务有两个方向:一个是沿供应链“顺流而下”,即在制造商的产品销售渠道内作为服务供应商。另一个是沿供应链“逆流而上”,即在制造商的物料供应渠道内作为服务供应商。如果同时向两个方向延伸,把制造商的物料管理和实物分配都承担下来,就成了第三方物流服务商(TPL)。据统计,目前我国制造企业82%的原材料物流由企业自身和供应方企业承担;产品销售物流中,第三方物流企业承担的仅为16%。目前郑州市有76.6%的企业拥有自有物流设备,自给式物流服务依然是工商企业获得物流服务的重要来源。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延缓了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。

三、郑州市发展现代物流业SWOT分析

SWOT分析,即优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析的简称,是常用的产业与企业发展战略分析方法,即对影响发展的内部条件的优势、劣势与外部环境的机会、威胁进行全面系统综合分析,有助于更好地探索促进郑州市现代物流产业发展对策。

(一)优势S(Strengths)分析

1、战略和交通区位优势突出。

郑州地处中原,有九州腹地、交通要道之誉,是东部产业转移和西部资源输出的物流枢纽,是重要的全国性物流中心城市,在全国经济布局和物流业发展格局中具有十分重要的战略地位,始终处于承东启西、南北对接的枢纽地位。新亚欧大陆桥、京广高速铁路贯通后,更成为西货东出、南来北往的咽喉通道,具有带动河南省乃至全国现代物流业发展的独特的区位条件。长江三角洲经济带和西部大开发等国家战略的实施使其区位优势更加突出。

郑州是全国重要的交通和通信枢纽,京广和陇海铁路、京珠和连霍高速公路、107和310国道在此交汇,拥有亚洲最大的铁路编组站郑州北站和全国最大的铁路零担货物中转站郑州东站,以公路、铁路、航空为主的多元化、立体化综合交通运输体系初具雏形。2004年全社会货运量达2.3亿吨,货物周转量达271亿吨公里,已成为全国重要的货物集散地。

2、物流资源丰富,市场需求和发展空间巨大。

河南省是全国最大的粮食主产区,粮食产量常年保持在4000万吨以上,商品率为50%左右,全省粮食仓储能力达1800万吨,粮食加工能力达3000万吨。河南省是全国主要产棉区之一,常年棉花产量在70万吨以上,年加工能力300万吨以上。河南省是全国重要的煤炭生产基地,有平煤、永煤等大型煤炭企业,常年煤炭产量15000万吨,年输入输出量约7000万吨。汽车工业是郑州优势产业,有宇通客车、郑州日产等一批汽车整车制造及零部件生产企业。食品、农资工业是郑州国民经济的支柱产业,市场空间广阔,有一批如金苑、白象、思念、三全等全国知名和较高市场占有份额的企业。粮食、棉纺、煤炭、汽车、食品、农资等农业、工业物流资源十分丰富,市场需求巨大。

3、商贸流通发展迅速,辐射带动作用强。

郑州现代商贸城建设取得显著成效,沃尔玛、家乐福、家世界等国内外大型商贸流通企业先后入驻郑州,以郑州商品交易所、郑州粮食批发市场、华中棉花交易市场为代表的期货和现货市场功能不断增强,一批大型专业批发市场不断壮大,大市场、大流通格局正在形成。以郑州为中心的中原城市群工业化、城市化进程加快,经济实力显著提高,形成了一批具有竞争力的优势产业,对全省及周边地区的辐射带动作用明显增强。

4、物流企业和基础设施初具规模,发展潜力巨大。

郑州市年主营业务收入在5000万元以上的物流企业已发展到13家以上。以京珠和连霍高速公路为主干的郑州国家干线公路物流港、以郑州新郑国际机场为基础的郑州国际航空货运中心、以郑州铁路东站为核心的郑州铁路零担货运中心已经初具雏形,规划在建的郑州圃田铁路集装箱货运中心站、以河南中邮物流为基地的中南邮政物流集散中心、郑州出口加工区、进口保税区等大型物流基础设施和物流企业为郑州现代物流业的快速发展奠定坚实基础。

(二)劣势W(Weaknesses)分析

从总体上看,郑州市现代物流业发展尚处在起步阶段,在发展进程中还存在着许多问题和制约因素。

1、物流业缺乏统一规划和规范管理,条块分割严重,政策法规体系和行业诚信体系不健全,市场秩序比较混乱。

(1)物流业很多领域比如铁路、航空等门槛比较高、市场开放程度比较低。

(2)“政出多门”的协调问题。物流业没有自己主管部门,多部门“共管”或“分割管理”的结果往往是有一些有政策含量的政策,在多个部门协调以后无法凸显其政策效益。

(3)市场秩序混乱,服务标准不统一,服务品牌尚未建立。调查结果显示:第三方物流企业自成立以来得到国内省级以上单位质量认证的企业占被调查企业总数的24.6%。多数物流企业的品牌知名度、认知度较低,甚至出现极个别企业把客户的货物、货款非法侵占或卷款逃匿等造成恶劣影响的极端情况。

2、物流基础设施和网络体系不完善,物流资源缺乏整合,运输和仓储设施得不到充分利用,物流方式落后,流转速度慢、成本高、效率低、损耗大。

(1)综合交通运输体系尚未真正形成,行业、部门壁垒森严。

(2)物流设施利用率低。物流企业不能通过自身成本的降低来优化客户的物流成本,例如汽车回程资源严重限制,回程空驶车率达37%,库房利用率为79.1%,铁路专线利用率只有54%等。

(3)物流信息技术和网络化应用程度偏低,日益成为第三方物流企业的发展“瓶颈”。

3、传统物流比重大,物流企业规模小、实力弱、布局分散、功能单一,产业集中度不高,社会化、专业化和信息化程度低,人才缺乏。

(1)物流需求方面。调查数据显示:目前郑州市有76.6%的企业拥有自有物流设备,自给式物流服务依然是工商企业获得物流服务的重要来源。这种以自我服务为主的物流活动模式在很大程度上限制和延缓了工商企业对高效率的专业化、社会化物流服务需求的产生和发展。从客户外包物流项目中可以看出,生产企业主要有干线运输和市内配送,分别占40%和17%;商业企业则以干线运输和单纯仓储为核心,分别占46%和39%。

(2)物流供给方面。郑州市的物流企业,特别是第三方物流企业仍然以运输、仓储等基本业务为主,流通加工、定制服务及物流系统设计的增值服务功能还处在发展的初级阶段。调查表明:有75%的第三方物流企业的服务集中于市内配送、单纯仓储和干线运输,而能够开展物流增值服务的企业还不足5%。

(3)高素质复合型专业人才缺乏。从总经理取得物流师资格证书的情况看,目前仅有8.2%取得物流资格证书,企业缺乏通晓现代物流运作和物流管理的复合型专业人才,服务意识不足,缺少市场开拓的主动权,不能满足企业发展物流现代化的需要。

(三)机遇O(Opportunities)分析

1、经济发展态势良好。

2008年,郑州市GDP超过3000亿元,达到3004亿元,比上年增长12.2%,增幅高于全国平均水平。经济的稳定发展,促进了制造业、服务业以及国内国外贸易长足持续的发展,为物流业的平稳增长创造了良好的外部环境。

2、开放竞争有利发展。

根据WTO规则,自2005年12月我国对外资开放包裹物品类快递市场以来,四大外资快递巨头已悉数进入我国快递市场,并迫不及待地掀起了独资浪潮。其中DHL(德国敦豪国际公司)、FedEx(美国联邦快递公司)、TNT(荷兰天地邮政公司)这三大外资(国际)快递巨头已进入郑州快递物流市场,UPS(美国联合包裹公司)迟早也会进入,包括马士基、美国总统班轮等物流公司携其雄厚的资金、先进的信息技术、完善的管理及丰富的经验,抢滩中国物流市场。国内物流企业在郑州物流市场“与狼共舞”已不可避免。竞争过程中,必然推动国内物流企业提高自身技术管理水平和综合竞争能力及其向现代物流业的转型。

(四)威胁T(Threats)分析

1、国内外物流企业竞争冲击。

(1)外资物流巨头进入中国市场,不仅带来了先进的物流技术和物流管理经验,同时也对国内物流企业形成了威胁。

(2)国内新兴全国性民营物流企业如宝供集团、顺丰速递等,价格竞争力强,服务地域广,设备投资、业务规模、服务能力和水平不断提高,国营物流企业中邮集团EMS、中铁快运等携政策和品牌优势,对本土物流企业发起挑战,严峻的竞争态势不可避免。

2、环保、成本压力和客户服务要求与时俱增。

(1)绿色物流要求。我国大城市空气污染中,60%的一氧化碳、50%的氮氧化物、30%的碳氢化合物污染来源于机动车的尾气排放,再加上不久的将来较高的燃油成本与很可能实施的二氧化碳排放许可证(或价格)结合,绿色物流势必加重物流企业运营成本。

(2)客户对物流服务的要求越来越高。随着竞争的日益加剧,客户对物流服务的要求在深度和广度上都将更高。只提供传统物流服务已不能满足当今市场的需要,客户会要求物流企业参与到其供应链管理当中,提供一体化、个性化服务。

四、加快推进郑州国家级物流中心建设的对策

(一)建立统一协调的政府物流管理机制并加强行业协会作用,引导和扶持物流行业发展。

物流业的发展需要组织形成交通运输、贸易、海关、工商、税务等政府职能部门和行政管理部门参加的协调和统一管理机构,研究制定有利于协调组织管理物流发展的支持政策措施、技术规范、统计体系、市场准入、交通管制等方面工作和具有前瞻性的现代物流发展专项规划,建立统

一、高效、权威的物流宏观调控机制,并与城市规划、土地利用规划、交通规划等结合起来考虑,纳入国民经济和社会发展的总体规划之中,消除不利于物流业发展的部门割据与行业垄断等体制性障碍。充分发挥物流行业协会的组织和桥梁作用,赋予协会在物流企业与政府间进行协调、咨询、服务与沟通的职能,推动行业标准化体系和物流法律法规建设,发挥行业自律作用,协助政府推动物流业的发展。引入竞争机制,建立统一开放、公平竞争、规范有序的市场竞争机制和现代物流业市场体系。打破条块分割和部门利益,让各种物流要素在市场机制作用下充分竞争、自由流动,创造并维护公开、公平、公正的市场环境,履行社会管理和公共服务职能,提高监管水平,引导和扶持行业发展。

(二)推进物流企业社会化、专业化与资源整合,加快品牌建设。

鼓励和引导工商企业逐步将原材料采购、运输、仓储等物流服务业务分离出来,尽快建立以第三方物流企业为主导的社会化、专业化的物流服务体系。重点引导规模大、效益好的汽车、食品、烟草等大型生产企业剥离自营物流功能,实现物流业务外包,实现物流活动社会化和物流服务的高效、优质和柔性化。鼓励国内外物流企业通过参股、控股、兼并、联合、合资、合作等多种形式进行资产重组,优化行业结构和资源配置,提高物流资源的使用效率,培育打造一批服务水平高、有影响、有规模、有竞争实力的现代物流品牌企业。

(三)应用信息技术,提高服务水平。

鼓励和引导物流企业应用互联网络、条形码(BAR-CODE)、无线射频识别系统(RFID)、电子数据交换(EDI)、电子自动订货系统(EOS)、销售时点系统(POS)、全球卫星定位系统(GPS)、地理信息系统(GIS)、智能交通系统(ITS)等技术,加快建立一个完善的物流信息平台,增强物流信息的搜集和处理能力,提高现代物流企业的信息化水平,适应物流信息化、自动化的发展趋势,提高物流服务效率和质量。

(四)加强物流人才的培养、培训和引进,提高物流企业整体素质。

1、加强物流企业与科研院所的合作,建立教学实践基地或者物流实验室, 使理论和实际应用相结合,加强应用型人才的培养,造就一大批对现代物流发展基本原理、运行模式、发展规律精通并能在实际中灵活运用的人才队伍。

2、推行从业人员上岗资格认证制度,重视所有员工的物流知识继续教育和业务培训,特别是熟悉现代流通技术的应用,做到对全球新型流通方式的发展动向和趋势及时了解和掌握,提高物流企业的整体素质。

(五)积极发展绿色物流,实现可持续发展目标。

鼓励在物流系统和物流活动的规划和决策中尽量采用对环境污染小的方案,如采用排污量小的货运车辆、近距离配送、夜间运货等。倡导企业在生产和流通环节采用符合环保要求、可反复梯级利用的包装,逐步实现包装的模数化、集装化和多功能化。鼓励企业使用低公害车辆,建立高效的回收物流系统,综合利用再

生资源,缓解资源约束,减轻环境污染,实现物流业的可持续发展。

五、结语

面对全面建设国家级物流节点城市(中心)的新形势、新要求,郑州市促进物流快速健康发展的优势与劣势并存、机会与威胁同在。在把握现代物流发展趋势,充分考虑区域发展、经济结构调整、交通信息网络建设、城市规划的基础上,结合郑州实际,按照“大物流”的思路,建立物流发展统一协调机制,制定科学合理的现代物流业发展规划,坚持以市场为导向,以企业为主体,以信息技术为支撑,以物流服务需求为依据,构建郑州市社会化、专业化的物流服务品牌体系,提高物流服务质量与水平,力争早日建成国家级物流节点城市(中心)。

参 考 文 献

[1]王佐.关于振兴物流产业的几点思考.中国流通经济,2009(7):31-34.

[2]孙淑生,王见喜.金融危机背景下我国物流业SWOT分析.中国物流与采购2009( 14):72-73.

[3]沈飞飞,徐健.中部地区物流业对区域经济增长的实证分析.商业时代,2009(35):23-24.

[4]朱正荣,张春河.唐山市物流产业的SWOT分析及对策.河北理工大学学报(社会科学版), 2010(1):74-76.

[5]河南省人民政府.中国郑州现代物流中心发展规划纲要(2006—2010年)[Z].河南省人民政府网.■