第一篇：安全管理与木桶效应
浅谈木桶效应对于安全管理的认识
木桶理论是指用一个木桶来装水，如果组成木桶的木板参差不齐，那么它能盛下的水的容量不是取决于这个木桶中最长的木板，也不是取决于全部木板长度的平均值，而是取决于木桶中最短的木板。要提高木桶容量的整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。
安全工作亦是如此，前面的叹息中“犯了一个低级错误”，说明我们只注意了重点工程、关键环节的安全管理，忽视了细小环节安全管理，没有及时发现和排除小的安全隐患;“又犯了一个低级错误”，则说明我们已经知道存在薄若环节或者是隐患，已经有了教训，甚至是血的教训，但没有引起足够的重视，在“同一个地方又摔倒了”，付出了惨重的代价。
安全管理是一个系统工程，它与安全管理者的素质有关，与安全生产环境有关，与运用的安全管理体系有关。安全管理所涉及的范围比较广泛，时间段较长，需要生产操作者与安全管理者的密切配合，长期的努力。由于这个长时间段的存在，安全管理易出现“疲劳”，从而影响安全效果。
科学表明：人在生理上存在着疲劳极限，主要表现为“累”。例如一个长跑运动员能比别人跑的快，是因为运动员比常人身体素质好，疲劳极限出现的较迟，这是运动员长期锻炼的结果。安全管理也是同样的道理，从理论上讲，一个工程上安全工作长期抓得严、细、实，员工安全生产的综合素质较高，那么这个工程的安全管理疲劳极限出现的就迟，安全生产周期也就较长;反之则这个工程的安全管理疲劳极限就会较早出现，安全生产周期也就相应较短，造成事故多发，且容易形成恶性循环。
那么，如何预防和推迟安全管理疲劳极限的出现，最终消除“疲劳”。这就要求基层安全管理者要主动、积极地搞好安全管理，变“事后追查”为“事前预防”，使广大基层员工树立起“要我安全”向“我要安全”的本质转变。要达到这“三个转变”，各级安全管理者要坚决做到思想到位、制度措施到位、深入现场与深入实际到位、检查考核与奖惩到位。特别是目前正处在新老制度交替，新旧机制同步发展的关键时期的企业，能否确保安全生产，还要我们的安全工作要保证与企业不断深化内部改革、改制同步，努力确保安全工作适应企
业改制形势下所面临的新问题、新情况，探索安全管理的新方法、新途径、新机制。
对此，笔者有以下几点意见和建议：
一要有长远的安全管理意识
要知道，矿山的安全管理是一项长期性的工作，要走出安全管理疲劳极限的误区，作为安全管理者必须要有忧患意识和超前意识，克服潜意识中的惰性和厌战情绪。无论在什么样的条件下，都要始终保持执行安全法规不脱节、不变形、不打折扣，要有“不松懈”的安全管理思想，树立起长久抓安全的意识，彻底改变“安全形势好时松口气，安全形势差时憋股劲”的被动管理模式。
二要有阶段性的安全管理目标
要走出安全管理疲劳极限的误区，安全工作还必须要有创新，要根据各个不同时期的安全工作特点，通过新颖、有效的形式，分阶段来推动安全工作的开展。这样不仅有利于及时总结前一段安全工作的成绩和不足，而且有利于消除安全管理长期紧张状态带来的心理上的疲劳。
三要力求创新安全思想教育
特别是在安全生产思想教育上，要不断有所创新和发展，实行分层次教育，各有侧重。管理人员是促进安全生产的关键群体，教育的重点是不断增强这一群体人员一丝不苟抓安全生产措施落实的自觉性，增强他们深入基层、深入现场的作风建设，教育的目的是使这部分人员充分认识到在安全生产过程中他们所起的承上启下的关键作用，教育的方式是令行禁止，决不允许存在丝毫的犹豫和姑息。落脚点是杜绝违章指挥。把普通员工作为实现安全生产的重点群体，突出自我保安与互助保安教育。落脚点是杜绝违章操作和蛮干。
四要建立起有效的安全管理体系
安全管理工作千头万绪，稍有失误就有可能顾此失彼。要走出安全管理疲劳极限的误区，就必须采取灵活多样的措施，建立起有效的考核机制。重庆石壕煤矿以党、政、工、团、技、家“六位一体”抓安全为横向主线，突出针对性和实效性，以上一级对下一级负责为纵向主线的网络化安全管理体系，相互补位、分头把关，形成行政抓措施、党组织抓监督、职能部门抓考核、工团负责抓监督检查的工作格局。通过切实抓好干部盯班、安全思想教育、日常安全工作、技术安全源头作用等，明确职责，利益共享，真正形成安全工作齐抓共管的良好局面。
特别是在整体工作上要做到狠、快、深、活。狠，即在制度措施的制定与落实上突出一个“狠”字，宁听骂声，不听哭声。对于安全生产制度措施落实不到位和检查出的“三
违”现象和“三违”人员，除进行必要的教育外，在经济上给予相应数额的处罚，决不姑息迁就。快，即对整改措施落实得快，能抢一秒，不等一分。做到一般问题不过班，重大问题不过天，特殊情况有专人抓落实;问题不解决，责任人不许离开现场。深，即对于排查出的问题分析透彻，宁可小题大做，决不因小失大。针对问题，把工作的重点放在查找根源上，从思想认识到制度措施的落实过程，层层分析，一追到底。活，即抓安全制度措施的落实方法要活，一切从实际出发，不拘泥于形式，只重视效果。通过定期、不定期的动态安全检查，把安全事故苗头及时消灭在萌芽状态，确保安全生产。
五要抓好安全薄弱环节的管理
如果把安全工作比作一根连环，那么，这根连环的强度取决于最弱的一环。要走出安全管理疲劳极限的误区，必须牢牢把握住最弱的一环不出问题，否则就会前功尽弃。比如在交接班、周末及节庆期间，特别是在目前企业深化改制的新形势下，原来安全管理的模式可能会改变，再加上新员工的普遍增多，员工操作经验以及安全防护能力还不强，从而，使安全管理工作难度增大。这就要求员工不断适应新的要求，提高安全防护能力。试想，如果此时失去了有效的监督，员工在困难的生产条件下，很容易产生碰运气的想法，能凑合就凑合，造成安全管理疲劳极限提前出现。
从某种意义上讲，事故的发生是安全管理疲劳极限出现的必然结果。走出了安全管理疲劳极限的误区，安全工作也就有了可靠的基础和保证。
安全是企业永恒的主题，只有起点而没有终点。安全管理由于受到自然条件和员工综合素质的制约，在客观上存在着一定的难度。但是，只要我们一如既往的坚持国家安全生产的方针、政策，认真执行好安全法规，树立起“科技兴安”的新观念，在安全管理取得成功经验的基础上，再加一把劲，再努一把力;各级安全管理者再细心一点、再深入一点、再严厉一点，再多奉献一点，那么，我们就一定能够在安全生产的道路上迈出更加坚实的步伐，也就一定能够创下新的更长的安全周期。
第二篇：《由“木桶效应”说反思幼儿园班级管理》读书笔记
本周已经开学了，孩子们进入小班后，对幼儿园的集体生活和学习环境已经比较的适应，大部分的幼儿都能开开心心地上幼儿园。但是，对于一个班级来说，她需要教师精心地去治理。那么，作为一名教师如何有效地做好班级的各项管理，使班级各项工作开展有序呢?我最近看到了一篇文章《由“木桶效应”说反思幼儿园班级管理》一文，看后对我启发很大，我认为可以在今后自己的班级管理的实践当中进行尝试和借鉴。下面我将自己学习的一些体会分享如下：
一、概念：什么是“木桶效应”。
“木桶效应”是一个经济学术语，说对于一个沿口不齐的木桶来说，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
二、部分摘要。
本文讲述了一个好的班级，离不开教师的精心治理。在实践中，教师应善于运用多种手段进行观察，及时记录，碰到问题时能积极思考、分析应对，以积累更多更好的经验。在班集体建设中，“木桶效应”说经常被教育者引用，用来强调对班级薄弱环节的关注，强调孩子的全面发展，才能使水装的更多更满。从某种意义上讲，一只好的木桶想盛更多的水，它的制作与维修须由木匠去完成。古语云：“亲其师，信其道。”要想使一个班级有好的面貌，使孩子能得到主动的发展，作为治理者的教师就必须把握孩子发展的脚步。因此，班级管理呼唤充实型、钻研型、反思型的教师。
首先，教师要树立终身的学习观念。俗话说：想让孩子有一瓶水，教师必须有一桶水，我们每一位教师心中要有一条奔涌的知识河流，才能适应时代发展对教育的要求，才能掌握更多的教育技巧，教师要勤于向书本学习、勤于向孩子学习、勤于向专家和家长们学习。苏霍姆林斯基说：“一些优秀教师教育的提高，正是由于他们持之以恒地读书，不断补充他们知识的大海。”
其次，教师要善于观察，向经验学习。幼儿本身就是一本生动的书，天天呈现给我们一幅幅活泼的画。每个教师对这本书要认真地“品”，仔细地“读”，深入地研究分析。在实践中，教师应善于运用多种手段进行观察，及时记录，碰到问题时能积极思考、分析应对，以积累更多更好的经验。
最后，班级工作要善于总结，从反思中提升。教师应随时对自己的班级工作进行总结和反思：“我是否按照新《纲要》的理念?”“班级工作哪些方面需要提高?”总之，反思是提升的基础，在不断的思考与实践过程中，教师可以不断积累经验，使自己的班级工作更加完善。
三、体会与感受。
随着幼儿教育事业的发展，提高自身的专业知识和技能，做一名研究型的教师是一项刻不容缓的新举措，只有成为了一位学习者、研究者，就能根据对幼儿行为的观察和分析确定教育方法，促进幼儿在原有水平上的发展，苏霍姆林斯基说：对于儿童的天性来讲，是富有探索精神的探索者，是世界的发现者。对照教育理念，结合教学实践的案例，提出自己的理解，在实践中反思，在反思中提升。就拿班级的日常工作来说吧!教师要注重自身有良好的行为习惯，从小事做起，给幼儿以榜样的作用，让幼儿在教师的行为下受到潜移默化的影响。俗话说：幼儿就像一张白纸，这要就看每一位教师如何去描绘了。如：在幼儿的常规培养方面，许多年轻老师都有这样的困惑，不知道该怎样有条理、有计划、有目的地去分配工作的时间，一旦事情多了就会感到手忙脚乱，无从下手，对日常手头的工作，不能及时的完成时间。这方面我谈谈个人的一点小经验，
1、教师在制定一项常规时，要把事情考虑清楚，不要今天这样，明天那样，幼儿会不知所措。
2、班级物品的各种摆放，要让幼儿知道放置的位置，特别是中、大班的教师，要更加的注重幼儿良好行为规范的养成和习惯的培养，让幼儿真正成为做教室主人的目的。
总之，随着新《纲要》的颁布和实施，我们教师必须重视自身的教育理念和行为，使教师真正成为幼儿活动的支持者、合作者、引导者。
第三篇：团队建设中的木桶效应
1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是取决于最低的板(短板效应)
启示一：迅速找到团队最致命的弱点。
2、太短的板(比箍低)要马上换掉。 启示二：实行末尾淘汰机制。
3、帮助较短的木板(比箍高)尽快成长。启示三：对较差成员持续训练以提高能力
4、长板长出部分可以补到短板上。(取长补短)
启示四：差者产生的差距要有能者补上。
5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。启示五：政策倾斜，让能者多劳，有私奉献。
6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要得到成员的认可。
7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。
启示七：管理者要有承上启下的执行力。
8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。
9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
10、从板到帮到梁，每一个部分都要合格。启示十：每个成员都能独立高效地完成本职工作。
11、木桶有两条结实的箍：一条靠近木桶的上部(制度箍)，一条靠近木桶的底部(文化箍)。启示十一：团队的凝聚力来自两个方面：规章制度和企业文化。
12、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。启示十二：规章制度要合理，可监督人20%的行为;企业文化要积极，可领到人80%的思维。
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。
启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”(制度)，好的制度会叫“坏人”变好。
14、木桶最不显眼且最重要的部位是底(基础)，底要跟每个木板都牢牢衔接。
启示十四：高效团队要有共同的利益基础。
15、没有底的桶就没有使用价值。启示十五：财散人聚，人聚财散。
16、桶里决定装什么要一致。启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致(个人的本性是自私的，以人为本就要以此为基础，公司个人各取所需)。
17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲
置。
启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润的增长，不要在低谷呆太久。
18、木桶的水要力求纯净。
启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。
19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则，要建立有效的组织沟通。
20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。
21、木桶的材质很重要，要合理选材。
启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。
22、选材有两个途径：木材厂和其他木桶。启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。
23、每个合格的木板都是 经过统一修整的。启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。
24、木桶要经常维护：加固底，调整箍，增减调换加长木板(帮和梁)，补漏洞等。启示二十四：组织系统要不断的进行“修路”。
25、木桶的维护有两种方式：内部或外请木匠。
启示二十五：人才培养系统包括：内部系统(人力资源、管理者)与外部系统(咨询公司、商学院)。
26、木桶并非固定的，随时都在变化。
启示二十六：团队管理持续升级，动态调整。
27、木桶的每个部位都有用。
启示二十七：团队中每个成员都很重要。
28、最好的木桶是一根木材雕出来的。
启示二十八：团队精神最高境界----我们是一个人。
29、持续对木桶进行完善以接近理想中的木桶。
启示二十九：对团队进行持续、系统、有效的教育训练，不断的趋向完美与标准化。
30、标准化的木桶可以被复制。复制更多的木桶可多装水，更能让每个优秀的木板都有机会去做帮，让每个优秀的帮都有机会做梁。
启示三十：让卓越的团队去复制卓越的团队。让优秀的文化去复制优秀的文化。让成功去复制成功。
第四篇：66-木桶效应——注重提升团队中的薄弱环节
学习材料第六十六期
木桶效应——注重提升团队中的薄弱环节
一、木桶效应启示
不管多大的木桶，也不管它盛什么样的水，盛水量的多少，并不是由最长的木板决定的，而是由最短的那块板决定的。
“木桶效应”是由美国管理学家彼得提出来的，一个木桶能盛多少水取决于它最短的木板，在企业中，最差的员工扮演了木桶的短板。即使企业的其他部门或员工再好、再优秀，也会因一个部门的失误或员工的微小错误导致企业在竞争中功亏一篑。
木桶效应同样适用学校管理，那么木桶效应能给校长哪些启示呢?
1.提升教师整体素质
木桶效应告诉校长：要想盛更多的水，就必须使短板变长。一所学校的实力，不只取决于某几个教师或校长的超强能力，而是取决于它的整体状况，取决于它没有一些突出的薄弱环节。因此，校长应努力寻找教师队伍中最短的“木板”，分析其“短”的形式和“短”的根源(是思想上的还是本身能力的缺陷)，探索其增“长”的最佳措施(是培训学习还是互帮互助，抑或需要其自身加强锻炼，增强造血功能)。
校长还要善于站在全局和局部角度来找“短板”，从而提升自己准确判断的能力。比如，从学校整体看，A老师是“短板”，如果从局部看，如从教研组看，也可能B老师是“短板”，这就需要校长运用不同的有效方式帮助他们增“长”。
不少学校花费巨资引进名师，固然可以增强本校的竞争力，但是更重要的是将学校现有的教师培养成“名师”，或让其“短”尽量变“长”，这才是校长的责任与使命所在。
2.培养教师团结协作的能力
木桶效应告诉校长：如果木板一样长，但木板之间存在缝隙，其容量也只能为零。学校要和谐发展，除了要让所有“木板”尽可能长短一致外，还应让“木板”之间配合得“天衣无缝”。如果教师之间
1 彼此有隔阂，步调紊乱，勾心斗角，甚至互相拆台，学校工作就难以做好。所以，校长应适时深入课堂，多到教师办公室坐坐，多与教师交往、交流，了解教师之间工作的配合情况，当好组织者、协调者，积极引导教师们调整心态，以多装“水”为目标，消除彼此间的“缝隙”。
3.加强自身修炼
木桶效应告诉校长：木桶的板全是一样长，只能证明其有较强的储水潜力，但还需要有坚固的桶梁，这样才能将水提起，使桶的潜力发挥出来。“桶梁”即领导者。
所以，校长自身必须政治素质过硬、勇于开拓、具有魄力。这就需要校长不断自我修炼，提升自身素质。否则，“桶梁”不坚固，就无法提起学校这只需要不断发展更新的“桶”。
此外，校长是“桶梁”，还是“桶板”，他不仅要和教师紧密配合，更要不断锤炼自己，做一个学习者、教学者、研究者，用自己的人格魅力去影响教师。这样，校长才能真正将学校这桶水稳稳地提起、盘活，使学校和谐地走在发展的路上。
4.增强学校的凝聚力
木桶效应还告诉校长：即使有了桶板和桶底，如果没有桶箍，那也只不过是一堆木板，容量同样为零。这“桶箍”就是学校凝聚力。如果没有凝聚力，学校就是一盘散沙，学校领导和教师就会各行其是，从而大大削弱学校的发展力。所以，校长首先应建立一个共同愿景，让教师对学校的未来充满信心。同时，校长也要融入教师中，成为他们事业的合作伙伴，这就需要校长信任教师，充分授权，不横加干预教师的工作，给他们留充足施展自己才能的空间，最大限度地体现自身的人生价值。
此外，校长还可以让教师参与学校管理，并善于与教师交流和沟通，分享教师的成功喜悦，倾听教师的合理建议，允许教师发泄心中的不满，并在此基础上反思、改进自己的工作。
这样，教师的才有可能心往一处想、劲往一处使，牢牢地拧成一只坚韧的“桶”。
二、从青年教师抓起，为学校发展提供“永动力”
青年教师比重较大，已经成为许多学校的发展瓶颈。浙江省杭州市学军小学
2 也不例外。然而，这却是暂时的，以校长杨一清为首的学校领导班子很快就将这块短板加长了。
对于刚进学校的老师，杨校长提出了明确的奋斗目标——“一年入门，二年上路，三年成熟，五年成才”。
杨校长认为，青年教师的成长之路不可能是一条直线，很有可能是一条正弦曲线，但要力求使它振幅小、振频低，就需要有相应的配套措施引导青年教师走上教学研究之路。为此，杨校长和学校领导班子制订了“杭州市学军小学培养新教师规划”，其主要设想与实践是：
1.洗脑子
组织新教师学习教育理论，进行自学与讨论，各人谈学习心得体会、撰写论文。
2.结对子
这一环节主要抓备课、听课与评课。老教师指导“徒弟”备课，参加听课和评课。备课要先由青年教师自己提出方案，并说出理论根据，再征求指导教师的意见，逐步过渡到青年教师自己备课。在听课环节，指导教师主要看青年教师在课堂上能否自觉、正确地体现教育学、心理学的有关原则，进而给予必要的评析和指点。
3.压担子
青年教师需要锻炼，学校应尽量给他们创造机会。为此，学军小学努力把青年教师推上第一线。比如，兄弟学校教师来校听课，学校就尽可能地安排青年教师上课，并在上课前一天才通知任课教师。上课后，要求写出课堂实录及自评。
4.搭台子
学校采用了课题教学评比、基本功评比的办法为青年教师提供成长的舞台，给他们一个展露才华、实现人生价值的机会。同时，学校还培育年轻教师的事业心，增强他们的成功欲望和竞争能力。
评比分两个层次进行，第一层次是“希望杯”竞赛，第二层次是较高一级的“导航杯”竞赛。每年一次，全校教师参加听课，各个层次评出不同奖次若干名，并予以奖励。
这套独特有效的新教师培养体系，使每一位新教师在教学工作、班主任工作中都迸发出忘我的工作热情，教学水平也得到了大幅度提高。
杨校长看过一篇名叫《小米和老米》的小说，讲的是有个叫米克的人，其暗恋对象梅影说他“一辈子都当不成官儿，只能当小米和老米”。这句话刺激了本
3 已在文学界颇有名气的米克，他顿时弃文从政，非要当个官儿不可。结果，一晃二十多年过去了，米克不仅没当好官儿，还丢掉了自己喜爱的文学事业。回首往事，老米后悔不已，发出感叹：“假如人生能重新选择一次，假如能从小米开始该多好啊!”
在团组织活动中，杨校长将这个故事讲给青年教师们听，想借此告诉他们一个浅显的道理：每个人都有适合自己和不适合自己发展的方向。人只有选择适合自己的职业，才会有所作为，才会快乐充实。如果在诱惑面前不能自己，执意地与人攀比，并选择自己不适合的职业，将来只能是后悔莫及。
青年教师陈老师参加工作不到两年，在教育工作中尽职尽责，做出了一些成绩，经常受到表扬。可是，这个外地来杭州的男孩子，看到周围的亲朋好友做生意发了财，事业有成，他的心里失衡了。
陈老师遇到的烦恼，其实是许多青年教师共有的烦恼。人才的成长过程有高潮和低谷，人的情绪也有起有落，更何况当前处于社会转型期，教师地位相对不高，收入不高，面对种种诱惑和冲击，一些年轻教师感到迷茫和困惑是难免的。
杨校长认为，作为一校之长，不但要正视这种现实，准确捕捉每一位新教师的心态，还有责任帮助他们找回真我。于是，杨校长通过创设充满人文关怀的、具有浓郁人情味的工作氛围和心理环境，让青年教师在不尽如人意的物质条件和繁重的工作压力下，尽量能健康、幸福、快乐地工作、生活。
杨校长多次主动找陈老师谈心，推心置腹地跟他交流。当陈老师提及另谋职业时，杨校长不仅不责怪他，反而关切地询问“是什么工作，保障如何，稳定系数多大”。这让陈老师感动不已。杨校长十分开通，他说：“如果你觉得条件、环境都比在这儿好，你要离开，组织上也不会为难你，毕竟这个世界是很精彩的。”这让陈老师不安，他没有想到杨校长想得比他远、比他周全得多。
春节过后，杨校长亲自去陈老师的家乡探访，看看他家里的环境，希望更了解他。杨校长与陈老师的家人坐在一起，谈对他发展前景的规划„„
如今，陈老师已经是教研组的骨干教师了。他带领的航模社团的团员们在航模比赛中取得了一项项骄人的成绩。
木桶效应启示校长，在学校管理过程中，既要突出学校特色，突出学校的名师、骨干，更要抓住薄弱环节，提高学校教师整体的发展水平。而“取长补短”的本意就是要补短。然而，一些校长只取长不补短，一味地抓优师、优生，而荒废了多数教师和学生。
青年教师，尤其是刚走出校门登上讲台的新教师，是推动学校发
4 展的生力军。他们对工作充满热情、有干劲儿，但却存在着经验不足、教育教学技巧不精、容易迷茫彷徨的缺陷、如果学校不对他们加以培养，不帮助他们树立信心，他们极有可能成为阻碍学校发展的短板。
青年教师的这些问题，已经成为许多学校的问题，也是令很多校长头疼的问题。杨校长通过“培养新教师规划”，提升了青年教师的业务能力，消除了青年教师对职业发展的迷茫心理，使他们在工作中更专注、更努力„„
当像陈老师这样的青年教师解除了困扰和烦恼后，自然会自觉地不断提高自己。当学校中所有青年教师都这样想，都消除了心理负担时，学军小学教师队伍的这块最短的木板自然就加长了，学校的竞争力也就提高了。
第五篇：浅谈团队建设与木桶理论的关系
浅谈团队建设中的几个重点要素 3月10日的拓展培训使我受益匪浅，感慨良多，培训中通过完成一些需要团队共同合作才能完成的的游戏的方式让我们明白如何加强团队建设，提升团队的战斗力，在培训过程中很多在我们平常看来完全不可能做到的事情在团队成员的紧密合作互相配合下得以顺利完成。
由此使我想到了当下流行的新木桶理论，现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙，新木桶理论是这样的：一只木桶能够装多少水正常情况下取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解;但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水;同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想。一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要!
“补短板”——团队建设的重点之一
在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。
最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”;另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美
国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然，理论是死的，而市场是活的!一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。
团队协作与配合——团队建设的重点之二
那么，如何促进团队的“紧密度”呢?首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神;教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。
其次，团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划(这是“由内而外”的主动跟随);缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队;没有向心力很难想象会有战斗力!如下图一所示：当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起(这是“由外而内”的控制力量)。
第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：
1)团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2)抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽!记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”!通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。3)内部竞争机制。等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”;没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的
问题，这个原因是多方面的：有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”?即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应，一旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。
所以，授权也应该要有好的机制!一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围(最好能够量化)。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。
归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗?现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗?其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。另一方面是为成员提供上升的通道。近几年，中国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效果如何，但至少说明了一个道理：如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道(上升不仅有行政级别的，也有技术级别的)，那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地!
总之，团队的建设是一个大的系统工程，需要我们从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越。