企业管理之工作目标

第一篇：企业管理之工作目标

企业财务目标之我见

财务目标是财务活动所要达到的最终目的，是评价财务管理是否合理的标准，它指明了财务工作的方向，是企业优化理财行为结果的理论化描述，它决定着财务管理主体的行为模式，是企业未来发展的蓝图，因为财务目标的规定直接决定了各种财务决策的选择。因此，明确财务目标的内涵，切实推进财务目标的实现，对企业的生存发展至关重要。目前，学术界提出的财务目标主要有经济效益最大化、利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化等。

一、不同财务管理目标理论的论述和评价

(一)利润最大化财务目标

利润最大化的财务目标是西方微观经济学的理论基础，西方经济学家以边际收入等于边际成本来确定企业的产销量，使企业利润达到最大化，并以利润最大化来分析和评价企业的业绩。

利润最大化的财务目标的优点是：它强调了资本的有效利用，可以用这个指标来衡量企业是如何理性增长的，同时在实务中它容易被人理解操作性也很强。

它的缺点是：利润最大化容易导致企业片面的追求短期效益而忽视长远的发展;它忽视了企业每天都要面临的两大因素：不确定性和时间价值;还是最重要的一点是，利润最大化忽视了成本的投入与利润的比例关系。

(二)股东价值最大化财务目标

股东价值最大化的理论依据是资本的强权理论和股东利益与社会利益相统一理论。资本强权理论认为，资本的专用性，非流动性，稀缺性和信号显示功能等，决定了企业的剩余控制力或所有权归资本所有者所有，资本雇佣劳动是最合理的企业制度，因此企业的财务自然也应当以股东利益为基本取向。股东利益与社会利益相统一的理论认为，最大限度的为股东赚取钱，就能极大的增进社会福利。

股东价值最大化财务目标的优点是：它考虑了货币的时间价值和风险报酬;它注重企业利益的长远性;它和企业的价值最大化有一定的一致性。

它的缺点是：随着产权的交易，股东凭借自己的有利地位侵犯其他利益主体 的行为时有发生，平等保护各产权主体利益的要求则不容质疑，股东价值最大化的财务目标从经济学和社会学的角度来说都是不负责任的，也不符合商业道德原则，因为它忽略了利益相关人的重要性。

(三)利益相关者价值最大化财务目标

利益相关者价值最大化的财务目标观点是以共同所有权理论，托管理论和公司社会责任理论为理论基础的。

它的优点是：它考虑了与企业相关者的利益并要求其最大化;它提出了拥有专用资源的利益相关者的博弈的观点，强调各种专用资源结合在一起才能产生生产力，给企业带来相对持久的组织租金。

它的缺点是：它考虑的是如何均衡和协调利益分配关系，但这完全取决于契约的安排和各利益相关方在契约签订过程中的博弈，而这取决于各方对企业价值贡献的大小。但这种过程只是企业正常经营过程的一小部分，而财务管理目标是企业经营的指导方针，所以将其作为目标来对待，显然不太合适。

(四)从利润最大化、股东价值最大化到利益相关者最大化

我们可以看出推动财务目标理论发展的两条线索：一是财务管理目标理论

本身的缺陷性(这是推动财务管理目标理论发展的内在因素)，二是产权制度及其发展(这是推动财务管理目标理论发展的外在因素)。当前学术界比较认可的企业财务目标是企业价值最大化。

它的优点是：更能体现企业主体的特征和利益相关者的利益，较股东价值最大化更为合理。企业价值最大化不再是只体现股东的利益，而是体现企业整体的利益，是利益相关者总体利益的最大化。企业价值不仅包括债权价值，股权价值，还有人力资本价值，商益等。

它的缺点是：企业价值最大化和股东价值最大化以及利润最大化的提法是一种极端化的表述，带有浓厚的单边治理的色彩，在企业多边治理的情况下，即不利于财务理论的研究，也不利于以此目标指导实务。

二.不同的企业性质有不同的财务目标

企业性质不同，财务目标会有所差异，比如说国有企业的财务目标应把相关者利益最大化作为财务管理的目标。理由是：国有资产的所有者不是以单纯的追求自身利益最大化为目标的，其利益目标是国有资产的保值和增值。同时还要考虑社会的公平和正义。如社会公平分配，保障职工权益等，甚至还有国家权益的保护等;另外以相关利益者最大化为目标还可以充分发挥各方的积极性，加强监督和制约，尤其是职工、债权人、小股东的监督有助于降低国有资产多级代理链中的监督成本。而民营企业或外资企业则一般将所有者或股东的价值最大化作为财务目标。所以笔者认为财务目标因企业性质的不同而不同，笼统的讲企业的财务目标应该是什么最大化是不对的。此外企业的规模和企业的生命周期也会对财务目标的确定产生重要影响。

参考文献：《财务管理目标的评价与分析》，张敏，《财会园地》，2009.05《对企业财务目标的再认识》，陈学义，《会计论坛》

《企业财务目标的定位选择研究》，张华，《财会研究》，2009.07《企业财务目标体系研究》，陈祚，《财会通讯》，2009.07

第二篇：企业管理目标对象之——生产管理

寇北辰

生产是企业创造财富的不息源泉，是企业管理的重要环节，对于生产制造型企业来说尤为重要。

一、生产管理概念

“企业生产管理”就是对生产型企业从设计、工艺、外购配套、生产管理、仓库物流、检验、销售、服务、资金配套和管理、人力资源等影响企业发展的各个因素的管理。

生产运作管理是根据市场需求，通过对各种生产因素的合理利用，科学地通过计划、组织和控制等管理职能，以尽可能低的投入，产出符合市场需求的产品管理活动。

二、生产管理的范围

随着社会的发展，生产运作管理的内涵和外延大大扩展了，它将凡是有“投入——转换——产出”的活动都纳入其范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构。现代生产运作管理的范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。

除了生产运作管理以外，应该重视的是企业安全管理。作为一个企业，应该明确企业的责任和目的。我们不能忽视安全，这是任何一个企业的责任;我们也不能不要效益，我们要确保国有资产的保值增值和员工的切身利益，这既是责任的体现，也是每一个企业的根本目的。没有安全，企业很难维持正常运转。合理的安全生产投入，能减少和防止事故的发生，能保证生产的顺利进行，从而也提高了企业的经济效益。

三、现代企业生产管理的指导原则

1.讲求经济效益

2.坚持以销定产

3.实行科学管理

4.组织均衡生产

四、目前状况和存在问题

1. 岗位数量设置高于标准化生产的要求，工人数量多。我国多数生产型企业的现代化水平不高，人工操作的岗位多。企业的大多数工人的学历水平比较低，生产效率不高。在一部分企业中，“因人设岗、因人拆岗”的现象经常发生。

2. 管理者、行政服务人员以及操作工人的数量比例不合理。前两种人员的配置过多。

3. 员工整体素质水平低。一线操作工由于学历水平一般在初中、高中、技校毕业，员工在理解力、接受能力以及一些基本素质方面较为欠缺。

4. 生产环节专业化程度高。因为生产环节的岗位更多地表现出专业化的特性，员尚不能够完全描述本岗位的职责以及相关地任职要求。

5. 企业管理基础薄弱。尤其在民营企业中，生产型企业的管理水平普遍偏低，大部分还采取原始的管理方式。对于现代的企业管理概念，还必须要有一定的理解和接受的时间。

做好生产管理，正确处理生产与其他环节的关系，是企业创造财富的基础，是使生产科学化、规范化的催化剂，是实现企业追求利益最大化的重要途径之一。

第三篇：管理之如何建立有效的目标体系

管理者是无头苍蝇还是有的放矢?

——管理要建立有效的目标体系梦创格

管理者经常会遇到的问题就是：发出的指令不能得到有效反馈，或者反馈的结果与自己的初衷偏差甚远。面对普遍存在的问题，我们在抱怨团队素质不足的同时，还要反思自己是否建立了一套有效的目标体系。

管理学有个案例：一个问路者问哲学家：去博物馆的路怎么走，回答是往前走，于是他就开始向前走。过了十分钟哲学家赶上来说：你这么走可能要走2个小时。“那你怎么不早告诉我”，哲学家说：“你开始就没问我呀!”。这个小故事,给我们管理者的启发就是：正确的目标机制能让我们发出的指令在团队执行的过程中有效、明确，并且能够从时间、责任人、和关键任务几个方面实现闭环。背道而驰、南辕北辙这些小故事在很小的时候就熟识了，但是现在的工作中类似的问题经常发生，并且很多人并不自知?感觉团队工作比别人努力，但是为什么结果并不如别人?大家是否经常会有这种感受呢?关键原因就在于缺少正确的目标体系.

如何建立正确而有效的目标体系呢?自己七年的管理经验有了以下心得：

一、攻心与动员;

二、发布与明确;

三、日清与纠偏;

四、总结与考评。

作为管理者，在发布指令前首先要做的是攻心与动员，21世纪的管理是服务式管理，而不像以前的管教式管理，这就要求管理者在发布指令之前一定要统一团队观念，动员三军士气，让团队中所有的人都认可并且认识到命令的重要性和紧迫性。不要小看这一点，攻心和动员的工作即有利于领导者树立威信，又有利于后期团队向心力的建立，更能建立起所有人对目标的认可和迫切要求实现的欲望，古语有言：万事皆有心生吗!

心动则要行动，否则就是临渊羡鱼了。关键任务之二就是：目标的发布是否明确。主要从以下几个方面把控：做什么事，怎么来做，谁来做，什么时候做好。管理者首先是要明确任务，到底要做的事的核心任务是什么，即战略任务是什么，然后把核心任务拆分成几个关键任务，再把关键任务分解到责任人，明确责任人的职责和权力，最后再定出最终的时间节点。在这个过程中管理者要求做到有效提炼关键任务，知人善任，并且对工作进度要合理把握。

颁布完计划就要开始推进工作了，工作过程中会有很多问题和偏差，这就要求管理者不断的日清和纠偏。日清要注意几个关键维度：责任人是谁，对应目标是多少，时间节点在哪里，日进度是多少，累计进度是多少，每人在团队中的排序是多少，优劣是谁。同时要生成一个日清表，由专门的人来专职推进。而管理者就要从日清表中针对优秀人员提炼出优秀案例，对于劣的人员及时提出纠正和绩效辅导。日清和纠偏的过程是整个目标体系的核心，直接决定了最终结果，好的日清平台可以让工作事半功倍，少走弯路，也能建立起团队对目标的执着性。

目标任务完成后，事情并未结束，领导者要学会从中总结工作的得失，并且能够对积极执行和领悟你要推进目标的人进行大肆表彰。例如要抓执行力，就对这次执行力强的人表彰。这样即能让大家从中得到提升，又能让大家感到人心振奋，对团队的建设和以后的工作的开展打好坚实的基础。

建立一套有效的目标管理体制，即能让工作有的放矢，还能建立起一只能打硬仗的团队，就能为集团多元化发展、民用电工一体化的战略目标建立起良好的、规范的管理机制和企业文化。而各部门长的目标管理意识就显得尤为重要了。

第四篇：特许经营管理概论之企业财务管理的目标

企业财务管理的目标

财务管理的目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。在充分研究财务管理活动客观规律性的基础上明确理财目标，是财务管理的一个重要理论问题。

研究理财目标最重要的是明确财务管理所要达到的总体目标，即企业全部财务活动需要实现的最终目的。总体目标不同于分部目标和具体目标。

企业财务管理的总体目标应该是经济效益最大化。

财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系要达到的目的。有关财务管理目标的代表性观点主要有以下3种。

1.利润最大化

优点：

(1)剩余产品的多少可以用利润指标来衡量;

(2)自由竞争的资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业;

(3)只有每个企业都最大限度获利，整个社会的财富才能实现最大化。

缺点：

(1)没有考虑时间价值;

(2)没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系;

(3)没有考虑风险的因素;

(4)片面追求利润最大化，可能导致企业短期行为。

2.资本利润率最大化或每股利润最大化

优点：把企业实现的利润额同投入的资本或股本数进行对比，能够说明企业的盈利水平，可以在不同资本规模的企业或同一企业不同期间之间进行比较，揭示其盈利水平的差异。

缺点：该指标仍然没有考虑资金的时间价值和风险因素，也不能避免企业的短期行为。

3.企业价值最大化

优点：

(1)该目标考虑了资金的时间价值和投资的风险价值;

(2)该目标反映了对企业资产保值增值的要求;

(3)该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为;

(4)该目标有利于社会资源合理配置。

缺点：

(1)对于股票上市企业，虽可通过股票价格的变动揭示企业价值，但是股价是受多种因素影响的结果;

(2)为了控股或稳定购销关系，现代企业不少采用环形持股方式，相互持股;

(3)对于非股票上市企业，只有企业进行专门评估才能真正确定其价值。

国际连锁企业管理协会电话：010-63532015/63580870网址：

第五篇：公司经营管理之公司经营目标责任制度管理办法范本

(一)规章概述

方针目标管理是现代管理的科学办法之一。公司为了实现本企业的经营目标和达到最佳效果，每年必须明确制定企业的经营决策、企业发展方向以及企业经营计划等。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

公司经营目标责任制，是把公司的经营目标层层分解、落实到人，从而形成人人为实现公司目标而努力的责任体系。加强对公司经营目标责任管理，做到有章可循，是制定该办法的基本目的。在现代公司企业制度中，责任制越来越重要。可以说，没有明确具体的责任保障，公司的经营目标就不可能实现。

(二)规章的主要内容

经营目标责任制管理办法的内容，不同的公司有不同的要求。但从总体上讲，至少应包含以下五个方面：

1.经营目标的确定，包括公司的近期目标、远期目标，通常是通过计划的形式体现的，比如计划、季度计划、月度计划等。

2.经营目标责任内容，应按照公司的岗位确定具体的责任体系，便于考核。

3.经营目标的考查考核，实行动态的考核系统，随时检查，发现问题，及时提醒或者提出解决的办法。

4.经营目标的调整，要根据目标实施过程中出现的新情况，作出适当的调整，有助于捉高员厂的积极性。

5.奖惩制度，对完成目标奸的，要奖励：不能完成目标的，要分析原因，给予相应的惩罚。

(三)制作要求

制作本办法要结合本公司的实际情况，反映本公司经营的现实需求，合理确定经营目标责任。

(四)格式

公司经营目标责任制度管理办法XXX公司年 月 日发布办字(200 )第 号

1.总则

为实现公司的经营目标，强化经营责任，制定本办法。

2.制订经营目标的依据

2.1党利国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经济指标和其它要求。

2.2本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划其它规划

等。

2.3国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术水平、管理水平)。

2.4公司的实际能力和现有水平，上公司方针目标实施的遗留问题。

3.经营目标编制的程序

3.1在每年的XX月，由公司各分管经理、三总师提出下公司目标设想，经理会集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。

3.2由XX组织XX、XX、XX根据总经理的指令，分生产行政口、技术口、党群口组织各职能科室提出—卜方针目标设想，并收集准备依据资料。

3.3XX、XX、XX分头组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。

3.4发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

3.5经经理会、公司管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，由XXX按系统图法展开，在XXX月份编制出公司方针目标展开图。

4.经营目标责任的展开

4.1方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、

思想政治：1二作、职：工：福利等。

4.2公司方针要按系统图法展开，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。

4.3分管副经理、三总师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和措施。展开格式与部门展一的相同，分管副经理于XX编制完成，XX校对，总经理批准。

4.4各车间、科室方针目标展开一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。

4.5各部门要紧紧转绕公司方针目标以及分管帮领导方针目标展开，结合本部门的实际，发动群众认真制订本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实现。各部门要在元月底前完成方针目标展开图。

4.6班组方针目标由班组长主持编制，要根据主和部门方针目标和本班组分管工作的重点夕tJ出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想政治：工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等进行展开。班组方针目标展开图要在XX完成。

4.7各部门方针目标展开由各部门主要负责人主持编制，党群系统由XX审核;技术系统由XX审核;生产行政系

统由XX审核，分管经理批准。

5.经营责任目标的实施

5.1为确保公司方针目标的实现，由“三办”会同有关部门根据公司方针目标安排的进度和总经理的指令制订。

5.2各部门要转绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织实施。每月XX号前制订卜月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管经理检查批示。

5.3在方针目标的实施过程，要充分发动群众，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动、确保各级目标值的实现和完成。

5.4XX、XX、XX、XX要建立方针目标管理卡，建立方目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。

6.经营目标责任的检查与考核

6.1方针目标管理的综合部门是XX，主要归口部门为XX、XX、XX。归口部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

6.2总经理组织经营目标责任的检查，是保证公司方针目标实施的主要手段，在总经理主持—卜，XX应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次检查，并及时

解决实施中存在的问题。

6.3根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。

甲级：按日标进度要求实施，且效果较好成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。

丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。

6.4对方针目标进行检查评价，对甲级目标视其难易，效果好坏等给予表彰、奖励，列入年终评先的重要条件;对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

6.5各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

6.6条各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进行协调、整改。

7.办法修改及生效

本办法经董事会讨论通过，总经理发布施行：修改亦需董事会批准。

本办法自发布之日起生效。