近日小编精心整理了《跨国并购论文范文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。跨国并购是国际投资的一种重要形式，而国际投资是外向型经济发展的必然趋势。外向型经济的前期主要是对外贸易，当对外贸易发展到一定程度和阶段，对外投资就开始发挥越来越重要的作用。
第一篇：跨国并购论文范文
跨国并购风险控制研究
摘 要：随着“走出去”战略的提出以及中国经济全球化的进程不断加快，跨国并购案例时常发生，然而由于交易本身的复杂性、对国际环境的不熟悉、缺乏优秀人才和中介机构的帮助，中国企业跨国并购中不乏失败甚至巨亏的案例。因此本文以伊利公司为例，介绍了伊利公司的并购动因、风险分析以及相关经验措施，旨在为跨国并购面临的诸多风险提出建议。
关键词：跨国并购;并购动因;并购过程;风险控制
一、引言
自改革开放以来，我国的经济发展速度不断加快;同时，随着经济全球化的不断深入，各国的交往日益密切，逐渐发展成为一个互相联系的有机整体。如何开拓国外市场成为中国经济发展中必须面临的问题，实施“走出去”战略和倡导“一带一路”建设顺应了国际化、全球化的进程，其中跨国并购无疑是推动中国企业“走出去”的重要举措。近年来，中国企业跨国并购案例时常发生，2001年至2016年，中国企业跨国并购数量从53件上升至573件，交易金额从0.9亿美元上升至922.2亿美元，2017年交易数量虽为400件，但是交易金额达到1480亿美元，然而如此频繁激烈的跨国并购交易大多以失败而告终。可见跨国并购中会遇到各种各样的风险，例如并购前的投资决策风险和估值风险、并购中的法律风险以及并购后的整合风险等，如何有效地降低跨国并购遭遇的风险，将直接影响跨国并购的成功与否。中国一直很看重与新西兰的贸易合作，早在2008年，中国便已经与新西兰签订了《中国—新西兰自由贸易协定》，这是中国与发达国家签订的第一份自由贸易协定。因此为了更好地“走出去”，本文以2019年伊利公司并購新西兰的一家公司为例，列举跨国并购面临的一些问题，同时提出一些对策，希望可以为以后的跨国并购案例提供一些经验。
二、案例介绍及其并购动因
1.并购方内蒙古伊利实业集团股份有限公司简介
内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称“伊利公司”）于1993年6月创立，总部位于内蒙古自治区呼和浩特市，其于1996年3月12日在上交所挂牌上市。伊利公司主要从事健康饮品及乳制品的加工、制造与销售活动，旗下拥有酸奶、奶粉、乳饮料、液体乳、奶酪、乳脂、冷冻饮品以及包装饮用水等系列产品。伊利公司的产品市场主要以国内为主，部分产品销往国外市场。
2.被并购方新西兰 Westland Co-Operative Dairy Company Limited简介
新西兰 Westland Co-Operative Dairy Company Limited（以下简称“新西兰公司”）成立于1937年7月28日，是新西兰第二大乳业合作社，注册地址为56 Livingstone Street，Hokitika，7810，New Zealand，位于新西兰南岛美丽而原始的西海岸，其最优质的产品产自于坐落在最崎岖、壮观和茂密的自然环境的400个牧场之一，原始的自然环境决定了新西兰公司生产出来的产品是优质产品，新西兰公司将优质的产品与传统和创新相结合，为客户带来了最新高度的营养品，其主要从事于多种乳制品的生产、加工和销售，包括蛋白粉、黄油、奶粉、高温灭菌产品以及婴幼儿配方基粉等。
3.并购动因
（1） 满足战略发展需要，拓宽海外市场
伊利公司是中国乳制品行业中规模最大、品种最多的企业，其乳制品市场主要以国内市场为主，部分产品销往海外市场。例如，其高端常温酸奶安慕希系列产品已在东南亚正式上市，安慕希系列产品备受缅甸、新加坡等国消费者的喜爱。
近年来，伊利公司不断加快海外市场的开拓，获取国外市场的竞争优势，增强整体品牌力度。相比于实施内部发展战略，利用自有资金在海外新建一家公司，对伊利公司来说，跨国并购是相对简单、快速地占据海外市场的有效途径，不仅可以降低其创建成本，而且还可以减少其营运成本以及销售成本，更重要的是通过跨国并购可以直接获取当地消费者的忠诚度和满意度。
（2） 增强公司竞争力，提升公司整体品牌
近年来，潘刚董事长致力于构建“全球健康生态圈”的理念，同时在“一带一路”的建设带领下，伊利积极响应国家号召，在全球市场上努力拓展其海外业务，提升自身品牌影响力。Westland是一家大型的乳品企业，拥有429家高品质奶源供应牧场，自然环境适宜，拥有世界上最好的气候，地理位置优越，其生产的奶源品质上等，其中有最纯净的原野奶源，并且拥有约八十年的成长经验，历史悠久，其原奶供应总量占新西兰原奶供应总量的4%。通过并购新西兰公司，伊利将获得优质的奶源供应，不仅可以增强公司的总体市场竞争力，而且有利于丰富公司的产品种类，提升公司的总体品牌声誉。
（3） 实现协同效应
跨国并购可以实现多种协同效应，例如财务协同、管理协同以及规模协同。具体表现为，在财务层面上，伊利公司拥有新西兰公司100%的股权，新西兰公司应当纳入伊利公司合并报表范围内，新西兰的加入预计将增加伊利的营业收入以及净利润等项目，从而实现公司股东价值最大化以及公司整体价值最大化。在管理层面上，伊利公司可以借鉴新西兰公司丰富的管理经验，提高自身的管理效率，还可以获取新西兰优质的资源，用最优的资源生产最优的产品，加快自身的运营周转速度，实现伊利管理和生产的最优化。在规模层面上，伊利公司通过跨国并购新西兰可以实现规模经济，降低成本，获取规模竞争优势以及实现专业化的生产。
4.并购过程
跨国并购的过程大致分为五步，即并购目标的选择、控制权的选择、支付对价、支付方式以及交割时点。伊利公司的并购过程分析如下：第一步，并购目标的选择，为了获取优质的奶源供应，拓宽海外市场，增强公司竞争力，伊利公司2019年3月18日发布公告拟选择新西兰公司为目标。第二步，控制权的选择，为了在新西兰公司占据主导地位，对其决策实施控制，伊利公司收购新西兰100%的股权。第三步，支付对价，为了获取新西兰的控制权，双方同意以每股3.41新西兰元为交易对价，股权总对价为2.4377亿新西兰元，折合为人民币股权总对价大约为11.34亿元。第四步，支付方式的选择，双方协定以现金支付。第五步，交割时点，交易双方于2019年8月1日完成上述交割事宜，伊利公司全资子公司于当日支付交割款项，交割已全部实施成功。自此，伊利公司拥有新西兰公司100%的股权，对其实施控制。
三、风险分析
1.投资决策风险
跨国并购的投资决策风险是指因对自身的战略认识不足，对目标公司缺少充分的了解，导致选择了错误的目标公司，最终带来的后果使得企业损失重大的经济利益和潜在的投资决策的可能性。本文将从国家政策以及并购前被并方的财务状况入手，分析此次伊利公司并购新西兰公司是否面临投资决策风险。
国家政策方面，2019年6月发改委发布了《国产婴幼儿奶粉提升行动方案》，明确表示奶粉市场的自给率应达到60%以上，并且鼓励中国奶源“走出去”战略，积极提倡婴儿奶粉企业实施兼并重组，号召在上游奶源基地实施专业化生产，并且对“走出去”建立奶源基地和专业化生產的企业给予税收减免政策。毫无疑问，此次伊利并购新西兰不仅符合国家的政策，而且还可以享受税收减免的待遇，提高公司的净利润。
并购前被并方的财务状况，新西兰公司采用新西兰元为记账本位币，截至2018年7月31日，资产净额为22962万新西兰元，营业收入实现69259万新西兰元，净利润为56万新西兰元。新西兰公司的资产净额和营业收入均呈现上升的趋势，净利润却呈现大幅下降的趋势，下降幅度为62.91%，这是由于成本的上升导致净利润的下降，此次并购具有一定的风险。综上所述，虽然新西兰公司净利润有下降趋势，但伊利公司并购新西兰公司迎合了国家的“走出去”战略，税务上有一定的减免，还可以获取新西兰公司优质的资源、技术以及品牌，完善自身的供应链，因此此次并购措施风险较小。
2.价值评估风险
价值评估风险是指由于信息不对称，并购方不能够准确地评估被并方的人力、资源、技术等价值，从而支付较高或较低成本所带来的风险。新西兰公司采用的是国际财务报告准则编制财务报表，与伊利公司采用的是不同的财务报告编制基础，伊利公司聘请了著名的财务公司顾问摩根士丹利亚洲有限公司，协助分析新西兰公司的财务状况以及相关补充资料，并且搭建贴现现金流财务模型对目标公司的内在价值进行估算。首先，伊利公司类似上市公司的财务数据。其次，参考了世界范围内类似交易的价值乘数。最后，根据目标公司2018年7月31日经审计的财务数据，得出最后的评估价值为每股净资产约为3.19新西兰元。因此，综合考虑了此次并购新西兰对伊利公司的战略价值，以及带来的协同效应，最终确定了目标公司的价值为5.88亿新西兰元，股权总对价约2.46亿新西兰元，整体来说，此次价值评估风险较低。
3.法律风险
法律风险是指跨国并购中不能熟知被并方的法律所带来的风险。在伊利并购新西兰的过程中，此次并购交易需要通过当地法律和股东大会的批准，因此存在着无法通过当地法院批准以及股东大会审议不通过的风险。并且此次交易还需要中国政府相关部门的备案审查以及新西兰政府相关部门的批准手续等，所以可能存在当地政府部门不予批准的风险。综上所述，在并购前此次交易存在着相关的交易风险，并购交割可能存在失败的可能性。
4.整合风险
整合风险是指并购后不能很好地整合被并方的经营管理以及文化等方面所带的风险的可能性。多数企业并购失败的原因是由于整合失败所导致的。就伊利公司并购新西兰公司此举而言，面临着严峻的整合风险，由于伊利公司和新西兰公司所处不同的国家地区，经营管理方式上一定有较大的不同，其次双方的文化也存在着较大的差异。其一，伊利公司若是不能很好对新西兰公司实施管理决策，例如集权还是分权，则可能会导致日后做出错误的决策，影响公司的长远发展。其二，新西兰公司有着自身独特的文化习俗，伊利公司应当尽量避免文化的冲突，只有这样才能互利共赢。
四、并购风险控制
1.制定合理的发展战略，科学决策
伊利公司在做并购决策时，不仅对自身的发展战略有了清晰的定位，而且对新西兰公司所处的行业背景以及对其资源进行了充分的分析，并且对目标公司的财务状况进行了深入的调研与分析，从而有效地降低了投资决策的风险，这是国内其他行业进行跨国并购应当借鉴的地方。对于企业而言，自身需要制定合适的发展战略，才能实现长久的利益;对自身的财务状况和经营管理进行客观的分析，明确并购的目标是提高市场占有率还是降低成本等;对目标公司进行深入的调研和了解，明确目标公司的经营管理是否符合公司自身的发展战略，是否能够实现协同效应和进行优势互补等。
2.严格投资纪律，降低潜在的风险
伊利公司在并购新西兰公司时，由于其分别处于不同的国家和地区，采用不同的财务报表编制基础，存在信息不对称的情况，因此专门聘请了当地的财务咨询公司，对目标公司进行财务咨询，并且还采用了多种参考方法对目标公司进行价值评估，这些举措均在一定程度上降低了目标企业评估价值过高或过低的风险，国内的其他企业可以进行借鉴。进行跨国并购评估目标企业的价值时，应当设立严格的评估流程和苛刻的评估标准，必要时聘请第三方专业机构对目标公司的财务状况进行审核。选用并购价值评估方法时，要综合考察使用多种分析方法，对不同方法下的结果进行对比分析，从中找出最合适的估值金额。另外还要对目标企业进行充分的了解，例如对其营销、市场以及品牌等进行专门的考查，尽量降低信息不对称带来的评估溢价风险。
3.建立风险预警机制，提前做好整合安排
在进行跨国并购时，企业应当对此交易建立专门的风险管控机制，特别负责处理并购后引发的一系列问题。吸引优秀人才加入风险防范机制，尤其被并购方当地的优秀管理者，以便在日后的经营管理中发挥本土优势。首先，并购完成后，并购企业应当尽快完善当下的财务管理机制和经营管理机制，选择合适的整合模式，整合彼此的战略和文化、技术和业务、市场和品牌、财务和人力资源等，实现对目标企业的有效管理与整合，充分发挥此次并购带来的协同效应。其次，对目标企业实施管控，如财务管控、战略管控以及运营管控等。
五、启示
经济全球化的背景下，跨国并购是拓宽国外市场和充分利用国外优质资源的必要途径，然而跨国并购既带来了一些机遇，也迎来了一些挑战。本文以伊利公司为例，将跨国并购的风险分为三阶段，分别为并购前、并购中以及并购后，针对不同阶段所面临的不同风险，逐一分析，并提出有针对性的建议，如：制定合理的发展战略，科学决策;严格投资纪律，降低潜在的风险;建立风险预警机制，提前做好整合安排。综上所述，在跨国并购中，企业要时刻保持谨慎，努力提高中国的国际市场份额。
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作者简介：水若倩（1998- ），女，汉族，河南陕县人，兰州财经大学，在读会计硕士，研究方向：注册会计师
作者：水若倩
第二篇：跨国并购难题
跨国并购是国际投资的一种重要形式，而国际投资是外向型经济发展的必然趋势。
外向型经济的前期主要是对外贸易，当对外贸易发展到一定程度和阶段，对外投资就开始发挥越来越重要的作用。如果说对外贸易主要是利用本国的资源，通过比较优势来置换外国的市场和本国稀缺的资源，从而实现本国经济发展，那么对外投资就是通过资本输出，对投资目的国的自然资源、人才、技术、市场等进行分享，甚至控制，以此来支持本国经济和外贸的进一步发展与扩大。主要发达国家的经济发展过程莫不如此。不妨说，这是外向型经济发展的基本模式。
国际投资对于一国当前和未来宏观经济的发展状况也有重要影响。对于那些资金缺乏、投资不足的国家来说，吸引外国投资，特别是直接投资，无疑对本国经济的发展至关重要。而需要规避贸易壁垒、拓展市场规模、确保原材料供应且减少价格波动的国家，更有赖于对外投资的开展。
但跨国并购是门大学问，即便是在企业层面来说也是如此。有许多企业就是通过多次兼并收购，实现了超常规快速发展，也有不少企业因为并购失败而陷入困局。苏格兰皇家银行就是一个典型的例子。该银行曾经是一家经营有方、盈利水平甚佳的英国地方性银行，借助一系列成功并购，特别是以小吃大，在成功收购了英国国民西敏寺银行之后，变身为国际性大银行，也曾以战略投资者身份入股中国银行。然而好景不长，金融危机时，该行错误地介入荷兰银行的收购，导致出现重大流动性困难，从此陷入严重的财务困境，英国政府不得不出资救助。从技术层面说，跨国并购应该说是各种国际投资中最复杂、最困难的一种形式，犹如一场看不见炮火硝烟的战争。它不仅常常涉及并购双方国家的政府审批(有时需要更多国家的审批)，还要承担政治、经济、法律、财务、运营等诸多风险。
尽管如此，中国企业走出去的步伐仍然越来越快。过去十多年里，尤其是国际金融危机以来，中国企业的海外投资和收购活动十分活跃，并购数量增加，规模也越来越大，为保障原材料和能源的供应、促进中国经济可持续发展，为中国企业的产业升级和核心竞争力的提升，都做出了重要贡献。
但毋庸讳言，走出去的道路绝不是一片坦途。有许多中国企业在海外投资和收购中受挫，有的是投资未成的挫败，也有的在投资后遭受严重损失，付出了惨重代价。所以，深入研究过往中国企业海外投资和收购的先例，总结其经验教训，具有非常重要的意义。
《中国企业跨境并购》一书采用案例分析与理论论述相结合的方法，选取了近十年来中国企业海外投资和收购领域有代表性的案例，包括联想集团对IBM电脑业务的收购、中国铝业对力拓的投资、TCL对汤姆逊彩电业务的收购等。每个案例都做到了深入描述，尽可能重现交易各方在从事交易时所具有的信息及面临的选择和挑战，可更好地让读者从这些案例中汲取养分。
在我看来，真正成功的企业跨境并购应当有明确目的，要么服务于企业的整体发展战略，要么扩展自己的核心优势。但我们看到过的许多跨境收购案例却常带有很大盲目性，为走出去而走出去，或者是一种投机行为。此外，中国多数企业在对外投资时喜欢控股，甚至百分之百收购。
这不仅大大增加运营管理难度和政治、市场风险，在投资敏感行业，特别是资源、能源项目时，越来越容易引起投资目的国和目标企业的警惕，甚至反感。而其他投资形式，如绿地投资、战略参股、合资企业、财务投资等，似乎并未得到足够的重视。
与此同时，中国政府和金融机构对企业跨国并购的扶持力度也不够。企业对外投资需要政府审批，但多元(多层次、多部门)审批增加了企业负担，审批时间长，难以满足企业时效要求，审批中的随意性增加了企业实施投资的不确定性。并购融资方面，中国的商业银行在贷款的提供和贷款的条款方面支持乏力，更不用说为企业境外投资提供完整的解决方案等增值服务。
我国的一些政府机构(如商务部)和政策性金融机构(如进出口银行和中信保)掌握相当多的情况和有较深入的研究，却没有提供一个合适的平台，可以将相关信息提供给拟对外投资的企业。而对投资风险购买保险似乎还不普遍。世界银行就有一个“多边投资担保机构”，为跨境投资者提供投资目的国政治风险的担保，这很值得我们深入研究与思考。
《中国企业跨境并购》，李俊杰著，机械工业出版社2013年3月。本文摘自该书推荐序，有删改，标题为编者所加
作者：汪建熙
第三篇：企业跨国并购风险分析
摘 要：随着世界经济形势的发展，全球经济一体化的进程进一步加快，跨国企业对于企业并购重组的需求也进一步增强。本文通过理论研究，收集相关资料分析了国内跨国并购的研究成果及现状，介绍了跨国并购风险的相关理论。在此基础上，本文重点分析了跨国并购的风险，衡量跨国并购实施的成效，提出自己的认识和看法。最后总结出：即使跨国并购存在一些问题，跨国并购仍然具有良好的发展前景。同时，针对目前我国跨国并购存在的诸多风险，本文从外部和内部两方面提出了建议，希望对其他跨国企业的并购有所助益。
关键词：跨国并购;并购风险;风险防控;企业管理
一、绪论
并购是企业发展最简便而有效的方法，相比于重新投资建立一个同等规模的企业来说，并购具有速度快、投入少以及效益好等特点。经过并购可以扩充企业的规模，削减成本用度，提高市场份额，提升企业的知名度，增强企业的核心竞争力。同时，并购是一把双刃剑，风险与效益并存，在并购能够获得高收益的同时，也面临着各类风险，如融资风险、整合风险、估值风险等。
二、跨国并购与并购风险的关系
跨国并购是企业并购的一种投资类型，跨国并购由于涉及的要素更多，故而会进一步放大企业并购的风险，两者是相互依存的辩证关系。在跨国并购中，由于受到各种复杂环境因素的影响，跨国并购风险管理是企业跨国投资必须考虑的重要问题，具体来说风险较大存在以下三个原因。
第一，跨国并购的耗时周期往往比较长，因此并购过程中各项事务的不确定性较高，非常容易受到宏微观环境的影响，这将使得企业面临着比较复杂的投资环境。从目前的跨国投资的实践案例来看，通常要2年-5年的周期才能完全实现跨国并购事项，这给企业提出了极大的风险管理要求。
第二，跨国并购需要考虑企业所在国家和并购标的所在国家的各项法律法规政策，需要双方监管部门的认可和批准，故而其复杂程度高，审批环节多，这也给企业的并购事项带来政策风险。近年来，随着国际贸易摩擦日益频繁，企业跨国并购受到的影响日益增强，这对企业的跨国发展战略带来了更大的政策风险。
第三，企业跨国并购的风险管理水平对跨国并购的成败有着重要影响，具体包括企业自身的实力、对行业发展的把握、跨国并购团队的专业水平等。不可否认，跨国并购的决策风险和财务风险也是目前最为主要的风险之一。
三、中国企业跨国并购风险的表現
跨国并购含有五大优势，调控性比较好，有相对性、客观性、偶然性、利润空间比较大，此外跨国并购实际上是一项投资项目，具有风险性。跨国并购还存在着很多困难，跨国只是其中的一个方面，此外经济、政治、法律也能够极大地影响跨国并购。通过对过去的并购案例进行探讨，很多学者按照经济、政治、法律等因素所产生的风险进行分析，本文主要探讨的是跨国并购的两大风险，即宏观上的外部环境风险和微观上的企业内在风险。
1.外部环境风险
(1) 政治法律风险
跨国并购中受到政府的政治行为的影响，导致跨国并购存在着较大风险，这可能会对跨国并购的企业产生消极影响。举个例子来说，如果收购企业的政治发生了改变或者是发生了战争等，就会导致被并购的企业的资金遭到冻结或没收。如果国家的法律法规发生了更改，这将会造成跨国并购存在法律风险。并且这种风险往往对并购事项的推进形成不可逆的影响。
(2) 金融市场风险
由于市场没有建立健全的风险体系，资金财务方面也不完善，还存在着汇率、利率的浮动，经济市场也存在着变化，这些因素都会造成跨国并购存在着很大的风险。资本市场对于跨国并购是非常重要的，需要资本市场的支撑。根据我国的资本市场实情，规模比较局限化，构造不合乎情理，没有完整的体系，没有国际化的资本市场。企业的资金会受到限制，贷款的额度也不是随意的，并且一旦利用外币进行贷款不仅会在很大程度上增加被有关特定的外汇额度所制约的可能性，还需要等待银行的审批，这就需要很长一段时间，非常不划算。上述等原因严重阻碍了我国企业跨国并购的进度，还浪费了很大一笔资金，限制了并购的地区，最终会错过了企业并购的机遇，对企业造成了很大的损失。利率的改变和汇率的浮动使得整个市场难以控制，造成了市场制度风险。我们都知道证券是随着利率的变化而发生变化的，利率发生改变，证券的价值也随之改变，导致并购存在着一定的风险。并购中对于资金的估算是包括很多项的，有支出价格、融资成本、管理成本等等，其中一个变量发生变化，就会使总资金的估量发生变化，企业并购的利益也会因此受到影响。跨国并购所需资金不是一笔小数目，很多并购企业都面临着资金问题，无论是支付现金还是证券抵换，都会受到利率和汇率的影响。市场制度及相关指标变动都会造成跨国并购资金发生变化，都会给跨国并购企业带来一定程度上的风险，针对上述问题要给予相应的解决办法。我国在很多制度上并不是很成熟，虽然我国很多企业都有跨国并购的想法，但是心有余而力不足，只能将这些机会拱手相让。
2.企业内部风险
(1) 决策风险
实际上来讲，跨国并购不单是指扩大企业，这一行为其实是一种重大战略决策。企业起初应该结合自身的基本情况，具不具备跨国并购的条件，是否有一个合理的跨国并购方案，虽然政府会给予跨国并购企业一定的优惠政策，但是企业不能完全依赖于国家所给予的优惠政策，这将会造成并购企业与自身情况相违背，最终会造成企业并购失败的结果，而且还会影响到企业自身的发展，所谓的“赔了夫人又折兵”。跨国并购是企业的一个千载难逢的好机会，但是能不能抓住这个机遇还是要看企业自身情况，树立正确的目标，企业的领导意见作为参考意见，不能依照个人感觉，要结合企业自身经济状况，权衡利弊，综合考察。
(2) 财务风险
①定价风险
价格的估算也存在着一定的风险，企业在进行并购之前要对被并购企业的资产进行评估，如果评估不精确，就会造成跨国并购风险的发生，这将决定跨国并购能否成功。如果跨国并购企业对被并购企业的资产评估低于被并购企业的实际资产很多，相差的这部分资金就需要并购企业承担，定价风险就会因此而出现。假如并购企业对于被并购企业了解不全面，获取信息方式受到限制，导致并购企业不能够精准地评估被并购企业的资产，或者是评估相差的资金在自身的承受范围之外，使得并购企业很难实现这一目标，错过了并购的机遇。此外财务制度和政治法律也会对评估产生影响。评估工作者不能全面了解市场信息或者是自身的评估水平不高，都会造成定价评估风险的发生。
②融资风险
企业在跨国并购中需要支付相应的资金，可以通过以下四个方法进行支付：证券、换股、杠杆收购和现金。主要融资方式中证券融资并购是企业以现金、股票以及其他多种支付工具作为出资形式进行并购，风险随时都可能会发生，如果结构不合理，期限结构过于失衡，这将严重降低企业的利润空间。杠杆收购指的是在并购时需要大量资金时，可以利用财务杠杆来运营并购。贷款和融资是我国企业进行资金周转的主要方式。我国在贷款方面还受到资金的限制，外汇额度也受到限制，使得收购方的资金方面产生了巨大的压力，从而促发了风险的出现。
③支付风险
现金支付方式是最简单、最有效率的一种，保证了并购企业自身的股权，使其股权不被其他企业所控制，但是可用于周转的资金就会大打折扣，不能在税收优惠中获取利益，增加了企业的资金压力，增加了企业运营的难度。股票交换也可以叫做股票支付，在减少购买成本、适当避税和股票增长等方面具有不可替代的优势，但不足在于需要新发股份，审批手续较为复杂繁琐。
(3) 谈判风险
企业在进行跨国并购时双方需要谈判，谈判方式、团队能力、谈判地位以及团队合作能力的不同导致谈判存在着风险。谈判团队的谈判能力是非常重要的，此外還与信息风险密切相关，对被并购企业了解程度主要取决于谈判团队对信息的掌握程度。在谈判过程中，谈判团队对于金融贸易、合同管理等多方面要非常熟悉，两国之间存在的文化差异和法律差异也要做到充分研究，这些都能够降低谈判的风险率。
(4) 整合风险
整合风险是企业跨国并购中不可忽视的风险之一。跨国并购可以实现收购方企业的整体水平的提高，科学技术水平的提升，但是我国的跨国并购企业没有较强的竞争力，在管理方面也比较薄弱，在并购以后还存在着很多后续问题。企业在并购过程中，资金问题是一大难题，人才也是极度缺乏，很多技术也是不过关的，而且对于并购以后的运行等问题还没有积极地做好充分的准备。跨国并购涉及到两个国家，这两个国家的经济、政治、文化等有很大的区别，加大了并购风险率，只有将大量的资金作为填充才能够弥补并购后续存在的问题。
四、并购风险规避建议
1.全面了解政治环境
对于跨国并购来讲，并购企业是非常重要的，并购的国家同样是非常重要的，对其国家的经济、政治、文化等都要做出具体的分析。我国的资源型企业具有雄厚的资金实力，为了能够巩固自身的市场地位，还要不断地向外扩展，虽说资金是并购的基础，但是不能只有资金和期望就能实现并购。对于跨国并购来说，并购对象所处的社会环境、人文环境、政治环境等我们还要详细了解。随着市场的不断发展，如果想要保证经济的不断发展就必须依靠稳定的政治环境。此外，还要对经济市场给予详细的探究，促进并购的实现，避免风险的出现，防患于未然。
2.全面整合，避免风险的发生
企业完成了并购并不表明并购行为完全结束，对于后续的管理和整合问题还需要付出巨大的努力，必须要把并购双方完美地结合在一起，成为一个整体，才能够自然地进行生产，实现双方利益的共赢，这才是并购行为的全部过程。
(1) 整合的主要原则为帮助企业良好的交接
并购结束以后还有很多后续问题，最关键的就是将并购双方整合为一体，将双方的优势发挥出来，所以企业的领导层应该给予高度重视，加强双方的工作衔接，尽快地进行生产，保证双方企业能够正常运作。
(2) 要整合企业“两”管理和“两”资源
并购企业、目标企业是企业的两个管理。要想健全企业管理体系，两个企业就必须互相协助，将两个企业的资源合理地重新分配，增加并购成效。债务和资产就是“两”资源。将目标企业名下的所有资产进行归类，应当支持和帮助那些能让并购双方互相补充、相互促进的项目进一步发展。
(3) 人力资源整合，内“建”外“留”
并购以后对后续的整合问题的处理是非常重要的，必须要给予合理化的解决方案，加强内部管理体制。如果目标企业的管理层没有做到位，这将严重影响到并购行为的成功与否，特别是针对目标企业核心技术和人才发起的并购，如果人才大量流失，也会影响到并购行为的实施。而我国对于跨国经营和海外并购能力的人才是极度缺乏的，所以要重视人才的培养，避免出现人才流失现象;对于核心人才和技术人才还能挽留，不能让这部分人才流失，以保证双方企业并购行为的进行。
(4) 文化整合，求“同”存“异”
在企业文化上，对于双方企业存在的不同点要给予明确和肯定。要力争在企业发展价值观、企业运营风格、企业队伍建设等方面形成共识，凝聚团队的力量，降低并购企业和并购标的之间的猜忌，提高信任度，形成企业发展的合力。
3.财务风险上做到“一个目标、三个重心”
(1) 合理评价目标企业的市场价值，减少定价风险
如果选择了并购的目标企业，就要对其资产进行评估，对其产品等级进行评估，如果评估价格与目标企业的实际价值相差较多，就会导致定价偏离实际，大大提高了定价的风险性，对于并购企业的财务状况有着非常大的影响。对于目标企业的定价评估不能过高也不能过低，过高或过低都会严重影响并购能否成功。
(2) 理性选择融资方案，降低财务压力
众所周知并购需要一笔巨大的资金来支撑，如果单单进行内部融资，这就加大了并购企业的资金压力，使并购企业背上了巨大的债务，使并购企业受到了极大的影响。为了能够规避这种风险，在融资过程中必须将各种风险可能存在的因素一一排除，对于并购所需要的费用和支出费用都要给予详细的计算，降低资金短缺的可能性，避免影响跨国并购的施行。
(3) 支付方式的选择应该兼顾企业流动性和收益性
并购企业不能具有盲目性，要实事求是，结合自身的发展状况，要对双方合理化的需求给予满足，对于资金支付方式的选择要更加灵活。要充分考虑并购企业自身的流动性和收益性，确保企业并购事项对于企业发展的财务影响。要秉承稳健的财务理念开展企业并购。
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作者简介：周柯昕(1997- )，女，汉族，陕西西安人，西安石油大学经济管理学院，硕士研究生在读，会计专业
作者：周柯昕