跨国文化论文范文

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第一篇：跨国文化论文范文

影响跨国企业文化融合因素分析

摘 要：运用调查问卷反映影响跨国企业文化融合的因素，采用定量与定性相结合的方法，基于研究影响跨国企业文化融合因素并探索跨国企业管理的文化融合的对策，实现跨国企业腾飞。近年，随着经济全球化、世界经济一体化的进程不断深入中，跨国企业多元文化特点的矛盾和冲突不断出现，可能会扰乱跨国企业的日常管理。企业文化作为一种意识形态的核心价值观和企业重要管理思想在跨国企业管理的文化融合具有关键性地位，对于跨国企业成功与否，文化融合与文化冲突是主要原因，因此，跨国企业的文化管理日益引起人们的关注。跨国企业要制定规范化方针和政策文化调适的有效措施和方法来克服文化差异性的消极影响。这样有利于跨国企业更好地实施文化融合，促进跨国企业的健康可持续发展，并对跨国企业在海外市场进行跨国文化融合具有一定的借鉴意义。

关键词：跨国企业 文化融合 企业文化 文化管理

跨国企业文化现状

当今世界经济迅速发展呈现出全球化和一体化的特点，这种特点给跨国企业发展和传统管理者的管理思想提出了新要求。来自不同文化背景的人因价值取向和行为方式的不同而产生的文化摩擦，是跨国公司经营与管理困境的根本原因之一[1]。当一个企业发展比较成熟时，它的组织、计划、协调和控制程序已经比较完备，具备适合该企业发展的特色，但在跨国企业中两者不同的企业发展特色文化决定的两者不同的意识形态的价值观。因此，跨国企业的文化融合日益引起人们的关注。目前，跨国企业在日益激烈的市场竞争中取得成功在于跨国企业巧妙的克服文化差异并合理利用文化差异。正如戴维·A·利克斯所说：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果[2]。可以看出文化差异是跨国公司成败的关键，只有合理的处理跨国文化，积极将文化差异进行融合，才能更好的在经济全球化竞争中处于有利地位，跨国文化在企业中扮演着无形经营者的企业角色。

随着世界经济的全球化以及中国经济的飞速发展，越来越多的跨国公司进入中国。据统计，世界500强已经有400多家以不同的形式进入了中国[3]。从1993年起，中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国家，尤其是从2001 年到2005年间，我国吸收跨国投资2861亿美元，吸收跨国投资数量占改革开放以来27 年间吸收跨国投资总量的45%[3]。正如我国市场经济中，随着跨国企业数量逐年增加，跨国企业在国内的投资与发展已经开始对中国经济发展产生重要影响，我们不得不承认跨国企业为我国企业发展带来了资金、技术、人才，尤其重要的是现代企业管理方式、技术、决策、控制等先进的管理理念。但是让我们不可忽视的是，跨国企业需要面对中国特有文化和外来文化差异性的碰撞，这样往往使跨国企业的外方和中方管理者在管理理念、决策方式、控制程序等方面存在认识和态度上的分歧，同时，中方与外方的企业员工也会在工作方式、价值观、行为观念等方面存在差异。这些差异往往导致跨国企业在运营管理过程中存在文化冲突，了解影响这些差异的文化融合因素，制定有效的文化融合机制，才是跨国企业在中国管理运营的成功的重要因素之一。

跨国企业文化融合因素分析

对于跨国企业文化融合现状，采用调查问卷的方式来收集影响跨国企业管理文化融合的因素数据，调查对象为A跨国公司在职员工，采用分层抽样的方法，然后进行随机调查。调查问卷均是现场发放，现场回收，实际发放问卷200份，回收200份，回收率100%，有效问卷200份，有效率100%。本次调查问卷有效率之高原因在于企业有计划统一组织情况下完成的。调查问卷从意识形态、核心价值观、人文环境、管理理念、工作方式、行为方式等多方面进行调查，从中选取最具代表性的四个因素进行分析，试图以此来找到跨国企业文化的融合的有效方式。

(一)意识形态

由于受到历史文化、地理环境、经济体制、政治制度等方面的影响，形成世界文化的多样化和意识形态的差异化。意识形态是跨国企业文化差异的直接体现。从个人与群体的关系角度来说，跨国企业中存在个人竞争与群体竞争的差异，强调个人主义，强调个人价值的实现，主张个人竞争意识，要以自我实现为价值导向。这种意识形态在跨国企业中主要表现出个人争强好胜的性格和竞争意识，而契约作为联系企业与雇员的纽带，将个人能力与企业报酬结合为一体。中国的文化崇尚“中庸之道”[4]，即在管理上通过折中调和的手段，达到消融管理矛盾、避免管理冲突、稳定管理秩序的目的，以实现管理的和谐发展。因此，中国跨国企业文化往往更加强调个人利益服从整体利益的主流社会意识形态，强调和发挥团队的重要作用，在稳定和谐中促进跨国企业发展。基于这一点，通过对“您是否同意跨国企业中意识形态差距很大”的调查中发现，非常同意和同意的人数为111人，接近占56%;而不同意的为46人，占23%，可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中意识形态差距很大，这种现象很有可能成为普遍的、一般的。

(二)核心价值观

核心价值观是企业文化的具体象征，例如海尔企业文化的核心价值观：创新，体现一种追求卓越的海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。核心价值观也体现在人们的思考方式不同，跨国企业中存在形象思维、综合思维、抽象思维和实证思维，这种思维充分反映了中外文化的差异，中国人更喜欢形象思维和综合思维，而西方人更喜欢抽象思维和实证思维，这就导致了跨国企业存在思维差异性。通过对“您是否同意跨国企业中核心价值观差距很大”的调查中发现，非常同意和同意的人数为131人，接近占60%;而不同意的为36人，占18%，可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中核心价值观差距很大，我们不得不承认这种现象是普遍现象。正是这种中外思维模式的差异，很可能在企业经营目标、思维等方面存在分歧，这也是常常导致企业跨文化沟通中导致文化冲突的原因之一，企业管理者必须谨慎对待。

(三)人文环境

人文环境主要体现在跨国企业内部组织文化，但这种组织文化是由不同群体或个体不同的文化或者企业本身具有组织文化构成的，群体或者个体对跨国企业文化差异理解是不尽相同的。每一个跨国企业在背景环境下的不同人文文化元素都需要去观察、去理解和去吸收，不断丰富组织人文文化，形成各具特色的人文环境氛围，这种人文环境有助于组织成员之间的交流与沟通。文化建构主义者采用“深描”的方法了解组织文化，并认为组织文化建设是一个不断将更多的个体文化赋予组织文化的积极的具有创造性的过程[5]。个体成员对组织人文环境建设上具有重要的作用。第一，个体首先要不断地学习，接受人文环境，个人积极性受到人文环境的影响;第二，人文环境不断吸收个体通过学习塑造的文化来建设组织文化。通过对“是否同意跨国企业中内部人文环境差距很大”的调查中，非常同意和同意的人数为149人，接近占75%;而不同意的为9人，接近占5%，可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中人文环境差距很大。而这种在人文环境差异的存在，使得跨国企业要更加重视内部组织文化的建设。

(四)管理理念

跨国企业管理理念上的差异在企业经营中表现为处理问题的方式不同。跨国企业在工作中倾向于充分高效地利用的有限时间，高度强调计划性和程序性，他们往往针对工作的每个环节制定详尽地计划，且要求严格按照计划和程序行事。国内企业对这一管理理念恰恰相反，在处理问题的方式中体现是更注重工作完成的结果好坏，在处理问题的过程中，往往放弃追求细节，追求最后结果，以求灵活地完成任务。通过对“您是否同意跨国企业管理理念差距很大”的调查中发现，非常同意和同意的人数为126人，接近占65%;而不同意的为54人，接近占27%，可以看出跨国企业中的大部分工作人员同意跨国企业中管理理念差距很大。所以跨国企业要重视管理理念上的差异，对于经营目标要加强宣导，避免中外文化差异造成的对经理管理认知的不一致。

结论：

影响跨国企业文化融合的因素很多，文章通过调查问卷表明：跨国企业文化融合的影响的前四位因素主要表现在意识形态、核心价值观、人文环境以及管理理念。不同跨国企业中的文化冲突和矛盾特点不尽相同，我们必须实事求是选择企业实情和所处文化环境的方式进行融合。因此，我们必须采取灵活的方式进行对跨国企业文化的融合，就是将不同特质的意识形态、核心价值观、人文环境以及管理理念经过一定处理形成一种全新企业文化。这种处理不是对原有文化的简单处理，也不是简单继承文化，我们要对跨国企业优秀文化部分进行宣传和培训，在跨国企业内部共有认识基础上建立一种新企业文化。跨国企业文化融合就是要在融合过程中最大程度减少文化差异导致跨国企业的文化矛盾的发生，要注重利用文化差异的积极作用，在跨国企业建立以信任、尊重为主要的文化关系，积极吸收全球性文化，这样能够使跨国企业具有多元性、整体性特征的企业文化，极大增强跨国公司的全球竞争中处于优势地位。

参考文献：

[1]席旭东.跨文化管理方法论[M].北京：中国经济出版社，2004.

[2]富立友.跨文化管理的研究与实施迫在眉睫[J].中外管理，1996，(5)：35.

[3] 王志乐. 2007跨国公司中国报告[M].中国经济出版社， 2007， 6-10.

[4]钱一欣.跨国企业管理中文化整合的研究[J].吉林工程技术师范学院学报，2010，(11).

[5] GEERTZC. The interpretation of cultures [M].New York： Basic Books，1973.

作者：赵娜

第二篇：跨国企业文化整合模式研究

摘要：企业跨国经营必然面临着多元文化的冲击。如何构建全球文化体系，建立强势文化，使多元文化真正成为跨国企业经济提升的发动机，是跨国企业面临的一大重要课题和难题。研究跨国经营中多元文化的整合模式，从更新观念、优化模式、构建机制三个视角，构建文化整合的系统模式，可以为跨国企业整合多元文化提供有益的借鉴。

关键词：跨国企业;文化差异;整合模式

文献标识码：A

一、问题的提出

全球化不仅意味着资本要素的全球化，而且意味着市场要素的全球化，更意味着文化要素的全球化。知识经济排浪式和超越式的增长模式既为企业提供了发展的机会，也对企业提出了全新的挑战。随着经济一体化进程的不断加快，跨国经营的作用日益明显，国际资本的流动对企业产生着决定性的影响，经营国际化逐渐成为一种趋势，成为全球经济增长的关键要素，成为现代企业经营的主要方式。跨国企业以国际市场为导向，实现了从复合一体化、外源归核化到合作竞争的战略演变，更加注重目标导向、区位选择和利益机制分析，在全球范围内获取资源，整合资源，优化配置生产要素，实现优势互补，提升整合效应。

在跨国经营过程中，文化是极其重要的变量，对企业的影响是全方位的、系统的、全过程的，企业跨国经营必然面临着多元文化的冲击。戴维·A·利克斯认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”而多元文化既可能表现为冲突或离散的过程，也可能表现为交流或融合的过程，跨国经营最大的难题是跨文化管理。跨文化管理是企业进行全球性竞争的重要手段，是获取持久竞争优势的重要源泉，是实现企业目标的重要保证。

随着中国加快实施“走出去”战略，一大批有实力的企业开始以并购方式对外投资，联想、TCL、海尔、大连机床集团、中海油、华为等实施的大型并购引起了国内外产业界、舆论界的广泛关注。在跨国经营过程中，如何构建技术开发、总量增长的平台，如何更新观念，整合不同文化，如何构建全球文化体系，建立强势文化，使多元文化真正成为经济发展的发动机，是跨国企业面临的一大重要课题和难题。

二、跨国企业文化整合研究的基本视角

文化整合是指通过对不同的文化倾向或文化因素进行有效的整合，形成一体化的文化体系的过程。通过文化整合，优化组织设计，优化管理模式，解决文化塑造的盲目性，文化杂乱的无序性，整合现实资源，充分挖掘潜能，使企业步入良性发展的轨道。文化整合是一个汲取精华的过程，是一个持续优化的过程，是一个不断扬弃的过程。

在国内外现有研究中，关于跨文化管理的相关研究主要集中在三个方面：

1.关于文化冲突成因的研究。李彦亮(2006)认为价值观不同是文化冲突的根本原因，沟通障碍是直接原因，思维和习惯的不同是重要原因;何剑、祝金龙(2006)认为造成文化冲突的原因包括文化优越感、沟通不畅、管理方式不当。

2.关于文化管理模式的研究。黎永泰、杨世铭(2005)认为跨文化管理模式主要包括着眼于解决差别和冲突的模式、文化隔离模式和文化结合模式;赵西三、王莉(2006)认为文化整合应该采取引进、融合、创新渐进模式;Howard Pennulter认为文化整合的基本思路有本国中心论、客国中心论、区域中心论、全球中心论。

3.关于跨文化管理策略的研究。王建军，武晓燕，何剑、祝金龙研究认为，可以通过创建共同价值观，加强沟通，强化培训，实现管理本土化的策略来解决文化差异。

在跨国企业文化整合的相关研究中，虽然很多文献、很多学者从不同视角给出了不同的观点，但是，在现有研究中还存在一些主要问题，主要表现为：(1)研究视角单一化，仅仅局限于某一方面，或侧重于成因分析，或侧重于对策探讨，没有进行系统的研究;(2)研究内容往往集中于操作层面，没有更多地涉及观念层面，事实上，观念不更新、不优化，行为根本不可能对接;(3)对策建议缺乏可操作性。

文化融合不是文化的简单叠加，而是在原有个性文化的基础上，通过吸收和补充，形成一种新的文化。进行跨国经营必须构建强势文化优势，建立合适的文化管理模式，通过多元文化的理解、交流、融合，提升企业的整体竞争力。本文针对跨国经营中多元文化的整合模式进行研究，从更新观念、优化模式、构建机制三个视角，试图构建文化整合的系统模式，为跨国企业整合多元文化提供有益的借鉴。

三、跨国企业文化整合的基本模式

不同文化既有冲突的一面，又有融合的一面。对于跨国经营企业而言，关键在于如何跨越文化的障碍，寻求结合点，创建彼此认同、彼此接纳，发挥不同文化优势的管理模式。管理模式的创新是企业扩大规模、增强发展动力的重要保障，科学地构建适应发展需要的、精干高效的、富有生机和活力的新型管理模式，以体制的最大活力求得发展的最大动力，这是跨国企业文化整合的关键之一。笔者认为，跨国企业文化整合模式必须既重观念更新，又重模式优化，更重机制保证。

1.重塑三种观念。面对多元文化，跨国经营企业必须理性思考，重塑现代理念，实现观念的跨越。主要包括：

(1)差异客观化。文化在客观上存在着差别，不同国家、不同民族的风俗与习惯、道德与传统都不完全一样。事实上，文化都是人类文明和智慧的结晶，是全人类共同的财富，不同的文化都值得相互借鉴和相互学习。在跨国经营过程中出现的文化差异具有客观性，永远无法消除，一个企业不可能也不应该彻底改变有差异的独特文化，只能通过管理适当控制差异的水平，发挥不同文化的优势。

在进行文化整合时，必须树立正确的文化观，文化本身没有绝对的对与错，没有谁优谁劣之分，绝不能以某一文化价值观念作为评判的准则、衡量的标准;必须承认文化差异的客观性，尊重和接受差异，对于异国文化，只能适应，不能强制改变;必须用中立、客观的眼光看待不同的文化，避免偏见，重视不同文化的交流和融合，将相互借鉴、求同存异作为企业不变的信条和基本的原则。

(2)差异资本化。任何事物都具有两面性。文化也是一把双刃剑，一方面，文化差异会带来矛盾和冲突，使得管理思想、管理方法、管理体制、经营决策无法有效运作;另一方面，文化差异也能带来竞争优势，不同的价值观、不同的行为方式会衍生更广阔的视角，会增强适应市场的弹性。事实上，文化的差异性常常蕴涵着互补性，蕴涵着巨大优势。文化的差异是企业发展的资本，而不是经营的障碍。保持一定的差异性，对跨国企业的运作具有积极的推动作用、互补作用、创新作用，成为企业发展的动力和创新的源泉。

在进行文化整合时，必须辩证地对待文化差异，

以开放的心态动态地看待不同文化的优劣势，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，从文化差异中获取竞争优势。不同文化之间虽然存在着巨大的差异，但也能互为补充，可以充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另一种文化的不足和单一性。文化差异并不是企业运作低效、成本上升、关系紧张、管理受挫的根源，文化差异不是企业的负担而是企业的一种资本。

(3)冲突正常化。企业跨国经营过程中，面对的一个突出障碍是文化冲突，不同形态的文化相互对立、相互排斥。传统的观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，功能都是失调的，具有破坏性。现代的观点则认为，并非所有冲突都是坏事，冲突是好是坏取决于冲突的性质，取决于对整体绩效的影响。有些冲突是建设性的，功能是正常的，任何一个管理者，应善于激发建设性的冲突，压制破坏性的冲突。

一个企业缺乏冲突容易导致消极的环境，冲突水平过低容易缺乏创造力，冲突水平过高容易导致企业的分裂或合作的受阻，而有效地、持续地激发正常冲突则可提高企业对变革的迅速反应能力，提高企业的有效性。对跨国企业来说，必须充分认识到，文化冲突是正常的，可以鼓励不同部门之间、不同文化的成员之间相互质疑，艺术地利用、制造良性冲突，形成积极向上、你追我赶的局面。在多元文化冲突中，管理者不能成为文化冲突的回避者，而应成为冲突的欢迎者，更应成为冲突的诱导者。

2.转换三种模式。具体阐述如下。

(1)变“控制型模式”为“标准化模式”，突出规范化。企业跨国经营一般伴随着规模的扩大。随着规模的扩大，纵向和横向分工进一步细化，指挥链条进一步延伸，直接控制和相互调整方式已远远不能适应协调运作的需要，必须采用标准化模式，使得具有不同文化背景的员工真正以工作为导向，一切围绕工作目标，规范运作，提高工作效率，降低协调成本，实现文化的自然融合。

在跨国经营过程中，企业应切实转变职能，在建立管理体制上有所突破，在建立现代企业制度上有所突破，促成建立一种平等民主的双向互动的文化，提高横向关系的稳定性，实现管理的标准化，由“控制型模式”转变为“标准化模式”，由“权力导向型模式”转变为“规则导向型模式”，更大程度地发挥规范的调节作用。企业可以采用过程标准化和成果标准化两种模式：通过对工作过程的内容、程序和要求做出详细规定，制定和贯彻标准化的操作规程和管理规程，实现业务活动的协调一致。或者通过对工作的最后成果做出标准化的规定，保证产出的成果符合预期的标准，保证达成同一要求。

(2)变“本位型模式”为“换位型模式”，突出协调性。戴尔和肯尼迪在著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，拥有技巧、耐心和保持弹性——是我们认为的最终解决问题的办法”。相互理解、相互尊重是多元文化整合最重要的基础。在跨国经营过程中，如果坚持自己的文化价值体系，坚持以自我为中心，必将造成本位主义，忽视整体协作，导致不良后果。换位管理则强调善于进行角色转换，是一种思考问题、解决问题的方法，是提高运作效率的手段和策略。

在文化整合过程中，不同文化背景的员工应该增进对另一种文化的理解，要从善意的角度，进行角色转换，站在他人的立场，自问几个为什么、怎么办，切不可横加指责、一概而论;要善于进行开诚布公的交流，取得对方的理解，消除疑虑点，寻求共同点;要善于培育尊重相伴、真诚相待、友善相处的团队精神。管理者与管理者之间、管理者与员工之间、员工与员工之间多一点坦诚，少一点对立;多一点沟通，少一点自闭;多一点信任，少一点猜疑，这无疑有助于改善组织氛围，激发员工热情，融洽人际关系。当别人取得成绩时，不嫉妒，虚心请教，体会他人成功的艰辛;当别人遇到挫折时，不嘲讽，替人分忧，理解他人失败的痛楚，形成人际关系的良性循环。

(3)变“粗放型模式”为“精细化模式”，突出个性化。虽然文化的差异有的很明显，有的很细微，但多元文化的整合却必须注重细节。对于跨国企业来说，仅仅了解文化的差异，具有包容的心态还远远不够，更需要进一步注重细节，落实细节，挖掘细节，由粗放型管理模式转变为精细化管理模式。

在多元文化整合过程中，企业必须提倡树立细节意识，注重文化的细节，把事做细，把事做精;必须有效落实细节，增强细节的执行力，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，发挥细节的作用力;必须科学地挖掘细节，使得文化管理手段流程化和规范化。文化背景的不同，会导致需求模式的不同、行为模式的不同、思维模式的不同，而需求的理解、行为的优化、思维的创新都离不开细节。企业应该采用人性化管理模式，从细微处人手，把握个性化的需求，实现文化的有效整合。

3.构建三种机制。具体阐述如下。

(1)学习机制。学习机制的构建是多元文化整合的前提。跨文化管理大师理查德·刘易斯指出：文化是可以去了解、可以去学习的，选择人才也是有规则可依的。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中也提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”

在跨国经营过程中，企业应首先构建学习机制，营造学习氛围，以论坛、研讨会、座谈会等形式定期或不定期地就共同关心的主题进行研讨，就工作中遇到的具体问题进行磋商。在学习中，应从批判性研讨转向建设性研讨，注重思想的自由流动，注意交流的有效性。只有通过学习，才能提高不同文化背景员工的认识水平，增强工作能力，强化协调协作，实现不同文化的有效整合。

(2)动力机制。动力机制的构建是多元文化的整合保证。没有动力，就无法保证工作的持续性和有效性。

在跨国经营过程中，企业必须塑造独特的文化，明确发展的愿景，找到不同文化的结合点，构建富有挑战性的目标体系，采用目标激励、文化激励、培训激励、晋升激励、身份激励等多种形式，形成不同文化背景员工的共同的行为准则，建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道，增强工作的动力，形成良好的竞合力和团队精神，维系企业运作的高效，最大限度地利用潜力。

(3)考评机制。评价机制的构建是多元文化整合的关键。建立健全科学的考评机制，以实现管理工作科学化、民主化、制度化为目标，采用长、中、短期相结合的工作模式，公正、公开、公平地评价不同文化员工的绩效，以绩效证明一切，以绩效为导向，塑造企业文化，对文化的融合特别重要。

在跨国经营过程中，企业应建立分层检查和评价体系，规范考评的流程，合理选择考评的指标，科学编制考评的标准，通过讲座、简报、板报、座谈等形式反馈考核结果，妥善合理地将考评结果与晋升、培训、薪酬结合起来，真正地奖优罚劣，就能够发挥导向作用，内化不同文化的员工的行为，形成团结协作、协调一致的企业文化。

跨国经营是一个国家21世纪经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是企业在全球化经济中竞争、生存和发展的必然选择;从单一文化管理转变为多元文化管理，使得管理更加复杂，更具挑战性，跨文化管理是全球性竞争和跨国经营企业发展的迫切需要。跨国经营企业必须充分地认识到，多元文化的整合是一个艰难的过程，是一个持续的过程，是一个不断优化的过程。只有不断地更新观念，转换管理模式，建立健全配套的管理机制，才能实现多元文化的高效整合。

(责任编辑　鈜　云)

作者：范　明　潘明华

第三篇：论跨国企业文化冲突与协调

摘 要：企业文化是特定地区与民族社会文化与经济生活的凝练与集中反映，而仪式是许多文化的外化与系统表现形态，现代跨国企业依然保留着许多反映特定民族与社会文化传统的仪式，并发挥着规范化、引导性、低成本交际等诸多作用。跨国企业文化冲突问题集中体现在理念、行为、制度等诸多方面。要解决这一问题，就要从人际传播、政策、法律等多角度着手，加强沟通交流，加强企业战略规划，加强政府性支持引导。解决问题的直接目的是发挥人力资源国际整合优势，优化企业内外环境，降低企业政治经济成本，根本目的是为企业盈利和长远发展提供有效保障。

关键词：跨国企业;产品营销;文化冲突;仪式;协调

跨国企业文化冲突问题一直屡见不鲜，2016年10月，网络上出现了这么一则引发广泛争议的报道，据称在NOTE7品牌遭受创伤的背景下，国际著名电子科技企业韩国三星集团中国区为了“增加销量”感恩经销商，让员工集体下跪，此举再次引发了网络舆论关于韩企员工跪与不跪问题的热议。一方认为继承中国古代文化的韩国，有跪拜礼的传统，下跪表达对长辈贵宾等敬仰尊敬之意，企业员工行跪拜礼迎客理所当然。而另一方认为在中国，下跪屈辱而不可接受，中方员工没有义务给任何人下跪，甚至一些政治教材还把发生在上世纪九十年代的孙天帅拒绝给韩国人下跪事件当作民族气节的典型范例。笔者认为，对跨国企业文化冲突问题并不能仅停留于捕捉现象的感性认识阶段，而更应关注问题本质，准确揭示其起因、发展及解决之道。

一、企业文化与本土文明及仪式的关系

文化通常是指一个地区或民族全部政治、经济等社会生活过程中产生的精神活动及其成果总和，企业文化自然缩小到该企业在生产及生活中产生的精神及其成果总和。任何国家的企业文化都离不开本土文明的滋润，可以说企业文化是反映和观察本土文明的一扇窗口，本土文明决定企业文化的精神内核和重点领域。一般而言，有什么样的本土文明就有什么样的企业文化。例如，韩国文化里依然广泛保留了跪拜礼这一文化传统，且该传统深刻影响着韩国企业文化，而伴随国家层面深刻文化惯性而来的，是韩国企业领导层对该文化现象的内心固化，并“理所当然”的带往国外。

当然，类似韩国跪拜礼的这一企业文化现象还告诉我们，任何文化都不是笼统而抽象存在的，必然有其客观表现方式。除了静态层面记载特定文化的书籍之外，动态层面，人的行为及其规律化、程序化组合就成了表征特定文化传统的形象副号，我们把它称为“仪式”。仪式对其成员具有控制和规范意义，并赋予其活动组织者特定的权威性，同时也使该特定仪式的惯常参与者获得了区分于外界或言本群体之外的显著特征。例如在古代，不同部落有不同崇拜神及祭拜仪式，通过这些不同仪式就可以反观与识别自己的类似群体而获得低成本的安全、交际与经济利益推定。当然，在开放而多元的现代，文化更具有国际化色彩，但仪式作为企业文化具体表征的一个重要方面却被继续保存下来，使不同跨国企业依然具备其自身文化特质，从而具備可识别性，比如除了韩资企业的跪拜礼，日资企业的鞠躬礼等就是外界识别与评判其文化属性的显眼标志。特定的企业文化仪式同样具备规范、控制与树立权威、低成本识别与交际等“仪式”在存在之处就具备的文化功能。

二、跨国企业文化冲突的表现

1.理念与言语冲突

理念即思想观念是文化这一抽象名词在精神领域的主要作用及反映对象，可以说具体成员的个人及其共同交集的思想观念是表征特定企业文化的“活的成分”，跨国企业文化冲突最直接与根本的表现就是理念冲突，可以通过不同国家领导及其员工的直接对话反映出来。比如中日两国企业员工谈“儒家文化对企业影响”这个命题，就比同欧美企业的人员更为贴近，而美国企业盛行的“个人英雄主义”影响之下的员工，可能会遭遇来自东亚文化圈内企业领导的抵制，发表这些言论的员工会被领导视为对自己统一权威的挑战，而可能面临直接语言冲突。

2.行为冲突

作为文化主体的人基于特定目的而在社会中从事生产和生活活动，秉持特定文化理念的企业员工必然会通过一系列行为而实现自身目的，并使这一实现过程从方式方法等方面反映特定的文化背景。所以，造成跨国企业员工文化冲突的直接原因除了折射其理念的语言等，还更多反应在人的肢体行为上，比如不同企业中的特定手势就具备不同的文化含义，误用可能导致人际冲突甚至安全生产问题。

3.制度冲突

制度是文化的具体化、体系化与条理化确认与反应，制度以特定文化理念为指导，鲜明反映企业文化，并反作用于具体企业文化，促使其形成、巩固与发展。跨国企业之间制度差异的背后，是企业文化乃至本土文明之间的鲜明差异，例如日本企业在制度设计方面的共同点有论资排辈的薪酬和职位分配体系、强调忠孝道义的加班习惯等，与美国企业的个人主义、科学主义、平等主义的薪酬分配及上升制度明显格格不入。这也反映了两国分别受儒教与新教影响的历史传统和文化现实。

三、跨国企业文化冲突可能导致的企业风险

1.人力资源风险

前段时间新闻上广泛报道的美国总统特朗普“禁穆令”事件，就是跨国文化冲突对企业带来人力资源风险的典型案例。假如真的贯彻落实这一饱受争议的禁令，苹果、微软、惠普等高科技企业将面临在人力资源方面，得不到全球优化配置等显著问题。而特朗普也被许多企业领袖批评为狭隘而自私的文化保守主义者，这与跨国企业的全球文化兼容理念严重不符。毕竟任何企业都以生产为核心活动范畴，而人又是生产力的关键要素和新技术革命的直接承载者，假如一家企业或者其背后政策制定者，无法有效面对文化差异与冲突，那么人力资源的全球优化配置将无从谈起，因文化成本推高而导致企业很难“跨国”。

2.经济风险

跨国企业和本土企业一样都具备盈利特性，可以说企业的第一要务是通过盈利而满足自身的经济发展需求。企业发展过程存在各种隐性成本，文化差异与冲突就成为制约企业发展的一种常见隐性成本，一旦跨国企业对其文化冲突问题处理不当，很容易导致连锁反应，使企业在人力资源、市场环境、品牌号召力、舆论舆情等方面面临危机，长期苦心经营的商业广告宣传等营销成果面临毁于一旦的巨大风险，而一旦消费群体枯竭势必会对企业造成重创，同时也可能导致文化冲突对象国通过更多限制性规范甚至潜规则，来加大企业经济成本。在这方面，因对军事文化及安全利益的理解和评判不同，“萨德系统”导致中韩两国关系出现了紧张局面，以“乐天”为代表的支持“萨德”的韩资企业更遭遇了严重的破产危机。可见，跨国企业关注文化差异尤其是“文化禁忌”，最根本的目的还是在于避免企业面临的巨大经济风险，尽可能降低非市场因素给企业盈利带来的冲击。

如果将文化禁忌的识别与规避原理拿来检验同为企业文化所研究和关注重点的产品营销问题，我们不难发现许多电梯生产商对中国人所规避的四、十八等古代神话和传说中的敏感数字进行了规避处理，从而避免得罪消费者甚至房地产商而面临的营销危机。

3.政治与宗教风险

由于文化具有民族性与地域性，作为文化具体表现方式的语言、行为及其仪式可能存在不同含义，一旦处理不当就可能伤及民族及宗教感情，假如跨国企业在入驻前不能充分了解对方的文化禁区，就非常容易面临巨大的政治风险。例如早在殖民时期，臭名昭著的东印度公司为了节省成本，不惜给印度本地人员发放涂上牛油的武器来维护秩序，结果严重伤害了印度人民的感情并引发了一系列针对该公司的抗争事件，甚至最终成为印度民族大起义的一个诱发因素。再如，西方企业开发的许多软件产品，对十三这个特殊数字有所保留，或者其产品代号跳过这个敏感数字，或者采用其他特殊处理，否则容易导致消费者排斥。

四、跨国企业文化冲突的协调与解决

1.加强跨国企业文化差异与共性研究

跨国企业对不同国家和地区文化传统的研究既要注重对差异的研究，同时还应求同存异，更多寻找不同文化之间的共同之处，从而减小整合难度，提升整合效能。比较典型而成功的例子是在多元文化的跨国企业里，中国和西方传统节日得到了很好的尊重，无论中国的春节还是西方的圣诞节都集中体现了大家对美好生活和幸福的向往与追求，只是两者具体表现方式不同，有了这样的文化共识，这样的跨国企业员工就不难尊重甚至自己亲身参与其他文化背景的员工以其习惯的方式表达共同美好夙愿。

2.加强跨国企业领导与员工文化自觉性培训

跨国企业员工的文化培训，应设立最低目标和最高目标。最低目标起码应尊重对方的文化禁忌，防止产生直接冲突，最高目标是在不违背公序良俗原则和自身所信奉特定文化禁忌的前提下，尽可能参与其他文化背景员工的多元交际，在同一个表意目标效果的基础上，合理采用可以和对方拉近情感距离的仪式化、符号化表现方式。比如以充满外交智慧与魅力的“习式外交”为例，在大國外交中常见的引用对方名家名著、历史典故甚至民间传说等方式的演讲，可以迅速拉近交际主体之间的距离，最短时间内吸引听众兴趣，增加演讲成效，同时为后续谈判提供轻松融洽的人际氛围。在跨国企业的营销或者并购等谈判场合，类似的谈话方式同样可以提升交际效能。

3.加强对跨国企业的政府性支持与引导

加强跨国企业文化交流与消除文化隔阂，企业是主角，但作为公共服务提供者与监督者的政府部门，也有其施展作为的广阔空间，政府提供的优质跨国公共文化服务可以帮助企业有效降低甚至规避跨国经营的文化风险。比如可以根据不同文化的兼容与整合难度，建立客观公正的参照系，设立投资指南、划分投资文化环境等级，这样可以通过系统、权威的国家层面公共服务，来引导企业采取具体措施趋利避害，从而减少企业发展的不确定风险因素。对于那些文化实力有限的企业，还可以引导其投资流向，防止生硬上马可能造成的资源浪费等问题。同时，国家文化年、庆祝建交活动、专项人文交流合作等国家级、国际级项目，可以抢先而经常为跨国企业营造良好的舆论和民间感情氛围，降低企业自身文化投资成本，通过个人、企业、政府之间成本转移模式，加速跨国企业文化整合进程。

五、结语

跨国企业面临的文化差异甚至冲突问题虽然客观存在，但却并非不可协调或解决。一国企业及其负责人与员工在“走出去”之前，必须接受关于目标国文化的系统研究或培训，应设立文化协调的最低目标与最高目标，尽可能找出不同文化共通之处，降低文化整合成本，缩短整合周期，从而降低跨国企业所面临的狭义市场因素之外的不确定风险。跨国企业文化冲突的协调与解决，离不开企业自身努力，这是“内因”，也离不开作为优质公共文化服务提供者的政府部门的支持，当然这是“外因”，只有内外因相结合，多管齐下，共同发力，才能最终降低本国企业国际化经营中面临的文化、经济甚至政治风险，从而为跨国企业提供坚强有力与和谐友好的文化护航。

参考文献：

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作者简介：赵冉(1994- )，女，汉族，河南信阳人，就读于浙江财经大学东方学院，攻读工商管理本科专业

作者：赵冉