基于企业价值评估的分类考核方法研究

2022-12-25

1 引言

A集团是福建省属的大型国有企业, 自2000年9月成立以来始终保持在省内电子与信息行业的领先发展地位。截至2016年, 集团已发展成为主业范围涉及集成电路、新型显示、网络通信、信息服务、LED、PCB、军工、电机等产业, 辅业涉及类金融、贸易、置业、文创的多元化集团企业, 拥有20多家一级子公司, 年营业收入近200亿元。

在国家电子信息产业飞速发展, 供给侧结构性改革与国企改革高速推进的背景下, A集团的发展面临极佳机遇, 成长空间巨大。尤其是党的十八大以来, 集团加快了各重点产业的投资和整合力度, 经过数年的努力, 在产业布局、企业规模和科技进步等方面, 均取得了显著成绩。但是, 随着企业的发展, A集团也面临着很多问题和新的挑战。集团所属企业的行业分布广、经营状况参差不齐、规模差距大、企业发展阶段各不相同、对集团的战略贡献程度也不尽相同。传统的一把抓式管控模式以及与之相配套的绩效考核模式, 已经无法适应集团新的发展现状, 如何将集团的战略意图更好地向所属企业进行传导, 在实现集团各产业板块健康发展的同时, 保障国有资产的保值增值, 并通过绩效考核制度的制定, 将这一战略意图进行传导和落地, 这对集团本部的管理智慧提出了更高的要求。如何结合A集团的实际状况, 创新集团管控的模式和绩效考核模式, 实现对所属企业的科学管理, 是摆在A集团面前一个亟待解决的问题。

本文从理论分析入手, 结合A集团实际状况, 以企业价值评估和企业生命周期相结合的模式, 提出了对A集团所属企业进行分类管控的建议, 并在此基础上探究了企业分类考核的办法。

2 理论综述

2.1 集团管控

集团管控是指大型企业的本部或者管理高层, 为了实现集团的战略目标, 在集团发展壮大过程中, 通过对所属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式, 使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。企业集团建立一套集团管控体系后, 通过明确企业集团中母子公司的权责分工, 实现集团内企业整体价值的最大化和战略发展的协调性及可持续性。权责分工的前提, 需要首先明确集团管控的模式。集团化管控模式通常分为经营管控型、战略管控型和财务管控型三种类型。

经营管控型是一种相对集权的管控模式, 集团本部的相关业务部门直接参与所属企业的日常经营行为, 所属企业通常不具备相关业务的决策权, 而更多是执行权, 常见于集团发展初期。

战略管控型是一种集分权相结合的管控模式, 集团本部作为全集团的战略管理中心负责向所属企业输出战略, 进行战略实施的过程监督和结果评价。

财务管控型是一种相对分权的管控模式, 集团本部关注所属企业的财务指标和资产运营状况, 考核和监督所属企业的主要财务指标、资产运营情况和投资回报率等。

2.2 企业价值评估

企业价值评估是一种市场经济和现代企业制度结合的产物, 用于认识企业价值, 为管理决策提供参考。企业价值评估是将企业作为一个有机整体, 根据企业的全部资产状况和整体获利能力, 充分考虑影响企业竞争力的各种内外部因素, 结合企业所处的宏观经济环境和行业背景, 对企业整体公允市场价值进行综合性评估。

2.3 企业生命周期

Mason Haire是较早提出使用生物学中的“生命周期”观点来分析企业的学者。美国管理学家Ichak Adizes是生命周期理论最具影响力的代表, 在《企业生命周期》一书中将企业的生命周期划分为孕育期、婴儿期等十个阶段。企业生命周期理论用于帮助企业找到一个与自身特点相适应的模式来保持发展能力。

企业生命周期涵盖了一个企业从建立到消亡过程中所经历的动态轨迹。不同生命周期的企业有着不同的组织特征, 适用于不同管理模式。目前常见的方式是将企业划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。

3 A集团管控模式

3.1 分类管控必要性

A集团所属企业数量众多, 涉及的行业范围较广, 经营状况也参差不齐, 统一的管控模式已不再适用于集团的发展现状。对所属企业进行科学的分类, 并在分类的基础上提出各自特色化的管控模式和考核方式, 是解决A集团管控的主要途径。

3.2 分类依据

基于以上前提, 对A集团的所属企业进行科学的分类, 就成为建立分类考核体系的首要前提。为了鼓励所属企业围绕着集团总体战略, 加快发展战略新兴产业, 提升企业市场竞争力, 提升科技研发和技术创新能力, 并实现企业的营收、利润持续增长, 实现国有资本的保值增值。需要提出对所属企业综合能力进行评估的一套评估体系, 结合集团及所属企业实际情况。本文提出了对A集团所属企业进行企业价值评估的方法和模型, 企业价值评估是分类管控的核心, 其结果是分类考核的主要依据。

3.3 企业价值评估模型

根据企业价值评估理论依据, 主要关注企业全部资产状况、获利能力以及内外部影响获利的因素。结合A集团实际情况, 本文从价值贡献、组织影响力、经营难度、企业生命周期四个维度分解评估指标, 建立企业价值评估模型。每个维度关注三个方面:指标、各个指标权重、每个指标评分标准。评估指标设计遵循突出重点、客观公正的原则, 实现指标可量化, 便于操作执行。

其中, 价值贡献关注企业主营业务收入、净资产规模、净利润、归属集团净利润、人均净利润。组织影响力关注战略影响力、科技创新能力、行业影响力。经营难度关注所属企业子公司数量与在职员工数量。以A集团为例, 其具体指标占比如下:

(1) 价值贡献占比45%, 具体占比如表1。价值贡献除常用财务指标主营业务收入、净资产规模和净利润之外, 结合其对集团贡献加入归属集团净利润指标, 同时考虑对企业的劳动生产效率评估加入人均净利润指标, 并根据集团所属企业实际经营情况设置每一项评估指标的评分标准。

(2) 组织影响力占比35%, 具体占比如表2。组织影响力主要评估企业对集团的重要性与发展潜力, 为衡量企业在集团战略版图的地位加入战略影响力指标, 为衡量在专业领域不断突破自我的能力设定科技创新能力, 同时考虑企业对比同行排名情况加入行业影响力指标, 并根据集团所属企业实际经营情况设置每一项评估指标的评分标准。

(3) 经营难度占比10%。考虑到A集团所属企业规模参差不齐, 设定以所属企业子公司数量与在职员工数量为衡量标准的指标。

(4) 企业生命周期占比10%。基于企业成长周期特征, 对所属企业成长阶段进行合理评判, 更好地引导企业价值提升, 因此加入企业生命周期为评估指标。并根据A集团所属企业实际经营情况设置每一项评估指标的评分标准。

3.4 企业排序

基于企业价值评估模型和赋分原则, 对A集团所属企业进行企业价值评估, 得出各企业1~5分的价值评估结果, 并根据得分结果将企业从高到低排序。企业排序以数据、理论为支撑, 同时具有实操性, 其结果客观的形成了A集团内所属企业的价值体系。

3.5 分类管控

基于以上对企业的价值评估, 便形成了对集团所属企业进行分类管控的依据。结合A集团所属企业价值评估排序结果及企业战略影响力, 可对A集团所属企业实施分类管控。

鉴于A集团的实际及所属各企业的发展阶段, 采取战略管控型和财务管控型相结合的分类管控模式。其中战略管控型注重战略协同, 通过对所属企业的战略输出, 对战略实施的过程重点把控和监督, 以及对战略实施结果的监督和衡量来达到集团化管控的目的。主要关注所属企业自身价值及在集团战略版图中是否占有重要地位。因此, 基于价值评估, 将A集团中在企业价值评估排序前50%, 同时满足属于国家战略新兴产业与集团重点发展的主业所属企业采取战略型管控。这类企业主要集中在对集团战略影响力大、资产和营收规模大和集团重点发展的各业务板块。

剩余的企业采取财务型管控。财务管控型模式中集团本部与所属企业, 以及所属企业之间的业务关联性相对较弱。这类企业主要集中在本阶段对集团战略影响力相对较弱、资产和营收规模相对较小和集团的辅业板块等。为实现集团本部的利益最大化, 集团本部通常是通过调整和优化对所属企业的投资组合来实现, 并主要关注所属企业财务指标。

4 分类考核

针对A集团所属企业业务特征等形成分类管控体系后, 则需要落实到操作层面。分类考核是集团分类管控体系落地的突破口, 本文根据集团分类管控模式, 结合企业生命周期展开集团分类考核体系设计。考核体系设计关注指标设置与每个指标目标值。根据不同管控类型所针对重点选择指标, 同时依据考核导向设置目标值。

4.1 战略型、财务型分类考核重点分析

战略管控型企业:总体考核导向是激励企业快速扩张, 服从集团战略发展意图, 支撑集团战略核心业务目标实现, 优化集团产业结构, 支撑集团做大做强。重点加强增量考核, 鼓励企业快速做大做强, 而且在目标值上对标行业良好值, 设置更高考核要求。首先, 从收入贡献、盈利能力、经济增加值三个维度展开指标设定。其次, 结合企业成长周期特征, 对战略管控型企业考核指标体系及目标值设定进行细化。

财务管控型企业:总体考核导向是促进企业稳健发展, 探索适合自身特点的商业模式、降低成本、降低企业债务风险、推动企业整合重组。重点考核企业收入贡献、盈利能力、风险控制以及成本管理, 目标值对应行业均值。并结合企业成长周期特征, 对财务管控型企业考核指标体系及目标值设定进行细化。

4.2 生命周期模型及考核重点

根据A集团所属企业在生命周期曲线各阶段的不同财务表现, 结合A集团实际, 将企业划分为投建期、引入期、成长期、成熟期、调整期等五种类型。

处于不同阶段的企业有着不同的发展模式和财务特征, 因此结合每个生命周期的特点设置考核重点指标。

(1) 投建期:投建期企业盈利能力弱, 经营现金流常为负值, 对于营业收入与净利润要求较低, 酌情降低考核占比。

(2) 引入期:引入期企业逐步走上正轨, 盈利能力提升, 可考虑营业收入变化情况、净利润增长情况予以考核占比的提高。

(3) 成长期:成长期企业已打开市场, 资金实力与盈利能力增强, 对近年营业收入、净利润的增长提出更高要求, 这部分考核占比予以适当提高。

(4) 成熟期:成熟期企业细分为转型期、稳定期、调整前期。处于该阶段的企业各生产经营活动发展良好, 财务状况可观, 同时市场竞争加剧。因此, 对营业收入与利润增长提出高要求, 考核占比相对较高。其中, 转型期企业正在寻找突破口, 虽然业绩有所下滑但有着良好基础依旧能够盈利, 对于近年营收与利润变化可择一参考重点考核。稳定期企业市场份额与收益都达到较高水平, 对于近年营收增长情况与利润情况进行同步考核。调整前期企业正在寻找新的发展方向, 对于近年营业收入和利润变化可择一重点考核。

(5) 调整期:调整期企业的生产经营活动处于变化阶段, 对于财务指标的考核要求相对较低, 可酌情予以占比下调。

4.3 分类考核指标的设置

考核指标体系设计是绩效考核体系的核心, 不同管控类型、不同成长周期企业的考核指标及目标值设定方法均有差异, 需充分反映不同类别企业的个性, 以保证考核的有效性与实用性。考核将通用型指标和定制化指标相结合, 定制化指标依据所属企业自身状况设定, 本文对通用型指标展开以下设计。

(1) 战略管控型考核指标设计。 (1) 主营业务收入增速, 是指主营业务收入增长的比例, 该指标用来衡量公司的产品生命周期。 (2) 营业利润增长率, 是指企业本年营业利润增长额与上年营业利润总额的比率, 该指标用来衡量企业营业利润的增减变动情况。 (3) 净资产收益率, 是指净利润占平均股东权益的百分比, 该指标反映股东权益的收益水平, 用来衡量公司运用自有资本的效率。 (4) 经济增加值率, 是指经济增加值与资本成本的比值, 其中经济增加值是企业的税后净利润减去包括股权和债务的全部投入资本的资本成本后的所得, 用来衡量企业有效使用资本和为股东创造价值能力。

战略管控型企业不同成长周期通用型指标设置建议。根据不同成长周期对企业分类, 目标值设定应结合薪酬考核, 同时与市场行业薪酬水平对标, 战略激励幅度较大, 因此考核要求高, 指标设置对标行业优秀或良好值。

(2) 财务管控型考核指标设计。 (1) 营业收入, 是指企业在从事销售商品, 提供劳务和让渡资产使用权等日常经营业务过程中所形成的经济利益的总流入, 分为主营业务收入和其他业务收入。 (2) 净资产收益率, 是指净利润占平均股东权益的百分比, 该指标反映股东权益的收益水平, 用来衡量公司运用自有资本的效率。 (3) 资产负债率, 是指负债总额与资产总额的比例关系, 反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的, 也可衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。 (4) 成本费用占营业收入比重, 是指企业收入中成本费用所占的比重, 该指标越低, 说明企业的成本费用控制能力越好, 主营业务盈利能力越强。

财务管控企业不同成长周期通用型指标设置建议。根据不同成长周期对企业分类, 目标值设定应结合薪酬考核, 同时与市场行业薪酬水平对标, 重视企业成本控制, 指标设置要求行业平均值或良好值。

(3) 投建期企业考核指标设计。建设期和投入期企业, 尚未产生收入和利润, 不适用于前两者考核模式, 因此建议重点考核项目进度的推进情况。从三个方面入手: (1) 过程关键点控制, 指按计划规定时间完成项目关键节点。 (2) 过程关键成果控制, 指提交成果通过验收合格。 (3) 项目过程成本控制, 指项目投资预算的控制情况。以上三项考核指标, 结合集团实际情况, 设置评分细则。

(4) 分类考核体系持续改进。分类考核的目的是实现管理资源有效配置, 更好地服务于集团战略。而随着经济形势、企业自身经营情况不断变化, 分类考核也需要结合每一阶段发现具体不足, 有针对性地进行优化设计。

5 结语

本文依据集团管控、企业价值评估、生命周期等成熟的相关理论依据, 科学地设计了企业价值评估模型, 并在此基础上提出企业分类管控模式, 建立了分类考核体系。从管控与分类考核结果来看, 由于评估体系指标组合合理、数据来源客观、可操作性强, 符合集团实际情况, 对集团分类管控模式的探索有一定的参考价值。同时, 企业价值评估各指标的设定与企业发展现状具有较强的关联性, 此评估体系与绩效考核体系应随着企业经营的动态发展不断更新优化, 以便更好地服务于集团企业发展。

摘要：随着集团规模壮大和业务版块的多元化发展, 对集团本部的管理能力提出了更高的要求。如何实现管理资源的有效配置, 实现集团所属企业的战略协同, 是国内集团企业发展过程中所面临的重大管理难题。本文以A集团为例, 以集团化管控、价值评估、企业生命周期等管理理论为依据, 结合A集团实际情况, 探讨了基于企业价值评估的分类管控模式和考核体系的建立方法, 以期为多元化发展集团类企业的管控模式和考核体系提供有益借鉴。

关键词：集团管控,价值评估,企业生命周期,分类考核