宝洁公司品牌失败案例

宝洁公司品牌失败案例（共6篇）

篇1：宝洁公司品牌失败案例

多品牌战略的失败案例

1、通用汽车

美国汽车企业，诸如福特、通用、乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。

美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。比如，雪佛兰和别克。对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。

多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。

通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOLVE、陆虎、捷报、马自达等。但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。

通用所付出的代价是惨重的。按照破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。

这次的金融危机以及因此造成的市场萧条，正是让通用汽车显现出多品牌的弊端。

2、珠海威丝曼服饰有限公司

背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。”

时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。展厅小姐告诉我们其它品牌都不做了，现在只有一个品牌可以订货。

致力于女装品牌发展的珠海威丝曼服饰股份有限公司已有十年历史了，曾经创有女装品牌二十多个，打造了服装界多品牌战略的神话，并且在服装界首创联邦制管理经营体系，也成为服装界创新发展的探路人。并于2005年8月被世界品牌实验室评定为“2005中国500最具价值品牌”，2006年又被评为“中国毛针织服装行业最具品牌竞争力50强”。

教训主要体现在四个方面，一是体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样避免走弯路。二是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；三是人才储备不够充分，人才结构合理程度不高；四是没有形成协同效应，从采购、生产、渠道、营销方面都是独立的，这就造成资源没有共享。如果实行多品牌的话，就可以实行同一平台进步。

3、多品牌战略难适中小企业

——中山创雅诺制衣有限公司董事总经理何德强的品牌经营观

何德强说：做品牌一定要专一，当你没有太多资金时，集中精力做一个品牌会比做多个品牌省时、省力、省钱。

成立于1989年的创雅诺公司，位于荣获“中国内衣名镇”的中山小榄镇，现有员工1500多名，厂房占地面积50多亩，建筑面积3万多平方米，拥有现代化先进机械上千台，拥有从织布到制衣一条龙生产线，产品畅销欧美地区及全国30多个省市。

何总谈到关于是否走多品牌战略，是他一直在思考，并且至今都未敢大胆尝试的老课题，周边虽然有些服装企业也在做多品牌战略，他并未受其诱惑，虽然公司高管多次提到要搞多品牌战略，但他一直坚持单一品牌发展，十多年品牌经营的经验告诉他，一家没有雄厚资金作支撑的中小型企业决不能多品牌并举。

当何总谈到多品牌战略时，说当前很多制衣企业在实行多品牌战略，同行业里有一家内衣企业，他们以做女装品牌为主，企业经历几年打拼成功后，后推出另一男装品牌，最后这个新品牌一直没得到消费者的认可，销售业绩也上不去。这个失败的例子在行业内引起大家关注与思考，我也思索了一年多，决心还是坚持只推一个品牌。何德强认为，一个品牌刚积淀了一些品牌美誉元素时，注重品牌的文化累积与产品创新相结合，是将多品牌思路融合为一个品牌上表现的最佳途径，比如我们现在推出的市场细分的多款式，一样得到广大消费者喜爱，我们针对年青的消费者，在款式与花色上保持一与年青消费者同步，这样并不需要另创一个品牌与之对应。为何不借用原来品牌积累下来的信誉去进行延伸，而另经营一个新的品牌，这是白白地拉长品牌战线，不能集中全力于一役。尤其是现在的市场，各种品牌林林总总，但真正能被消费者认可并铭记在心的又有几个呢？况且多品牌战略需要巨大的营销投入，是中小型企业难以承受的。没有像宝洁公司这样雄厚实力的企业，走多品牌并进路线一定要小心谨慎。

4、“水森活”、“天与地”将退出

去年“天与地”是可口可乐公司在中国发展起来的一个品牌，是中外合作的结晶，包括茶和矿物质水两个产品系列。

在目前可乐拥有的三个水品牌中，“水森活”和“天与地”将逐步退出市场，水品牌将统一在“冰露”旗下。

虽然它有了一年的发展，但我想现在大家对此品牌还不是很了解，甚至第一次听说，这就体现了多品牌的弊端。

单品牌成功案例

1、雪花啤酒单品牌连续5年全国销量第一

国家统计局近日发布信息：华润雪花啤酒（中国）有限公司在2009年度共销售啤酒837万千升，其主品牌雪花啤酒单品销售724万千升，企业销量和主品牌销量均凭借连续数年的高速递增，再次遥遥领先于国内其他同业和品牌。自2005年以来，主品牌雪花啤酒已经连续5年全国销量第一。

同时，自2009年初伦敦路透社报道调研机构Plato Logic的初步统计数据“中国的雪花啤酒2008年单品牌销量已超越百威淡啤（Bud light）、喜力、科罗娜等国际品牌，成为全球单品牌销量新霸主”后，按2009年销量预计，雪花啤酒蝉联全球单品牌销量冠军已无悬念。

睿富全球排行榜也于2010年初发布数据确认:2009年雪花啤酒品牌价值飙升至157.43亿元，居国内酒类品牌前列„„

雪花啤酒，这个中国啤酒业行事颇为低调的冠军品牌，这个悄然成长的隐形“世界级啤酒巨头”，越来越引起人们的关注和好奇。

2、三棵树，让品牌爆发，单品牌策略让资源聚焦

核心提示：中国是世界第三大涂料生产及消费国，涂料产品的年生产及消费量均已超过200万吨，市场容量超过200亿元，每年以20%～30%左右的速度递增。在这个日新月异的市场上，竞争无处不在，特别是外资品牌还处于全面封顶状态的时候，国产品牌要么在跟随要么被淘汰。

然而，就在这场激烈的群雄混战中，三棵树凭借自身迅速发展的网络、独特的市场营销手段和立足于健康和文化的独特企业底蕴，全面晋级中国涂料十强品牌。2007－2009年，三棵树连续三次入选由权威机构世界品牌实验室评出的“中国500最具价值品牌”，品牌价值26.51亿元。从装修漆到家具漆，再到建筑涂料，短短六年时间，渠道的高速拓展、销量的连年翻番谱写了三棵树辉煌的营销进化史，演绎出涂料行业中的恢弘乐章。

单品牌策略让资源聚焦

中国涂料企业的基本特色是“一母生几子，个个抢饭吃”，因此企业规模小、品牌影响力弱、产品型号和性能近似、经营模式和广告活动雷同，各式各样样的“模仿秀”在这一市场上层出不穷。

特别是在几个国际品牌推出“三合一”和“五合一”后，一夜之间，中国几乎所有的建筑涂料生产厂家都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特点全部一样，单单是派生出的各类“XX士”就不计其数，是模仿还是打擦边球，只有企业自己知道。

多品牌的经营模式在中国涂料发展史上一度发挥过积极的作用，使厂家能够最大程度、以最快的速度抢占不同领域的细分市场。但这种运作带来的后果和弊端是：使企业有限的资源分散，很难集中力量专攻一点，极易造成品牌缺乏集束竞争力，从而无法成为强势品牌。

任何一个品牌的资源、资金、人才都很有限，在这种情况下，养一窝孩子不如养一个，多品牌其实就是没品牌。正因为考虑到了这一点，三棵树认为想要在中国涂料行业成就一番伟业就必须聚集全部的企业资源扶持一个品牌，实行“独生子女”政策，让它能够茁壮成长而不至于“营养不良”，短时间内造就强大的品牌冲击力、号召力和影响力。

事实证明，单品牌策略集合了企业最大化、最优化的资源，三棵树的成长速度如日中天，迅速从市场中突出重围，从同类中脱颖而出。而且，众多经销商因为三棵树的单品牌做法，认为“厂家也没有退路”，市场更不会交叉感染，因而对品牌发展充满了信心。如果不是当初的高瞻远瞩，今天的三棵树或许就很难创造出业绩迅猛攀升的成长奇迹。

3、食品类 运用单一品牌策略做大市场，做强品牌的典型案例是康师傅和统一。康师傅不同品类的产品使用的都是康师傅这个主品牌加产品品类或康师傅主品牌加产品副品牌的单一品牌策略。如康师傅主品牌加产品副品牌的有康师傅3+2，康师傅鲜的每日C，康师傅食面八方等；康师傅主品牌加产品品类的有康师傅冰红茶、冰绿茶等。

统一也是采用单一品牌策略成功的代表品牌。在统一所有不同品类的产品中都是使用统一加产品品类或统一加产品副品牌的单一品牌策略模式。如统一加产品品类的有统一鲜橙多，统一蜜桃多，统一冰红茶、冰绿茶等；统一加产品副品牌的有统一来一桶，统一100等等。单一品牌策略帮助康师傅和统一成为食品行业的知名成功品牌。

多品牌向单品牌转变案例：panasonic 2003年7月21日，随着松下电器全球第一款以ｐａｎａｓｏｎｉｃ品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球单一品牌策略开始启动。曾经熟悉和使用了近百年的带有national商标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野，退出市场，而被ｐａｎａｓｏｎｉｃ的品牌所全面替代。

松下电器放弃自1918年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。

松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单一品牌策略。

多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。

松下电器自2001年7月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。2002年3月份当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，真正降到了1918年公司成立以来的谷底。2003年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。

企业使用单品牌策略主要因为单品牌策略有如下优点：

1、节约产品促销费用。单品牌延伸的条件是先有一个成功的主力产品，企业所有的产品均使用与主力产品同一品牌，宣传了主力产品也就宣传了所有产品。

2、有利于新产品开拓市场。延伸的产品通过与主力产品使用同一品牌相连结，借势而得以快速成长。另外，采用单品牌策略，实现了企业形象和产品形象的统一。

3、有利于品牌的成长。对一个企业来说，要让社会和顾客认识自己产品和企业，就需要大量的广告投资，运用现代化的传播手段，树立产品形象。采用单品牌策略，节约了促销费用，为企业集中资源宣传单一品牌，树立品牌形象提供了良好的物质基础。

多品牌策略的劣势主要有：

1.企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品； 2。品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争； 3。多品牌易造成品牌混淆；

4。大量的研发投入造成成本上升，风险较大

5、需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用；

6、品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。

问题：

1、在目前可乐拥有的三个水品牌中，“水森活”和“天与地”将逐步退出市场，水品牌将统一在“冰露”旗下。但我想现在大家对此品牌还不是很了解，甚至第一次听说，这不是就体现了多品牌的弊端吗？

2、本月11日，宝洁公司因“问题”帮宝适纸尿裤遭起诉。至今这款新产品现已经收到数百个消费者的投诉，而且负面消息比较多，这对价值80亿美元的宝洁品牌是一个极大威胁。请问宝洁这么大的公司为什么会出现如此低级的错误？？难道不是因为多品牌的原因导致注意力的分散，没有全心全意的把关的原因吗？？

篇2：宝洁公司品牌失败案例

一、案例背景

A集团公司于2000年6月完成对山核桃加工企业长久公司的收购，收购时，长久公司考虑进行两项投资，主项投资是建设山核桃基地林，此外还有200余万元投资规模的雪米饼项目，合作双方同意合资后延续此两项投资。

2000年7月14日，公司总经理王二明将投资计划上报股东会，并提出项目前期工作已经完成，希望能在近期完成投资。

股东会审核后，认为预期投资效益可行，于8月26日批准。2000年8月20日，公司支付了145万元的设备款。

2000年8月，集团公司派出本部人员担任该公司新任财务经理，不久，发现该公司存在相当多的经营不规范的问题。

2000年9月以后，雪米饼市场价格开始下降，公司的雪米饼开始滞销。

2001年春节时，市场价格继续下降，已跌至生产成本线，雪米饼已无法盈利。2001年中，公司原总经理王二明被撤消职务，A集团重新聘任了新的总经理。

2001年12月，长久公司正式报告雪米饼投资失败，并要求报损购置不到一年半的雪米饼设备145万元，股东会经过审核，确认公司雪米饼生产无法继续盈利，批准报损，后雪米饼以40万元的价钱转让，该项目投资损失超过100万元。

二、相关资料：长久公司提交股东会的雪米饼投资计划

关于建立山核桃系列产品雪米饼生产线的投资报告

鉴于本公司自94年建厂以来，所生产的主要产品是椒盐、奶油山核桃果，多味、奶油山核桃仁及山核桃糖之类，该产品的特点是保持的山核桃的原汁原味和醇香。但对如何开发更深层次的产品，取得更好经济效益还在进一步开发之中。，经过近半年时间探索、考察和论证，目前已选定了由山核桃仁为主要原料之一的雪米饼食品将期待上马，对拟建这条生产线的投资说明如下：

山核桃系列产品——雪米饼是在主要的原料中配有山核桃仁成分。该产品应为老少皆宜的休闲食品，在雪米饼的原料中掺有山核桃仁的配比，其产品超越了市场上原有的雪饼，起到降血功B、补肾、清心的保健功效，预计它的消费对象主要面向中老年，尤其对熟悉山核桃的人来说会更加喜爱，因此，开发山核桃雪米饼出发点在于此，预计通过广告效应促销，市场前景是好的，也是可行的。

销售方式可与山核桃其他产品一样，通过办事处销售网点，特别是进入超市，可以最快速度全面登场，面向消费者，减少中间环节。另一种方式是直接与批发商成交，根据出厂价批发。第三中方式我公司将在大城市建立零售专卖网点，打出自己的品牌，扩大影响面，提高市场占有率。

作为膨化食品来说近几年发展较快，特别是江、浙、粤及河北、湖南等地，上规模，上档次生产厂家有知名品牌“旺旺”，国内有湖北的“银欣”，广东的“米利”，临安的“小王子”，市场竞争较为激烈。但尽管如此，我公司上马山核桃仁雪米饼为期不晚，因为，我们生产的雪米饼原料成分与众不同，有自己的特色，其二，该类产品从全国来讲还未饱和，尤其在西南、西北地区此类厂家还很少。其三，销售成本可低于同类厂家，我们可利用现有的销售渠道运作，对拓展市场已是轻车熟路的事。为此，对上马山核桃系列产品——雪米饼基本成熟，风险不会太大，能为企业产生一定的经济效益，成本测算和投资方案如下： 雪饼成本计算： 每吨成本构成： 原料：

大米0.8吨×1600元/吨=1280元 食糖100公斤×2200元/吨=220元 油200公斤×7500元/吨=1500元 山核仁200元 添加原料100元 小计3300元 能源

耗煤1吨/班

260元 电90度×12小时×0.8元/度=864元

液化气26公斤×12小时×2元/公斤=624元 小计1748元 包装: 小包装10000×0.26元/只=2600元 纸箱800×2.6元/只=1300元 小计3900元

工资 30人×15元/班=450元 税金800元 折旧费80元 总成本10278元

每公斤成本 10278/100公斤=10.278元/公斤 效益分析: 按日产量2.5吨计算:(月生产24天)按现行出厂价15000元/吨计算×2.5吨=37500元 成本价10278元/吨×2.5吨/天=25695元 增值:绝对值:37500-25695=11805元 每吨增值:11085元/2.5吨=4722元 增值率:11805/37500=31.48％

全年按288天计算年增值11805×288天=339.984万元 总产值37500元×288=1081万元 主要设备投资: 雪米饼成套流水线设备140万元 包装机2台×5500元/台=11万元 小计

151万元 扩建厂房投资: 征田2亩×18万元/亩计36万元

新建车间1022平方米土建部分35.259万元 厕所浴室36平方米2万元 厕所浴室36平方米2万元

水泥坦600平方米×55平方米=3.3万元 小计 76.599万元

上两大项合计投资227.559万元

三、案例分析问题

1、此响投资失败的根本原因在哪里？

2、长久公司提交的投资项目计划是当时决策的主要依据，请仔细阅读该计划，并指出作为投资决策的必要条件，该报告存在着哪些需要进一步论证清楚的问题？如果又你来审核这份投资计划，你会提出什么审核意见？

篇3：宝洁公司品牌失败案例

一、农业类上市公司审计失败案例回顾

(一)蓝田股份审计失败案。 蓝田股份有限公司是一家以传统农业及食品加工为主线的企业,它于1996年作为农业部首家推荐上市的企业向社会公开发行股份,上市以来,在财务数字上一直保持着神奇的增长速度。 以五年间股本扩张360%的骄人业绩,创造了中国股市的神话。 然而,2001年刘姝威教授一篇600字的短文 《应立即停止对蓝田股份发放贷款》 使其跌下神坛。存货成疑、纳税额和应收账款极低等问题引起了广泛关注, 最终蓝田股份接受了证监会的调查, 涉嫌提供虚假财务信息的高层被刑拘。 而其上市审计机构———沈阳华伦会计师事务所对蓝田的 内部审计的 结果过度信 任,没有对蓝田的内部控制系统、重要性水平及审计风险进行合理的评估, 出具了含有严重虚假内容的无保留意见审计报告,最终被吊销证券许可证, 成为首个为其违法审计行为承担民事责任的事务所。

(二)绿大地审计失败案 。 云南省绿大地 生物科技 股份有限 公司于2007年12月21日公开发行股票 ,在深圳证券交易所的中小板挂牌上市。 它是国内绿 化行业的第一 家上市公司,号称园林行业上市第一股。 然而, 就是这个头顶众多 “第一” 光环的企业, 从2008年10月起, 三换财务总监、 三换会计师事务所,2009年的年度业绩预告和快报更是五度反复。 最终绿大地在2010年3月因涉嫌信息披露违规被立案稽查。 证监会发现该公司存在涉嫌“虚增资产、虚增收入、 虚增利润”等多项违法违规行为,而其审计机构深圳鹏城会计师事务所在其任职的七年间, 默认了绿大地提供的虚假会计信息, 没有实行严格的审计鉴证程序, 单纯地依据公司提供的数据,就出具了无保留意见的审计报告, 随后的中和正信也是在年报披露前夕仓促上阵, 在审计费用面前对绿大地进行了妥协。

(三)万福生科审计失败案。 万福生科湖南农业开发股份有限公司是一家从事稻米精深加工研发、 生产和销售的企业, 它在2011年9月27日正式登陆创业板A股市场,但不到一年就因涉嫌IPO财务造假被勒令停牌并接受证监会的调查,成为“创业板造假第一股”。 虚报收入与利润、信息披露有重大遗漏等事实被一一摆到人们面前, 为其出具审计报告的北京中磊会计师事务所未勤勉尽责, 没有警觉地发现 “金稻谷” 的舞弊现象并公之于众 , 反而对2011年中报 、2011年年报、2012年中报均无一例外地出具了标准的无保留意见的审计报告, 从而加速了“金稻谷”的霉变。 事后中磊会计师事务所 被证监会出 具了严厉罚 单, 不仅进行了通报和罚款而且撤销了证券服务业务许可。

二、注册会计师对于农业类上市公司审计失败的原因分析

(一)农业行业具有特殊性和复杂性。

1.固定资产和存货不易盘点 。 普通制造类企业,注册会计师可以进入车间、 仓库等地进行实地勘察盘点。 但是对于农业类企业, 如蓝田股份, 公开的材料显示,蓝田的固定资产投入主要“扔”进了茫茫太湖,大宗投资项目为太湖开发、洪湖生态旅游综合开发、低湖田改造等工 程,对于这些 项目的投资额,注册会计师无法精确度量。 除了动用卫星测试交由专家认定,注册会计师无法通过调查得到准确的资料,尤其在时间经费有所限制的情况下,使用被审计单位提供的资料在所难免。 对于绿大地,篱笆和普通水井的 造价高过深 水井10倍 ,这类需要专 业知识才能 识别出来的财 务问题在其报表中并不少见。 至于万福生科, 事后被曝出严重夸大产能, 用1万吨碎米生产出了需要4.7万吨碎米才能产出的41 946吨麦芽糖浆和5 878吨蛋白粉。 这虽有审计师失职的原因,可考虑到碎米率这种行业性鲜明的专业知识,被企业拿来造假的确对注 册会计师的审 计工作带来 了困难。

2.自然环境多变 。 农业类企业与其他企业相比,对于气候环境依赖性强,财务造假往往就 隐藏其中 ,将其大幅度的变动归咎为环境变化。 2009年末, 云南遭遇百年难遇的大旱,绿大地趁机计提了高达1.55亿元的存货跌价准备,计入非经常性项目并影响营业外支出的金额 ,给已经 “持续增长” 多年的苗木销售收入降温,对之前用虚 假销售来提 高利润的行为 进行了掩盖。 而万福生科将稻米精深加工生产线 项目停产技改 的原因归 于2012年上半年常德地区降雨时间较长,“天公不作美”才导致了公司上半年销售收入大幅减少。 但事后的调查却曝出,万福生科所在的桃源县降雨并不强烈,只是担心稻谷粮源失去稳定供应 的消息被外 界知道影响股 价,所以才以下雨的幌子掩盖经营风险。 以上种种可以看出农业类企业在自然环境这一保护伞下,财务造假变得更为隐蔽和“理所当然”,识别难度加大。

(二 )光环笼罩 , 地方保护主义盛行。 农业类上市企业作为新兴企业往往会成为地方政府政绩的标杆, 得到政府的高度支持和补贴。头顶“中国农业第一股”光环的蓝田股份举起了“农业产业化的大旗”,在证券市场上一度成为神话般的存在。 绿大地则是云南省唯一一家具有国家城市园林绿化施工一级资质的企业, 短短几年就被打造成了A股首家绿化上市公司。 至于万福生科, 它的发展也得到当地政府的高度支持,多次得到政府补贴,法人代表龚永福曾向当地的媒体人士发表过自己并不想上市, 而是被相关方面 “逼着走”的言论。 一个企业的上市不仅仅能为自己筹措巨额资金, 而且能为地方政府增加税收, 成为地方政府的重要政绩。 所以就一系列造假行为来看, 我们不禁要怀疑地方政府是否在为企业保驾护航, 相关上市审批和监管部门是否为了鼓励民营企业在中小板和创业板上市而放松了要求。 尤其绿大地造假案事发之后, 地方有关领导屡次进京与证监会沟通为其开脱罪责。 调查组面临巨大阻力, 举步维艰, 就连公安机关对绿大地董事长何学葵的逮捕方案也被地方多次驳回, 地方保护主义可见一斑。

(三)注册会计师缺乏职业谨慎,未执行有效的实质性程序。

1.注册会计师对行业背景及风险缺乏认识。 注册会计师对农业类企业缺乏基本了解, 执行审计程序时没有考虑到 企业及其所处 行业的实际 情况。 如万福生科所处的稻米加工行业早在2009年就开始发生重大变化,全国大米加工企业因为原材料供应不足爆发了大面积的停产危机, 开工率仅为30%-40%。 但是在万福生科的招股说明书中, 它对稻强米弱的风险只字未提, 打着本地原料供应充足的幌子成功登上了创业板, 而且它的米业毛利率不仅丝毫没有受到原材料供应不足的影响, 反而高于大米加工的龙头企业两倍多。 这种异于行业状况的表现,却没有引起注册会计师的重视,中磊会计师事务所也没有对稻米行业进行调查以评估和识别重大错报风险, 从而无法识破万福生科关于原材料供应的谎言。对于绿大地,深圳鹏城事务所同样对其苗木价格足足高于市场价的5倍视而不见。 而按照蓝田股份公开的材料推算, 正常喂养的鸭子竟然一年产蛋300多只, 每亩水面的鱼产值将近3万元,完全属于天方夜谭,但这有悖于行业平均值的高额产出却没有引起 沈阳华伦会计 师事务所的 注意。 因为注册会计师对行业基本概况和风险的不熟悉, 没有关注与特定行业有关的特殊情况, 从而使得这些简单粗暴的造假手段一次次的逃过注册会计师的眼睛。

2.注册会计师未执行有效的细节测试。 注册会计师在执行审计程序时对有关业务和事项并没有进行有效的细节测试。以销售收入为例,虚假销售是蓝田股份、绿大地、万福生科都选择的一种财务造假手段, 有的登记注册了一大批 由自己实际 控制的关联公 司,采用伪造合同、发票等手段虚构交易业务,虚假销售以增加收入,有的直接采用销售造假一条龙, 与销售相关的销售合同、销售发票、发运单等反映销售交易的一切凭证都是假的。 虽说手段隐蔽, 但也反映了注册会计师对销售交易只看相关的凭证票据, 没有做出有效的细节测试。 如从主营业务收入中抽取若干分录, 追查有无发运凭证及其他证据, 追查存货的盘点记录,测试存货余额有无减少,检查更多涉及外部单位的单据如外部运输单位出具的运输单据、 客户签发的订货单据和到货签收记录, 同时独立调查相关重要交易和客户的情况 (例如客户的经营场所、财务状况、经营水平等), 必要时进行实 地走访获得直 接的证据, 如按照万福生科的资料调查排名靠前的大客户, 就会发现有的早已于几年前停产, 有的根本就没有卖过它旗下品牌的大米。 而绿大地的采购大户们在其上市之后, 不是被吊销了营业执照,就是办理了工商注销手续,注册会计师如果能够执行有效的细节测试, 企业的这些虚假销售对象自然能浮出水面。

3.注册会计师未有效函证银行单据和往来款项。 虽然函证是审计必经的程序,但注册会计师并没有给予足够的重视。 对于银行函证,注册会计师一般是指 派没有多少 审计经验的 助理人员负责,获取银行存款对账单及相应的原始凭证,从银行存款和现金日记账出发,审核原始凭 证,复核加计与总账 数及日记账合 计数是否 相符, 很少质疑银 行单据本身 的真伪。 绿大地为了配合虚增资产、采购业务等伪造了近百张银行单据,万福生科在事后也被发现了金额高达14亿元左右的多家银行的假凭证。 此类舞弊现象,若是注册会计师亲自到银行询证,肯定会及时 发现 ,而不至于导致 最后的审计 失败 。 对于往来 款项,注册会计师同样没有进行有效函证,而是敷衍了事,流于形式。 内资所的函证大都 根据被审计单 位提供的 地址及公司直 接填写 , 很少通过 电话、传真 、邮件的方式来 确认对方单 位信息的真实性,这无疑给被审计单位提供了 造假的空间 。 尤其蓝田 股份、 绿大地和万福生科如前所述,都虚构了大量的交易,回函根本不具有实质性意义。 注册会计师对被审计单位提供的客户资料不加甄别,很容易就会落入“询证圈套”,发现不了销售交易中的错误和舞弊。

4.注册会计师未全面执行分析性程序。 注册会计师对于财务舞弊的审计更多需要 的是一种思维 形式而不 是技术方法。 如果能认真研究被审计单位财务数据之间的关系,再结合专业判断进 行实质性分析 程序也会很 容易的发现舞弊迹象。 沈阳华伦会计师事务所如 果能够注意到 蓝田股份2000年的销售收入超过18个亿 , 而应收账款只有857万元,甚至不足销售收入的0.5%, 应该就会觉察到怪异之处。 无论水产品还是饮料的销售都不可能是直接与每个消费者“一手交钱,一手交货”,必须要由代理商进行代理,而应收账款低到如此程度意味着这18多亿元的主营业务收入主要靠现金交易完成,这简直完全无法想象。 更何况蓝田股份的应收账款回收期明显低于行业平均水平,但是水产品的收 入却异常高于 渔业行业的 平均水平,而短期偿债能力又在同业中最低,这种种怪异之 处 ,通过财务报表都能分析得出,如果能够进行实质性分析 程序就能较容 易地发现舞 弊现象。 万福生科的财务数据疑点更大,其原材料库 存主要是粮 食,众所周知, 粮食这种存货在储存过程中需面对保管不 善变质和重 大意外灾害 的风险,而且全球粮食价格波动也较为激烈,造成重大损失的风险性极高, 但就是在这样的情况下, 万福生科对自己超过一亿元的存货竟然连续三年没有计提过任何存货跌价准备, 让人不禁怀疑万福生科是否存在虚增利润的财务操纵行为。 注册会计师完全可以从报表分析上发现疑点, 但是他们并没有全面执行分析性程序, 忽视了报表数据传达的信息。

三、思考和启示

(一)会计师事务所和注册会计师应努力提高审计质量。 事务所在审计业务中,应保持职业谨慎,审慎地选择客户, 深入了解客户的业务和行业状况,必要时向专家进行咨询。正确运用分析性复核程序, 严格遵循审计准则的要求制定适当的审计程序来执行业务、出具报告。对于审计业务的直接提供者———注册会计师个人要加强业务培训,提高专业胜任能力和综合素质, 同时加强职业道德教育, 在审计业务中保持独立性和应有的职业关注,切实担负起“经济警察”的职责。

(二 )加大处罚力度 , 提高违法成本。 我国对审计失败的会计师事务所处罚力度偏轻,文中的案例取消证券从业资格已属较严重的惩罚,但是拳头往往打到了棉花上,再严厉的处罚也落不到实处。 绿大地一案中深圳鹏城投奔国富浩华,被罚 “取消证券业 务资格”已毫无意义。 负责万福生科审计业务 的中磊会计师 事务所也早 在立案调查 之际就上演了 “金蝉脱壳”,带着原有项目整体转入利安达、 大信事务所, 换一个门庭重获新生。 所以一定要加大处罚力度,一方面加强合伙制度产生的连带责任,避免违规事务所转移阵地造成的处罚落空。 事务所一旦发生违规审计,不仅要对事务所、直接责任人 、注册会计师 按照相关法律法规进行处理,而且还应对该事务所 中的所有从业 人员在其 诚信档案中记上违信的“案底”,增大威慑力,促使注册会计师维护个体和事务所的职业声誉。 另一方面,要完善投资者 索赔机制, 强化投资 者保护, 加大对会计 师事务所的 处罚额度,从而积极阻止事务所漠视并侵犯投资者利益的行为。

篇4：跨国品牌失败案例研究

然而，真相如何呢？看了品牌专家曾朝晖所著的《跨国品牌失败案例》一书之后你就会感叹：跨国品牌一半是天使，一半是魔鬼。这些跨国品牌确实取得过令人称道的成就，但它们同样也犯下许多浅薄无知的错误。

让我们通过《跨国品牌失败案例》一书，看一看这些商业巨头鲜为人知的另一面吧：

全球冰淇淋第一品牌和路雪进入中国9年，每年都是巨额亏损，向中国市场贡献了12亿元；

品牌之王宝洁在中国市场推出润妍洗发水，短短两年时间便一败涂地；

全球最具规模的白色家电企业惠而浦，携40亿元巨资抢滩中国市场却血本无归，最终不得不全面撤退；

家乐福因为违法经营、贩卖假酒、店大欺客屡次打人而官司不断，被评价为：天堂向左，家乐福向右；

风光无限的麦当劳因为食品健康问题，在全球内被掀起反“麦”风潮，每年10月16日成为“反麦当劳日”；

瑞典通讯巨头爱立信、意大利乳业骄子帕玛拉特、日本零售业领袖八佰伴接连败退中国……

为什么跨国品牌会出现如此严重的问题，是偶然事件吗？曾朝晖在书中尖锐地指出：跨国公司还是原来的跨国公司，这些产品也并非只是在今天才在市场上销售，问题实际上一直存在，只不过过去这些跨国公司的身上，被人为地罩上了一层光环，而今天，这层光环已经渐渐褪色，开始回归于真实。

《跨国品牌失败案例》一书对跨国公司在全球尤其是在中国的失败，不只停留在事实披露的层面上，而是针对每一个案例进行深入细致的研究，总结其经验教训，以警示和启迪后来者。

很多跨国企业进入中国时都抱有很大的信心，进入后却发现事实上并不像它们所想的那么简单，和路雪败退中国就极具代表性。经过几年惨烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润早已薄得不能再薄，在这场以实力为基础、以利润为代价硬碰硬的价格战中，和路雪虽说生存下来了，却早已是元气大伤，累积亏损高达12亿元。

惠而浦的沙场折戟则是其迷恋于自己跨国经验而呑下的苦果。任何所谓先进的战略模式和管理经验都不可能放之四海而皆准，企业必须针对不同的竞争环境和市场格局进行相应的战略调整，只有入乡随俗才能生存。惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果是水土不服，兵败如山倒。

在一段时间的成功后，八佰伴的决策者着手建造亚洲最大的百货商店，要在中国设立1000家连锁店，并向房地产、金融业扩张。实际上八佰伴并不具备这样的实力，为了扩张，八佰伴只能大肆举债。企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加，最终会不堪重负而倒下。

春去秋来，当诺基亚、西门子和三星为其在中国市场上所取得的成功大唱赞歌的时候，和路雪、富士、惠而浦却真真切切地感受到了失败的寒意。

（《跨国品牌失败案例》，曾朝晖著，中国人民大学出版社出版，定价：29.00元）

篇5：蓝田公司失败案例分析

“蓝田”的全称为沈阳蓝田股份有限公司，其前身为沈阳市三家企业。蓝田的经营范围主要有农副水产品和医药制品两大类，其产品主要销往洪湖、武汉、荆沙、宜昌、岳阳等地区，产品市场覆盖华东、中南、华北、东北和西北五大区域。

蓝田的发展：

(一)上市前的简要回顾

1992年蓝田成立之初，其主业为制药业与酒店业。根据市场形势的变化，董事会经过反复研究，决定选择农业作为公司的发展方向，开拓新的生产力增长点。1993年初，蓝田在湖北省洪湖市瞿家湾镇设立了洪湖蓝田水产品开发有限公司，利用定向募集资金，采取滚动发展的模式，在当地建成了水产品种养、加工基地，建立了产品销售网络。经过4年的发展，公司已形成了以农副水产品种养、加工、销售为 主，兼营制药、酒店、贸易、零售、房地产开发的多元生产经营格局。伴随产业结构的调整，公司的规模日益壮大，效益呈跳跃式增长。据蓝田招股说明书中介 绍，1993-1995年，蓝田的主营业务收入分别为133725.7万元、84039.7万元和308284.1万元，税后利润分别为14101.4万 元、23686.5万元和27437.2万元，显示出喜人的经营业绩。

(二)上市后的造假事实

1996年5月，蓝田增发新股3000万股，每股发行价8.38元，扣除发行费用后，共募集股金24155万元，其资金投向包括：投资2000万元兴建“菜篮子工程”基地项目；投资4700万元开发生产冷冻干燥食品项目；投资4800万元兴建中华鳖养殖基地；投资4986万元兴建畜禽繁养基地等等。

1996～2000年，蓝田在财务数 据上一直保持着神奇的增长速度。总资产规模从上市前的2.66亿元发展到2000年末的28.38亿元，增长了10倍，历年年报的业绩都在每股0.60元 以上，最高达到1.15元。即使遭遇了1998年特大洪灾以后，每股收益也达到了不可思议的0.81元，创造了中国农业企业罕见的“蓝田神话”，被称作是 “中国农业第一股”。2001年10月26日，刘姝威在《金融内参》上发表文章《应立即停止对蓝田股份发放贷款》，对蓝田造假行为进行了揭露。她在对蓝田的资产结构、现金流情 况和偿债能力做了详尽分析后，得出的结论是蓝田业绩有惊人的虚假成分，公司已经无力归还20亿元贷款。问题包括：

(1)蓝田已无力还债。2000年蓝田的 流动比率是0.77，这说明短期可转换成现金的流动资产，不足以偿还到期流动负债；速动比率是0.35，这说明扣除存货后，流动资产只能偿还35%的到期 流动负债；净营运资金-1.3亿元，这说明蓝田将不能按时偿还1.3亿元的到期流动负债；(2)12.7亿元农副水产品收入有造假嫌疑 ；(3)蓝田的资产结构是虚假的。2000年蓝田股份的流动资产占资产百分比约是同业平均值的1/3；而存货占流动资产百分比约高于同业平均值3倍；固定资产占资产百分比高于同业平均值1倍多；在产品占存货百分比高于同业平均值1倍；在产品绝对值高于同业平均值3倍；存货占流动资产百分比高于同业平均值1倍。

而截止到2002年8月，向蓝田提供贷款的银行包括工、农、中、建、民生、交通、中信、浦发等中国各大专业银行，贷款总规模达30多亿元人民币。据统 计，蓝田仅在工、农、中、建四大国有商业银行的贷款就高达约23亿元人民币，其中，中国工商银行10亿元人民币以上，中国农业银行9亿多元人民币。蓝田存 在造假嫌疑的消息一经公开，便引起了轩然大波，各个专业银行纷纷停止了对其贷款支持，蓝田由此深陷泥潭。

如表所示：蓝田1999～2001年连续三年业绩“变脸”为亏损，蓝田造假奇闻主要有：

1、“金鸭子”的童话。蓝田所产的鸭子品种为“青壳一号”，只吃小鱼和草根，一只鸭子一年产蛋高达300多只(比普通鸭子高出1倍以上)，而且价格奇高(有报道称每只鸭蛋的平均

纯利为0.4元)，蓝田“一只鸭子一年的利润等于生产两台彩电”，相当于“金鸭子”。

2、“野莲汁、野藕汁”的传说。在造假案曝光之前，蓝田公司声称，野莲汁和野藕汁(只见广告不见产品)一年中实现的主营业务收入高达2个亿，而当调查人员亲临蓝田生产野莲汁野藕汁的基地时，却只见车间铁门紧锁，透过窗户可以隐约看见，偌大的厂房空无一人，从设备上蒙的灰尘看，应该有好些日子没开工了，由此可以断定，所谓“野莲汁和野藕汁”的传说，纯属谣言。

3、“无氧鱼”的故事。据估计，蓝田一亩水面的产值要达到2到3万元钱，才能符合其业绩水平，但是，据瞿家湾镇一位村民介绍：“蓝田根本赚不了这么多 钱！每口塘是17亩水面，养鱼能产出7、8万元，即使加上养鸭的收入，每亩水面的产出也很难突破1万元。每亩2、3万元的收入根本是天方夜谭。” 每亩3万元，意味着蓝田一亩水面至少要产三、四千公斤鱼，就是说不到一米多深的水塘里，每平方米水面下要有50-60公斤鱼在游动，这么大的密度，不说别 的，光是氧气供应就是大问题，恐怕只有在实验室才能做得到，而蓝田股份的鱼苗，堪称世界“无氧鱼”系列。

蓝田失败的原因分析：

蓝田造假之路令人深思，总的来说，其失败的原因及其启示主要有：

(一)经营管理不善、法制观念淡薄，导致其业绩不佳

蓝田造假丑闻曝光之前，曾经是中国股市中的一面红旗，但令人惋惜的是，蓝田所谓的高业绩均来自于种种虚幻神话和财务包 装。我们知道，光靠造假过日子是不行的。企业要发展，求生存，其根本出路在于谨慎投资和合法经营。而蓝田的失败，究其原因，主要是公司管理高层的法制观念 极其淡薄，经营管理存在诸多问题，他们在公司业绩不佳的困难时期，不是从强化公司管理内涵来着手想办法、求对策，而是视国家法律法规为儿戏，公然造假，知 法犯法，炮制了所谓“金鸭子”、“野莲汁野藕汁”和“无氧鱼”的动人故事，企望靠骗取贷款来过日子。本来，蓝田上市时曾经募集了两个多亿的资金，公司高层 应该适时实施正确的投资战略，以引导企业步入健康发展的轨道，但是，事与愿违，蓝田的管理高层并未真正从这方面去考虑问题。事后发现，蓝田的经营管理环节 存在诸多漏洞，诸如资金大量流失和财务报告虚假等等，致使公司的真实业绩状况不断恶化。由此，我们的启示是：市场经济是法制经济，造假者多行不义必自毙！而公司管理高层应该努力提高自身的经营管理水平，以增强企业的赢利能力。

(二)政企严重不分、治理机制失灵，导致公司发展误入歧途

按照常规，蓝田的问题早就存在，应该不会再有人出面给予蓝田贷款支持，但是，令人费解，丑闻败露前一直有不少专业银行盲目对其进行贷款，致使国家资财遭 受巨额损失。事后发现，蓝田高层与地方政府存在密切关系。正是由于地方政府过分袒护公司，政企严重不分，蓝田的管理高层才敢于知法犯法，有恃无恐。另外，公司治理机制失灵，这也是蓝田失败的主要原因之一。一方面，公司的董事长一言九鼎，擅自将蓝田交给了一个不懂业务和素质不高的人掌管；另一方面，公司在缺 乏明确的投资战略的情形下盲目扩张。由于蓝田的公司治理机制失灵，盲目投资、管理不善，致使其主业萎缩，误入歧途。最后，蓝田的真实业绩水平不断下滑，只 能靠造假来维持生计。由此，我们的启示是：市场竞争是很激烈的，一家公司如果不及时建立健全公司治理机制，强化公司内涵，终究会被市场淘汰。同时，作为地 方政府，应该正确处理与企业之间的关系，避免过多地干预企业行为，以保证其正确的发展方向。

(三)注册会计师的审计失当、执业水平偏低，导致其造假行为得逞

如前所述，蓝田的造假丑闻的曝光，不是来自于对蓝田进行常年年报审计的注册会计师，而是来自于业外人士，这着实让人吃惊。其实，蓝田主要是通过虚假交易 或事项来“创造利润”，其造假手法非常简单。注册会计师只要认真执行分析性复核程序，便可以轻易发

现蓝田的造假问题，但是，注册会计师却没有查出任何问 题。事后发现，蓝田的会计账目非常混乱，按理说注册会计师是不能表示意见的，但是，对蓝田进行年报审计的注册会计师却发表了相应的审计意见，其执业水平之 低，责任意识之弱，令人叹息！由于未能及时发现蓝田的造假行为，致使许多对其进行贷款的银行受牵连，国家资财遭受重大损失。由此，我们的启示是：在任何时 候，我们对上市公司的监管工作决不能放松，尤其是作为证券市场“守护神”的中国注册会计师，要敢于坚持原则，保持应有的职业谨慎态度，以减少审计失当的风 险。同时，各会计师事务所应该不断健全其质量控制机制，不断提高注册会计师的执业能力和道德水准，以保证我国证券市场的健康运行。

(四)、投资者非理性、热衷于炒作股票，导致其自欺欺人

篇6：A公司投资失败案例分析

一、案例背景

A公司于2010年12月经上级批准注册，注册资本1000万元，其中，母公司控股52%，自然人控股48%。

公司组织架构合理，内设办公室、财会部、销售部（贸易部）、体系运行监管部、供应保障部、水煮调理工厂、冷冻工厂，管理人员（不在生产一线）44人（含母公司负担费用3人），生产旺季一线职工200多人，淡季职工70-80人。

该公司采用“基地+公司”发展模式，发展成为省从事农产品加工出口的龙头企业，2011年农产品出口额全省100强，被省认定为农业科技型企业。公司建有无公害生产基10000多亩，其中浅水藕7000多亩，叶菜类400多亩，其他作物3600多亩。产品涉及洋葱切片、莲藕、大根、胡萝卜、牛蒡、草莓等34个品种，主要销往日、韩等东南亚国家。

2016年末，公司资产总额4000万元，其中固定资产原值5000万元，净值3000万元。负债总额8000万元，净资产-4000万元，资产负债率高达200%，已严重资不抵债。

2016年，A公司全面停止运营，职工按法定程序解除劳动关系。

二、存在问题：

（一）人力资源管理方面

董事长聘用自然人股东作为公司总经理，总经理家庭直系血亲关系人员担任总经理助理、供应保障部部长、统计、销售部部长，翻译材料采购员等岗位，涉控材料采购入库、生产管理、费用结算、销售及货款回收等方面。管理层中大中专以上学历有专

业技术年轻人居多，他们分布在各个重要岗位，制定的岗位职责中只涉及到惩处措施。出现产品质量问题受到经济处罚，每人罚600---1000元不等；仅2015年上半年因受处罚或沟通不到位造成离岗管理人员达10余人次。人才流动性大，各个岗位更换频繁，岗位技术掌握程度低，增加企业培训成本。

2010-2016年，一线车间季节性劳动用工，既未签订劳动合同，也未参加任何社会保险，财务人员在会计核算车间一线工资时没有通过“应付职工薪酬”科目，直接按品种列入生产成本。

（二）财务管理方面

财务部长由控股方母公司委派，其他人员由公司自行招聘。执行公司财务管理制度。在农产品收购入账时，缺乏充分价格依据；财务对经济业务（包括采购采购、存货、固定资产购进、费用管理等）核算、票据审核把关不严；会计科目运用不规范，结转销售成本人为偏低，虚增利润，会计信息不准确。

（三）资金运转方面

截止2016年12月31日，A公司负债中，欠母公司母公司款项合计7000万元，占公司负债总额的87.5%。2010-2016年间，该公司之所以得以运转持续经营，不是依靠自身发展，而是依靠母公司云台母公司不断为其输送血液，提供借款。

（四）原料采购、存货管理方面

原材料收购质量不高，合格率低，收购价格有时不合理，采购人员存在越权收购现象，产成品出品率不高；部分产品有害物质超标仍然正常入库；在没有订单情况下，仍大批量生产，部分产品长期积压；超过保质期的存货，已没有使用价值；已销售的产品，部分有害物质超标，客商退回重新加工；由于发货不认真，造成错发、重发，这些都增加了原材料成本、生产成本、期间费

用。这些现象导致存货挤压严重。

（五）固定资产投资方面

A公司成立之初，预计投资2000万元，有商业规划书和项目书。2009-2015年期间，该公司针对投资问题，共召开了6次董事会，至2015年12月，实际投资总额达5000万元，其中土建部分1500万元，安装部分2500万元，超出初期投资规划近3000万元，无总体设计方案，投资超出部分无项目可行性报告和明确的投资概算。项目竣工投入使用已多年，未做竣工决算审计和财务决算审计。公司根据客户某一项偶然性商品需求而增加生产线，投入以后只生产一两批次产品就长期停用，缺乏长远规划造成设备闲置。A生产线、B配置生产线、C生产线、1#--6#冷库已长期停用，每年闲置设备和房屋的折旧费用近100万元，无形中增加企业负担。

（六）销售及款项回收方面

公司大部分业务外销，客商大多为为日韩，由总经理、贸易部部长等极少数人集中掌控，无其他拓展项目。销售款项回收缓慢。

三、公司运营失败原因：

（一）母公司管理层

在A公司运行过程中，母公司党委违规对该公司借款，其中本部借款进行了集体决策研究，部分借款事项也向集团进行了报告。但是云龙房产公司向A公司借款未经母公司领导班子集体研究，违反了《江苏农垦“三重一大”制度实施意见》相关规定；同时，母公司对所借出的资金，存在的损失风险缺乏充分估计，在该公司不能按时还款情况下，仍持续对其借款。

在公司治理上，存在治理结构虚化问题，母公司由于没有

相关专业人才，且考虑自然人股东是合作方，对总经理的选聘任用存在一定缺陷；没有制定相关的制度来规范和考核总经理的履职行为；对A公司监管不力，对自然人股东过度信任乃至放任，造成公司实际由总经理一人掌控运行，生产经营任其一人说了算，导致投资失误，A、B等生产线设备和厂房闲置，内部管理混乱，产品质量事故频发，致使公司长期亏损，严重资不抵债。

（二）公司自身

公司自成立之日起，制定了一套比较规范的内部控制制度，各个部门、各个岗位都有相关的职责。为促进公司管理规范化，2015年，母公司又与南大内控课题组合作，在该公司原有制度基础上，将内控制度加以完善。但是，该制度在执行过程中，并未真正落实生根，致使制度成为一种摆设。

1、人力资源管理方面

在管理层中，由总经理一人掌控，采用家族式管理模式，直系血亲关系充斥关键岗位，不相容岗位之间失去相互制约功能；排斥异己，导致有利于公司发展的建议无法得到采用，裙带关系影响公司规范运行。母公司为了加强对A公司管理，累计向该公司派出人员15名，任职有副总经理、财务部长、会计、仓库保管等。但是由于公司总经理对母公司派进人员严重不信任，公司关键岗位人员均由总经理一人安排，母公司所派人员不能有效开展工作，导致部分人员（含财务部长、副经理、其他管理人员）在短时间内被迫辞职离开公司。

一线职工的录用，公司管理层法律意识淡薄，没有按照劳动法的规定，为职工办理相关社会保险，存在侥幸心理，从不交社会保险方面节约劳动力成本。

2、财务管理方面

母公司派出的财务经理，没有真正发挥财务的核算、反映、监督职能，未能履行好监管职责，不能坚持原则，对该公司出现的经营失误、长期亏损、管理混乱等现象不能及时向主管部门汇报，不能及时真实、准确向母公司提供会计信息。

3、原材料收购及存货管理

把关不严，造成生产成本过高，致使一定程度浪费。从基地-订单-供应-品质检验-验收-入库-生产-产成品入库-保管-发货--保质期预警，缺乏科学的可控管理措施，造成原材料收购没有采用市场订单合同，质量不高，收购价格存在不合理想象，在原材料检验过程中带有人为因素，残次品超标材料入库，产成品出品率不高；检验流程把关不严，存在批量成品有害指标超标；在没有订单情况下，部分产品长期积压；超过保质期存货，没有提前预警，致使浪费严重。

4、固定资产投资方面

尽管该公司成立之初投资都经过董事会研究或报集团审批，但是缺乏总体设计方案和科学预算，在决策机制上缺乏规划管理，没有具体的计划和科学性，总体投资大大超出开始的投资估算。

一是预算管理不到位。前期投资缺乏科学充分的市场调研，没有充分考虑以预计收入为起点，控制成本费用为重点，以目标利润为主线，贯串企业整个经济活动中，导致盲目过快投资，造成动产、不动产投资规模偏大，部分机器设备缺乏实用性和可操作性，产能不达标，一次性使用，长期闲置，无形中增加制造成本。二是工程建设不规范。工程建设违反国有企业内控制度中招投标有关规定，总经理越权擅自发包工程和结算，没有按工程招投标程序进行公开招标、施工、监督、验收和竣工审计，违规操

作。

5、销售及款项回收方面

总经理一人说了算，无法引进销售人才，客商被极少数个人垄断，销售和货款的回收由一人控制，不受制度约束。销售提成按销售量制定，没有与货款回收挂钩。

四、采取的对策及措施

2016年7月开始，A公司进入停止运营状态，该单位已召开董事会，针对如何处理该公司资产、债务、人力资源等方面问题，制定了方案，形成决议，报母公司党委审批。该公司的人员已正常分流；应收款、存货、固定资产、负债全部开始清理，必要时候请中介机构或其他机构介入，按法定正常程序处理。

母公司党委本着实事求是的原则，针对借款、投资管理等方面的问题，认真查找问题根源所在，积极推动问题整改；加强对母公司本部及控股企业管理，推动管理水平再上新台阶。

（一）推进从严治党，全面落实主体责任和监督责任。加强对母公司党员干部的教育和监管，坚决贯彻落实省农垦集团公司干部管理有关文件精神，纪检加大对执行中央八项规定、省委十项规定、集团若干规定精神情况排查力度，发现违规违纪行为，坚决依规依纪查处；进一步完善母公司“三重一大”集体决策制度并与考核挂钩，在决策环节上，坚决按“三重一大”管理制度集体决策重大事项、重大项目、大额资金使用、人事任免；完善控股企业董事会、总经理办公会议事规则，明确权责边界、决策程序。

（二）加强对国有资产监管力度，防止国有资产流失。加强内控体系建设，制定信用、销售与收款制度，完善投资、经营、存货、采购与付款等管理制度，防范企业经营和管理风险。严格执行内控制度，开展定期或不定期制度执行情况检查，发现

风险问题，及时制定措施整改，推动内控制度执行落地生根，提高企业执行力。

所有项目实行统一管理。进一步完善固定资产投资管理制度，规范投资事前、事中、事后管理流程。严格履行项目决策程序，持续跟踪投资项目的实施，加强对重大变更事项的监督与管理，落实项目后续评价管理。

健全完善合同管理流程，加大对重大合同的法律审核和动态监督管理。对本部及下属企业合同管理情况实行摸底、排查，纠正合同管理过程中存在的问题。实施合同签订法律顾问制度，实行全场合同统一归口刮泥，完善合同授权程序，建立合同管理台账和合同档案。

（三）健全公司治理机制，防止控股企业治理虚化。

规范职业经理人选聘，严格执行《江苏农垦职业经理人管理暂行办法》，制定《云台母公司职业经理人管理制度》，实行经理人契约化管理，加强对职业经理人考核，规法其履职行为。对已经出现风险事件的A公司，已采取相应措施，进行清理整顿，并启动相关法律程序进行资产处理，尽量减少损失。对参股僵尸企业，制定详细清理整合计划；对造成重大损失的相关责任人进行问责追责。

（四）加强对母公司控股企业管理，确保国有资产保值增值。

1、在管理模式上：建立现代企业管理制度，聘请职业经理人，实现所有权与经营权分离，健全法人治理结构，严格职业经理人考核管理，实现能岗匹配，建立生态管理体制，实现科学运作。

2、在人力资源管理方面：纳入母公司人力资源部统一管理，由母公司统一建立管理人员档案、统一人才招聘、统一派驻。注

意岗位之间关系回避制度。

3、在财务管理方面：所有财务人员纳入母公司财会部管理，统一派遣，统一考核，加强对该公司财务人员业务指导，注重德才兼备。

4、在应收款管理方面：制定销售与货款回收挂钩制度，确定可行激励办法，调动业务人员工作激情。

5、在存货管理方面：⑴严把检测质量关，从外观、质量、价格应符合合同条款要求，杜绝残、次品原材料入库。⑵加强对存货保管人员培训，加强领用存管理。杜绝无手续领用存货现象。⑶严格执行存货最高、最低库存量预警机制；执行存货保质期预警机制，根据存货保质期合理确定预警天数。制定针对存货管理方面相关人员考核制度，对达到存货数量最高、最低预警值，在存货保质期到期前一定时间，存货保管、财务人员有义务及时向领导汇报，便于及时采取应对措施。⑷针对不同品种制定产品成品率、半成品率，制定生产奖惩措施，有效控制损失浪费.6、在固定资产管理方面：进行充分科学市场调研，加强投资的可行性研究，论证充分，论据充足；严格按制度规定管理资产。母公司要加强对资产的动态管理，定期实地检查，确保台账与实物相符，确保信息准确无误。

7、在采购与付款方面：严格按物资采购管理制度执行，防止权力集中，让制度执行流于形式。

8、在产品销售方面：建议制定激励措施，积极引进销售人才，加大市场开发力度。

9、在薪酬管理方面：采取参照地区同行业平均水平，实行年薪制加浮动奖金。

1、管理人员，普通管理人员浮动部分由所

在部门绩效考核确定，领导型人才按经营业绩的一定比例确定浮动部分。

2、营销人员，浮动部分按所销售产品的一定比例提成。

3、普通员工，根据市场价格，采用成本倒推法，实行“基本工资+绩效浮动”的弹性体制。按产品加工的工艺流程，逐一倒推。