如何做好销售经理一

如何做好销售经理一（共8篇）

篇1：如何做好销售经理一

[转] 如何做好销售经理

一、经理人的几大“软肋：

1守承诺。现实的管理中，我们的这些封疆大吏们为了在 “天子”面前居功邀赏，常常是不择手段的完成上面的“圣旨”，于是乎，在我们的“下级”面前信口开河，承诺的东西太多太多，到了兑现时“将军”还是那个 “将军”，而“士兵”却成了阶下囚，最后答应经销商的东西要么不了了之，要么克扣“士兵”军饷。这种现象在所有的公司都很普遍，所以余世维在《成功经理人》第一讲首先提出职业经理人要“勇于承担个人责任，一肩挑天下，不要说我以为”，为了市场的良性发展，为了“圣旨”的威严，我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”。如果我们答应的东西自己的“臣民”持狐疑态度，祸之近矣!

2明角色。角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。经理不是业务员。作为营销经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，作为销售经理我们的潜意识里必须回答以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么?B、我让业务员做什么、业务员能够做什么?C、团队之间如何协调与沟通，如何授权?D、明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。为什么很多的经理是“乌鸦成精变兔子”后与兔子抢活干呢?值得我们每个经理人深思?明茨伯格的十大角色值得我们每个营销经理研究。3定计划。计划是管理的基本技能。未雨绸缪，“谋定而后动”是每个金星的营销经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。

“凡事预则立，不预则废”，这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一场听证会所能解决的，我们需有足够的准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。

4带队伍。营销中最大的问题是管理问题，而管理的真谛在于解决用人问题。经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。现在业务员不知自己该做什么、能做什么?

《天下无贼》中黎叔比较经典的一句话：“人心散了，队伍不好带了”，其实在所有的团队里营销团队是最难管理的，他们似断了线的风筝常年漂泊在外，由于在公司的时间短，对公司的归属感、向心力较小，加上目前的营销人员的门槛相对不高，待遇和职位的诱惑还不足以吸引太多的营销人为金星疲于奔命时，人才流失和队伍的摩擦就会成为营销经理的两大“心病”，这时候营销经理应该怎么半?在公司的薪水设计我们无法改变的情况下，我们唯一可改变的就是营销人员。

加强人性化管理是一种较好的方法。“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强，虽然制度可以约束人的行为，却不能改变人的心智。

5重权变。“营销环境变了、一切都得变”是2004年《销售与市场》提出的最经典的命题，也是当前我们营销的主旋律。“世易则时移，事异则备变”，这就要求我们的每个经理人要具有持经达变的能力，而不是抱着陈年黄历过日子。

这里有两层意思：其一是营销经理的思路必须得变，因为集团公司的战略已经发生转移，营销经理必须尽快转变思路，做好城市“阵地战”的准备。其二是强调如何变，“井冈山的骡子，到了北京怎么办。”这是金星的营销经理目前必须面对的现实，如果经理不注重知识的更新与学习，面对这个营销环境的变化，一定是手足无措。

那么面对新的挑战，我们的营销经理2006年的工作应该如何开展呢?是不是没有办法了呢?做为旁观者，送大家两句话：第一句是：思路决定出路，明年的啤酒竞争的激烈程度不说大家也明白，只会比今年更残酷，原有的思路一定是要掉队的。送给经理人的第二句话是：创业难、守业难，知难不难。只要我们的经理从心理上藐视、从战术上重视对手，所有的困难都会迎刃而解。

二、用好两条腿走路：

笔者经过研究众多的啤酒企业发现，如果真的在销售上做出点成绩，作为一线经理应着重把握两个要点、学会用两条腿走路：

第一条腿：管好一支队伍，加强团队建设。

有人则“企”，无人则“止”，人才在组织中的作用自是不言而喻。综观世界500强很多的优秀企业对人才的重视大都提到了战略的高度。正是有了那么多甘愿为他们默默奉献的人，才有他们如日中天的事业。正所谓 “一事功成万骨枯”，因此，营销团队不仅要注重对人才的甄选，更加强对他们的服务与培养、建设人才梯队。想办法把“兵”留住，把心留住。只有队伍带好了、人心理顺了、团队的凝聚力加强了、目标明确了，营销工作才能一顺百顺，攻无不克、战无不胜。正所谓“人心齐、泰山移”。经过了长时间的摸索、酝酿，笔者认为管好一支队伍应从以下四个方面着手：

思想上---勤勉奋发。营销人怀抱一条枪，心怀一轮月，向来都是在现实与浪漫的夹缝中度过，披星戴月、挥汗如雨.很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。营销工作要求不仅有勤勉的态度，做到眼勤、手勤、腿勤;而且更注重激发团队奋发图强的精神。多思考，多总结，理出一条思路，总结一条经验。使我们团队的总体素质节节提升。

意识上---开拓进取。金星集团正如滚雪球式的发展、壮大，残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识，这是一个人的素质问题。当总公司要求网络下移小麦啤下乡的时候，营销经理应着手让“中、高档酒下乡”，这就是意识。毛主席说过：“人有多大胆，地有多高产;不怕不敢做，就怕不敢想。”营销人只要怀有强烈的进取心，以坚实的营销理论作基础，以灵

活多变的营销技能去实施，面对市场的刀光剑影血腥风雨，我们就会所向披靡战无不胜---“心有多大，舞台就有多大”。

执行力---雷厉风行。任何一个良好的策划都不如一个简单的执行。细想为什么总公司的一些政策不能上传下达，为什么很好营销方案得不到有效的实施，为什么完不成当月任我们总是有那么多的借口?一言蔽之：执行力不够!

从某种意义上说，执行力是反映一个组织是否成熟的标志，我们需要的是上传下达，而不是朝令夕改，我们要的是自动自发，坚决执行!而不是消极应对、推卸责任。唯如此我们才能经得起大风大浪的考验，才能保质保量不折不扣的完成任务，才能使我们的团队健康成长!

竟争力---敢争第一。营销人要有一种单枪挑天下的胆识,一味地谨小慎微、唯唯诺诺，得到的只能是对手的轻视与冷漠。商丘公司是支年轻的团队,我们有破釜沉舟成大器、纵横四海争第一的雄心,诚然,前进的途中难免会有坎坎坷坷、寒流暗礁,但我们不惧怕困难,商海茫茫,狼烟四起,“沧海横流方显英雄本色”,我们有足够的勇气去迎接挑战。“敢为天下先”的信念会让我们愈挫愈勇,做一骑绝尘的领跑者!

另外一条腿----“理好一方市场”.说句心里话,很多的经理对市场真的不能洞烛真相，十几年的发展,营销环境已发生了颠覆性的变化,对市场的把握难度加大,驾驭一个市场已不是当初的“传、管、训”,“世易则时移,事异则备变”,我们在多变的市场上总结出了自己的思路：

1、操作上---实施“一转、二从”原则,这是全公司集体智慧的结晶,我们觉得很有实用价值.(1)一转---转变客户观念。“有思路才会有出路”,客户是我们营销思路的第一实践者.只有客户的观念转变了,我们的营销策划才能够得到有效的执行,营销方式才能有待提高,也许这是个老生常谈的话题,我们这里说的不是其重要性,而是如何转变的问题:

a.选准优质客户,加强对客户的培训,灌输一些先进的理念及贴近市场的营销思路.b.加强“三动”意识,即我们从利益上驱动,关系上拉动,人生价值上感动客户,让他们对金星产生归属、依赖感。

c.利用合同户的协议销量来约束客户,设专销奖,鼓励专销、多销,形成比、学、赶、帮、超的热潮，增强他们的荣誉感.当然传统意义上的合同对于啤酒的经销商已经没有任何的约束力，营销经理必须从建立市场网络的角度去审视经销商，加大对市场的投入不等于加大对经销商的投入，关于这一点，经理必须清楚。d.用事实说话，让他们认识到做小麦啤、中高档酒赚取的利润最大化而主动转变经营思路。在这一点上最好的办法就是利用淡季学习的机会，让经销上加强交流，或者到样板市场参观、考察，帮助客户实现营销专型。

(2)“二从”原则很关键，也很重要，它是市场管理的精髓：

a对市场秩序上---“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。

b对市场操作上---“从实”，一切从实际出发、从市场出发。营销理论上，无论是4p,还是4c都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到

位。所有的策划不能天马行空，必须务实。其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招!

2方向上继续贯彻“一个中心，两个基本点”的运作思路，牢记“稳、准、狠”的观念：

a强调一个中心---始终以小麦啤系列作为产品结构的中心，战略上要稳。b加强重点---以中高档酒作为产品操作的重点定位要“准”。营销转型的关键在于定位的准确性，定位一旦朝令夕改，将会给营销带来灾难性的后果。c稳住基点---以普通酒作为竞争性、打击性产品，要狠。孙子曰：用兵之道，以正合、以奇胜，面对严峻的市场竞争，我们一定要用好手中的竞品，打击一定要狠!

总之，把最复杂的问题做简单就是成功。在市场瞬息万变的今天，我们要走的对，走的快，走的稳，就需既要“苦练内功”，加强内部管理;又要“外学精英”，注重理论和实践的结合，注重自我素养的提高，这样我们脚下的路才会走得更宽、更长、更远!

其实做业务经理很简单，两千多年前老子曾言：“治大国如烹小鲜”，只要我们把握营销、管理之“道”，做事情自然是恢恢乎其于游刃必有余地矣。

篇2：如何做好销售经理一

要做一个合格的展厅经理其实真的是不容易的，那有没有一个总结让我们展厅经理在做工作的时候不在那么盲目呢?我研究了很多4S店的展厅管理，我觉得要做一个优秀的展厅经理必须凑够下面7个方面出发：

第一、每月总结和下月规划

这个在什么时候都不能少，即使你再忙，也不能把这一块给省略掉，因为只有有了上个月的总结我们才能发现问题，例如你们展厅上个月成交86台，但是这个数字低于我们正常水平，，你如果没有去总结分析你下个月将还是这样，因为你根本不知道问题点到底出现在哪里?如果你有了总结分析就完全不一样了，你可能发现原来这个月相比之前的月份邀约数量明显减少了，所以导致成交率低，也有可能客源变少了，客源渠道不够丰富导致成交少，那这个在下个月的规划当中就可以完全地避免这些情况的发生。下个月的工作重心你就知道放在哪里了，做好了工作总结那开始要对下个月进行规划了，下个月针对上个月做得好的方面进行发扬不好的方面进行改正，然后要给自己设定一个可以预期的目标，例如在下个月我们目标是多少台，为了达成这些台次我们应该要增加多少客源，这些客源渠道应该如何来保证，以及下个月有哪些市场活动，这些市场活动可以给我们带来多少效果，评估以后再进行相应的计划，这样对下个月的工作以及成交数才能做到心中有数。

第二、人员安排

其实人员安排是在我们4S店管理过程当中既是最难的也是最容易的一块，因为这个关系到我们整个4S店的团队建设。以及我们平常的事情顺利度，人员的安排我们重点可以体现在值班表上，我发现现在很多4S店出现一个非常大的问题就是从来没有重视过排班表，好多4S店就是直接安排今天谁休息，然后值班就是轮岗，我并不反对这种做法，但是相对于现在的市场行情我觉得可以做出更好的排班表而又不会浪费销售顾问的时间，我个人觉得每天必须把销售顾问一天的工作全部排满，这样才有利于团队的发展，如果员工太空了就容易聚集起来闲聊，然后闲聊以后还会产生抱怨，我觉得排班表可以从下面几个方面进行考量：1、展厅值班，2、外展外拓，3、上门，4、电话邀约，5、提车。我们在规划排班的时候一定要做到心中有数，每天轮到谁的时候在前一天夕会的时候就一定要要求相关销售顾问拿出第二天的计划来，例如有一个销售顾问三天轮到了一天上门，那这一天的前一天就一定要让他找出上门的客户来，直到排满第二天的任务才允许下班。这样子才能保证在淡季的时候不是那么浪费客户，这样的一个排班肯定是有利于成交率的提升的，而且可以让每个人过得更加充实。

第三、制定活动

制定活动分为三个方面，第一个方面就是针对于周末或者一些节假日进行自由邀约，但是不管哪一个节假日我想都是一个借口进行邀约，那我们一定要组织起来研究话术，以及如何邀约，活动主题是怎样的，以及展厅是不是要布置下。第二个方面就是公司组织的邀约活动，这种邀约活动通常需要我们用心制定，要研究我们的库存，我们的客户群体，以及客户的级别，通过研究这些在加上节日来确定好活动的主题，结合主题来想外促和内促的正常，然后再进行相应的培训，再进行邀约，邀约话术必须先想好，通过这样的一个组织才是一次完整成功的邀约，另外有一个必须要说明，就是一定要让销售顾问知道这次活动的精髓。另外就是其他活动的组织，例如试驾会，例如和第三方组织的团购会，像这些一定要做事先得准备，凡事预则立，不预则废。

第四、客户的邀约上门及成交

在现在的市场行情下，如果销售经理没有两把刷子真的是很难生存的，因为市场竞争已经很激烈了，所以我们更应该去主动出击，而主动出击的目的就是提高我们成交率，我们可以通过上门邀约的方式来主动出击，我们先来看下上门，我们上门针对不同的客户其实目的也是不一样的，有些可能是上门进行活动的邀约来体现我们对这次活动的重视，来提高客户的邀约率，也可以上门送礼包来体现我们的服务，上门代表我们的服务，并不是给客户压力的，这样可能会给客户不一样的感觉，针对于H级客户我们可能就是上门签单的，因为有时候很多客户自己没有时间，但是又是最近要买，我们没有理由放弃这样的客户的。所以这些行动量我们一定要管控好，管控好了，对我们的成交率有很大的帮助。

第五、展厅管理

展厅管理严格来说可以从5个方面入手，第一个方面就是展厅的5S管理，展厅的5S管理非常重要，不然给人的感觉就是很不正规的样子，给我们展厅的成交带来很大的负面影响，包括展车卫生，业务员办公室的卫生，包括业务员自己形象管理，都是非常重要的方面。展厅的规范第一步就是从展厅的5S开始的，如果5S都做不好，其他的都会变得邋遢起来，所以这一步也是至关重要的一步。第二个方面就是人员值班管理，安排好了排班表，大家都应该按照排班表来实施，而且排班还是有规范的，例如值班人员必须站在哪个位置就定死在哪里不能朝令夕改，这样会让自己没有威信可言。准确的值班管理就是先定好规范，大家按照这个规范执行就是了。第三个方面就是人员的学习管理，一个团队如果缺少了学习这个团队就是变得无所事事，所以学习是持续的，不能停下来。保持学习的氛围可以让整个团队变得更加积极向上。学习我觉得每一个销售经理都要制定相应的学习计划，和学习进度。这样让学习有章可循。第四个方面就是展厅的新车管理，看下车子应该如何摆放，展车上面应该加装些什么东西，这样才会更吸引眼球，另外就是车顶牌应该如何制作，以及车型应该摆哪些车型，根据每个月应该销售的重点车型进行展车的摆放。使展厅氛围更加融洽。最后一个方面也是比较重要的方面，就是我们的库存管理，库存管理特别重要，你只有明白了我们现有的库存情况才能做好更有利的促销政策来使我们库存得到优化，知道库存以后我们也可以适当地调整我们的进货量。库存的问题还有一个比较重要的方面就是要保持库存的准确，要和钥匙说明书对的上号，这样的库存管理才能上合格的库存管理。

第六、客户管理

客户管理也是我们销售经理应该注重的最重要的一个方面，因为客户才是销售的根本呢所在，那我们应该如何来更有效地管理我们业务员的客户呢?如果要做到每一个客户都清楚，那精力要求也太大了，那我们只能够按意向级别的高低进行客户的管控，一个好的销售经理我觉得应该是每天都要对客户进行有效的分类，分级别对待。客户的管理我觉得也可以分为四个方面，第一、重点客户的管理，每天应该对当天接待的客户进行分类，挑出每天接待的重点客户进行重点维护，做到重点客户每天理一遍，知道客户的动向，以及意向级别的变化。第二个方面是关于意向客户的整理，意向客户是针对业务员自己去管理的客户，重点客户是在夕会的时候或者早会的时候要拿出来问情况的，除了这些客户意外业务员自己还是有部分客户有重点意向的，也要多喝销售顾问沟通，问他手头上客户的意向级别怎样?这个月可以成交多少?另外针对于CD级客户的管理我觉得应该要进行重点的邀约为主，有活动的时候电话打下，看下是不是能够挑出一两个好的客户意向级别变得更加高了。

第七、提车管理

提车才能算销量，所以订单我们一定要想方设法去消化，不能让订单变成无效订单，而且销售顾问订车以后马上就要逼着业务员叫客户提车，甚至愿意做很多类似的工作来让客户提车。这个才是重点。提车管理虽然简单，但是细节比较多，例如要给客户签字的一定要让客户签字来规避任何可能存在的风险。另外就是一定要提高客户的满意度方面下工夫。

篇3：如何当好企业的销售经理?

销售经理需要具备必要的财务知识

好的销售经理不是一个天天在外面跑销售的大营业员, 而是运筹帷幄、决胜千里的将军。他们要管理好一支营销队伍, 必须具备一定的管理知识, 特别是财务知识。

1. 掌握收入和费用的概念以促成利润最大化

(1) 收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入, 包括销售商品收入、劳务收入、利息收入等。收入具有的特征是:收入从企业的日常活动中产生;可能表现为企业资产的增加, 或企业负债的减少, 或两者兼而有之;必然能导致企业所有者权益的增加;只包括本企业经济利益的流入。

(2) 费用是指在日常活动中所形成的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出, 包括营业费用和营业外支出 (或损失) 。费用的特征是:最终会导致企业资源的减少;会减少企业的所有者权益;可能表现为资产的减少, 或负债的增加, 或两者兼而有之。

(3) 利润是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。相对于以权责发生制记账的企业, 在各个会计期间为实现收入, 必须要提供为实现收入所应负担的费用, 每项业务的收入越多, 与之对应的费用支出越少, 实现的利润就会越多。

利润与销售过程和管理过程关系紧密, 扩大收入, 减少费用支出, 才会实现企业管理的最终目标, 即利润最大化。

2.掌握盈亏临界点的分析方法

销售经理需要确定销售量至少达到多少时企业才不会亏本, 做好盈亏临界分析是很重要的一点。盈亏临界点, 是指企业处于收入和成本相等的经营状态, 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。销售经理应了解计算公式的含义:

(1) 盈亏临界点销售量。利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。如果利润等于零, 此时的销售量即为盈亏临界点销售量, 即盈亏临界点销售量=固定成本÷ (单价-单位变动成本) =固定成本÷单位边际贡献。也就是说, 只有到达到这个销售量, 企业才不会亏本。

(2) 盈亏临界点作业率。盈亏临界点作业率, 是指盈亏临界点销售量占企业正常销售量的比重。盈亏临界点作业率= (盈亏临界点销售量÷正常销售量) ×100%。多数企业的生产经营能力是按正常承受力规划的, 生产经营能力与正常销售量基本相同。也就是说, 经过计算, 作业率必须达到正常作业的这个比值以上, 企业才能盈利。

销售经理需要做好对销售人员的考核

一般来说, 企业是对销售部整体的业绩进行考核的, 然后销售经理再对销售人员进行有针对性地考核, 任何考核都没有一个最完善的方案, 只有结合企业的实际情况逐步完善, 因为各个企业都有自己的发展历程, 也都有其自身的特色和存在的问题, 因此, 从不失一般性的角度出发, 探讨销售经理如何对销售人员进行考核至关重要。

1.如何设计销售人员的底薪

通过销售提成方式, 可有效提高销售人员的积极性。但是, 因为市场的特殊性和不确定性, 如企业的新产品需要推广, 而新产品占领市场有个让消费者认识的过程, 销量不足时会制约销售人员销售的积极性;如遇到市场低迷时, 销售人员即使使出浑身解数也确保不了通过销售提成来养活自己和家人, 就可能促使企业花大力气培养的部分销售人离职, 因此需要设计一定的底薪。销售经理可通过如下步骤设计销售人员的底薪:

(1) 底薪的设计依据。第一, 产品都是在市场上完成销售, 首先应充分考虑所销售产品所在的市场水平, 如国内还是国外、市场是否成熟、经济是否发达等, 而设计不同的底薪标准。第二, 以企业所处的行业水平来确定。包括行业的整体水平、竞争能力、发展前景等。如新产品开拓市场, 本行业内处于领先地位, 按用户认知程度差, 没有销量或销量低, 这时需要制定较高的底薪, 而对于成熟行业, 市场稳定, 则采取行业同等水平的底薪。第三, 以企业的本身水平来确定。底薪的设计应在企业人力成本支付限度内, 而且要结合企业发展的不同阶段 (见表1) 。

(2) 底薪的设计方法。第一, 设计级差。底薪级差是指不同等级之间底薪相差的幅度, 即最高底薪和最低底薪的比例关系。当然, 底薪级差越大, 激励性越强。应注意两方面的内容 (见表2) 。第二, 设计层级。级差设计好后, 然后设计层级。层级是责任大小、难易程度不同、成绩大小的一种体现, 层级越多, 销售人员的上升空间就越大 (见表3) 。

2. 设计销售提成应考虑的量化指标

单以业绩考核营销经理, 显然有失偏颇。销售经理可从以下几个指标着手, 量化考核每个销售人员。

(1) 销售计划完成率。销售计划完成率是指销售人员所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例, 也就是他的实际销售收入与目标相除, 得到的一个评估标准。其量化指标一般从产品类别、负责区域两个维度考虑。量化考核如表4所示:

(2) 销售费用使用率。销售费用使用率, 就是规定的销售费用的预算与实际支出费用的比例, 主要包括促销费、差旅费、业务招待费、公关费、售后服务费等。量化考核如表5所示:

(3) 销售回款率。销售回款率, 是指回款总金额与应收账款的比值。企业在经营中, 资金链健康运转是企业正常运转的保障, 销售经理时刻要记住“现金为王”的铁律。量化考核如表6所示:

(4) 工作态度。即销售人员对工作的态度, 如积极进取、服从指挥、团队精神、开拓精神等, 这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想, 是把营销售人员的销售业绩指标与他的市场运作的管理结合起来, 通过指标体系的完善设计, 来引导他的行为。量化考核如表7所示:

篇4：销售经理如何“号令”天下

关键词：主动权 流动

很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？

是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？

在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？

1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。

2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。

3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。

4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。

5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。

篇5：销售经理如何做好年终述职

又到岁末，在看不见硝烟的战场上拼搏一年的销售经理们，马上面临着每年一次的年终述职或总结。借此机会，可以静下心来的认真梳理一年来的所做所为、所得所失；同时述职也是一次与公司里上级主管以及其他相关合作部门的一次正式沟通，一次专业的述职对自己的职场发展及争取更多的资源是很有帮助的。

销售经理如何准备一份有分量的述职报告呢？首先要明确年终述职的基础是本人的工作职位和职责；明确之后，就要围绕着本人的职位与职责对一年来的工作情况和能力展现情况进行总盘点；最后将总盘点的结构按照清晰的条理梳理出来，形成书面报告，及述职报告，并按照此报告的内容进行正式述职。

如何使自己的述职重点突出（出自 业务员网：）、条理清晰、并达到述职的目的，这里给出一个思路，供参考。年终述职的内容可分为两大部分：工作内容方面的总结和工作能力方面的总结。

一、工作内容方面，可从6小点深入思考

1、谈重点。重点工作3-5条即可，否则重点就不突出。谈重点，可显示对关键职责的理解到位。销售经理的重点工作一般包括：本部门销售业绩完成情况、回款情况，市场开发情况、重点客户开发情况等等。

2、谈亮点。重点工作中的亮点，就是自己做的比较突出的地方，1-2条即可，全是亮点，难免有些自夸的嫌疑。谈亮点，可结合具体事例，这样更有说服力。

3、谈焦点。焦点是领导所关注的问题、是对领导近期所关注问题的回应。一般侧重近期问题，虽然述职是全的，但还是要将部分重点放在近期。

4、谈难点。困难的地方、有阻力的地方、以及自己不足的地方。谈难点的时候要会分析为什么，以及难以克服的原因。让领导认识到你对难点的认识是很充分的，也是没有回避的。这样报告整体上会比较客观。

5、谈市场。目标市场一年来的整体发展趋势、客户的反馈情况、竞争对手的情况。谈市场可反应销售经理对市场的深入情况。

6、谈团队。所负责的销售团队的整体情况，团队的总体精神面貌，团队建设所做的工作、取得的成效与不足。

二、工作能力方面，分为两个小点

1、谈对能力的理解。谈对销售经理胜任力的理解，包括需要哪些能力，比如领导能力、组织能力、沟通谈判能力、应变能力、执行能力等等；以及需要达到什么程度。对能力的准确理解是自我能力评价的前提。谈能力需要对胜任力进行分类细化。

篇6：如何做好房地产销售经理

房地产销售经理作为销售部的第一掌门人，对外直接展现公司形象，而在公司内部处于承上启下的关键环节，公司制定决策都离不开销售一线的数据反馈，公司的任何策略要想全面贯策落实都离不开 销售经理的执行，所以房地产销售经理的重要性是不言而喻的，现在我就如何做好房地产销售经理浅谈一下想法。想有业绩，先经营团队。在我看来，没有优秀的销售经理，只有优秀的销售团队。判断销售经理称职与否关键由业绩说话，而想出成绩，不是带好团队那么简单，而是“经营”团队，也就是用心了解每个员工的优缺点，做到知人善任，取长补短。当下，保山楼盘众多，开发商无不使出浑身解数，投广告，不惜重金包装售楼部，好不容易有上客量，客户往售楼部一站，看到是无精打彩的置业顾问，前台是只顾吹牛的涣散团队。接待完客户对客户的情况一问三不知，团队管理出了问题。好的销售团队，重在经营人心，人心散了，团队也就不复存在了。因此需要进行团队凝结力培养，可从三方面入手，第一，公司发展前景、完善福利、可预期的晋级制度，即“画饼”；第二，工作理念的重塑，工作并非完全为了生活而是在于享受生活，挖掘自身最大潜力，这是精神层面的；第三，建设活泼快乐的团队，置业顾问都是年轻人，经营年轻团队要的是不拘一格，积极开展各种活动如野外拓展训练，有助于培养凝结力的团队游戏等等，增强团队向心力和学习能力，避免教条式培训，形式主义的会议，使员工爱上工作，忠于团队。

健全管理制度，做好案场管理。案场是实现销售的唯一场所，现场氛围的营造，团队的士气都直接影响客户对楼盘的评价，没有规矩不成方圆，制度的建立需做到承前启后，平稳过度，以人为本，使案场井然有序。制度的建全把握三个要点：首先，明确例行会议的时间，养成习惯，提前做好会前准备，掌控好会议时间，提高会议质量；其次，建立制度目的是培养团队习惯，打造快乐团队，这就需要有队歌、队舞进行自我激励；最后，既然是健全制度就要让各种行为规范有章可循，如每日三省吾身的工作日志，上门登记、回访以及案场行为规范等等，加上有力的监管创造良好的案场氛围。

注重培训，考核与晋级挂勾，提升作战能力。工欲善其事，必先利其器。要想提高销售业绩，背后的努力很关键。培训主要分为理论和实战两方面，具体可从三方面开展，第一，理论培训包括项目情况、专业知识、礼仪与公关知识以及相关知识的培训；第二，不断强化实战演练，如沙盘讲解、团队互助、专题辩论会、５分钟即兴演讲等等；第三，组织与业界交流，创造条件参观学习优秀楼盘销售经验。培训抓好了，还得进行考核，检查培训效果，考核必须与晋级挂勾，做到奖罚分明，使员人重视培训和考核。

加强市场调研，研究调查数据，向公司提供可行方案。知已知彼，百战不怠，通过对竞争对手的调查，掌握市场动态，便于制定对策，布署销售节点，同时有利于置业顾问向外学习提高自身销售技能。对于调查数据不能盲目使用，必须通过多渠道调查，多方论证后，整理成调查报告及时向公司反馈。同时，向公司提供可行的销售方案及整合推广方案，制定回款计划，跟进回款情况，最大化保障公司利益。

打破传统营销模式，多渠道营销，控制营销成本，显著提升业绩。可从四方面进行：第一，面对面的销售活动——随着各种媒体信息的不断增加，目前市场中的推广效率只有10%以下，铺天盖地的市场推广和宣传是很多房地产项目不得不用的法宝，最经济的方式是面对面地沟通和促成，如何说服客户购买，需要的时间技巧以及耐力将是销售其他商品无法相比的，所以我将组织置业顾问按照陌拜、定期回访提供上门服务等方式给予消费者面对面的服务，利用多次拜访，加深印象，以朋友的身份促成购房，从而提高成交率；第二，系统化推广战略，促销售持续升温——项目的推广是一项系统工程，由多个子系统构成，如形象体系、价格体系、销售体系组成项目的完整的推广体系。我将会根据项目的特点和市场需求的反馈，制定出一系列的方案，不间断开展活动，让楼盘一直处于持续升温的状态；第三，坐销+行销是楼盘畅销之法宝——坐销是任何一个楼盘的主要销售方式，但面对如此激烈的竞争，我们需要做的就是不断创新，因此我将以行销为主坐销为副，根据营销策略，积极展开“走出去”销售活动，变被动为主动，可大大节省广告推广费用，有效促进销售；第四，动带动持续销售——我将采取各种情景活动，现场展示、风水讲座、投资理财讲座等多种活动形式，力邀客户到现场体验，促进客户购买，根据项目的进度制定出不同时期的策划推广方案，让项目一直成为保山热点。

做好与第三方对接工作，准确展现楼盘卖点，钱要用在刀刃上。根据项目的销售节点进行整合推广，参与对接广告、媒体、展品等第三方营销企业的作业任务提出、技术沟通、评审等顾问工作，打造项目良好形象，突出卖点，控制每一笔推广费用，为公司节省没有必要的开支。

篇7：如何做好销售经理一

作为专业与规范的房地产市场，需要专业的营销团队，作为专业与规范的房地产市场，需要专业的营销团队，专业 的营销队伍中要有一个专业的营销经理，作为一个素质好，能力 的营销队伍中要有一个专业的营销经理，作为一个素质好，强，有朝气，有活力的营销经理，要对公司下达的销售指标担负 有朝气，有活力的营销经理，直接责任，直接责任，汇总上报项目阶段性销售总结报告； 汇总上报项目阶段性销售总结报告；协助管理项目现 场日常管理工作； 协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体 场日常管理工作； 工作； 工作；负责本项目销售部的相关培训、负责本项目销售部的相关培训、完成上级领导安排的其它 工作；客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作； 工作；客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作；负责汇总市 场调研信息，准备把握项目经营方向，明确项目整体营销方案； 场调研信息，准备把握项目经营方向，明确项目整体营销方案； 同时还要做到： 同时还要做到：

（1）忠诚可靠，乐于奉献，一切以公司利益为出发点。忠诚可靠，乐于奉献，一切以公司利益为出发点。

（2）敢于管理，善于管理，尽心尽力，尽职尽责。敢于管理，善于管理，尽心尽力，尽职尽责。

（3）要有一杆公平秤，能够做到公平公正，一视同仁。要有一杆公平秤，能够做到公平公正，一视同仁。

（4）工作积极热情，充满活力用自己的热情去感染销售员，工作积极热情，充满活力用自己的热情去感染销售员，关心他们的工作和生活。关心他们的工作和生活。

（5）具有良好的业务能力，培训销售员，帮助销售员开单 具有良好的业务能力，培训销售员，及解答客户提出的疑难问题。及解答客户提出的疑难问题。

（6）具有独特的个人魅力，让员工信服。具有独特的个人魅力，让员工信服。同时，在日常的销售管理也要做到近善近美，同时，在日常的销售管理也要做到近善近美，不在任何一个 环节留下纰漏，尽职尽责的做好每一件事情。环节留下纰漏，尽职尽责的做好每一件事情。（1）楼盘的形象管理，一个楼盘形象的好坏，楼盘的形象管理，一个楼盘形象的好坏，直接影响 到客户的购买的情绪，因此在静态上，到客户的购买的情绪，因此在静态上，楼盘现场的环境及各项物 品应保持整齐，清洁有序，给人以舒适的感觉。在动态上，品应保持整齐，清洁有序，给人以舒适的感觉。在动态上，楼盘 保持整齐 销售人员的言行举止应保持热情，礼貌，尊重客户，销售人员的言行举止应保持热情，礼貌，尊重客户，给客户一种 宾至如归的感觉。宾至如归的感觉。

（2）楼盘的销售人员管理。通过多销售人员的了解，楼盘的销售人员管理。通过多销售人员的了解，培 养及挖掘他们的自身潜力，树立并并增强团队精神。养及挖掘他们的自身潜力，树立并并增强团队精神。了解销售人 员的个性注意发挥他们的优势，将他们的工作状态调整到最佳。员的个性注意发挥他们的优势，将他们的工作状态调整到最佳。树立良好的人际关系，增强团队的协作精神。根据销售人员自身 树立良好的人际关系，增强团队的协作精神。

存在的问题，有针对性的对其惊醒综合素质的培训。存在的问题，有针对性的对其惊醒综合素质的培训。

（3）楼盘的销售管理。销售管理的好坏，楼盘的销售管理。销售管理的好坏，直接影响到销 售的结果，售的结果，作为销售经理应根据公司及楼盘的情况，作为销售经理应根据公司及楼盘的情况，实行切实可 实行切实可 行的管理制度，保证销售工作的顺利进行。对销售现场的客户，行的管理制度，保

证销售工作的顺利进行。对销售现场的客户，严格按接客制度执行，严格管理，坚持原则，严格按接客制度执行，严格管理，坚持原则，从而调动团队的积 极

性。对客户的管理及跟踪中，要及时解答可户的疑难问题，极性。对客户的管

理及跟踪中，要及时解答可户的疑难问题，收 集客户的资料作好分析及跟踪工

作。集客户的资料作好分析及跟踪工作。

（4）现场培训方面。现场培训方面。售前培训：组织市场跑盘，项目

分析，周遍可比楼盘的分析，售前培训：组织市场跑盘，项目分析，周遍可比

楼盘的分析，销售技巧的培训，模拟销售过程。销售技巧的培训，模拟销售过

程。售中培训：针对在销售过程中出现的问题进行培训，售中培训：针对在销

售过程中出现的问题进行培训，明确每 一阶段销售的目的，及时解决销售过程

中出现的问题。一阶段销售的目的，及时解决销售过程中出现的问题。针对性

培训：针对销售过程中出现的特殊问题，针对性培训：针对销售过程中出现的特殊问题，有针对性的 进行培训。进行培训。

（5）总结。作为一个销售经理要善于总结自己的工作，总结。作为一个

销售经理要善于总结自己的工作，个销售经理要善于总结自己的工作 及时的制

定销售计划，明确下一阶段的销售任务。同时汇总销售 及时的制定销售计划，明确下一阶段的销售任务。情况，对前一阶段的销售工作从销售情况，人员

情况，人员情况，情况，对前一阶段的销售工作从销售情况，人员情况，人

员情况，客户情况，与发展商合作情况，周遍情况，客户情况，与发展商合作

情况，周遍情况，成本控制情况方面认 真进行总结与分析。真进行总结与分析。

（6）楼盘信息管理：销售现场信息的反馈对公司制定和 楼盘信息管理： 调整

楼盘的销售策略有着举足轻重的作用，而收集信息向公司提 调整楼盘的销售策

略有着举足轻重的作用，供第一手资料是销售经理责无旁贷的任务。了解客户

对 供第一手资料是销售经理责无旁贷的任务。对客户： 对客户： 楼盘的各种

反映，如对户型、面积、配套设施、价格、楼盘的各种反映，如对户型、面积、配套设施、价格、付款方式 等方面的意见或建议，也可采用表格问答的方式进

行编辑。等方面的意见或建议，也可采用表格问答的方式进行编辑。对售楼员：

了解售楼人员的看法及建议，对售楼员：了解售楼人员的看法及建议，并通过售楼人员对 周边竞争楼盘的调研，对楼盘销售现状进行合理的分析，周边竞争楼盘的调研，对楼盘销

售现状进行合理的分析，做好信 息反馈。息反馈。

二级市场项目为什么做产品展示，分期开发？ 二级市场项目为什么做产品

展示，分期开发？

楼盘形象的好坏直接影响到客户的购买情绪，楼盘形象的好坏直接影响到

客户的购买情绪，结合项目的市 场环境因素、建筑特点和项目定位、，场环境因素、建筑特点和项目定位、目定位 及周遍规划做出楼盘模型，及周遍规划做出楼盘模型，利用有限的空间，使其商业价值最大化，以最醒目的形象吸引客 利用有限的空间，使其商业价值最大化，户并促成销售。根据项目的特点给产品提供最具形象价值的设计 户并促成销售。方案，精湛的装修工艺充分展示了楼盘 方案，选其一套户型做样板房，选其一套户型做样板房，的优点。结合现场实际情况，实现品牌形象价值最大化，的优点。结合现场实际情况，实现品牌形象价值最大化，让客户 充分了解项目，充分了解项目，对项目提出一些建设性的意见，对项目提出一些建设性的意见，为后期开发做铺 垫。卖出项目的卖点。卖出项目的卖点。

找出卖点：将楼盘的卖点找出来，找出卖点：将楼盘的卖点找出来，但找到卖点时必须注意的 是，卖点一定要是最能代表楼盘品质的特点。卖点一定要是最能代表楼盘品质的特点。

理解卖点：找出卖点后，理解卖点：找出卖点后，销售人员要充分理解卖点的真正的含义

突出卖点：将卖点突出在售楼处，楼盘现场等明显的位置，突出卖点：将卖点突出在售楼处，楼盘现场等明显的位置，楼处 让到访的客户一眼就能看见，在楼书，价格表，楼盘模型，让到访的客户一眼就能看见，在楼书，价格表，楼盘模型，样板 房上充分展示体现出来

推销卖点：有顾客上门，售楼人员要把卖点推荐给客户（推销卖点：有顾客上门，售楼人员要把卖点推荐给客户（卖 给客户）。楼盘的展示到不到位，直接影响客户的购买情绪。给客户）。楼盘的展示到不到位，直接影响客户的购买情绪。）。楼盘的展示到不到位直接影响客户的购买情绪。

如何做团队沟通？

如何做团队沟通？ 内部沟通是一个团队提高效率和信息资源共享的重要途径 之一。通过沟通，团队内部人员能够达成合作和协调上的一致，之一。通过沟通，团队内部人员能够达成合作和协调上的一致，尽可能快的进行资源在调整； 团队内部将工作效率完 尽可能快的进行资源在调整；通过沟通，通过沟通，完全全体现出来。团队管理者应该理解内部沟通的原则，完全全体现出来。团队管理者应该理解内部沟通的原则，应该明 确内部沟通采用的方式及方法，其内部沟通的方法应该有以下几 确内部沟通采用的方式及方法，首先，定期不定期的举行会议，会议是内部沟通的重要方式，种： 首先，定期不定期的举行会议，会议是内部沟通的重要方式，团队应该明确举行该次会议的目的、范围、职责、程序、方法等。团队应该明确举行该次会议的目的、范围、职责、程序、方法等。其次，汇报，一个销售团队运做需要不同人员之间的配合，其次，汇报，一个销售团队运做需要不同人员之间的配合，在团 队管理者的指挥和协助下，各人员都应该尽自己的最大努力将事 队管理者的指挥和协助下，情做好，通过做汇报，建立起汇报程序，情做好，通过做汇报，建立起汇报程序，目的是在团队内部形成 一种良好的习惯，这种汇报的结果就可以作为团队管理改进的重 一种良好的习惯，要数据之一；再次，谈话，谈话是人—人沟通的重要方法，要数据之一；再次，谈话，谈话是人—人沟通的重要方法，再好的会议沟通都无法实现面对面的交流与沟通，谈话带来的更多的 的会议沟

通都无法实现面对面的交流与沟通，是真实的数据，当然也会包括部分不切实际的内容，是真实的数据，当然也会包括部分不切实际的内容，这在于团队管理者的个人修养和判断，不可能出现针对个人的问题，只有针对事件本身；

房地产二级市场与三级市场销售与销售管理同与不同的分析？

房地产三级市场在销售中，主要针对的是区域内所有物业都 房地产三级市场在销售中，可以销售，所服务的是片区内所有需要的业主，只要上门的客户，可以销售，所服务的是片区内所有需要的业主，只要上门的客户，基本都是有需求的。基本都是有需求的。但二级市场只针对一个项目的销售，但二级市场只针对一个项目的销售，所服务的只有一个（业主）发展商，相对来说就要更好的去维护及服务自己的顾主，对待客户上更要好好的把握，自己的顾主，对待客户上更要好好的把握，把握其来到现场的准确目的，从而达到销售的目的。而在销售管理上，房地产三级市 场的销售经理，但房地产二级市场销售就要做到 场的销售经理，相对比较容易，相对比较容易，但房地产二级市场销售就要做到 更好的与其他部门沟通。更好的与其他部门沟通。

（1）与发展商的沟通与维护

（2）与公司策划人员沟通与互动

（3）与项目经理的沟通与配合（4）与销售人员的沟通及管理

（5）与客户的沟通及维护

（6）与项目其他相关部门的沟通

（7）与提供按揭贷款银行等相关部门的沟通及维护

如何与策划互动？

篇8：如何做好大堂经理工作

首先,大堂经理需要做好客户业务预处理。业务的预处理就是把办理此笔业务所需的准备(比如单据填写、身份证复印等),在客户上柜前全部办理好。业务预处理至关重要,处理不好甚至会引发客户的抱怨乃至投诉。事实上,大部分客户的抱怨究其原因往往是关注不够。不管是客户还是员工在大堂无外乎四个区域:叫号机、填单台、等候区、业务办理区,把这四个区域能够“和谐”地连接在一起,大堂经理很多事情都迎刃而解。

其次,大堂经理需要掌握各项业务知识,并不断学习更新。做一名合格的大堂经理具备全面且丰富的业务知识对日常工作至关重要,所以要做好一名大堂经理就要抓紧学习业务知识,并且发挥懂业务知识的优势在营销和维护客户中发挥作用。

最后,大堂经理的时间要进行合理安排。大堂经理需要根据实际情况将每天肯定会做的事提前一天安排,临时要做的需要在第二天进行安排。这样在实际工作中,目标更加明确,才不会产生盲目感。希望依然奋斗在一线的大堂经理们,让我们把最辛劳的大堂经理的工作变得有条理、有方法,不再觉得自己是忙忙碌碌而无结果。