跨国公司战略分析

跨国公司战略分析（精选6篇）

篇1：跨国公司战略分析

跨国公司竞争战略 新发展新变化

[摘要]跨国公司为抢占21世纪竞争优势,纷纷调整自己的竞争战略。文章分析总结了跨国公司竞争战略在竞争理念、经营战略、投资战略等十二个方面的新发展与新变化。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[关键词]跨国公司;竞争战略;战略联盟;新变化

近年来,跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,进入了一个新的重要的战略转型期。它们纷纷以经济全球化为背景,以信息革命为手段,以抢占21世纪竞争优势为目标,调整自己的竞争战略。当前,跨国公司竞争战略发生了新发展和新变化,现将这些新发展和新变化归纳为以下十二个方面。

一、竞争理念:由纯竞争转向合作竞争

自亚当·斯密以来,西方主流经济学和工商管理学都倡导“纯竞争”。纯竞争的理念源于西方文化的大自然竞争观,即“物竞天择,适者生存”。20世纪末以来,合资、合营、特许经营、战略联盟、战略外包等做法越来越受到跨国公司的青睐,这反映了跨国公司竞争理念的新变化。1992年,美国公司的CEO中只有20%持肯定的态度看待战略联盟,到1997年已有60%赞成首先考虑这种扩张办法。任职于全球著名的企业战略咨询公司麦肯锡的乔尔·布利克和戴维·厄恩斯特在其编著的《协作型竞争:全球市场的战略联营与收购》一书指出,在全球性市场中“完全损人利己的竞争时代已经结束”,为了竞争必须合作。作者在该书中还阐述了如何“通过合作获得优势”。管理大师德鲁克也在其著作中指出:在全球经济的环境下,公司成长的新模式将是以合伙而非控制为基础所建立起来的企业结构,包括外包、战略联盟和合资,以合作竞争战略为主导的新时代已经到来。

二、市场战略:组建战略联盟

德鲁克把战略联盟看作是“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。战略联盟强调合作伙伴之间的相容性和部分资源的共同运用,极具快速、灵活、经济的特征,很受跨国公司的青睐。近年来跨国公司之间纷纷组建战略联盟参与国际竞争,充分利用这一新型组织形式的灵活性、机动性的特征,既可在联盟内实现优势互补,又可在联盟外保持企业的独立性,极大提高了企业的竞争力。跨国公司组建的战略联盟中有相当数量的是技术联盟,通过彼此的技术合作,共同开发新技术,分享新技术带来的高额利润,这也使得大量的先进技术被发达国家的跨国公司所掌握,它们凭借技术垄断给发展中国家企业的发展造成了巨大的障碍。

三、战略重点:由注重产品生产转变为重视产品服务

许多跨国公司纷纷调整自己的经营战略,将各自的战略重点从过去的注重产品生产,转移到现在的重视产品售后服务或产品技术支持服务等各种服务活动上。今天的企业要赢得市场竞争,采取区别化策略比降低成本策略更为实际;而采取区别化策略必须从服务入手。

企业由注重产品生产转变为重视产品服务,也是市场营销观念进化的结果。进行由产品生产向产品服务过渡的战略调整是企业战略发展的必然趋势,企业应当顺应这一趋势,从服务入手,采取区别化策略,以获得优于竞争对手的优势,这样才能更好地满足消费者的需求,最大限度地争取到更多的消费者,在激烈的竞争中立于不败之地。

四、经营战略:由“多元化”、“规模化”向“核心竞争力”转变

回归集中化发展战略,从非核心事业后撤,集中公司所有资源开展核心事业,突出企业优势,力图使企业在某一领域的竞争中掌握绝对主动。1990年,美国经济学家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文,提出了“核心竞争力”理论。此后,越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置上。突出主业和归核经营已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。

进入21世纪以来,不少大公司在跨国经营中,逐步削弱或放弃了企业的边缘业务,特别是在美国安然公司因多元化经营引发财务危机并最终导致破产后,他们不断加强对核心业务的投入和核心技术的开发,形成了企业独特的、具有显著差异化的、持续的竞争能力。据《财富》杂志提供的数据,在世界500强企业中,单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占企业销售总额70—95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占企业销售总额70%的有146家,占29.2%。这充分说明跨国公司的经营战略正在由多元化走向核心竞争力。追求核心竞争力的企业都特别重视技术创新能力的培育,表现在不断加强研究开发费用的投入。据有关资料统计,全球研究开发费用的70%是由世界500强投入的。在美国,跨国公司的研究开发费用占到全国的90%左右。大型跨国公司正是依赖技术上的垄断优势,保持强大的竞争力,并获取丰厚的利润。

五、投资战略:从注重“绿地新建”转向“并购重组”

20世纪90年代以来,以市场为导向,以高新技术为核心,以增强核心竞争力为目标,以强势企业的联合为特征的跨国兼并重组,加剧了资源向优势企业的集中,跨国公司通过并购来吸收原有企业的存量资产,实现企业的低成本扩张。兼并浪潮从金融业、电信业开始,几乎波及航空、汽车、石油等所有的行业,并且超大规模并购案剧增,跨国公司规模更大更强。并购重组活动在2006年以来继续升温,跨国公司并购重组的目标更加务实,理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径,而且也成为国际直接投资的一种主要方式。

跨国公司之所以热衷于跨国并购重组,主要原因有:可以迅速吃掉竞争对手,并转化为自己的竞争力量,使全球过剩的生产能力得以重新组合;增强企业抗击单一区域或国家市场波动的能力;能使企业更加适应技术发展迅速、研究成本高昂的知识经济的挑战,并有可能抓住新兴产业崛起的商机;可以从资产价值低估中获得好处;扩大规模,增强实力,优势互补,提高企业竞争能力,力图在某一领域占据垄断、统治地位。

六、技术开发战略:由高度重视“应用技术开发”向不断增强“战略技术储备”转变

高度重视技术研发投入是大型跨国公司保持市场竞争优势和实施技术、成本差别化战略的重要基础。进入21世纪以来,大型跨国公司不仅高度重视应用技术的研究开发,而且高度重视提高战略技术储备的水平。

爱立信公司一个重要的战略思想就是“要使公司成为全球通信技术发展上的领导者”。2003年爱立信公司营业收入达163.6亿美元,研发投入就达30亿美元,占公司营业收入的20%,是全球通信跨国公司研发投入的最高水平,公司每年申请专利都达1000项以上。诺基亚公司现有全球雇员5.3万人,其中科研开发人员就达1.8万人。阿尔卡特公司全球雇员6万人,其中

研发人员1.76万人;在全球设立了6个研究开发中心;2003年销售收入125亿欧元,研发投入始终占到销售收入的10%以上,2003年达到13%。全球领先的技术,使阿尔卡特的产品始终保持着优势的市场地位。目前,阿尔卡特数字程控交换机、光网络领域分别拥有全球18%和15%的市场份额,均居世界第一位;在宽带接入领域以38%的市场份额领先于全球宽带市场;在多服务城域网中,以22%的市场份额居全球第二位。

七、资金管理战略:由高度重视成本管理转为高度重视资金使用效率和控制资金风险

面对全球激烈竞争的市场环境,为了有效规避市场风险和提高整体经营效率,跨国公司都高度重视资金使用效率和资金风险控制。例如,阿尔卡特在资金管理方面高度注重这两大环节的控制,公司通过全球资金集中管理,每年可节约数十万美元的交易成本。通过强化现金流量管理、控制存货、降低消耗、整合全球客户服务体系,使公司的固定成本大幅度削减,由每季度2.5亿美元降至每季度1.2亿美元,大大提高了销售利润率。诺基亚公司由于有效的资金管理,大大提高了资金使用效率,销售收入利润率达到15%左右。阿尔斯通公司通过开展债券、股权以及股权派生工具等多种方式融资,优化公司筹资方案,降低融资和使用成本,不仅使公司融资渠道进一步扩大,而且使资金使用效率大大提高。

八、企业管理体制:由“垂直型结构”向“扁平化”和“网络化”转变

为适应市场竞争的需要,跨国公司从20世纪90年代开始,普遍加强了内部管理体制的改革,也被称为“企业再造”。围绕市场和客户进行组织结构调整,结果是改变了原来企业内部纵向上下之间、横向部门之间的隔阂,使企业组织结构“变扁”、“变瘦”。在成本控制方面,宽跨度的组织效率更高,能够使各个公司降低成本,削减企业一般管理费用,加速决策过程,增强灵活性,缩短与顾客的距离。另外,由于经济全球化和网络经济的发展,市场的快速变化导致产品生命周期越来越短,时间和反应速度已经取代成本和质量而成为第一竞争要素,企业已经进入了一个快速竞争的时代。企业的注意力开始转移到寻求企业外部效率与内部效率的结合上,企业的网络化经营管理模式应运而生。例如,全球最大的零售企业沃尔玛,采用卫星定位系统和电视调度系统,随时与4000多个店铺进行商务沟通,及时作出市场决策。

九、东道国市场战略理念:“全球统一”理念让位于“本土化”战略理念

在跨国公司海外经营过程中,虽然母国的影响仍很重要,但现实中,往往由于种种政治的、文化的和社会的原因使得非本地的跨国公司必须经常改变自己的某些内部惯例来适应当地的情况,即增加跨国公司的地理邻近根植性,也就是近年来跨国公司全球化战略中所积极倡导的各子公司“本土化”经营战略,以此来体现全球化战略同因地制宜经营方针的紧密结合。通过这一战略,在一定程度上可以适应跨国公司投资所在的国家和地区发展民族产业的需要,跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势,实施“本地化”战略可以在比较优势原则下,把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去,迅速进入东道国或邻近地区市场销售。“本土化”战略的关键因素有三个:高、中级经理的当地化;研究与开发当地化;公司风格当地化。也就是说,必须生产和创造出适合当地市场需求的产品和服务,这就需要了解当地的产品知识,市场知识以及当地的文化和价值观念等。跨国公司在本土化经营中实施以顾客为导向的调研,进行有效的跨文化沟通,以全球视角进行资源配置和进行持续的营销创新等的成功经验,很值得我国企业借鉴。

十、管理模式:更加注重知识管理

伴随着知识经济时代的到来,企业传统的管理模式受到严重的冲击,知识管理这一新的企业管理模式显现出其强大的优势,成为企业增强核心竞争能力的重要的支撑平台。同样,在日趋激烈的国际竞争中,现代跨国公司的发展和竞争模式的变化要求必须更加注重知识管理。知识管理是适应知识经济时代的需要,以知识资产和知识活动为核心的综合管理理念和行为模式,是通过对知识的搜集、确认、扩散及创新等活动,实现知识共享,并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟、壮大。

十一、物流系统:重视供应链管理

所谓供应链,就是围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流等,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。要想使供应链具有较强的竞争力,处于供应链上的每一个成员都有责任与义务使得供应链上的信息流、物流、资金流顺畅,保持并提高其高效率。

供应链管理的实质一方面是对抗不确定性,另一方面为了形成紧密的协作关系,共同开发新市场。现代竞争的现实告诉我们,竞争不再是单对单的单挑,也不是集团对集团的“群殴”,而是供应链与供应链的战略对抗。作为置身市场竞争的企业应具有系统的全局的观点,积极与供应商、销售商及最终用户合作,并给予相当的支持,形成整体优势。这需要重新审视现有的供应链,加强理解,剔除不必要的环节,选择好成员,重新设计建设供应链,建立起合理有效的激励机制与分配机制、运作机制等,达到共担风险、共享利益、和衷共济的效果,从而建立长久的竞争优势。

十二、组织形式:实施虚拟经营战略

虚拟经营是指企业虽有开发、设计、生产、销售、财务等功能,但自身并没有执行这些功能的全部完整组织,企业在组织上突破了有形的界限,根据自身的情况,按市场交易成本最低原则,通过业务外包等方式,把这些功能中的一部分转移到社会中进行,自己集中发挥最具优势的功能,利用外部的资源实现集约化。虚拟经营在国外已比较普遍,在实践中发展了三种基本的虚拟企业形式:虚拟生产、虚拟开发和虚拟销售。实行虚拟经营比较成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工厂,专做运动鞋的关键组件,而运动鞋的生产则采用定单的形式,转移到人力资源丰富的发展中国家,企业集中力量进行科研开发和经营销售。在实行这一战略的过程中,企业一定要突出核心优势并牢牢控制住核心优势。如果企业在经营过程中对核心能力、核心优势的控制权削弱或丢失,往往会导致企业危机。

十三、结论

跨国公司为了适应市场全球化、资本国际化、贸易和投资自由化的新形势,在竞争战略方面纷纷进行了调整和发展,在竞争理念、市场战略、经营战略、投资战略等十二个方面出现了新发展和新变化。

中国企业已经与世界大型企业在世界市场上展开了激烈的竞争,要想在竞争中不断取得进步,除自身踏实努力之外,还得需要好好地向世界大型跨国公司学习,尤其是要学习它们不断创新、不失时机地调整竞争战略的进取精神。对中国企业来说,当前应深入研究跨国公司竞争战略的新发展和新变化,并借鉴利用、趋利避害,发展我国相关产业和跨国公司,深入贯彻“走出去”战略。

[参考文献]

[1]安占然.跨国公司竞争战略新变化[J].社科纵横,2004,(1):30-31.[2]李兴厚、张红.跨国公司竞争新战略——供应链管理[J].商业研究,2000,(4):37-39.[3]李寿生.跨国公司竞争战略发展变化新趋势[J].化工技术经济,2004,(12):3-6.[4]乔尔·布利克 戴维·厄恩斯特.协作型竞争:全球市场的战略联营与收购[M].北京:中国大百科全书出版社,1998.[5]翁东玲.略论跨国公司进入的竞争战略[J].现代财经,2005,(2):60-63.[6]王桂敏.跨国公司的知识管理[J].国际经济合作,2004,(7):46-48.[7]王燕,等.跨国公司竞争的新策略——组建战略联盟[J].华东船舶工业学院学报,2003,(4):29-32.

篇2：跨国公司战略分析

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多

人力资源管理存在众多误区

主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。

二是重能力，轻修养。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。

第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第五、人员流动方面的误区。

表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈

加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。

人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

另一方面是来自国外同行业企业的竞争。

中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出将会雇用大量中国员工。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。

人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

传统人事管理与现代人力资源管理在观念，形式，重点上都有不同之处。所以传统的人事管理向现代人力资源管理转变时应

制定科学的、具竞争力的制度 ；

制定切实可行的人才开发战略 ；

全面提高人力资源管理者的素质 ；建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1 人员配置体系

3.2 薪酬分配和保障体系

3.3 绩效评估体系

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。

未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

参考文献

[1] 刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009,(22).[2] 刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].商业文化(学术版),2009,(05).[3] 田玉新.浅议传统人事管理与现代人力资源管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009,(06).[4] 李凌,周应蓉.论现代人力资源管理与传统人事管理的区别[J].新疆有色金属,2008,(03).[1]马克思:《资本论》第二版[M].人民出版社，1963

[3]樊相如彭莉:人力资源评估探析[J].国有资产管理，1999.6

篇3：跨国石油公司投资战略分析

一、国内外大型石油公司投资特点

1. 资本支出保持快速增长态势。

近年来, 随着油价上涨, 国内外石油公司资本支出保持快速增长态势。2007—2011年间, 除壳牌资本支出从245.8亿美元小幅增长到263亿美元, 年均增长2%, 增长幅度较小外, 其他五大石油公司增幅较快。道达尔公司资本支出从2007年的160.6亿美元快速增长到2011年的341.6亿美元, 年均增长21%, 位居几大石油公司之首, 从中也可看出增幅最快。五年间, 中石油股份公司资本支出从240.2亿美元快速增长到440.3亿美元, 年均增长16%;埃克森美孚资本支出和中石油股份公司增幅相近, 年均增幅15%。BP公司资本支出从2007年的206.4亿美元增长至2011年的315.2亿美元, 年均增长11%;雪佛龙公司从200.3亿美元增长到290.7亿美元, 年均增长10%。总体看, 2007—2011年, 五大国际石油公司资本支出总额年均投资增长率为11%, 中石油股份公司资本支出年均增长16%左右, 中石油投资增长快于国际大石油公司。

2. 资本支出更加向上游集中。

近年来, 各大国际石油公司上游投资增长较快, 上游是各石油公司投资重点。2007—2011年, 道达尔公司上游投资额从121.7亿美元快速增加到301.9亿美元, 年均增长25%, 远高于其投资总额年均增长率21%, 位于几大石油公司之首, 呈快速上升态势。埃克森美孚上游投资额从2007年的157.2亿美元大幅增长到2011年的330.9亿美元, 年均增长率为20%, 同样远高于其投资总额年均增长率15%。BP公司上游投资额从142.1亿美元增长到255.4亿美元, 年均增长率为16%, 高于其投资总额年均增长率11%。雪佛龙公司上游投资额从155.4亿美元增长到258.7亿美元, 年均增长率为14%, 同样高于其投资总额年均增长率10%。壳牌公司上游投资额从2007年的192.2亿美元小幅增长到2011年的206.8亿美元, 年均增长率为2%, 和其投资总额年均增长率2%持平。中石油股份公司上游投资总额从2007年的176亿美元增长到2011年的251.1亿美元, 年均增长率为9%, 远低其投资总额年均增长率16%。总体看, 五大国际公司上游投资年均增长15%, 高于其投资总额年均增长率11%;中石油股份公司上游投资年均增长9%, 低于其投资总额年均增长率16%。

3. 下游领域投资呈下降趋势。

下游领域, 国际大石油公司投资呈下降趋势。2007—2011年, 埃克森美孚公司下游投资额从50.9亿美元下降到35.7亿美元, 年均下降8%;雪佛龙公司下游投资额从37.1亿美元下降到26.1亿美元, 同埃克森美孚公司相同, 投资年均下降8%。BP公司下游投资额从55亿美元下降到41.3亿美元, 年均下降7%。道达尔公司下游投资额2011年几乎与2007年持平, 增速为0。壳牌公司下游投资额小幅上涨, 年均增幅3%。中石油股份公司2007—2011年下游投资额则快速上升, 年均增长18%, 其中天然气与管道年均增长61%。由于中石油业务结构与国际大石油公司有较大差异, 国际大石油公司没有工程技术服务等业务, 中石油投资结构与国际大石油公司有所不同。总体上看, 各石油公司下游投资呈逐年下降趋势, 中石油呈快速上升态势。

4. 增加非常规油气和替代能源投资, 加大天然气业务。

根据对包括五大石油公司在内的21家公司的调查, 到2015年这些公司上游投资将达5 500亿美元, 其中常规油气资源投资占44%, 而包括深海、油砂、重油、LNG、GTL等非常规油气资源投资占到56%。同时, 积极发展替代能源, 如BP公司2005年底就成立了替代能源公司, 计划到2015年对替代能源业务投资80亿美元, 使替代能源业务的收入规模达到60亿美元。2011年, 五大国际石油公司中三家天然气产量占油气总产量的比重接近50%, 其中壳牌52%、埃克森美孚49%、道达尔48%, BP和雪佛龙也分别达到38%和31%。

二、国际大石油公司投资战略

1. 坚持资源战略, 突出发展上游。

2011年, 五大国际石油公司 (除中石油股份公司外) 上游投资占总投资比重为:埃克森美孚公司90%、BP公司81%、壳牌公司79%、雪佛龙公司89%、道达尔公司88%。2007—2011年间, 五大国际石油公司上游投资年均增长15%, 且上游投资中开发投资增长快于勘探投资增长, 开发投资不断增长表明产量增长仍然是各石油公司的首要任务, 未来发展中, 都确定了年均1%～5%的油气产量增长目标。2011年, 五大公司上游投资占总投资比重高达87.6%, 明显高于2007—2010年75%～83%的比重。

2. 坚持优化战略, 调整发展下游。

2007—2011年, 五大国际石油公司下游投资总体呈下降趋势, 其中埃克森和雪佛龙年均下降8%、BP下降7%。2011年, 五大公司下游投资占总投资比重仅为12.4%, 其中埃克森美孚10%、BP19%、壳牌21%、雪佛龙11%、道达尔12%。近三年国际大公司出售了欧美、拉美、非洲等地100多亿美元的下游资产。其中, 道达尔近两年就出售了64亿美元下游资产。壳牌追求目标是“更多的上游、更盈利的下游”, 出售了一批盈利能力差的下游资产。2011年, 埃克森出售了4家炼厂和1500多座加油站, BP出售了两家炼厂和在5个国家的燃料销售业务, 壳牌出售1家并拟关闭两家炼厂、剥离在14个国家的油品销售业务和加拿大260个加油站, 雪佛龙出售1家炼厂一批下游资产, 道达尔出售4家欧洲炼厂和一些零售业务。

3. 坚持绿色战略, 加快发展天然气业务。

2011年, 五大国际石油公司中三家天然气产量占油气总产量的比重超过47%, 其中壳牌52%、埃克森美孚49%、道达尔48%, BP和雪佛龙也分别达到38%和31%。五大公司已全面进入美国页岩气生产领域, 并积极在欧洲和亚太等地区寻找页岩气合作机会, 大力发展LNG、天然气发电、GTL等业务, 打造上下游一体化的天然气产业链。预计2015年五大公司LNG生产能力将达到8 000万吨, 比2009年增长44%。

4. 坚持多元战略, 加大非常规资源开发力度。

目前, 埃克森美孚、壳牌和道达尔的非常规资源占公司资源的比例都超过了50%, 其中埃克森美孚70%、壳牌67%, BP50%以上。近三年来, 五大公司北美非常规资产收购金额高达500多亿美元, 且未来五大公司产量增长主要依靠非常规资源, 投资比重将超过油气投资的50%。其中, 埃克森美孚公司支撑中长期发展的重大项目中非常规占91%, 壳牌公司在建项目中88%是非常规, BP公司发展战略中也明确深水和包括非常规的天然气是未来两大主要增长领域。

5. 坚持差异化战略, 发展可再生能源业务。

基于不同预期, 五大公司发展可再生能源业务的态度、力度和进入领域具有较大的差异性。埃克森美孚公司认为, 到2030年油气仍将满足全球60%的能源需求, 可再生能源在一次能源中比重仅为3%, 因此采取审慎态度仅投入6亿美元开展了生物燃料的前沿性研发;壳牌公司预测2030年全球陆路交通燃料的9%将来自生物燃料, BP公司认为可再生能源将是所有能源中增长速度最快的, 因此他们采取积极态度, 加大对生物燃料、风能和太阳能领域的投资;道达尔公司认为2030年化石燃料仍将满足全球能源供应的76%, 但新能源增长强劲, 太阳能和生物燃料的年均增幅将分别达到17%和5%, 因此采取加快发展的态度, 加大对太阳能和生物质能领域的投资。

三、几点建议

未来一个时期, 预计世界经济将保持平稳增长, 国际油价较高位运行, 油气勘探开发难度日益加大, 炼化业务结构调整加快, 管道业务发展空间广泛, 工程技术服务价格持续上升, 新能源和可再生能源业务发展迅速。面对以上形势, 提出三点建议:

1. 适当控制投资增长速度, 促进持续平稳发展。

国际大石油公司的资本支出规模并不是完全随着油价的涨落而增减, 即使在持续高油价的环境下, 他们仍然坚持审慎投资的原则, 年均11%的增速足以见证, 着眼于企业的长期持续稳定发展, 避免业绩的剧烈波动, 这些做法值得学习和借鉴。当前国际原油价格较高, 企业的投资欲望非常强烈, 但从中长期来看, 国际原油价格仍有可能在较大幅度内波动, 如果投资增长过快, 后续资金筹措带来压力, 投资风险也会增加。因此, 建议继续坚持审慎的投资策略, 合理控制投资增长速度, 加强重大工程建设项目长远规划, 确保企业持续平稳健康发展。

2. 优化投资结构。

国际大石油公司2011年上游投资占总投资比重高达87.6%, 上游领域成为各公司的投资重点, 对于国内石油类企业应加大国内新区油气勘探投资力度, 拓展国际油气业务, 培育海外业务规模, 打牢可持续发展的资源基础。同时, 五大国际石油公司下游投资总体呈下降趋势, 2011年下游投资占总投资比重仅为12.4%, 壳牌道达尔等公司相继剥离或出售盈利能力差的下游公司资产, 因此国内石油企业应适时适度保持与上游业务相适应的炼油化工业务规模, 避免过快发展下游投资, 将发展重点转移到优化生产布局、调整产品结构和提升产品质量上来。最后, 进一步加大非常规油气资源和可替代能源业务的投入力度, 为企业实现可持续发展和国家能源结构调整做出贡献。

3. 加强对外沟通, 优化投资决策。

加强各个 (下转243页) (上接237页) 国家的政策研究, 熟悉国际资本运作规范和流程, 加强与国内国际专业研究机构合作, 把握国家宏观经济环境走势和政策变化, 制定相应措施。同时加强与国家有关部门和当地政府的沟通, 争取在项目核准、境外投资、土地征用等方面的政府支持。进一步完善投资决策体系, 推进投资管理信息系统建设, 提高决策效率。

摘要：通过对比分析2007—2011年间五大国际石油公司 (埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙、道达尔) 和中国石油天然气股份公司的投资特点和相关数据, 总结归纳跨国石油公司的投资战略、管理做法和经验, 以期对包括中国石油天然气股份公司在内的国内能源类企业有所借鉴和启示。

关键词：上游投资 (勘探与生产投资) ,下游投资 (炼油与化工投资) ,非常规油气

参考文献

[1]BP集团编写委员会.2011BP世界能源统计[R].2012.

[2]中国能源统计年鉴2010[K].北京:中国统计出版社, 2011.

[3]郝鸿毅.跨国石油公司发展战略及其演变趋势[J].石油科技论坛, 2007, (1) .

[4]郝鸿毅“.后危机时代”石油战略[M].北京:中国时代经济出版社, 2009.

篇4：日本跨国公司在华战略分析

一、日本跨国公司在华战略的演变

所谓“跨国公司战略”(strategy oftransnational corporation，STC)，是指为调节和适应国际经营环境，跨国公司根据其长远目标而选择的指导计划、组织和控制等行为的总原则。跨国公司既有自身利益的要求，也有适应当地化的需要，随着技术的加速发展和动态竞争环境下的不确定性增加，促使跨国公司不断进行战略调整。日本跨国公司的在华战略演变大致可分五个阶段：

第一阶段：1984～1986年。1984年中国开放了14个沿海城市，出现了外商直接投資第一次高潮。为了应付日元升值，日本企业开始谨慎地拉开了以渤海湾为中心的对华投资第一次高潮。由于80年代中国刚刚开放，被视为一个高风险的市场，因此日本在华仅有少量投资，主要集中在宾馆、办公楼、不动产等投资少、见效快、风险低的非工业生产领域，且大多为中小企业，投资形式以合作企业为主。

第二阶段：1987～1990年。由于日元汇率急剧升值、其他亚洲地区逐渐失去廉价劳动力的竞争优势，日本在中国进行小规模的制造业投资，其动机以寻求低廉劳动力、扩大对第三国出，为主。投资地域主要集中在东部沿海地带，利用交通便利、政策灵活的优势，直接或通过香港子公司对珠三角地区进行投资，把部分零部件的生产和组装部门转移到中国。投资形式仍以合资和合作为主。

第三阶段：1991～1995年。日本掀起了对华投资第二次高潮，呈现大规模、正规化、急剧扩大的趋势。该时期中国经济发展迅速，居民购买力大大提高，日本跨国公司对华投资动机从寻求低廉劳动力向寻求低廉劳动力与扩大在华市场销售份额并重转变。日本跨国公司纷纷重新制定或调整对华投资战略，这些战略主要有“以中国作为地区生产分工的协作体系”、“占领中国市场”等。无论数量和质量，该阶段日本对华直接投资均有较大增长和飞跃，产业结构也呈现多样化，制造业投资成为日本对华直接投资的主流。投资区域从沿海地区的开发区或市内开始向近郊的县区发展，以此谋求成本的最小化和利润的最大化，独资企业开始逐渐增多。

第四阶段：1996～2000年。中国经济进入稳定发展阶段，而同时期日本向外转移的产业已初步形成全方位、多产业对外投资态势，由于欧美各国加大对华投资，迫使日本不得不提高对中国直接投资的质量，对汽车、家电产业特别是高新技术产业投资大幅度增加。投资区域也开始向市场广阔、成本低廉的中西部转移，独资形式进一步增多。此阶段日本在华投资占日本海外直接投资的位次总体上升较快+中国逐渐成为日本的“世界工厂”和“销售市场”。

第五阶段：2000年至今。2000年以来，为攫取更多的海外利益，日本企业对华直接投资呈现出了急速增长之势，进入了对华直接投资的第三次高潮。该阶段日本跨国公司已进入了经营全球化时期，基本上完成了包括中国在内的全球性战略布局，中国成为其全球性战略基地之一。投资区域仍以东部沿海为主，但逐渐向人口密集的重庆、西安、兰州等西部城市和资源较为富集的其他区域中心城市转移。日本跨国公司在华“独资化”倾向不断增强，且更多的公司由制造环节为主转向制造与研发并重，进行大规模的本地化研发活动。

二、现阶段日本跨国公司在华战略分析

中国加入WTO后，大量外资和外国产品涌入中国，展开激烈的市场竞争，以及中国本土优秀企业的不断涌现等现实，迫使日本跨国公司在华战略进行调整。现阶段日本跨国公司在华战略具体表现为：

1追加对制造业的投资，仍把中国作为“加工基地”

近年来，许多日本跨国公司在战略调整中，把着眼点放在核心能力的提高上，而把生产制造等工序外包出去，以提高公司本身的灵活性和市场反映能力，中国是日本制造业转移的首选之地。如日本东芝公司从2001年4月起就开始在其中国的合资厂——大连东芝电视有限公司生产数码彩电和宽屏彩电，并向日本出口。据调查，日本大企业中有一半企业计划在今后3年内将生产线移往海外，其中71％的企业把转移地点选在中国，而且想把中国当作其全球经营的伙伴及根据地。在今后1～2年中，日本跨国公司对华投资仍将以其具有传统优势的家电、汽车这两大产业及其各自的“支援型产业”为主深入展开，可见日本跨国公司的意图是把中国作为其“加工基地”。

2在华设立研发中心，推行本土化研究

从1995年开始，为了迅速应对中国市场的需求，降低由于日本本土承担开发研究而造成的高成本，培养中国本地研究开发人才，日本各大跨国公司纷纷在中国设立自己的应用研究型R&D机构。如今几乎所有著名的日本跨国公司都在中国设立了R&D部门。如2002年初，日本本田公司宣布在上海成立摩托车研究所，进行面向中国市场的产品开发，并积极把中国作为东亚地区的研发中心。2003年日本经济产业省在针对218家日本企业为何在华设立R&D机构的问卷调查中发现，77.5％企业回答的是“迅速对应中国市场的需求”，其次依次是“削减成本”、“培育本土人才”、“缩短开发周期”。这说明被调查企业在中国建立R&D机构，绝大多数是为了满足现阶段企业利润最大化的应用研究型，开发研究型机构并未大量进入中国，归根到底这是由日本跨国公司把中国定为生产工场的战略所决定的。

3调整投资方式，新设独资企业并积极开展并购

收购合资企业中方股份，把合资企业变成独资企业，这种趋势十分明显。越来越多的日本投资者认为，为避免与传统文化和商业习惯不同的中国合作伙伴间的摩擦，独资形式是一种更好的选择。据统计，2001年和2002年日本对中国直接投资项目分别为331个和459个，其中独资企业分别占64％和68％。2002年5月，日本日清食品公司宣布以其在香港的全资子公司日清食品有限公司为直接投资者，斥资3000万美元在上海独资设立日清食品(中国)投资有限公司，以发挥其在设备、原材料采购、产品开发与销售、企业形象等方面的现有资源，并加速在中国东北、华北、西北等地区的事业发展，最终成为中国方便面行业的头号企业。此外日本跨国公司的

在华战略中，跨国并购(M&A)正在受到重视。近年来一些中日合资企业外商控股明显扩大，主要方式是通过收购、兼并方式直接成立独资公司，松下在华的42家制造企业中，有9家已经实现独资，并且2003年1月1日，松下中国公司已经由原来的合资公司变为独资的投资性公司。众多知名的日本跨国公司先后通过外方增资扩股、收购中方股份、重组合资企业等方式以期实现对华企业的独资和控股。

4全面启动“知识产权战略”，确保高附加值领域的竞争优势

2003年，日本政府专门成立了由首相小泉亲自挂帅的知识产权部，并在北京成立知识产权调查处。随着中国加入WTO，日本政府和企业进一步以知识产权为武器进行市场竞争。如东芝、日立、三菱等6C联盟成员与中国电子音响工业协会达成协议，确定向国内DVD企业收取专利费。至2005年2月国外七大DVD厂商已经从中国外销DVD播放机中收取了30亿元的专利费。日本企业欲对我国数码相机生产企业收取专利费，如同DVD一样，一场知识产权之争将在数码相机领域重演。因此日本启动“知识产权战略”，目的就是确保日本在高附加价值领域，以及在生产制造技术领域中的竞争优势。今后，在对华投资中，全面加强包括生产制造技术在内的知识产权保护，已成为日本跨国公司对华投资战略的一个重要特征。

综上所述，日本跨国公司对华投资实际上是以东京为主导的中日产业内分工，东京成为研究中心和办公室，而中国作为工厂生产产品，日本跨国公司的战略意图仍是把中国当作其“加工基地”和“销售市场”，这就是所谓的以东京为主导的“产业内分工”体系。

三、日本跨国公司在华战略调整原因分析

1调整国内产业结构，改变高成本结构

20世纪90年代以来，日本的产业竞争力急剧下降，其症结主要表现在高成本结构上。据日本经济产业省<产业中间投入内外价格调查>显示，日本企业购入的中间制品和服务价格，约为美国和德国的2倍，为亚洲东亚新兴工业化经济体的2.3～3.6倍，比中国的价格高出5.6倍。原材料平均价格差是1.55倍，一般机械的价格差是2.64倍，运输、通信等服务费用价格差达到4.47倍，国内外学者称日本是“世界第一的高成本结构”。形成日本高成本结构的主要原因是：高价地皮、高价农业、高价劳动力、高收费的公共设施等。在改变高成本结构方面，日本政府能够直接有所作为的只能是矫正公共设施收费高等问题。因此日本企业需要不断地向低成本结构的国家和地区——中国进行战略转移和调整。

2对中国的依赖度不断加强，迫切要求改史在华战略

近年来，中国经济持续高速增长，对钢铁、水泥以及半导体等原材料的进口需求猛增，拉动了日本经济的复苏，在日本的出口增长中，中国市场发挥了重要作用。2003年中日双边贸易达到1336亿美元，2004年达到1679亿美元，2005年达1893亿美元，2006年达2073.6亿美元，突破2000亿美元大关，中日经贸依存关系日益深化，中国(含香港)取代美国成为日本第一贸易伙伴。2001年到2004年间，日本对外直接投资年平均增长率为-7.2％，但对华直接投资的年平均增长率高达46％。日本贸易振兴机构北京事务所副所长真家阳一表示，在亚洲，还没有一个国家能取代中国，建立一个更大的生产、销售中心，从生产、销售、研发等环节的统计看。日本企业最看重的仍然是中国。显然中国因素已经成为促进日本经济增长和拉动日本经济复苏的主要力量，因此日本跨国公司必须不断重新审视在中国的战略，确定在中国的投资经营策略。

3立足于全球战略，追求跨国公司自身的发展

自2002年起，日本跨国公司从跨国企业阶段进入了复合的区域性企业阶段，并逐步向全球化企业的阶段过渡，基本上完成了包括中国在内的全球性战略布局，建立了包括中国地区总部在内的全球若干地区总部，可以自由自在地在全球范围内对经营资源及市场作战略性运作。未来国际竞争日趋激烈，如果日本跨国公司要想继续保持全球竞争优势，继续走在世界前列，就意味着其对外投资活动将更加着眼于全球化战略并不断地进行战略调整。中国作为日本全球战略重要的一站，日本最大的贸易伙伴，对日本跨国公司而言有着至关重要的战略性地位，毫无疑问日本将会非常重视在中国的战略调整，力图不断保持其在华独特性、持续性和延伸性的核心竞争力，从而求得自身的长足发展。

4与欧美和中国本土企业相抗衡，提高跨国公司的核心竞争力

近几年來，在华欧美等跨国公司积极调整对华投资战略，在华投资呈持续增长趋势，取得了良好的经营业绩，而中国优秀的本土企业如联想、海尔等辈出，许多在华日本公司引以为豪的制造成本优势已经成被中国企业赶超，中国本土企业通过技术引进和管理的国际化，已可以和日本跨国公司相抗衡，日本跨国公司的竞争优势明显下降，给日本跨国公司带来了前所未有的危机感。鉴于中国市场发生的一系列变化，为更好的与欧美等跨国公司和中国本土企业竞争，日本跨国公司不得不重新审视其在华战略，并作出适当调整，以适应新形势下的中国市场，提高跨国公司的核心竞争力，从而保持国际竞争的优势地位。

篇5：联想公司的跨国经营战略分析

题目：联想集团的跨国经营战略分析

学院：经济与管理学院 专业：市场营销

课程名称：跨国经营与管理 班级： 学 号： 学生姓名： 指导教师：

二○一六年六月

摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。

关键词：联想、跨国战略、效果分析

一、概述

(一)联想简介

1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。2.经营范围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

(二)企业跨国经营介绍

1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。

二、进行跨国经营的原因分析

(一)国内与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持，国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切，经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大型的跨国公司是行之有效的手段。(二)增强自身的实力的需要。扩大销售，打开世界市场，以进一步扩大自身在国际市场的影响力；可以有效的通过最快速便捷的渠道和方法获得国外先进技术专利，进行资源合理分配，减少成本。从我国企业自身的发展来看，跨国经营是我国企业吸收外资的重要手段，跨国企业通过向国际市场上的其他金融机构、国家和组织筹措资金来丰富我国开办创业的资金来源，来弥补我国企业资金的短缺。通过跨国经营企业寻找新的市场，寻求更多的资源，追求更高的效率来达到盈利的目的，这些都是企业发展的内在动力。

三、SWOT分析

联想集团是我国具代表性的跨国公司之一，在国际市场上有一定的影响力。通过对联想集团的优势、劣势、机会和威胁的分析，分析联想在跨国经营中的竞争优势和弱点，以制定联想集团的长期发展战略。(一)SWOT分析 1.优势：

a)在中国市场上处于行业领导者的地位，其影响力是其他竞争品牌无法超越的； b)联想的经营经验十分充足，能够准确的掌握国内的消费群体的需要，能够根据市场发展迅速调整方向和和策略以顺利适应市场变化；

c)拥有很大的生产基地，年生产量遥遥领先于同行业的其他竞争者，在价格上有很大的竞争优势；

d)研发体系力量庞大，这确保了每台电脑款式新颖，功能齐全； e)高标准的生产和监测过程，这确保了每一台电脑高质量高品质；

f)网络销售系统强大，同时联想集团领先的科技，信息化手段，为消费者提供服务全程化的专业化产品服务； 2.劣势：

a)没有自己的核心科技，只一味跟中随流。联想公司员工众多，但是全体员工的综合素质还有待提高；

b)市场份额低。从国际市场范围上来看，联想集团在重要的国际市场的PC市场所占份额较少，增长困乏；

c)价格优势不明显。联想产品的核心组件多由进口或其他供应商提供，导致在商品价格上没有完全的自主权；

d)收购IBM的业务后，没有进行合理和充分的整合，所以这一举措在实际上对联想集团的整体发展并无多少的促进作用； 3.机会：

a)在生活水平提高的同时人们对电子产品的需求也不断增加，尤其是品牌电脑逐渐成为一种消费时尚；

b)电子办公软件和数码科学技术的应用越来越广泛，加之国内电脑市场的不断发展，越来越多的消费者购买电脑，同时人们对电脑的要求也越来越高，电脑的行业竞争越来越激烈，；

c)联想集团“新农村战略”的发布与实施，必定会使得联想集团在农村的影响力随之扩大，我国农村人口众多，随着农村信息化的深入，对于电子产品的需求量也会不断增长和扩大，这一战略举措必将会为联想集团开辟更广阔的市场空间； 4.威胁：

a)政治经济的发展促进了消费水平的提高，消费者的审美也在不断的提升，人们不仅追求高的电脑配置，更要求产品外观的轻便美观，造型设计等等时尚新潮；

b)对外贸易交流的不断稳固和深化，使人们有更多机会接触到国际市场上的产品，国外著名电脑品牌的流入，如 “苹果”，虽然在价格上可能是联想产品的2倍或者更多，但仍有很多国内消费者倾向于购买外国的品牌； c)像美国“苹果”这种世界级的品牌除了电脑以外的其他产品如手机、平板电脑在国际市场上都有很大的竞争力，而我国的联想集团除了电脑以外的其他产品在国内的销售市场都很难站得住脚，更别提打开国外的市场了； d)在国内，电脑行业的厂商之间经常打价格战，自相残杀，使得国内的电脑市场价格混乱，相互之间都有损伤，更使得消费者倾向于购买国外的产品了。(二)联想的竞争战略

1.加速拓展高增长市场。联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略，借势备战2008北京奥运会契机，不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升，而且率先走出国门，在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道。联想根据全球消费业务单位，完成了全球消费业务的战略规划，打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程，制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划。全面的扩展了国内外的消费市场，不断扩大领先优势； 2.推出创新产品和技术。在IT行业，创新是推动业务发展的原动力，通过全面打造创新技术和产品，不断满足极具挑战的客户需求来赢取竞争优势 ；

3.提高全球运营模式。联想借助全球资源配置模式来构建全球竞争力，这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集中到任何能拥有最好的资源、人才的地区，充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造出最佳流程，并以IT系统将其固化，以形成创新业务模式，并借此构建出联想独特的竞争优势；

四、联想公司的跨国经营战略

联想集团的跨国经营战略主要有三个，也是这最主要的三个跨国经营战略，使得联想公司在跨国并购与经营中超越了其他同类竞争中，取得了成功。(一)并购战略。

以并购的方式进行海外投资。联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM的PC部门，联想将整和IBM的PC部门成立了新的合资公司，收购范围为IBM全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC，收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利，至此，联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化；(二)差异化战略。

2008年，联想集团启用了消费市场新品牌“idea”，这一品牌面向全球消费PC市场，而“Think”品牌今后则聚焦在商用市场。这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境。

在海外市场，联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”。在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下，实行双品牌战略是其最好的方式。联想“Lenovo”在国外知名度比较低，但“Think”在国外是非常知名的产品。所以说，在国外“Lenovo”的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而“Think”品牌建设的中心是提高美誉度。然联想的最终目标是淡化IBM商标，并在全球打响“Lenovo”品牌，(三)市场营销战略。

这一战略中最主要的是体育营销。体育营销是联想强化品牌战略的重要手段，联想不断涉足各种赛事，从赞助冬奥会，到高尔夫球、网球和NBA。联想的奥运战略备受业界关注。为了能够使Lenovo品牌走入国际市场，联想早在4年前就开始积极部署。

在冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。通过赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。例如，在2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人；同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

五、战略效果分析

(一)有利影响：

1.扩大市场规模。通过这一系列的战略举措，联想不仅仅在中国站稳脚跟，更是在国外开辟了新的销售市场，扩大了市场份额，增加了品牌知名度，提高了其企业效益；

2.促进规模效应和学习效应。联想国际市场扩张后，使企业规模进一步扩大，取得了优化的规模效应。国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会；

3.充分利用了联想公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位；

4.分散了商业风险。联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险； 5.提高了联想的品牌价值，使联想成为国际品牌；(二)不利影响：

1.IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大； 2.是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

3.品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

4.体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销也是才刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

六、面临的挑战与困难

在进行跨国经营的道路上，中国的企业还没有进入成熟期，面对国外众多知名品牌，联想的跨国经营道路上还是面临了许多的困难与挑战。(一)国际上力量显得相对单薄。尤其是在成熟市场，联想集团的竞争能力明显不足，而且国际上也有很多如苹果等更强大的一流对手，这更加重了联想国际化的困难程度；(二)国内外文化的冲突。国外的消费者和员工的观念和我们国内的消费者的观念有很大的不同，如何抓住消费者的心理和消费习惯，怎样了解国外员工的需求并满足他们的需求，这些都是在跨国公司的经营管理上必须要考虑的问题；(三)联想的分销模式带来的挑战。在国外的情况比国内复杂，以分销为主的模式不一定适合当地情况，而根据各地区的不同情况实施不同的销售模式，就算是在国内实施，对于一家体系庞大的公司来说也是一项不小的挑战，而在国外，这一销售模式的实施与开展就显得更加艰难了；(四)研发能力不足。在国内市场上，联想的研发能力高于其他的同行业竞争者，这也是联想公司立足于电子产品市场的一大优势，但由于我国自主研发能力和科学技术力量本身就远低于众多发达国家，所以这一优势在和国际上的一流对手相比时，就显得十分弱小了；(五)消费人群太过集中。联想产品的消费者集中于PC端消费者，在手机等电子产品的市场领域品牌知名度、消费者的忠诚度都不高，大多数消费者都持有怀疑或观望的态度，所以联想在这些领域占领的市场份额很低，且竞争力较弱，并没有什么绝对优势可以逐渐增加市场份额，占领市场的一席之地，所以如何改变消费者的结构，拓展其他消费群体，这也是联想在国际化的中需要慎重考虑的问题。

七、对于其他企业的借鉴意义

随着中国经济技术发展水平的提高，中国企业与国外的交流越来越密切与频繁，怎么在国外市场站稳脚跟，是所有“走出去”的企业都非常关心的问题。二从目前看来，联想公司在跨国经营与管理上，不管是资源的配置，还是文化的整合，都无疑是比较成功，并值得国内其他企业加以借鉴的。(一)立足于中国市场。联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际市场。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础，有了强大的背景实力，即使跨国经营失败也不至于一无所有；(二)找准战略突破点。在国内市场成功以后，选择一个正确的转型道路。联想也是在中国市场上站稳脚跟，占据了一定市场份额，并在国内的消费者心中形成了一定的品牌意识之后，才以国际市场作为战略突破点，实施了国际化战略，视图走出国门，在国际上获得更大的影响力；(三)正视企业自身的能力。企业的跨国经营是个很复杂的战略问题，其中涉及了政治、经济、文化等各方各面的问题，而其中最核心的问题就是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。

八、总结

当今世界，跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量，其影响已深入到世界政治、经济、文化的各个领域，拥有跨国公司的数量及其规模已成为衡量一个国家的综合经济实力和国际竞争力的重要标志，是一个国家经济增长和加快发展的微观基础和动力源泉。面对经济全球化和我国加入世贸组织的新形势，我国企业积极开展跨国经营，具有重要的战略意义。目前，无论从政府方面还是企业方面都存在着一些突出的、尚未解决的问题，阻碍着我国企业跨国经营的进一步发展。为此，政府相关部门和企业都必须都有所作为，寻求治理和完善的对策并付诸实施，这对增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展，具有极为重要的意义。

九、参考文献

篇6：跨国公司在华的品牌战略分析

摘要：近年来，跨国公司在我国实施各种品牌战略，不断冲击我国企业。本文以“三星集团”的品牌战略为例，分析跨国公司在华的各种品牌战略，得出跨国公司的成功在于品牌全球化、运作本土化的结论，以期能给本土企业制定品牌战略有所借鉴。

关键词：跨国公司；品牌战略；品牌营销

中图分类号：F276.7 文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2008)05―0095―03

在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。

一、三星集团在华的品牌战略

“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。

(一)三星电子在华的发展历程。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

(二)三星电子在华的推广战略。体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。按韩国人的说法，我们熟悉的不仅仅是自己产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”――忠实、专一和投入。作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧、美、日不同的道路。

(三)三星电子在华渠道战略。在渠道方面，三星电子对产品采用营销管理者责任制，对各地区采用营销员责任制。将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销战略。在开始进入中国时，多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二、三级市场扩张，以点带面稳步发展。除采用传统的销售形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店，在一些地区采用非常灵活的中间商和百货商厦两条渠道战略：以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

(四)三星电子在华创新战略。1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”(简称为“IDEA”)，2002以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色。2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTER-BRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一。2006年，三星电子的CEO尹钟龙说道：“对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制。”为适应信息化时代催生的“移动时代精神”，韩国三星电子公司不断追求新事物，不断革新、创新，咬定高端手机市场不放松，力求功能和设计最完美的组合，在全球范围内不断提升品牌形象。

二、跨国公司在华的品牌竞争战略

(一)研发战略。加入WTO后，我国市场在全球战略中的重要性日益显现，跨国公司将以往企业主导型的技术开发战略转为市场主导型的研发战略，纷纷在中国建立研发中心，以便及时掌握市场信息，使科技创新更具本土化特点。2002年12月10日，“LG电子”在中国设立韩国以外地区的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷伦”在中关村设立安捷伦中国通信技术与发展中心；同时，“三星”也在沪、京、津设立研究设计中心。在短短两年时间里，全球500强中的两家企业都将自己的研发中心与我国市场紧密联系在一起。而早已进人中国的“惠普”、“宝洁”、“松下”、“飞利浦”、“摩托罗拉”、“微软”、“爱立信”等跨国公司纷纷加强在中国的研发力量，使产品更贴近中国消费者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化经营战略。跨国公司把我国低成本的劳动力与国外相对便宜的资本和技术资源等相结合，大量吸收我国各类高质量人才，从而形成自身独特而强大的竞争优势。跨国品牌本土化的人力资源链能使其更好地适应我国的政治、人文环境，使企业获得成本竞争优势。它们通过直接聘用中国员工，开设研究院、培训中心或管理学院，与研究型人才合作，开展各种比赛、奖学金、赞助等活动实施人才本土化。跨国公司进军国际市场，首先通过收购本地品牌的办法，直接经营当地品牌；其次跨国公司通过合资、合作等形式利用当地市场的品牌，或创立本土品牌，在短期内实现品牌本土化。可口可乐公司出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等都给人一种“本土化”很强的亲切感。其实，利用当地品牌及经营当地品牌都是跨国公司进入他国市场的缓兵之计和障眼法，在不知不觉中渗入自己的力量。

三、跨国公司在华的品牌营销战略

跨国公司在实施营销战略时，它所有的活动都是为其品牌服务的，所有的营销活动都围绕品牌而进行，其产品战略、服务战略、渠道战略及本土化战略和人力资源的薪酬福利体系的设计、企业文化和品牌文化的建立，都是围绕品牌的建立和推广而设计的。

(一)产品战略。无论在哪个市场上，产品都是企业首先需要考虑的因素。4P营销理论的创始人，美国密执安州立大学教授杰罗姆?麦卡锡

早在1960年就将产品(Product)视为营销4P中的首要元素，其他三个要素分别是价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在麦卡锡看来，每个企业都应不断尝试开发产品的独特卖点，同时把产品的功能性诉求放在第一位。因此，产品是营销的一个重要要素。

(二)促销战略。成功的跨国公司除开发迎合消费者需求的优质产品，给予一个有吸引力的定价之外，还非常注重与公众的沟通，激发消费者的购买欲望，并保持这种欲望。因此，促销战略也是品牌营销的重要一环。当然，针对不同特性的产品和服务，促销战略也有很多种类。而通常的企业促销战略包括三个基本战略，即推动战略、拉动战略及组合战略。对于推动和拉动两种战略而言，给予各种促销工具的重视程度不尽相同。推动战略涉及到把产品通过销售渠道“推动”到最终消费者手中。生产者将营销活动(主要是人员销售和销售促进)对准销售渠道成员，引导他们赊购这种产品并将它推销到最终消费者手中。拉动战略则是生产者将其营销活动(主要是广告和消费者激励)对准最终消费者，引导他们购买该产品。如果拉动战略行之有效，消费者就会向销售渠道成员求购该产品。这些渠道成员也会向生产者求购。因此，使用拉动战略，消费者的需求将通过各种渠道“拉动”产品的销售。组合战略则是推动战略与拉动战略的综合使用，在实际的促销战略中，一般使用的是综合战略，单纯使用推动战略或拉动战略比较少见。

(三)渠道战略。多数跨国公司的品牌刚进入中国市场时，由于消费者对其产品的认知需要一个过程，加之要为市场的拓展支付巨额费用，所以利润很小。通常跨国公司也会通过对我国市场的深入调查研究，逐步营造与市场环境相适应的渠道战略。跨国公司在华经营之初，会通过吸引当地的合作伙伴与其合作，充分利用本土的合作机构，来与消费者进行快速便捷的沟通，使消费者对品牌认识、理解和认可。通常来讲，跨国公司在.中国的渠道战略有三种：一是普遍战略。这种分销战略是由可口可乐公司前首席执行官罗伯特?戈伊苏塔针对其旗舰品牌提出的，即“要使可口可乐品牌的产品到达每一个角落”。这个战略让这个130年的老品牌在中国取得了极大成功。二是专卖战略。与普遍战略相反的是专卖战略。它限制产品由指定的销售场所或者一家特定的零售商销售。专卖战略通常会界定一个特殊的消费群体，来营造一种特殊的消费的档次和品牌，会增加企业的知名度和美誉度。中国消费者更喜欢专卖店的方式，它们会认为更安全、更可信。三是混合战略。就是同时实行普遍战略和专卖战略。迪士尼是同时实行普遍战略和专卖战略的典范。如，迪士尼录像到处都可买到，在超级市场、杂货店、飞机场等等。但迪士尼知道，在创造需求的同时，抑制产品的分销，可保持更高价格。一些品牌(如小熊维尼)针对不同的渠道，已进行了市场细分，分成不同的版本来进行销售。优雅的、更抽象的“经典版”的模仿故事书里的原始水彩作品就只能在高级专卖店才能买到。

市场经济的发展促进了品牌战略的成熟，市场竞争使品牌战略的重要性不断地增加，国际市场的竞争就是品牌之争，未来的市场必将是品牌的天下。至今我国还没有一个品牌能像“可口可乐”、“雀巢”、“耐克”那样著名，这些在世界市场上占有大量市场份额的国际知名品牌，拥有广泛的消费群体，除因为这些企业有先进的技术、一流的质量等作为后盾以外，它们成功的主要原因是注重品牌战略的运用，其品牌战略也得到了系统地实施。跨国公司的全球品牌战略及其本土化管理，就其本质而言是一种“品牌全球化、运作本土化”的处理模式，其关键是依靠一套系统的全球品牌规划和管理体系，在品牌的运作实施方面灵活、辩证地融合标准化和本土化于一体。