商业模式检验的方法（通用8篇）
篇1：商业模式检验的方法
创业企业如何定制自己的商业模式?有哪些方法途径?下面跟中国人才网一起来了解下吧，希望对你有所帮助。
一、夹在中间的创业企业
进入资本投资的寒潮期，创业进入理性选择期，大量创业者在拿到天使投资后进入融资瓶颈期。与此同时，大量孵化器在各地出现，但缺少创业项目运营服务管理能力，能提供的仅仅是基本的公司注册管理和场地服务;各种云孵化的媒体、FA创业孵化训练营也在创业孵化市场快速布局，针对创业者的各种云服务的确在解决投资人和孵化器无法解决的软服务提供问题。然而，对于创业者来说，真正要走向创业成功必须考虑好三个问题：
第一、创业的项目选择什么样的商业模式;
第二、创业团队有什么资源，需要获取什么资源;
第三、创业者的团队构成和治理分工。其中，创业者首先要解决选择什么样的项目创业。创业者如何选择定制自己合适的商业模式呢?
二、可实践的商业模式需要具备什么条件
选择项目和商业模式要建立在今天中国的经济、互联网和技术的基础上，分析选择行业价值链和用户上下游的需求，对比国内外的类似互联网模式的特性;分析国内的政策与市场红利;结合自身的团队资源进行商业模式设计。
1.商业模式要选准行业和时机：选择创业项目要选择好细分行业，并准确把握行业生命周期发展阶段的痛点。在中国，不同的行业处于不同的发展阶段，比如汽车行业，已经进入到了整车销售后的汽车后服务市场，在这个阶段行业的重点价值是如何服务好车主，围绕车主提供个性化定制、维修、金融等后服务;再比如，中国的生鲜和农业，发展阶段则处于初级阶段，渠道流通、信息不对称、产品品牌、生产品质等方面都存在巨大的机会，对于创业者来说，可以选择多种进入可能。而对于服装等相对成熟的产业，由于产业从生产、渠道到品牌都趋于成熟，则创业的焦点应聚焦于如何提供个性化的消费者服务、如何数字化改造线下门店、如何优化产业上游流通效率等要点。总体来说，每个行业有比较复杂的产业Knowhow，创业者需要选择和把握好产业的关键要点。
2.商业模式要实现价值创造：价值创造是商业模式设计的核心要点。比如，我们比较美国和中国的体育用品行业，会发现服务和产品制造的比例，中国的服务产业占比较美国有很大差距，这意味着产业有巨大的商业和创新机会。再比如，中国的大宗物资流通随着中国经济增速放缓，产能过剩，无法依靠原有的流通方式销售给需求市场，为流通效率和物流、配套服务和金融创新创造了新的市场机会，出现了交易撮合、SAAS系统服务、金融服务等平台企业，解决产业的痛点，优化产业的效率。创业者在创业的选择项目过程中，要找到价值洼地。
3.商业模式的独特性与差异化：商业模式的差异性需要从商业模式画布的九大要素设计入手：客户细分(Customersegments)，找出你的目标用户;价值定位(Valuepropositions)，你所提供的产品或服务;用户获取渠道(Channelstoreachcustomers)，分销路径及商铺;客户关系，你想同目标用户建立怎样的关系;利润资金流;核心资源，资金、人才;催生价值的核心活动，市场推广、软件编程;寻找重要合伙人;定义成本架构。中国现有的任何创业都建立在原有的实体产业基础上，这意味着商业模式须改良和颠覆原有产业的要素组合，所以，商业模式的独特性与差异化在于商业模式要素的集中创新。
4.商业模式与资源匹配度：不同商业模式的生意增长对于资源投入的要求是不同的。制造经济时代，核心的投入是设备、人工和生产要素;而互联网时代的平台企业，则需要持续投入在系统、数据和流量的增长上。同一种商业模式，不同的运营模式，其资源投入的方向也有本质不同，比如，同样是电商平台企业，京东和淘宝的业务资源有着本质的不同，京东依靠物流扩展和服务商家，淘宝依靠开放的商家和流量服务，京东投资基础设施，淘宝投资数据系统和流量。创业者需要考虑清楚，商业模式增长的关键资源投入到底是什么，这样才能在融资的过程中，有效说服投资人。
5.设立进入壁垒：商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金融、合作伙伴还是用户服务，创业团队要构建起自己的护城河。当然，进入壁垒在创业早期不是一蹴而就的，要在动态竞争中，快速迭代和演绎。创业团队在不同环境资源变化情况下，商业模式的壁垒要有持续性，创业团队需要构建不同的壁垒，规模壁垒、资源壁垒、技术壁垒等，形成组合拳。
6.融合产业与互联网：今天的创业项目都在考虑如何应用互联网的思维和方法去颠覆传统产业。实际在互联网和产业的竞争中，产业与互联网最终将走向融合。传统产业需要学会互联网思维，互联网团队要产业化，交互相长。在这个过程中，创业者要立足产业的规则和规律，但要有互联网的思维和精神，在符合商业逻辑的基础上，把产业和互联网结合起来，任何商业模式失去了这两点都是失败的商业模式。
篇2：商业模式检验的方法
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分： 用户价值定义(customer value proposition)，利润公式(profit formula)，产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources & processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer"s job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。
为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包
(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
篇3：商业模式创新的合理性检验
关键词：商业模式创新,合理性,检验
本文获得上海市科技发展基金软科学研究博士生学位论文资助项目资助和2008年湖南省教育厅科研项目 (项目批准号:08C593) 资助
创新需要思想和知识因素的参与, 但在本质上创新属于实践活动, 创新的结果和效果都要以对象化的形式在现实世界中体现出来。所以, 从这个方面来说, 实践是检验创新的最重要标准。但创新实践产
加工能力不足, 不能满足国际市场消费多样化的需要。
(四) 有机食品认证标准体系不完善, 且现行出口体制不顺。我国目前的认证体制存在认证过程复杂、技术落后、对认证企业和生产企业监督不力以及认证诚信问题。这些问题使得我国的认证标准至今仍未得到世界各国尤其是欧美发达国家的认可, 难以与国际接轨, 使得有机食品出口渠道不畅。同时, 我国对外开放政策使得出口体系仍不能适应开放的市场经济的要求, 造成生产与贸易相分离, 这也使得绿色食品出口难度增加。
三、对我国有机食品出口的建议
随着国际市场对有机食品需求量的加大、我国政府及消费者对环境保护和食品质量安全意识的提高, 以及我国生态农业和生态建设的良好基础, 我国的有机食品具有巨大的发展空间和市场潜力。随着我国市场的进一步开放, 有机食品产业的竞争将成为农产品竞争的焦点。
第一, 破除绿色贸易壁垒, 扩大有机食品出口贸易。一方面政府和企业应加强对绿色贸易壁垒信息的收集和对我国主
□文/郭毅夫
生的效果是大是小, 是利是弊, 就不能仅仅在自身范围内做出检验。创新要在与其发生关系的外部活动中得到验证, 在更大尺度的参照系统中给予评价。运用不同的时空尺度、不同角度检验创新, 就可以防止人在创新活动中的狭隘眼界。在此提出从逻辑、经济、文化、法律和伦理的角度对商业模式创新进行检验。
一、逻辑检验
从直觉的角度考虑故事的逻辑性, 隐含的各种假设是否符合实际。如果商业模式创新所讲的故事没有意义, 则企业运营
要贸易伙伴的有机食品法规、标准、认证体系的研究, 采取积极有效的应对措施;另一方面企业应转变观念, 通过实行绿色生产、绿色管理、绿色营销, 从而在国际竞争中占据有利地位。
第二, 加大科研开发和技术推广力度, 调整有机食品产品结构。加强有机食品的基础研究, 对有机食品的生产技术、加工技术进行攻关, 开发新的符合国际标准的有机食品。在开发AA级绿色食品的同时, 推进A级绿色食品与国际有机食品接轨;同时, 政府应加大技术的推广, 提高有机食品产业化标准。
第三, 规范出口企业管理, 实施有机品牌战略。加大政府对有机食品产业的政策和资金支持, 扩大有机食品企业规模, 提高我国有机食品国际竞争力。同时, 有机食品企业应积极采取措施, 有意识地扩大和宣传产品商标, 以进一步提高我国绿色食品标志的国际知名度, 为我国绿色食品进入国际市场奠定基础。
第四, 坚持和完善有机食品认证标准体系建设, 加快有机食品国际认证步伐。我国要参照国际标准和法规, 加快健全我中必备的参与方不会按照假设行动。逻辑检验可以从下面几个标准来, 一是能否为客户提供独特的价值和利益相关者实现共赢。商业模式创新过程就是从客户角度出发, 发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程, 其关键在于营造出一种新的优于现存方法的为客户解决问题的方案。因而能否为客户创造更多的价值应是其创新成功与否的标准。所以, 商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务, 并剔除客户不要的东西。另外, 长期而言, 为了保证企业商业模式创新的
国有机食品管理的办法和法规体系, 对外与外国政府的有机食品相关法规对接互认, 对内规范有机食品的生产和质量控制。由于只有通过进口国标准的认证才可以出口其他国家, 所以我国标准应该保持与国外标准一致性, 从而提高企业认证的效率, 提高绿色食品在国际市场上的竞争力;另一方面要通过扩大对外交流与合作、组织市场推介、品牌整体形象宣传等, 使我国绿色产品标准和认证准则得到世界各国的认可, 为绿色食品的国际化创造良好的外部条件。
(作者单位:首都经济贸易大学)
主要参考文献:
[1]李晓钟, 张小蒂.我国绿色食品出口贸易中存在的问题及对策探析[J].生态经济, 2007.12.
[2]江琦, 仲健心.我国有机食品发展存在的问题与对策[J].广东农业科学,
[3]李经宇.世界有机食品的发展与我国的出口贸易[D].对外经济贸易大学,
成功, 企业需要不断地改善与其利益相关者之间的关系, 依法履行社会义务, 而且承担起相应的社会责任, 实现与利益相关者之间的共赢;二是商业模式是否难以模仿。一个好的商业模式应该能明显呈现竞争优势, 而优势将呈现在差异化, 专注于利己市场以及具有以低成本创造高价值的能力。也就是说, 一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略, 即成本、差异、专注, 加以充分地融合运用。总之, 商业模式需要显示企业能在利己市场有效率 (低成本) 地提供差异化产品, 创造价值满足顾客需求。
如ITAT服装连锁案:ITAT于2004年在深圳创立第一家连锁会员店, 其掌门人欧通国创立了所谓的“铁三角”模式, 将“服装生产商——ITAT集团———商业地产商”三者有机地捆绑在一起, 三者以销售分成的模式组成一个利益共同体, 被认为是对服装业传统模式的最大创新, 销售分成比例大概为“服装生产商∶ITAT集团∶商业地产商=60∶25∶15”。试图将传统的服装业搭上IT、地产和供应商等, 借此产生新的商业聚变而使ITAT集团的业务模式“飞翔”。按欧通国的思路, 生产商承担生产领域的风险, 主要是库存;ITAI集团负责销售运营的管理, 主要承担推广费用及人员工资等, 而商业地产商则承担机会成本。
实际上, 这种业态相对于现代百货并无明显的竞争优势。以服装、皮鞋、化妆品为核心内容的现代百货还将在相当长的时期内依然有生命力。这样, ITAT在一线城市面临大型购物中心和现代百货的压制 (大型购物中心不太可能按照ITAT模式与其合作) , 而在二三线城市将同品牌专卖店形成竞争。所以, 曾经成为投资圈金矿的ITAT神话在瞬间破灭。
二、经济检验
创新追求的是资源投入的更高价值与效益, 创新的实践效果自然包括经济效果。在生产领域, 利润标准和生产率标准更是成为创新检验的主要标准。这就需要对市场的规模和盈利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设, 从而估计出关于成本、收入和利润的量化数据以评价经济上的可行性。当测算出的损益达不到要求时, 则商业模式创新不能通过经济检验。
商业模式既然是企业价值创造的核心逻辑, 判断其优劣的标准就是创造价值的效率。优秀的商业模式占用 (消耗) 一定资源可以为社会提供更有价值的产品和服务;或者具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用 (消耗) 较少的资源。当决定企业的成本结构与收益模式时, 也决定企业能拥有多少价值, 而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。当然, 为顾客创造价值不代表公司就能够获利, 利润要与供应商、顾客、竞争者、替代品、互补品之间相互拔河才能决定其归属。而决定公司的利润还需要考虑以下几项因素:专用性资源、资源稀少性、资源替代性、资源可模仿性、能力不可捉摸性、网络外部性、时间困难性、运用战略对抗模仿、整合关联资源, 等等。在考虑利润的时候同时需要注意成本, 利润是指收益与成本之间的差额, 能降低成本即表示利润可进一步提升。
在企业实践中经常可以发现, 企业家和工程师着迷的技术并不是顾客的需求, 创业者或企业所提供的产品或服务并不是顾客的真正需要。摩托罗拉几乎就是手机行业缔造者的代名词, 这家以技术领先著称的公司曾经为全球的通信技术带来了一场又一场的革命。但是, 对技术的过度偏执恰恰也成为摩托罗拉的梦魇:1999年铱星计划惨败, 证实了一味追求技术领先而忽略消费市场有效匹配的沉重后果, 摩托罗拉先后投资的数十亿美元化为乌有。
三、文化检验
不同行业和不同性质的企业生存和发展的环境不同, 意味着没有哪两个企业会有着完全一样的商业模式, 一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业, 不可能被其他企业原封不动地照搬;要分析其运作的流程, 结合自身的资源、能力, 打造出自己独特的商业模式。人文资源把文化价值、审美价值、生态伦理价值等要素融入到商品的开发设计和市场推广中, 促其优化升级, 实现质变, 通过提供创新的深层动力和智力保证, 使新的产业形态得以构筑。新经济时代的经济产品将同时也是文化产品, 经济性和文化性兼容并蓄。文化中折射出经济的要素, 商品的属性。文化差异主要是指企业在开展全球化经营的过程中, 对商业模式创新需要考虑文化上的差异, 将创新与当地文化契合。
四、法律与伦理检验
当前人们一直把创造利润的多少作为商业模式成功与否直接而唯一的判断标准, 这是不完整的。一个好的商业模式当然应关注利润, 但同时应兼顾整个所涉及的用户能否带来更大价值, 能否给社会带来好处。在当今时代, 如果企业只追求利润而不考虑企业伦理, 则企业的经营活动已越来越为社会所不容, 必定会被时代所淘汰。也就是说, 如果在企业经营活动中没有必要的法律意识和伦理观指导, 经营本身也就不能成功。如最近争议很大的百度公司, 其主要的盈利模式是竞价排名。搜索引擎本应该是一个第三方的中立平台, 它必须有一个公正的信息甄选机制, 这是搜索引擎赖以存在的根本。而搜索功利化的强化使得竞价排名抛弃搜索引擎应有的道德准则, 脱离道德的约束, 从而发生了过多地人工干涉搜索结果, 引发垃圾信息, 涉及恶意屏蔽, 被指为“勒索营销”, 并引发了公众对其信息公平性与商业道德的质疑。
篇4：商业模式创新的四种方法
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，以至于很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授（Christensen）的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法（method of doing business）。它包含四部分： 用户价值定义（customer value proposition），利润公式（profit formula），产业定位（value chain location），核心资源和流程（key resources & processes）。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合（product/service/ value mix）。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式，改变企业模式，改变产业模式，和改变技术模式。
改变收入模式
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么（consumer’s job-to-be-done）。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案（solution）。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司（Hilti）就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品（commodity）。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁（D o w Corning），Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”（make or buy）的搭配，一部分由自身创造（make），其他由合作者提供（buy）。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文（Oracle），礼来（Eli Lilly），香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如I B M通过推动智能星球计划（Smart Planet Initiative）和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务（business process outsourcing）和综合商业变革服务（business transformation services）等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务（Business Infrastructure Services），并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛（Goldman Sachs），富士（Fuji）和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
改变技术模式
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来！
篇5：商业模式检验的方法
（1）对创新的理解
（2）创新途径改变收入模式改变企业模式改变产业模式改变技术模式
一收入模式
例如麦当劳，从单一的卖汉堡的收入转向新资源引入，从而改变企业收入方式。我们所说的收入来源重在强调所使用资源之间的互相支撑关系。多种经营算是一种商业模式创新么？以麦当劳为例，麦当劳的多种盈利方式所牵扯到的资源其实是有密切的逻辑关系的。管理学中有种说法叫做异质性资源合作，互补、和谐、成果，共同产生新资源的过程。
二企业模式
主要是针对企业内部，如日本产品造价低、维修费高，适合经济条件稍差国家的消费者，因为切入成本较低。而德国产品造价高、维修成本低，适合经济条件较好国家，后期维护成本低。这就是两种不同的企业模式。
三产业模式
改变产业模式即改变产业关系，潘石屹是真的在做房地产，而王健林则是用房地产经营一个城市。
四技术模式
以苹果公司为例，研究大企业变迁的规律。一是在苹果崛起之前，市场上已经有相当一批成功的手机生产和运营公司，例如诺基亚。诺基亚首先为手机进行了市场地位即商务化和职业化，在其几十年的发展过程中恪守这一风格。而新产品的产生肯定是基于老产品的创新不足、难以适应市场发展。苹果手机提出的宽屏和电子键盘理念，适应并且引导着手机用户的核心需求。任何一种新产品的出现必然是以技术的发展作为支撑。当一个企业超越行业地位成为社会标杆时，其成功的根本原因在于对人性的分析和把握。
篇6：商业模式检验的方法
血液细胞检验结果直接影响和临床诊治方案的制定，因此，血液细胞检验质量的控制尤其重要[1]。本案选取了300份于我院行血液细胞检验患者的血液标本为研究对象，旨在探讨临床医学检验当中血液细胞检验的质量控制方法。
1资料与方法
1.1一般资料。选取300份于7月至月在我院行血液细胞检验患者的`血液标本为研究对象，其中男158例，女142例;年龄20-72岁，平均(47.3±7.6)岁;A型血63例，B型血78例，O型血102例，AB型血57例。1.2方法1.2.1抗凝剂配比：对血液标本行抗凝处理，分别配比比例为1:10000及1:5000的抗凝剂，然后再与比例相同的静脉血进行混合后再分成300份进行检验和处理。1.2.2血液存储：经混合的静脉血样本均分为600份，将其中300份置于室温中保存，并分别于30min、2h及5h后进行相应测定;另300份置于低温环境下保存，并分别于30min及2h后进行相应测定。1.3观察指标。观察并比较所使用抗凝剂比例不同、放置温度与时间不同的血液细胞检验结果的差异。1.4统计学分析。利用统计学软件SPSS17.0对所得数据进行分析，以均数±标准差(±s)表示计量资料，并利用t进行检验，若P<0.05，表明两组比较存在明显差异，具统计学意义。
2结果
2.1不同比例抗凝剂的血液细胞检验结果。使用配比为1：10000与配比为1：5000抗凝剂的血液细胞各项指标检验结果均存在显著差异，具统计学意义(P<0.05)，2.2室温环境下放置时间不同的血液细胞检验结果。室温环境下放置时间为2h及5h的血液细胞各项指标检验结果与30min比较均存在显著差异(P<0.05)，且放置时间越长，差异性越大，2.3低温环境下放置时间不同的血液细胞检验结果。低温环境下放置时间为2h的血液细胞各项指标检验结果与30min比较存在明显差异(P<0.05)，
3讨论
血液细胞检验重在检测血液中的血小板、红细胞、白细胞及血红蛋白等含量，以为临床疾病的诊治提供数据依据，同时还可应用于疾病的鉴别[2]。因此，临床非常重视血液细胞检验，血液细胞检验的质量至关重要。本案选取了300份于我院行血液细胞检验患者血液标本为研究对象，经分析发现，所使用抗凝剂的配比不同，血液细胞各项指标检验结果存在明显差异(P<0.05);室温环境下，2h及5h的血液细胞检验结果与30min对比存在明显差异(P<0.05);低温环境下，2h的血液细胞检验结果与30min对比存在明显差异(P<0.05)。由此可见，临床医学检验当中，抗凝剂配比、放置时间与放置温度等都可能会影响血液细胞的检验结果。为有效控制血液细胞的检验质量，在临床医学检验当中，首先应保证检验人员的专业素质及技能，所有检验人员均应经专业培训并考核通过后方可上岗;其次，严格要求检验人员对血液质量、检查单和样本质量进行控制，在检验前仔细校对患者信息，包括姓名、性别、年龄等[3]，以免发生患者与血液标本混乱、对不上号的情况;再次，做好检验前的准备工作，仔细核对抗凝剂配比，检查血液分析仪的温度，并严格依相关操作流程进行检验。综上所述，临床医学检验当中血液细胞检验质量受抗凝剂配比、放置温度、放置时间等多方面因素影响，临床必须提高检验人员技术水平、严格控制各操作环境，以保证检验结果的准确性，为临床治疗提供有效参考。
参考文献
[1]周梦婕.临床医学检验中血液细胞检验的质量控制方法探讨[J].临床医药文献电子杂志,,4(38):7439.
[2]鞠建国.探究临床医学中血液细胞检验的质量控制效果[J].世界最新医学信息文摘,2017,17(35):145-146.
篇7：商业模式检验的方法
商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式创新的特点 创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，【商业模式创新有几个明显的特点】：
1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。
2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。.3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。
篇8：商业模式评估方法的比较研究
20世纪90年代, 信息急剧膨胀集聚以及通信技术的发展, 使得“商业模式”这个术语得到了管理学界和企业界的关注, 不少学者认为“商业模式”比“战略”更能解释企业是如何获取持久竞争力[1]。近年来随着信息技术的进一步发展和互联网的普及, 有关商业模式的研究成果更是以惊人的速度快速增加 (Zott&Amit, 2009) [2]。
商业模式评估是商业模式研究的一个重要环节, 因为在众多的商业模式创意中挑选那些更具潜力的商业模式, 并在实施过程中根据实际情况进行不断调整, 是保证企业经营目标和盈利目的实现的重要手段, 是企业成功进行商业变革的必要条件 (原磊, 2007) [3]。虽然学术界和企业家均意识到了商业模式的选择乃至构建的重要性, 但现有关于商业模式评估的研究方法还是相对有限的, 可见对商业模式评估的研究还有待进一步深入, 相应的评估方法也值得探究。本文旨在通过对现有针对商业模式评估的方法进行整合与比较, 以期为企业对商业模式进行评估提供一定的借鉴。
二、商业模式评估的研究现状
作为商业模式重要的组成部分, 商业模式评估发挥着不可替代的作用, 在纷繁复杂的商业模式中选择最适合自身发展且具有强大竞争力的商业模式, 并且在实施过程中根据实际情况进行不断调整, 是企业成功进行商业模式创新、并获取利润的重要手段, 基于此, 国内外众多学者从多角度对如何进行商业模式的评估做出了了诸多有益研究。
20世纪90年代, 信息急剧膨胀集聚以及通信技术的发展, 使得“商业模式”这个术语得到了各方的关注。商业模式可以说是伴随着互联网的发展而不断兴起的, 在互联网兴起初期, 投资者对于互联网企业如何盈利存在顾虑, 而商业模式便是用来阐释企业如何获取收益的。早期的商业模式主要是以迎合资本市场的需要展开的, 学者们对商业模式的评估也强调对“利润”概念的关注。
Hamel (2000) 指出对商业模式的评估关注的是该模式能为企业带来的财富潜力, 对这一潜力的衡量, 则主要是通过考察所实施的商业模式是否能使企业创造出高于行业平均水平的利润。具体而言, 他认为可以从商业模式的独特性、实施效率、盈利性和适用性这四个方面来评价商业模式[4]。但是虽然Hamel从战略管理着手提出的这种评价方法得到了大部分学者的认可, 但是从总体上看, 所涉及的方面相对宽泛, 实施的可能性较低。A-fuah&Tucci (2001) 认为应同时从盈利性因素和盈利性预测因素方面对商业模式的潜力进行评估[5]。他们对各因素的测量是以“高”和“低”进行划分的, 缺乏更为深入的描述和进行具体的区分, 因此也就无法实现商业模式的有效评估。
随着信息技术对日常生活影响的不断加深, 新商业模式不再是互联网企业的专属产物, 传统企业也开始重视商业模式的作用。在这一时期, 商业模式开始关注如何与企业结构有效结合, 通过相应的流程与结构设计来实现企业的发展。
Amit&Zott (2001) 认为评估企业所拥有的商业模式是否有效, 主要应从效率、互补性、锁定、新颖性四个方面对其潜在的价值创造力进行评估[6]。他们认为倘若一个企业的商业模式在上述四个方面比竞争对手表现得更为突出, 则可以推断该商业模式是切实可行的。魏炜, 朱武祥 (2009) 基于商业模式是利益相关者的交易结构的角度指出好的商业模式的标准是:高价值创造, 低价值耗散, 价值共享[7]。
近年来新的商业模式要求企业构建自己独特的竞争优势, 并防止竞争对手模仿自己的竞争优势[8]。学者们对商业模式评估的关注点随之转移到商业模式的独特性等方面。诸如程愚 (2012) 认为可以从运营差异化与确定化两方面对商业模式的运营效果进行评估, 差异化方面主要关注商业模式的特殊性;确定化方面主要是评估商业模式总体上是否成熟有效、运营过程中矛盾冲突是否少[9]。
三、商业模式的主要评估方法
对于商业模式的评估而言并没有通用的方法, 很多学者通常借鉴一般性的评估方法对商业模式进行评估, 如周卫军 (2007) 采用综合评价法对搜索引擎商业模式进行综合评价, 王鑫鑫 (2010) 针对软件企业商业模式创新绩效的评估构建了模糊综合评价模型等。本文选取专门针对商业模式评估的方法, 主要针对e3-value法、平衡记分卡法、雷达图示法、商业模式可行性分析框架 (BMFA) 、容器效应评估法等方法进行比较分析, 从而为企业对商业模式进行评估提供一定的借鉴价值。
(一) e3-value评估法
荷兰学者Gordijn (2002) 从价值观的角度出发, 认为商业模式评估的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。通过基于价值网络建模的可视化工具———e3-value建模工具创建参考模型, 该方法清晰地描述企业价值创造和转移的过程, 并实现对商业模式的仿真运算, 以数值体现企业商业模式的获利和有效性, 从而帮助企业对当前商业模式进行有效评估[10]。
e3-value评估法是利用利润/效用表进行的, 首先是确认商业模式参与主体及其产生的价值行为;其次是对各价值目标进行评估, 明确不同部分是如何产生价值或是消耗价值;最后对评估结果进行汇总, 分析优劣势, 并提出相应的愿景。
基于e3-value工具编制一种利润/效用表, 将模拟结果以一种直观形象的方式告诉企业管理者该商业模式方案运行的效果, 这样借助商业模式模拟仿真工具的方法对商业模式实施评估, 使得整体评估结果更准确可信。
通过对商业模式的不同部分的价值进行计算, 不仅有助于评估某种商业模式的好坏, 而且有助于认清其好坏的原因, 针对所得到的数据发现新的商业机会以及机会存在的基本条件。此外, 通过对所选参数的调整和测算能进一步揭示其商业模式内在机制, 帮助企业发现模式中好与坏的部分, 进而制定确实可行的创新措施。
(二) 平衡记分卡
借鉴Kaplan&Norton (1992) 所提出的平衡记分卡方法, Dubosson-Torbay、Osterwalder&Pigneur (2002) 和李曼 (2007) 将其与商业模式评估结合, 提出了商业模式的平衡记分卡模型。他们提出可以从商业模式与战略目标吻合程度、商业模式的运营效率、产品与服务的客户价值及商业模式的财务价值创造四个方面建立商业模式的评价指标体系[11,12]。
刘卫星, 丁信伟 (2010) 认为传统的平衡记分卡强调企业内部与外部客户的平衡, 却没有包括其他主体。实际上, 商业模式中不仅包括企业和客户, 实际上供应商、联盟伙伴、竞争者等利益相关者。基于此, 他结合翁君奕 (2004) 所提出的介观商业模式和原磊 (2008) 提出了“3-4-8”商业模式分类方法, 提出了六维平衡记分卡模型用以评估商业模式。该评估体系包括伙伴层面、内部构造层面、客户层面、社会层面、成长与发展层面、财务层面六个层面;价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个价值单元[13]。
使用平衡记分卡对商业模式进行评估, 进一步实现了商业模式在各方面的“平衡”, 包括:短期指标和长期指标的平衡, 而不至于为了眼前的利益忽略了长远利益;财务指标与非财务指标的平衡, 更加注重商业模式的整体能力的提升;内部指标与外部指标的平衡;滞后指标与前导指标的平衡, 实现事前商业模式设计的合理性和事后商业模式的可获利性的统一。
商业模式是一个多主体参与的复杂系统, 传统平衡记分卡强调企业内部与外部客户的平衡, 而针对商业模式的平衡记分卡将企业的利益相关者同时列入评估范畴, 针对不同层面对不同价值模块的作用设计评估指标体系, 从而使得整个商业模式的评估更全面。
(三) 雷达图示法
工程师和研发人员由于其自身的背景和关注点的缘故, 对商业模式并不熟悉, 据此, Fumiaki Ishidal, Hiraku Sakuma等 (2006) 在研究商业模式重构方法时制定了评估商业模式的五个维度, 它们分别是:环境、商业创意、技术、模型、收益能力。根据这五个评估要素, 他们细分制定一个评估评价表, 并用雷达图表示评估的结果, 以帮助对商业模式了解较少的工程师和研究人员对其有更好的直观认识[14]。
他们提出了评估商业模式的五步法:1、商业概念:主要考察商业模式与公司使命、愿景是否匹配, 是否能为企业带来与众不同的差异性与竞争优势;2、环境分析:分析宏观环境可以使用PEST分析法, 中微观层面上的可以使用五力分析;3、技术竞争力分析:关注企业技术创新是否具有领先性, 其市场化之后为企业带来销售额的增长, 以及技术研发的成本;4、模式化:经由情境规划法评估时间和驱动力、竞争战略等, 对比不同态势的商业模式;5、盈利分析:识别利润空间与收益方式、进一步分析利润来源与结构并实施财务模拟作业。
在明确五个步骤之后, Fumiaki Ishidal等采用了雷达图这一可视工具对上述的评估结果进行总结, 得出五个部分的平均得分将其列入雷达图上, 寻找最低分的方面, 并且针对最低分的方面, 将其各个具体选项的得分用雷达图表示, 就此发现商业模式重构的项目, 最后需要将重构之后的商业模式各项与之前模式进行对比, 以检验新的商业模式是否有效。实施步骤如图所示。
(四) 商业模式可行性分析框架 (BMFA)
随着泛在技术日益成为信息技术产业中的新典范, 商业环境变得更加复杂多变, 使得企业越来越关注商业模式及其相应的评估手段。基于此, Byoung.G.K, Nam.J.Jeon, Choon Seong Leem (2007) 等提出了商业模式可行性分析框架 (BMFA) 用以对商业模式的评估, 该方法创造性地在泛在技术环境下将技术、战略、市场三个视角予以结合来共同评估商业模式[15]。
作者将商业模式评估分为事前和事后评估两个方面, 并针对不同方面的特点提出具体的评估指标。商业模式的事前评估是针对商业模式实施前一种是预测性的评估, 是对企业现有商业模式未来将可能为企业所带来的利润水平以及该模型的适用范围等方面进行预测;事后评估关注的是商业模式实施后的为企业带来的实际组织绩效的变化, 观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有改进, 此时的评估不再是一种预测, 更强调的是商业模式的实际成效。
(五) 容器效应评估法
李东 (2010) 基于规则 (行为准则或惯例) 视角提出关于商业模式构成本质的新理论, 将商业模式基本构件落脚为规则, 使商业模式的基本内容具体化, 再针对具体化的基本内容进行相应的评估, 由此提出了面向容器效应的评估方法[16]。
评估商业模式的容器是由定位板块、利益板块、收入板块以及成本板块四大功能板块构成的, 这一方面决定了商业模式为企业带来的价值, 另一方面决定了商业模式为顾客创造的利益, 其中, 收入板块和成本板块是从企业角度评估商业模式的, 定位板块和利益板块则更为强调顾客的利益。可见企业自身的价值以及顾客所获得的利益共同决定了商业模式的有效性, 即这两方面共同实现的空间便是商业模式评估的结果。
容器评价法具体的实施主要分为两个步骤, 一是对规则的评价阶段, 主要评价规则所促进的新的顾客价值, 以及规则所降低的不确定性。二是对商业模式与战略的匹配性进行评价。结合情景—匹配状况, 将组合关系分为强—匹配、强—不匹配、弱—匹配、弱—不匹配四类, 根据不同的评估结果组合, 企业制定不同的策略用以提升企业绩效, 促进企业发展。
四、商业模式评估方法的综合比较
任何一种评估方法都有其自身的特点、优势和缺陷。从商业模式评估方法的主要特征、适用领域、评估目的以及存在的优势与缺陷进行比较, 如表1所示。
e3-value和容器效应评估法都注重评估商业模式所实现的价值, 但e3-value则注重各参与主体间的价值流动, 容器效应评估法的重点则主要包括企业与顾客两方面。
e3-value和BMFA两种评估方法更适用于电子商务、信息技术产业领域;平衡记分卡、雷达图示法以及容器效应评估法则适用于各企业乃至各组织形式。
各评估方法的评估目的是相似的, 都是为了提高企业商业模式的能力, 但各有侧重, e3-value和平衡记分卡主要是为了提高企业间或企业利益相关者的协同;BMFA则是以企业内部的协同提供为目标;雷达图示法主要是通过评估企业内外部之间的协同以提升企业商业模式整体效应;容器效应评估法关注企业最重要的参与主体-企业与顾客。
在对不同商业模式评估法的了解与比较的基础上, 企业可以根据企业自身的性质及评估对象的不同特点等选择合适的评估方法, 实现对商业模式评估的准确判断, 制定出最优的商业模式方案, 并及时调整商业模式以适应动态环境的变化, 从而提升商业模式的创新水平。
五、结论与今后研究方向
商业模式已经成为企业获取竞争力的主要途径, 如何选择合适的商业模式, 如何对商业模式进行适当的评估是企业成功的重要方面。对商业模式进行评估时需要面对许多因素, 如相关指标的难以度量, 多个矛盾指标的平衡等, 同时由于企业内不同部门的不同要求也会增加商业模式评估的难度。
本文对目前已有的商业模式评估方法进行了系统的回顾与比较研究, 从各种评估方法的主要特征、适用的领域以及方法存在的优劣势等方面进行了分析, 为商业模式的评估方法提供相应的整合与比较。据此, 企业在评估商业模式的过程中可以结合企业自身实际的情况选择相应的评估方法, 从而提高评估的有效性。但是本文的研究仅为评估方法的提供的粗略的指导, 对于评估方法具体的应用过程方面, 企业还应参考更多的资料。
随着商业模式研究的不断深入, 国内外专家学者对商业模式评估的指标体系设计原则的认识渐趋一致, 科学性、系统性、定量与定性相结合是核心;而由于研究目的、研究背景等的不同, 学者们对商业模式评估指标体系的构建各有侧重, 选用的方法也出现了多样性, 同时, 不同的方法各有优势, 但一些缺陷也不容忽视, 因此结合具体实践, 进一步完善相应的评估方法与指标体系, 才能实现更加合理地对商业模式实施有效地评估。
摘要：随着互联网等互动技术的不断发展, “商业模式”成为了日趋热门的词汇, 企业界和学术界纷纷投入了大量的精力进行商业模式的相关研究, 并在各方面取得一定的进展, 但同时作为一个新兴的研究领域, 有关商业模式的研究还存在很大的发展空间, 尤其是对如何有效评估商业模式的相关研究相对较少。因此, 本文结合国内外对商业模式评估的研究现状, 针对其评估过程中所使用的主要方法进行梳理和比较研究, 具有一定的理论与现实意义。