刘捷商业模式的力量（共7篇）
篇1：刘捷商业模式的力量
商业模式定天下(组织平天下、得人得天下、)
主持人：天一大成视频播放，刘捷视频播放（下载）（学员感言）
目标一致、口号一致、祖国好，YSE!
你好、我好、大家好。
8年的风风雨雨、点点滴滴，感谢你的支持！为了回馈老顾客。。
刘捷：你看不到的地方，你绝对去不了，你想不到的地方，你一定...我老家是山东人。。金牛公园...趵突泉...爱拼才会赢,错!拼对才会赢.章子怡:我怎样做个国际级巨星.张艺谋:演电影.不演电视剧!(两部电影国际巨星)
李小龙:5部电影,国际巨星!汤唯一部电影天下知!小沈阳价值翻番!没有电影怎么办?_____憋着!都不能干小事.重要的人干重要的事.张艺谋为了办个奥运会开模式,三年没拍电影,三年没拍电影,因为这件事在泰山之巅.巨人之顶,奥运的唯一性,没有了,这种宣传百年一遇..大人物干大事，小人物干小事。
每天干好一件事,三万件小事干成了,还是小人物,大人物花十年干一件事,然后去享受一生.干砸了怎么办?干砸了也是大人物,干咋了一生也不缺吃喝,住房.孙中山干砸了也是大人物,林彪干砸了也是大人物,李洪志......企业运营三大支撑：管理模式、资本模式、商业模式
努力与成功的关系，爱拼才会赢,错!拼对才会赢.天道酬勤——害人不浅！（农民、工人）。
这个世界上挣大钱的都是劫道的！银行，脏活累活都不干！管理水平极低！
民办企业的三大状态：做大、作死、生不如死！
5000万、500万50万的区别——你稍微改变一下，就会和我一样赚5000万！
管理的核心是让商业模式的构思变成事实。台风来了的时候，猪也能飞起来，商业模式是找到这个台风口。
80后的转钱方式：（抽奖软件——合作赚钱。）
结婚不能草率——有限合作人。
80年代制造业赚钱——包玉刚、海尔、诺基亚
90年代：外贸、房地产、港口业、电子产业——李嘉诚、王石、诺基亚
2000年后：资本运作、网络、苹果
买卖人——管理人——企业家（银行家——资本家）
VC运作：（风险投资——股权融资）
VC的上游是什么？资本——LP;VC的下游是什么？劳动者-干活人——GP
一个人为什么喜欢炒股赚钱，20年、30年的积累可能一夜之间迅速提升或翻倍。一个人只要没有在资本层面赚钱，不算社会型富人。
学会投资未来：360°杀毒不赚钱，QQ聊天不赚钱。格局一定要大。
当当上市前，只赚了700万，阿里巴巴上市前赚钱？
钱是为人干活的，人不是为人干活的。人操控钱，非钱操控人。
金融危机谁赔钱？中国干实业，美国干虚拟行业，（非常6+1，你不赔钱谁赔钱。）VC的运作方式：1：主体上市:2：联合上市3：合并上市
（自己上不了市合伙上市，赚股市的钱，专闲人的钱或找别人把自己并了，曲线上市）
纯利一亿——正常50到60倍的市盈率。市值为60个亿，
你是否方便简单10家以上的最顶尖的VC。你是否清楚的知道VC是如何选择项目的。你是否能熟练运用并购技巧快速发展企业。卖公司也能曲线上市，获得百倍利润 你知道与VC谈判时，公司的价值怎么结算吗？ 你的产品服务是否创造独特的客户价值。（给孩子的能力打多少分，120分，孩子给你
创造240分）
部分餐饮企业融资情况
篇2：中小商业的力量
今天,由于技术的升维,各业态的消费、竞争、渠道及内动力环境发生了革命性的变化,承认、认知和适应变化成为一种能力!李善友说,遭遇非连续性是企业兴衰的第一因,我们必须首先得承认,与商业互驯,环境让商业出现了更大的兴衰差别!
物竞天择,适者生存!而要适应,一要心,二要力,三要势,灵活是第一要务。中国零售有很多股力量,而决定未来的,从来不是现在的大和强,而是时代性的调整能力和商业化的创新能力!沉浸于过去傲慢的企业不会好,不能创新不能转化的企业也不会好!按照这一逻辑,中国商业也只有那股长尾力量------中小商业最值得关注,他们总是后劲十足、生生不息,他们是品牌的土壤,是成功的源地,是强大的始发站!因为依无所依,因为生存的威胁和对比的不甘,中小商业更加自恋、狂妄,同时也更加刻苦、隐忍和全心,从成长追求、决策速率、行动效率、变化频率等很多方面,中小商企都有着绝对的自虐性优势,而这些特征,决定了他们冒险性更强、效率更劲爆、贡献度更大和成长性更足!
当然,就商业创新力而言,商业领域的国家队力量也非常强大,他们资源厚实,享尽先发占位优势和政策红利,近年也做出了众多的改变,像百联、华润、王府井、银座等,全渠道疯狂之时,可能也只有他们才敢动辄数千万的投入进行尝试,不论结果如何,他们的领袖表率值得钦佩,国家队不乏明白人,也不缺乏商业实践,相形之下,可能唯一缺失的是大干一场的效率快感!有几个大象能跳舞呢?
而从结构力量与创新效度上说,相对国家队,中小企业这些年做可能做了更多的实践,微商、微店、微商城、自媒体、小业态、新模式、新方法等,相对正统理论,他们被视为独角兽、奇葩和破坏者,他们颠覆了过去,实践了异化,更现实的效应是摸出了方向!我们可以发现,当许多大公司就转型讨论不休时,许多小而美已经登上了头条,他们的行动力让我们惊奇!如生鲜传奇、厨鲜生、果多美、良品铺子、鲜丰水果等,很多人说他们小,作秀,但后来渐渐被市场认可,积累出品牌和思想的厚度,从他们的名字媒体初现到今天,他们有很多创造,本质还是因为创新!这些,才很值得回味!
未来,资本市场会更利于中小商业的发展,这一助力,使得很多企业来不及被收购已经壮大!相对大鳄,单个中小企业现实份额还很弱小,但让人可敬的是趋势,让人害怕的是成长!利用移动互联网技术和网络效应,这些成长可能会更高频的发生!
当然,中小商企直接的推动力是中小企业家的能力、取向和追求,也不是每个都很优秀,但这个团体有魔力!移动互联网时代更加孕育着冲击和变故,因为资源有限,或因领域限制,小商业也更容易方生方死;从社会、政府和机构等很多层面,中小企业也需要扶持的力量,那样,他们会成长的更好!随着商业的发展,我们今天已经看到了很多力量生态,在技术、资本、智力、思想、创新等很多领域都有了厚实的资源支持!我们更看好资源与这个群体优秀者的融合!
今天,诸如社群、直播、网红、共享、体验、自组织等新兴零售概念应用兴起,中小零售企业也一直是创新的引领者和技术的排头兵,也更容易站在巨人的肩膀上跨越价值和效率鸿沟,移动互联网提供了小、链接一切、整合的巨大可能。对中小商业来说,商业变轨的过程机会大于风险,消费者双线集散需要新窝,绝不能重复当下强者的老路,中小商业要结合当下的需求场景、社交关系和内容生态,重构商业要素,轻装上阵!从小到大,后浪逐前,我们坚信,中小商业会速度更快、更好,未来更能成为零售的支柱!
篇3：商业模式的力量
互联网；商业模式；产业链；消费者赢利
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）09-0028-03
“商业模式”（Business Model）这个概念始见于20个世纪50年代，1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，它通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。
一、商业模式的本质
商业模式从全新的角度考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。《中国商业评论》将商业模式定义为：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。是一个企业创造价值的核心，其价值不仅包含创造的利润价值，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。虽然商业模式已经受到商业界和学术界的普遍关注，但是目前商业模式的概念还没有一个统一的定义。
商业模式是企业的经营模式，它的本质就是让企业能够获得利润的方式，与之关联的要素有收入来源、定价标准、成本和产量等等。它是一个包含多个方面的复合概念。从管理过程来看，商业模式的本质就是详细的经营战略，是经过精心策划的优化实施的企业经营策略。而从企业的经营活动看，商业模式则是在一定的时期内商业各要素相互作用的内在机制和联系方式，利益关联方的均衡状态。
二、互联网时代商业模式的特点
作为一种新的理念，商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代，企业和用户的信息主动权发生了根本变化，传统经济下，信息不对称的主动权主要掌握在企业手中，企业生产什么，用户将必须被动接受什么。而在互联网时代，主动权移位到了用户手里，用户不再被动地接受企业的产品，而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化，如果企业不能适应时代，就只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。
1.产品的生产从制造到定制的转变
互联网时代的制造不是传统意义上得制造，而是有订单的制造，从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度，世界对中国企业的评价就是大规模制造，中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后，大规模的制造已经逐渐地失去市场，企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中，这个时代，不是以企业为中心的时代，而是变成了以用户、以消费者为中心的时代，这是根本性的变化。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销，那就一定会被市场淘汰。
2.产品的营销从广告到体验的转变
传统的营销方式是用“价格+广告”来卖产品，而互联网时代则开始靠以用户体验为中心的卖服。传统模式的优势就是价格适中，铺天盖地的广告围攻消费者。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化：一个是移动服务，一个是社交网络。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。这就需要企业动态的服务用户的需求。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。也就是说，企业必须做到信息对称才行，这就要求企业必须进行商业模式的创新。
中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说，没钱不是失败，没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔·盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际，当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后，才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯，可口可乐的经久不衰，NBA的锐不可当，都源于它们找到了最有价值的商业模式。
三、互联网时代商业模式的创新
1.海尔集团的专注服务
海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位，而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”，即一种商业模式、一套机制、一张表，而这三个“一”的核心就是创新商业模式，专注服务。
一个商业模式，就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工，单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一，紧密相连。在实施这个商业模式的过程中，海尔首先进行了组织机构的创新——员工在最上面，领导在最下面，这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。
一个机制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用户接触，直接满足用户需求。把小公司做大，就是给小公司充分授权，再小的公司也可以自主创造满足用户需求，而不需要一级一级的请示和汇报等待审批，可以在第一时间满足用户的要求。
一张表就是战略损益表，这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表，并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，传统损益表只是财务上的结果，而战略损益表涉及到用户和员工，把利润和损失提前，让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润，它的出发点和落脚点都是利润和服务。
2.超级女声客户价值链的和谐与共振
超级女声是湖南卫视2004年开始举办的针对女性的大众歌手选秀赛，赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使它受到了许多观众的喜爱，商业价值巨大。比赛结束中和比赛后，超级女声品牌产业链不断延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、通告、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，它每年带动的产值将超过4亿元。随着超级女声的成功，也带动了国内大批量的选秀节目产生，如我型我秀、加油好男儿、快乐男声等等。超级女声所带来的辐射效应所创造的商业价值每年远不止4亿元。其商业模式的亮点就在于其客户价值链的和谐和共振。
从产业链角度看，超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体，即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链，并且获取利润，实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补，是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下，超级女声形成了独特而强大的竞争力。
3.海尔模式与“超女”模式的比较分析
世界管理学大师彼得?德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链，都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新，这种创新主要体现在三个方面。
第一，以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝，他们购买产品，企业的一切利润都来自客户，来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解，并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求，海尔分析消费者的需求，卖得时精致的服务；超级女声准确地把握消费者的心理和偏好，超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理，根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。
第二，以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润，赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润，更重要是还要为消费者创造价值和利益，保证客户价值的最大化，并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系，在产业价值链角度进行价值的最大整合，形成了高效率的管理和运行机制，找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力，最终形成适合自身发展的商业模式。
第三，以创造最大利润为终极目的并保证利润来源的稳定。任何一种成功的商业模式都需要遵循五步法则：第一步，找到未被满足的需求；第二步，战略定位，确定价值主张；第三步，建立赢利模型；第四步，价值链整合，形成核心竞争力；第五步，正确的实现形式。中国企业与跨国企业的根本差别也是致命的差别就在于：中国企业普遍缺乏对利润提升的研究与思考，在经营过程中过多关注过程、过多追求规模，过于重视销售量，重视市场份额，重视显性成本，而忽略隐性成本。海尔和“超女”的成功在于他们采取的了合理的商业模式。首先是确认结构性客户，发掘并进入利润区，全力对准最有价值的顾客，全面开展客户体验，抓住客户偏好，持续与客户沟通；然后是在生产经营中最大化降低成本，控制价值链和供应链；并且和客户建立起情感的纽带，利用品牌、专利、版权、速度优势、成本优势、人力资源优势持续占有市场。
四、结语
商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；实现途径包括虚拟的和实体的；实现渠道有直供式、总代理式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等；实现载体有产品（包括服务）、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似，成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同，百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业，其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.
[2]胡保亮.商业模式创新关键成功因素探讨[J].商场现代化,2009,30.
[3]石滨.浅析搜索服务的典型应用及商业模式.法制与经济[J].2006,14.
篇4：刘捷商业模式的力量
关键词：意境,影视,创作与叙事
当今的中国影视市场, 每年的贺岁档期都会有大量的商业大片上档。其中, 中国的三位重量级导演张艺谋、陈凯歌、冯小刚的作品一直引领一个时期影视艺术的潮流走向, 以《满城尽带黄金甲》《无极》《夜宴》为代表的中国式商业大片已经逐步在国际影坛占有一席之地, 正以一种积极的姿态走上国际舞台。但是, 现今多数商业性影片外表看似华丽、制作场面宏大奢华、明星云集, 并含有暴力与性元素, 依靠高投入、高科技吸引眼球, 能够给观众带来一定的视觉效果, 但是影片的情节逻辑性往往牵强附会, 文学素养缺失。编剧对中国传统文化的误读使影片的情节多流于形式, 最终导致中国影视艺术精神的丧失与传统文化的背离。
《电影批评:迈向二十一世纪》中《陈凯歌、张艺谋电影道路比较》一文中指出:“第五代导演作品是反第四代的, 立意上着重文化反思, 形式上淡化情节, 强化视听语言的自身表现力。”张艺谋对影视作品的看法是“要引起反响就得反传统”, 但笔者不认同此观点。任何一部优秀的艺术作品都应该是思想性与故事性的完美结合, 艺术元素应该为影片情节服务的, 艺术元素的补充和深化应当使影片的故事性与思想性更加完整, 更好地表达创作者的意图, 增加作品的艺术感染力。故事情节的完整性是一部影片的精神核心, 只追求艺术效果而使故事情节缺失或丧失地位, 犹如没有地基的楼房, 随时面临倒塌的危险, 美轮美奂的画面、惊奇炫目的特技将无所依附。
从张艺谋导演的《英雄》开始, 中国商业大片已经走过了6年的发展历程, 但是在这期间观众没有看到超越与进步。《英雄》是一部主流的武侠电影, 影片在篡改历史的前提下, 构建了一个看似宏大的叙事主体及武侠“意境”, 建立了一个不被观众认同的“英雄”形象, 一个与历史本质大相径庭的, 与中国传统武侠的文化精神不一致的影像叙事文本。
本片以红绿蓝白四种色彩为主色调, 看似气势恢宏, 是视觉的盛宴, 但是它实质上讲述的是一个应该发生可最终没有发生的故事, 也就是说它的故事核空洞, 没有叙事基础的影片单独对于影像的刻意营造是没有任何意义的。《英雄》这部影片只讲究了“境”, 形式上的确很美, 可是“意”就显得苍白无力。《无极》追求“荷马史诗”般的宏大叙事, 《夜宴》借鉴莎翁的《哈姆雷特》, 《满城尽带黄金甲》照搬曹禺的《雷雨》, 都试图以经典的文学作品增加思想深度。对于文学经典的改编必须忠实于对小说的正确理解, 必须忠实于影视艺术的独特艺术规律, 必须忠实于艺术家的审美风格、审美个性, 必须擅于把握小说家与影视艺术家审美上的契合点等等。因此, 单纯的移植故事情节与故事是无法达到一定的艺术高度与境界的, 对于艺术经典过于表面化的理解使得经典变得面目全非, 同时也使经典的艺术成为了大众眼中的哗众取宠, 从而歪曲了文学艺术本身所具有的艺术价值与意境感受。试想包装如此奢华, 但内容毫无疑义的影视作品如何能够使观众产生心灵的震撼与共鸣。这些中国式大片对于好莱坞式的影视规则与艺术元素的追求本是无可厚非, 但是, 一切优秀的艺术影片都是集艺术性、思想性、故事性于一身, 影片不仅有纵深的文化深度, 而且表面的艺术元素考究。但这并不意味着场面的浮华, 真正震撼人心灵的是对于人性、时代、社会变革中最细腻、最深刻的点滴感动。
上世纪90年代末韩国商业片启示我们:“超级商业片必须以宏大叙事为依托, 才能使故事、人物和主题产生认同感和震撼力。悬念构置和观众认同离不开宏大叙事的思想性提升和意识形态询唤, 从而使商业片的娱乐化、游戏感和审美活动跟相当程度的社会意识形态结合起来, 在观众跟剧中人的道德认同和情感共鸣过程中完成审美娱乐活动。”意境的营造不单单是对于画面、构图、影像的建构, 更深层的是在于合理的叙事、主题思想性与艺术性的完美结合、意识形态的询唤、道德认同感与情感共鸣, 从而构成了影视作品中“意境”的内涵。
反观韩国影视, 我国影视艺术现今存在的问题主要有:真正新颖的艺术元素的缺失, 撼人心脾元素的缺失, 体现在细节创作的不足上, 缺乏丰富的文化价值做后盾, 细节创作上不够细腻, 人物性格不够丰满, 所有这些都直接影响着意境的表达。著名作家梁晓声曾经说过:“现在中国最缺少的是思想, 在我们的影视中几乎看不到思想。”而中国影视所缺失的, 正是一种核心的思想, 一种能够表达中国声音的民族元素, 以及建立在影像之上的对于中国影视意蕴的不懈追求。
参考文献
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篇5：商业模式的力量
对于中国企业而言，际遇堪比金融危机更忧，不仅遭遇海外需求下滑，
还面临国内综合成本上升的挑战。
中国企业的转型与升级已是刻不容缓。在资源消耗与劳动密集日薄西山之时，
技术升级与商业模式创新将被赋予更多的期待。
管理学大师彼得·德鲁克更是直言：“企业之间竞争，不是产品和服务之间的竞争，
而是商业模式之间的竞争。”
此前，我们已经见证了无数商业模式的力量，如天天低价的沃尔玛、直销的戴尔，如送剃刀的吉列、B2C的亚马逊，再如“终端+应用”的苹果。那么，在转型期的中国，创新的商业模式是否同样能爆发出惊人的生命力？不同行业的企业给出了肯定的答案。
渠道模式助力雷士后来居上
在原材料成本上升、用工荒不时出现的当下，传统制造业是否可以通过商业模式的创新走出高成长之路？位于广东惠州的雷士照明（02222.HK）给出了完美的答卷。
成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，仅为佛山照明的4.5%和阳光照明的15.88%，十年之后，雷士销售额20.89亿元，力压佛山照明和阳光照明，问鼎国内照明企业第一的宝座（图1）。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008年9月逆市注资3700万美元，2010年5月，雷士照明赴港上市。
尽管雷士照明的高成长与照明行业近十年年均20%的高增长且极度分散的市场格局密不可分，但雷士照明的成功更大程度上源自于其对销售模式的创新。自成立以来，雷士照明频频发起销售渠道的变革，在业内率先引入专卖店模式、运营中心模式以及深挖设计师隐形渠道，从而深入挖掘了渠道的价值，极大地带动了销售，实现年均近55%的复合增长率。
成立伊始，因没钱打广告，雷士照明创造性地提出“补贴3万元打造专卖店”策略，即雷士照明对愿意加盟的经销商不仅不收取加盟费，还补贴3万元装修费。这一“优惠”的加盟政策收到奇效，要求加盟的经销商络绎不绝，雷士照明借此筛选出了最优质的经销商，并很快建立了自己的渠道。另外，此举帮助雷士在海外巨头与本土制造之间成功卡位。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张后迅速在全国推广，2003年达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2010年末，达到2810家。
专卖店模式成功运行一段时间后，问题随之暴露，一是效仿者众多，二是“窜货”现象严重。为此，雷士照明开始渠道升级，成立运营中心。运营中心由各省市最具影响力的经销商担当，其职责除了保留原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划。运营中心成立后，原有的规模较小的经销商不再通过雷士照明直接管理，而是直接向各区域的运营中心接触。成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。
如果雷士照明的渠道策略仅限于此，则难言高明。事实上，雷士的渠道策略中，对隐形渠道的开发更是技高一筹。与一般产品不同，照明产品的销售除了有形的渠道外，还有无形的隐形渠道。所谓隐形渠道，是指众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等影响照明产品销售的力量。数据显示，几乎60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。
深谙此道的雷士是怎么操作的呢？一是动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。这种类似学术营销的方式，成功地将雷士与隐形渠道相关者的利益捆绑在一起。
隐形渠道对营收的贡献大致可从产品结构中窥见一斑：商业照明和工程照明占比近八成，而家居照明的贡献不足两成。正是有形渠道的展示功能与无形渠道的营销功能相结合，有效提升了雷士渠道的销售能量。
渠道变革成功后，雷士照明将此经验向国外复制。2007年10月，雷士海外首家自主品牌旗舰店在马来西亚开张，之后业务进入泰国、越南、印度尼西亚、巴西等地，目前海外专卖店达200余家。
目前，国内照明行业已进入品牌竞争阶段。完成渠道变革的雷士照明将品牌建设摆在了首位，这无疑将打开公司新的空间。
教育模式带来新东方的高成长、高估值
近年来，教育培训成为香饽饽。据德勤发布的《教育培训行业报告》显示，中国的教育培训市场2012年将达到9600亿元。随着行业景气提升，一批优势企业成功海外上市，新东方更是作为先行者，树立了教育培训企业商业模式的基本范式。
新东方的成功，有其特定的历史背景。上世纪90年代初，出国热在中国大地蓦然兴起。新东方准确定位于为出国留学群体提供英语培训服务，在分享行业机遇中快速做大，成为中国最大的私立教育服务提供商。不过，外语培训市场进入门槛较低，是淘汰率较高的行业之一。以北京市场为例，每年都会淘汰200-300家英语培训机构，与新东方同一时期的培训机构，绝大多数早已遁迹江湖。
研究显示，延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营是新东方模式在混沌市场中脱颖而出的关键，而这构成了国内教育培训企业有效商业模式的基本范式。
首先，延伸业务链，在出国外语培训基础上，做长产业链，充分挖掘边际效益。一方面，向综合外语领域延伸，增添四六级、考研外语、职称外语等内容；另一方面，做深出国业务，不仅提供各项出国咨询，而且抓住海外学校扩大国际生源的契机，与海外学校合作，将业务延伸至留学服务领域，包括寒暑假游学旅游、海外高校选择、奖学金申请等。
其次，注重师资团队建设，从教师遴选和薪酬两个角度入手，汇聚了一大批名师，打造一支高素质的师资团队。教师遴选方面，新东方独出心裁实行“试听制”和“打分制”。应聘新东方的教师，前后要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还要通过“试讲”由学员打分，不及格者不录用。其结果是，新东方的教师不仅业务水平过硬，而且善于“抖包袱”，搞活课堂气氛。薪酬方面，新东方的主力教师年薪百万，还持有一定的股权，资料显示，除核心团队（俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一4%、钱永强2.5%）外，另有400多名员工持有公司股份。
再次，标准化下连锁扩张。教育给消费者提供的服务是无形产品，人为因素较大，如果不能使之标准化，并且有效地复制，那么连锁经营必将陷入困境。为此，新东方从内容标准化和商业模式标准化两个维度入手，营造教育服务的标准化。内容上，新东方编写了标准化的教材和教案；商业模式上，新东方将运营标准化作为切入点，把集团总部建成统筹管理中心，把下属分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校，从而使得新东方的业务复制变得高效而有序。
依托教育真模式，新东方实现了持续强劲增长，2006-2011财年（截至3月31日），营业收入由9260万美元增至5.579亿美元，净利润由823万美元增至10180万美元，复合增速分别43%和65%。同时，也藉此享受了行业的高估值，数据显示，新东方市盈率46倍，仅次于ATA，从而使得新东方市值超过其他所有教育类上市公司总和（表1）。
京东商城高速打造网上大卖场
近年来，国内电商领域最受瞩目的非京东商城莫属。自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，年复合增幅超过200%，2007-2010年销售规模分别约为3亿元、13亿元、40亿元和102亿元，预计2011年将达到240-260亿元。高增长得到资本的追捧，京东商城分别于2007年8月、2009年1月获得1000万美元A轮融资、2100万美元B轮融资，2011年4月，获得15亿美元C轮融资，书写了中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的融资案例。
京东商城的商业模式并不复杂，以网络为销售平台，缩减中间环节，以低于传统零售商的价格向消费者提供标准化程度较高的产品，同时，为提升用户体验，提供货到付款及7天无条件退货等服务，消除消费者的后顾之忧。
B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、连锁店、再到电子商务，一种新商业模式兴起，根本上是在两条曲线上不断创新和提升：一是成本控制，高毛利对于零售而言不可持续；二是供应链效率，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。
京东商城紧紧抓住了成本控制和供应链效率两条曲线。成本控制上，由于商品全部通过互联网销售，大大节省了店面、促销等费用，京东商城的3C产品成本比传统经销商低10-20%，以至其销售价格比国美、苏宁还要低。目前，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。为了保证其低价策略的竞争力，京东商城还为客户提供发票，以保证产品质量和售后服务。
供应链效率上，京东商城不断加强物流体系建设，提高配送效率又抬升行业准入门槛。2009年下半年，京东商城设在北京、上海和广州的三大仓库陆续投入使用，可满足其年销售额150-170亿元的需求。随着销售规模做大，物流瓶颈开始凸显，为此，京东新的15亿美元融资将几乎全部投入到物流和技术研发的建设项目中。京东商城计划2011年同时开工建设7个一级物流中心，未来三年将投资50-60亿元进行物流建设。目前，京东库存周转天数为12天，而苏宁、国美为40-60天。自建物流体系的价值还在于，构筑了较高的行业准入门槛，让后来者进退维谷：不建物流体系，则难保障用户体验；自建则需巨额资金投入。
另外，京东商城的成功，还在于3C产品成功后，不断扩展产品线，深挖边际价值，引入服装、图书等百货类产品，京东商城由此从专业卖场向大众卖场转型。目前，京东百货类产品逾8万件，预计2011年贡献收入60亿元，而京东的标杆亚马逊目前销售超过3000万件商品，2010年销售额342亿美元。
高增长的京东似乎对盈利并不着急，在创始人刘强东看来，高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。按照刘强东的说法，京东商城的价格相对于传统渠道来说至少要便宜10%，如果想赢利，只要把价格提高一个点，就可以做到，但“京东现在赢利没有什么价值，规模才是第一位的”。
京东商城对传统零售业是一种颠覆，曾遭遇品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。但随着渠道价值的彰显，京东与上游供应商的关系日益融洽。京东商城的故事，其实是时下垂直电商领域的一个缩影。目前，销售渠道虚拟化、网络化正成为一大潮流，从昂贵的钻戒到低廉的衬衣，从有形的货物到无形的商品。我们相信，京东商城的故事，还将在各个细分领域不断上演。
亦步亦趋的腾讯通吃互联网
谈及如火如荼的互联网产业，腾讯绝对是一座绕不过的大山。自互联网进入中国那一刻开始，所有曾经叱诧风云的互联网企业，比如外来的MSN、雅虎、谷歌、eBay，以及本土的联众、新浪、网易、淘宝、百度等，在各自的领域引领风骚的时候，背后都游荡着一个幽灵般的身影。它几乎从来没有作为领航者的角色行走在队伍的最前端，但是却始终威胁着各个领域的开拓者，并正在逐个超越。它就是腾讯。
腾讯以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网中几乎所有领域，其旗下的业务类型之多之广，几乎无人能出其右，所进军的领域也基本无一败绩。研究其商业模式，首要一点就是以用户群通吃互联网产业链。
IM是腾讯的基础业务，也为腾讯带来了最宝贵的资产，即庞大的活跃用户群体。目前注册用户逾10亿户，其中活跃6.48亿，最高同时在线用户1.28亿。拥有了网上庞大用户群体后，腾讯有资本、也有胆量向所有互联网服务领域出击，且几乎是撒豆成兵。
策略上，腾讯采取亦步亦趋的尾随策略：在其他先入场者商业模式基本清晰、市场竞争基本充分的时候，腾讯大手笔杀入，并将新业务与IM核心优势进行整合，快速抢占市场份额。该策略下，腾讯得以低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。其中，门户QQ.COM现在稳居流量第一，拍拍网业界第二，SP排名前三，休闲游戏业界第一，网络游戏稳居前五。目前，基本所有优秀互联网企业所经营的网络服务，腾讯都有涉足，也因此，其一度被戏谑为互联网企业的“全民公敌”。
凭借通吃模式，腾讯成为我国互联网产业繁荣的最大受益者之一。2006-2010年，腾讯实现收入由28亿元提升至196亿元，净利润由10.64亿元提升至81.15亿元，成为互联网领域实力最强的公司（百度2010年净利润35.25亿元）。
其次一点，就是微支付的盈利模式。中国纯互联网领域，推崇“基本业务免费、增值业务收费”的盈利模式，腾讯也是如此。腾讯各项业务的基础应用都是免费开放，而道具、个性化服务等则为收费项目。尽管各项收费单一金额并不高，但涓涓细流汇成大海。截至2010年末，腾讯收费互联网增至服务注册账户6570万，收费移动及电信增至服务注册账户2460万，分别占活跃用户总量的10.15%和3.8%。
必须指出的是，除了商业模式的进攻性，腾讯的成功还在于近十年来中国互联网产业井喷的盛宴。但随着互联网渗透率的提升，腾讯的注册用户规模逐渐显示出天花板效应。数据显示，2009年腾讯活跃用户6.37亿，2010年为6.48亿，增幅仅1.7%。如果简单地将收入等于活跃用户规模乘以付费率，那么在用户规模触碰天花板情况下，腾讯规模的增长无疑将来源于付费率的提升。为此，腾讯正卯足马力，拓宽业务边界。
一方面，腾讯加大互联网周边业务的投资力度，缔造更为庞大的企鹅版图。2011年5月，向华谊兄弟投资近4.5亿元，持股4.6%，成为华谊兄弟第一大机构投资者，涉足影视业；同月，斥资8440万美元收购艺龙网近16%股权，成为其第二大股东，涉足在线旅游业；7月，斥资8.92亿港元入股金山软件，获15.68%股权，成为单一第一大股东，进入杀毒市场。而此前的2010年，腾讯还完成了对游戏商深圳网域、社区软件平台及服务商康盛创想（Comsenz）的收购。
篇6：刘捷商业模式的力量
本刊讯5月30日, 四川省副省长刘捷在听取中国联通四川省分公司总经理乔贵平的工作汇报后, 鼓励四川联通发挥网络优势, 走差异化路子加快发展。
刘捷副省长对四川联通的发展提出三点要求:一是进一步加大网络投资建设, 扩大乡镇以上覆盖面, 基本满足村村通电话、重要乡镇宽带的需要。二是充分发挥WCDMA网络先进优势, 加快增值业务发展, 特别是在数据上下功夫, 通过开展信息化城市试点推广, 走差异化路子, 重点在城市一块一块地做实做好, 促进物联网、云计算具体落地, 从而带动整个行业发展, 提升数据化管理水平。三是加强与省政府相关部门联系, 积极争取他们对联通的支持, 有意识地推广联通业务, 提升政府全面支持的发展氛围。汇报结束后, 刘捷副省长在办公室与乔贵平总经理合影。
篇7：商业录像作品的力量
一个小姑娘在路易威登（LV）的专卖店门前等待前来赴约的男朋友，眼看时间就要到了，他还没有来，这时女孩儿拿出手机正要拨打电话，手机却长出翅膀飞了出去，掉在了地上。旁边的LV熊猫捡起了手机并把它塞进嘴里，女孩儿冲上前本想夺回手机，没想到自己也被吞了进去。不过，这个意外开启了一个奇幻之旅。这是艺术家村上隆（Takashi Murakami）在2003年为LV制作的广告。所谓的奇幻之旅就是女孩儿来到了一个充斥着LV标志的空间，其中不乏出自村上隆之手的经典元素。
村上隆与LV的合作始于2000年，当时的设计总监马克·雅克布力邀村上隆与其合作，将小花、蘑菇、樱桃等多彩图案独具创新的运用在LV经典的Monogram系列上，引发了抢购热潮。基于这种商业合作的成功，双方的合作延续至今。2003年村上隆和雅克布又联手推出了限量珍藏版的“樱花”和“熊猫”系列，这支名为《超平字母图案》（Superflat Monogram）的广告正是为这一系列产品所制作的。整个广告时长5分10秒，典型的日式漫画风格，结合村上隆的设计，许多网友对其想象力倍加称赞，该广告有升级版《爱丽丝梦游仙境》之称。不光LV大卖，村上隆也没吃亏，借助商业平台，他将日本绘画输入到西方世界。
如今，品牌邀请艺术家参与到自己的品牌建设中来是非常常见的举动，但是像村上隆这样亲自为品牌制作视频广告的倒不是很常见。通常艺术家就是按照惯例出席一下商业活动，参加个颁奖典礼，以品牌为灵感创作作品。有些艺术家虽然参与了，但是并不愿谈及自己与商业的合作，对高呼艺术创业论的村上隆而言，他从来不避讳，不过开辟这条道路的始作俑者非萨瓦尔多·达利（Salvador Dali）莫属。
达利深知品牌的力量，所以从上世纪50年代开始，他频繁的出现在各种广告中，不管是什么产品都能和达利有着千丝万缕的联系。Alka Seltzer是一种胃药，在广告中达利拿着喷漆在一名女模特身上挥洒，旁白结合着达利的动作讲述着药溶解并发挥作用的过程，它击中了患者的胃部，中和了过剩胃酸，缓解疼痛，“因此那些美丽的地方会再次感到美丽，Alka Seltzer就是一件艺术品，真真切切，就像达利”。这两个八竿子打不着的事物居然也被比喻的合情合理。除了这种有情节、有创意的广告，达利也参与过那些简单直白的广告拍摄，在Lanvin巧克力的广告中，达利咬了一口巧克力，这让他几近疯狂，他标志性的两撇小胡子快速抖动，夸张的不可思议。从广告本身而言或许更多人会喜欢前者，后者的卖点更多看重的是达利的名气，就像当下许多品牌不惜花重金力邀当红明星代言一样，同样的表演还出现在Veterano白兰地的广告中，毫无情节可言。如今我们还可以看到一些达利在公众场合营销自己的短片，通常也就几十秒钟，就像广告一样，他表现的犹如一个哗众取宠的小丑。广告作为一种媒介只是达利营销自己的噱头，就像他把自己埋没于钞票之中一样。
对拍了许多实验电影的安迪·沃霍尔来说对表演有着独特的看法，“如果有一天我真要选出某个剧中人物，我会找一个不适合的人来演。”因为他无法想象由适合的人出演相应的角色，更何况没有一个人完全适合一个角色。不合适的人在他看来总是合适的不得了，沃霍尔认为简单就是最好的。他也曾经参与到许多广告的拍摄中，他通常是不按剧本演出，因为广告商让他说的话他可能一辈子也不会那么说，在这一点上他远不如达利配合。他曾与索尼·利斯顿一起拍摄一个航空公司的广告，虽然他很喜欢自创的台词，但最终还是被广告商重新配了音，或许他的语气不和要求，因为利斯顿并没有被配音。这种情况在出演电影的时候也会出现，他曾跟伊丽莎白·泰勒一起拍电影，在扮演机场旅客时，他将一句严肃的“走吧，我还有个重要的会”自作主张改为“来吧，女孩儿们”，依然逃不过被配音的命运。
有人利用广告就会有人反对广告，克里斯·伯顿（Chris Burden）就是其中一位。伯顿最初是在上世纪70年代以其颇受争议的身体艺术、行为艺术，以及概念艺术运动而博得国际关注，1973年开始从事影像艺术的创作。1973年至1977年，伯顿实施了一个概念性的项目，他曾写道，“在70年代（20世纪）早期，我构思了一种方式去打破广播电视所带来的那种无所不能的束缚，那就是购买电视频道的商业广告时段，将我的录像与其他商业广告同时播出”。
伯顿的第一段电视广告是一段长10秒钟的黑白短片《穿过温柔的黑夜》，是他当时最新的一个行为表演，伯顿赤裸着上身趴在地上，双手被捆绑在身后，匍匐前进，该短片于1973年的11月5日之12月2日在洛杉矶的电视台播出。他的第二段“电视广告”名为《为洛杉矶写的诗》，当时美国的法律还不允许个人直接在电视上做广告，伯顿就在当地的非盈利艺术组织C.A.R.P.保护下，自掏腰包购买，这段“广告”于1975年7月23日至27日共播放72次。伯顿的下一个“广告”创意很简单，就是要告诉大家他是与其他世界知名的艺术家齐名的艺术家，诸如达芬奇和毕加索这样的人物，这些顶级艺术家的名字和伯顿的名字交替出现在大屏幕上，仅此而已，在广告结束时，屏幕上还打出了“由克里斯·伯顿支付”的字样。伯顿说，他是以自己的名字同时代表一家艺术公司的理由才说服多家电视台经理同意出售广告时段给他的。接下来伯顿做了一个关于财政披露的“广告”，该广告与当时正在洛杉矶某画廊展出的展览相关联，展览分组展出了每月作废了的银行支票，伯顿1976年所缴纳的个人所得税也在“广告”中被披露。这几支简短的广告于2000年重新剪辑成为一个名为《电视广告》的录像作品。
现在或许很少能有艺术家能像伯顿这样执着与商业抗争，能够像村上隆那样玩得转才算得上是典范，如今再出个伯顿反而会让人觉得哗众取宠。