员工绩效考核的原则,标准和方法

员工绩效考核的原则,标准和方法（精选9篇）

篇1：员工绩效考核的原则,标准和方法

员工绩效考核的原则,标准和方法

职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条 专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条 考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条 考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条 考核结果的作用

考核结果作为员工个人 工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条 附 则

1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

2、本办法中各项条

款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

篇2：员工绩效考核的原则,标准和方法

员工绩效考核标准
绩效考核的基本点：业绩、能力、态度。

对技术性岗位，需将业绩与能力结合评定考核。对基层一线员工，工作态度是评价的最基本方式。序号 1 2 3 4 姓名 李某 王某 张某 何某 岗位 数冲 数折 焊接 钳工 质量 25 分 25 20 20 15 效率 25 分 25 20 20 15 态度 20 分 20 20 15 15 安全 10 分 10 10 5 5 5S 10 分 10 10 10 10 团队合作 5分 5 5 5 5 学习能力 5分 5 5 5 5 总分 100 分 100 90 80 70

质量：力求完美，保证公差，按质按量，后工序无投诉，客服无投诉 效率：工装夹具运用合理，在确保质量下方便操作，简单、便捷 态度：服从安排，工作积极主动，对事不怕脏不怕累，勇于挑战自我 安全：一切按照规范操作，文明生产，不做有安全隐患的操作 5S：清洁、清扫、整理、整顿、素养每一条都按规程做事 团队合作：能很快融入团队，团队关系融洽，发挥团队效率 学习能力：虚心学习，努力学习，做到不懂就问，不盲目加工

篇3：员工绩效考核的原则,标准和方法

1科主任、护士长岗位绩效考核存在的不足

1.1缺乏系统的考核指标和明确的考核方法

科主任、护士长考核工作往往以德、能、勤、绩、廉的个人述职为基础,医院做出阶段性评价,考核内容比较宽泛,对于科主任和护士长的绩效考核指标缺乏有针对性、个性化的考核内容,绩效考核结果并不是在客观评价的基础上产生,而更多的是靠主观的印象和感觉。

1.2科主任、护士长的绩效考核缺少个人专业绩效考核和部门绩效权重

科主任、护士长既是专业技术人员,又是科室的管理人员,因此考核应包括个人绩效和部门绩效两个部分,目前个人考核与整个部门绩效考核权重没有标准,大部分是以部门绩效考核结果作为对部门负责人的考核结果使用[1]。

1.3绩效考核结果反馈不及时

考核是确定工作成绩的有效管理方法,同时考核也是发现并及时分析问题,解决问题的途径[2]。但目前考核结果沟通和反馈不及时,导致考核发现的问题不能及时纠正, 不利于考核结果的使用,降低考核工作的成效,达不到以考核促进绩效改进与提高的目的[3]。

基于以上原因,本次课题研究了临床业务管理岗位考核评价的结构,确定科主任、护士长的绩效考核中对团队管理考核结果与个人履行业务职责结果的比例(权重), 提出科主任、护士长考核指标体系的建议[4]。

2研究对象与方法

2.1问卷调查

本次调查在33所三级甲等医院进行,为保证指标的合理性、代表性和适用性,所选取的33所医院包括综合性医院、专科医院、中医医院。 调查对象包括管理专家、临床医疗医技科室负责人和其他管理人员共529人,地区涵盖北京、上海、安徽、广西、山东、陕西、山西、四川、浙江、重庆、广东11个省市。调查对象分布比较均匀,基本包括了人口密集、医疗水平相对发达的地区,因此调查结果具有较高的参考价值。

2.2专家访谈

课题组就研究中的相关问题对长期从事医院管理工作、有丰富经验的专家进行了集体访谈和个人访谈, 包括医院人力资源管理部门负责人和从事绩效考核工作管理人员,受访对象共92人,他们对科主任、护士长和管理部门负责人的考核指标、考核范围、考核周期提出了建议。

2.3统计分析

在对考核 指标的重 要程度进 行分类时,使用聚类分析的方法, 将问卷调查的数据分类到不同的类别。根据专家组的咨询意见,将考核指标分为一类指标、二类指标、 三类指标。一类指标是绩效考核的核心指标,在对团队的考核中应予以重点考核;二类指标是指考核的一般性指标,可以根据医院工作, 选取适合的指标进行考核;三类指标为考核参考性指标。

3研究结果

3.1临床业务管理岗位主要工作权重分析

科主任 、 护士长的 绩效考核 应当包括临床业务管理绩效考核和个人专业技术工作绩效考核两个部分:(1)正副科主任的绩效考核两部分内容所占的权重经调查问卷及专家讨论,建议担任科主任职务的员工应以科室管理的考核结果为重点,团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例应为6∶4;对副职考核的重点放在其主管的业务管理工作业绩上[5]。(2)护士长的绩效考核两部分内容所占的权重经问卷调查及专家讨论,建议团队管理绩效考核与个人专业技术工作考核的比例也应为6∶4。

3.2科主任、护士长绩效考核指标体系的构建

绩效考核 指标构建 的原则 : (1)针对性原则。绩效考核考虑到科主任、护士长工作特性,所在部门科室特点,以及个人专业技术职务等方面来选择考核的指标。考核指标应力求清晰、明确、具体,让考核者与被考核者能够准确理解。 (2)精炼性原则。绩效考核指标应避免面面俱到,同时注意考核指标相互间的协调和关联,通过抓住关键业绩指标的考核,实现医院整体战略目标。(3)科学性原则。指标体系的科学性是保证绩效评价结果公平合理、准确的基础,因此考核指标要定性衡量和定量衡量相结合, 内部评价和外部评价相结合,避免偏高或偏低,同时应具有时效性。 (4)导向性原则。绩效评价作为医院管理的一个重要手段,有重要的导向作用,通过客观公正的绩效评价, 可以有助于强化管理意识,提高内涵建设,实施科学管理。

3.3科主任考核评价体系的建立方法

为了使考核指标体系更加科学合理,同时进一步明确科主任的考核指标体系,鉴于临床和医技科室的专业特色有所不同,对临床科室、医技科室、药学科室的科室管理绩效评价指标体系分别进行了设计[6]。

3.3.1科主任考核体系要素确立的依据及各项指标。本研究通过问卷调查和专家访谈的方法,确立考核评价指标体系模型。研究使用的调查问卷, 临床科室考核的一级指标共有10项, 二级指标50项,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,并依据考核指标均值、方差,使用聚类分析方法,将指标分为三类,分别对应关键指标、一般性指标、参考性指标[7],见表1。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了工作数量、工作效率、学科发展和人才培养等一级指标中的10个二级指 标 ; 聚类分析 第2类指标包含了科室文化、人均门诊、平均住院日等一级指标中的19个二级指标;聚类分析第3类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、 工作质量、工作效率、工作效益、 学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的21个二级指标。

3 . 3 . 2医技科室 主任绩效 评价体系 指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中医技科室考核的一级指标共有9项 , 每项分为 若干二级 指标 , 共涉及38个指标,每项指标按照很重要、重要、一般重要、不太重要、 不重要分别赋值为5-1,将调查问卷结果进行统计,见表2。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类的指标,包含了医疗服务、工作质量等一级指标中的6个二级指标。聚类分析第2类的指标,包含了科室文化建设、工作数量、工作效率等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类的指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、工作效率、工作效益、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的15个二级指标。

3.4药剂科主任绩效评价体系要素确立的依据及各项指标

药剂科虽然也是医技科室的范畴,但是其指标有一定的特殊性, 所以将药剂科的绩效评价体系单独进行了设立。药剂科室的调查问卷一级指 标分为9类 , 共3 8个二级指 标,经调查问卷统计,每个二级指标按照很重要、重要、一般重要、 不太重要、不重要分别赋值为5-1, 将调查问卷结果进行统计,见表3。

使用聚类 分析方法 将指标分 层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:聚类分析第1类指标包含了医疗服务和工作质量两个一级指标中的4个二级指标;聚类分析第2类指标包含了科室文化建设、医疗服务、工作数量、工作质量、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标;聚类分析第3类指标包含了工作效率、科研、 教学、学科发展和人才培养、执行力等一级指标中的17个二级指标。

3.5护士长考核体系要素确立的依据及各项指标

通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系,调查问卷中临床科室考核的一级指标共有10项,通过每项分为若干二级指标, 共涉及5 0个指标 , 每项指标 按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计,见表4。

根据上述描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类、二类指标、三类指标: 聚类分析为第1类的指标,包括患者满意率、危重患者护理质量合理率2个二级指标;聚类分析第2类的指标,包含文化建设、护理服务、工作数量、工作质量、工作效率、学科建设和人才培养、执行力等一级指标中的32个二级指标;聚类分析第3类的指标包含科研、教学、执行力等一级指标中的12个二级指标。

4讨论

4.1各医疗机构结合医院实际选定考核指标

科主任、护士长是医院执行战略的主体,起到承上启下的关键作用,医疗机构可参考本课题研究中给出的关键考核指标和分类建议, 结合医院的实际选定考核指标。确定关键指标后,指标权重的确定可以采取经验分析权数法和因子分析权数法等方法[8]。

4.2科学确定考核指标的目标值

因管理工作的特殊性,对科主任、护士长采取目标任务考核的方法是切实可行的[9]。关键考核指标选定后,需与相关管理岗位确定目标值,目标值的确定一般选取近三年工作的平均值。根据目标值的完成率或同期增长率作为考核结果确定的基础[10]。

4.3合理确定考核周期

科主任、护士长的绩效考核的周期以年度考核为主,对部分关键考核指标可以根据实际落实到月度和季度的考核。根据考核的结果发放年度或季度总体绩效或作为调整下一年度或季度绩效的依据。

4.4重视考核结果的应用和反馈

绩效考核的结果除了作为薪酬分配的依据外,还应注重科主任、护士长绩效的提升,医院建立一套完善的绩效考核数据的实时反馈体系尤为重要。科主任、护士长履行专业技术职务的情况,依据各卫生专业技术岗位绩效考核指标进行考核。

摘要：目的:建立临床业务管理岗位科主任、护士长绩效考核指标体系,促进医院战略发展和持续改进。方法:通过问卷调查和专家访谈法统计了考核指标、考核周期等数据,再利用聚类分析确定考核指标类别,确立绩效考核指标体系。结果:初步建立了以工作量为基础的,以医院战略为目标的,涵盖了医疗、科研、教学的临床业务管理岗位绩效考核体系。结论:建立科主任、护士长绩效考核体系,不仅可以作为薪酬的参考,还可以引导相关人员的行为,加大业务管理力度,使医院在临床、护理、管理等工作方面持续改进,推进医院快速发展。

篇4：员工绩效考核的原则,标准和方法

【关键词】员工绩效考核方法；组织绩效；影响

一、前言

绩效考核是企业绩效管理的重要环节，对企业全面提升市场竞争力发挥重要作用。员工绩效考核方法主要分为特质类方法、行为类方法和结果类方法三种，三种考核方法对组织绩效的影响程度不同，笔者通过对以上三种员工绩效考核方式分别做出分析，以期为企业提升组织的绩效水平提供借鉴。

二、绩效管理

1.绩效考核背景分析

企业组织的组织资源可以分为三类，即物质资本、组织资本和人力资源。随着世界范围的经济发展，人力资本的作用脱颖而出，成为企业资源中最为重要的资本。人力资本是指企业员工的综合竞争力，通过员工对构建企业组织架构和生产经营中发挥的贡献进行体现。所以，现代企业发展要求企业将人力资源作为重要的竞争工具，在组织运功进行管理活动中，运功不仅仅是生产经营活动实现的载体，更应该是企业竞争的核心优势。面对激烈化的市场竞争，如何提高企业人力资源管理能力成为企业重点研究的课题。因此，绩效考核作为人力资源管理的核心模块，收到广泛重视。

2.绩效考核概念分析

绩效考核是指企业在既定的战略发展规划指导下，制定特殊的标准和指标，对企业人力资源的职业行为和通过从事企业活动产生的业绩进行评估，根据评估的结果对企业员工未来一段时间内的工作行为和工作业绩做出正确的引导和规划。绩效考核是实现绩效管理的重要手段，是企业绩效管理的重要环节。

3.绩效考核作用分析

通过绩效考核，能够促进企业在规定时间内保质保量的完成企业目标，在目标达成的过程中即使有效的发现问题，同时根据问题制定出科学的决策，及时改进企业发展规划促进企业的成长。有效的绩效考核有利于实现公平合理的利益分配机制，形成科学的薪酬管理模式，从而激发员工的工作热情，提升企业组织绩效，使企业在纷繁的市场竞争中立于不败之地。

三、分析员工绩效考核方法对企业组织绩效影响的必要性

在从事生产经营活动的过程中以利益最大化为根本出发点，而企业获取利益的有效手段是提升企业组织的绩效，因此企业经营管理中的各项策略应该围绕如何提高组织绩效进行。纵观企业人力资管理研究成果，针对不同员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度未曾提及，迄今为止没有科学的研究结果能够证明何种员工绩效考核方法对提升组织绩效的正面影响更为持久、强大。所以分析员工绩效考核方法对组织绩效的影响具有现实意义，能够帮助企业选择更加切合实际的员工考核方法进行员工考核，提升企业绩效管理的时效性，增强企业人力资源管理的职能，提高企业综合竞争力。

四、员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度

1.特质类绩效考核方法

特质类考核方法是产生时间最早的员工绩效考核方法，侧重于对员工的个人特质，如创造力，沟通力、组织协调能力、管理能力的，具有考核指标容易构建的优势，对企业初创期的财务层面、顾客层面、业务流程构建等方面产生显著影响；对企业成长期的组织绩效产生明显效果；在企业成熟期，能够促使企业在管理不断创新；在企业的衰退期能够促进企业进行变革，提升组织绩效。

2.结果类绩效考核方法

结果类绩效考核方法是20世纪50年代之后，基于特質类考核方法产生的一种员工考核方法。结果类员工考核方法将员工的工作结果作为主要考核对象，将员工绩效考核定义为特定时间内，企业通过对员工的工作产生的结果是否符合企业既定标准进行考核。结果类考核方法使得绩效考核结果并不完全受个人控制，依赖于科学的既定指标，对企业结果目标设定的合理性提出了极高要求。因此，结果类考核虽然能在一定程度上激励员工进行工作，提升企业绩效，但是由于其片面的要求结果，忽略过程，容易导致员工对企业设定的结果目标提出质疑，影响员工的工作主动性和创新能力的发挥。

3.行为类绩效考核方法

行为类考核方法始于20世纪60年代，经历20余年的发展，成为20世纪80年代以后员工绩效考核的主流方法。迄今为止仍然受到广泛关注和人力资源管理部门的实践应用。行为类考核方法主要通过对员工的工作行为进行动态考核，使员工各项工作行为向着既定工作结果目标进行，通过实践表明，行为类考核方法对提升组织绩效具有显著的作用。

五、结语

综上所述，不同类型的运功绩效考核方法对提升组织绩效的影响程度是不同的，所以企业在选择员工绩效考核方法过程中，应该综合特质类、结果类、行为类考核方法的精髓，与时俱进、实事求是的确立绩效考核机制，使员工绩效考核机制为提升组织绩效服务。

参考文献：

[1]赵君，廖建桥等.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013，05（01）：144-151.

[2]陈果，王庆.知识员工绩效考核方法的探索[J].企业活力，2012，10（10）36-39.

篇5：员工绩效考核的原则,标准和方法

所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。

一、绩效考核的重要性

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。1.绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.绩效考核的方法

（1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

（2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

（3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

（5）关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

（6）行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

（7）目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

（8）叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。（9）360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。3.绩效考核的主体

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。4.绩效考核的信度与效度

(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

二、绩效沟通让考核摆脱走形式 1.为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。2.绩效沟通方法的四个阶段

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

(1)目标制定沟通：

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。

同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。（2）目标执行的沟通：

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。（3）绩效反馈沟通：

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

沟通内容：本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。（4）绩效改进沟通：

制订绩效改良计划。完没有成指标方案，假如是职工学问威力有余的，就需求调度呼应的培训辅导；假如是经历有余的，就需求调度训练时机；假如是职工本身姿态成绩，就需求批判文化，多余时停止惩办和解雇；假如是内部的成绩，就需求完美政策、流水线和机制。审查绩效改良成效。审查职工绩效改良指标能否明白、绩效改良措施能否落实、绩效改良成效能否显然。提出绩效改良指标。进修要有样板，追逐要有指标。一年一蹀躞，三年一阔步，没有让每一度职工落伍。3.员工完成/未完成目标原因分析

对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。

目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

三、绩效考核中对目标管理的误解

管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。

误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中 的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关 ”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

因此，绩效考核对广大职工的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励，使广大职工能清楚地知道企业是如何要求自己的,通过评核统计，使公司进一步了解到广大职工需要哪些方面的培训和辅导。

2011级工商企业管理专业

篇6：医院绩效考核标准与方法

效率指标包括:平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;

消耗指标包括:平均每门诊人次费用，平均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;

质量指标包括:院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;

医院经营状况指标包括:人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。

医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。从医院的业务水平、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。

著名管理大师彼德・德鲁克说过:“如果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。在医院管理人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：

1、图尺度评价法

在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

2、交替排序法

将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

3、配对比较法

将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，说明协作能力越强。

4、强制分布法

在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

5、关键事件法

考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

6、目标管理法

在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

7、平衡记分卡

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特・卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫・诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

8、行为锚定等级评分法

将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。

绩效管理办法是增强企业过程管理控制能力，提高企业管理水平。华康效率手册专注提供企业如何实现绩效目标及绩效管理办法的工具。

篇7：员工绩效考核的原则,标准和方法

1、正确率：尽管采用多个业绩指标可以提高相应的指标的实际值，但是只有当奖惩与业绩挂钩时，这种提高才有可能。如果奖惩不与业绩挂钩，就没有激励促进雇员改进相应的业绩，尽管对相应的指标进行了考核。

2、工作时间(努力的持久度)：激励工资合约下的工作时间明显多于固定工资合约下的工作时间。尽管多个业绩指标下工作时间的差异没有总体和单个业绩指标分组那么大，但也是有在1%的显著水平下是显著的。激励工资能够明显地增加雇员的工作时间(即努力的持久度)。

3、工作效率：在多个业绩指标的情形下，在激励工资合约情形下的工作效率明显高于固定工资合约情形下的工作效率。这说明，使用正确率指标进行考核可以帮助雇员提高工作效率。绩效考核系统和激励制度在一定程度上可以互补。激励制度虽然无法提高工作效率(努力的强度)，但是采用适当的绩效考核系统可以提高工作效率(努力的强度)。同时，激励制度的作用是有限的，并不是所有的业绩都可以通过物质剌激来激励，努力的持久度虽然可以通过激励工资来激励，但是仅此并不能提高最终的产量，因为最终的产量是努力的持久度和努力的强度的乘积。

篇8：员工绩效考核的原则,标准和方法

1 员工绩效考核的主要方法

想要深入了解员工绩效考核方法对组织绩效产生的影响,就必须首先明确常见的绩效考核办法包括哪几类以及它的优势和特点。

1.1 关键绩效指标法

顾名思义,关键绩效指标就是对员工工作中最核心的内容进行分析,它是围绕绩效的基本特征开展的分析与研究,根据组织绩效的实际情况进行判定具有关键作用,构建一整套测评体系,并按照其中的规定展开考核是管理员工的一种基本模式。在利用这一考核方法的时候必须明确管理工作所涉及的具体数据,确保它的全面性和综合性,只有全面衡量员工情况才能分析实施效果,建立流畅的考评程序,从而实现积极管理与工作,推动企业持续发展,并不断提升整体竞争力。

1.2 平衡计分卡法

大多数情况下,平衡计分卡法都是基于员工绩效管理进行的测评,它会围绕学习与成长、客户、财务以及内部工作开展。其一,该种考核方式需要考核企业的产出状况,其二,对未来的发展态势做出预测,评价工作依照内部流程和客户视角深入开展,并将短期与长期发展情况结合在一起,然后建立指标的完善考核制度。详细地说,平衡计分卡考核方法在具体实施中必须做好贯彻与落实,从六要素出发考虑,即目标值、绩效指标、维度、战略目标、行动计划和管理任务,属于全面系统的评价模式。

1.3 目标管理法

目标管理是基于对企业发展目标进行的考核,也是企业组织最高管理层结合自身发展情况和外部环境变化制定的严格规范体系,最终的目标就是单位组织的既定目标,将任务层层下达后进行的管理工作,且这种传达要充分考虑各部门特点,做好精细化落实。

1.4 其他考核方法

其他考核方法包含的考评策略非常多,有物质考核、行为考核、组织结构等。物质类考核就是基于员工的沟通能力、工作态度、亲和力等进行的全方位测评,有助于了解企业职工的意志力和恒心。行为考核是针对员工的具体表现进行的测评,这一方法容易受到外界干扰,降低人们的工作积极性。组织结构是通过安排不同的分工,根据专业化、标准化、形式化进行的衡量。

2 研究设计

要想对组织绩效情况做出精准的分析,就必须设计科学的研究体系,假设一个研究的框架,为今后的使用提供模板。研究样本是多个企业,对它们进行问卷调查,然后做出数据汇总、统计和分析,得出科学的结论。具体而言,研究结果包括几大类。

第一,样本的描述性统计。研究人员对于问卷进行亲自发放,在填写结束后进行回收,并进行筛查,排除不合格的问卷,并将有效的问卷进行回收,进行进一步的统计,从而得出结论。调查的对象应设及多方面,例如食品加工业、化工业以及服务业等,并且应包括民营、合资等性质的企业。

第二,共同方法变异分析。将调查问卷的每个题目放到一起进行分析,并进行探索因子的分析。根据该分析方法,可以在研究中排除共同方法变异对其的影响。

第三,信度与效度的分析。经特殊方法的计算,使本研究的各个构面都达到了信度的要求。以全体样本进行计算,最后再计算每个构面的平均变量萃取量,再计算其平方根,从而读出与其相关的系数,表明其具有区辨效度。

第四,员工考核方法、组织结构与组织绩效的关系检验。将公司的人数作为控制变量,并将员工的考核方法作为自变量,然后进行变量的调节,并列表画图进行比较,从而更直观地看出员工绩效考核对于组织绩效的影响程度。

3 研究结论与实践意义

经过对多个企业的分析和研究,在利用问卷调查、实地考察多种方式之后,总结出了具体的结果。即相较于一般的办法,员工绩效考核对企业生产会产生巨大影响,行为类是最容易被忽视的一种考核方式,而结果考查的影响却最少,不会产生直接关联。通过利用变量调剂的方式,有助于做好探究,准确了解各种考核方式具有的各种影响,分析其中的正相关性。另外,想要对未来的发展情况做出精准的判断,则还要进行后续研究,从企业的发展历史、目前状况以及当前形势进行分析,促进企业更好的发展。

基于目前的研究结果,员工绩效考核对组织绩效会产生多种作用,并影响整个企业的经营。对此,在采取考评的过程中必须从公司视角进行分析,将其和组织结构挂钩,深入探究具体的情况和影响,从中积累经验教训,对具体工作进行指导。与此同时,在标准和目标较高的企业中,还要对研究结果进行慎重考虑,结合自身经营状况做好选择,在标准化高的企业加以应用。

4 员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究

从上文中,我们已经可以直观清晰地认识到员工绩效考核方法的多样性和根本特征,想要充分发挥它的积极作用,完善组织绩效考核的研究,就必须对其影响展开调查,从而为企业提供可以参考的依据,防止决策失误带来的影响。

4.1 基于员工绩效考核体系的运作成本进行分析

单位实施员工绩效考核的目标就是确保考核本身所产生的经济价值和效益要高于考核本身的成本。对于单位员工绩效考核来讲,考核成本包含多个方面,主要有组织成本、运作成本以及考核信息的收集整理成本等。在各种员工绩效考核方法中,量化的绩效考核方法在成本上一般都要高于定性的绩效考核方法,但定性绩效考核方法在信息传递上又存在一些问题,致使其成本不断增加。尤其是对职工人数比较多的单位来讲,信息传递失真成本较大,一般都倾向于采用量化的绩效评价方法。平衡计分卡法在考量上有四个不同的维度,关键性指标比较多,所需要的数据量也比较大,一般适合于大的组织。对于管理层级比较少、组织扁平化的单位来讲,其信息传递成本不大,可以采用目标管理的绩效考核方法。

4.2 基于绩效考核方法本身特征进行分析

绩效考核方法本身具有不同的特征,在分析时要结合各自特征来实施。一般来讲,平衡计分卡倾向于绩效管理的战略导向,在此基础上逐级分解为部门和职工的具体行动和目标,适用于大的组织单位。组织单位较小的部门主要思考的是最终目标的传递,最重要的环节是按照既定规范完成落实和达成管理目的,也就是说这种基于目标管理的绩效考核方式要落在小型组织之中。另外,由于依靠组织、财务投入和运营是关键指标方法的主要使用内容,它能够分析清楚各项指标的情况,通过部门职责分配任务,落实管理任务方法,明确指标业绩,从而确保单位职工业绩考核的指标真正落实到位。360度绩效考核的策略是对于管理者进行的全面控制,在考评考核中具有积极作用,有助于精准地评价管理者的胜任情况。

4.3 员工绩效考核方法对组织绩效影响程度的检验

做出精确的分析与判定,了解员工绩效考核对组织绩效影响程度的影响情况,要通过回归分析理论,根据企业规模、发展历史、行业类别看作是一个变化的动态数据量,把员工绩效考核方法看作自变量,对其产生的影响程度进行判断,参照国外的先进经验和具体做法,并按照基本数据和公式开展计算。基于以上分析可知,特质类、行为类与结果类绩效考核方法都会对组织绩效产生显著性的影响,但从回归系数可以看出这三类方法对组织绩效影响程度的大小。在这三类方法中,特质类方法的影响程度最大,行为类方法的影响程度居中,而结果类方法的影响程度最小。

5 结语

总而言之,员工绩效考核作为组织绩效的重要参考,是企业决策的主要依据,也是了解企业状况的基础。目前,存在的有关员工绩效考核办法较为多样,它们各自具有自身的特点和优势,会对职工产生巨大的影响。基于这样的原因,企业必须从自身的经营状况和实际出发,研究绩效考核的新对策,分析其中具有的影响,然后结合实际意义做出研究,并做好研究设计以增加判断的准确性,为企业精准数据的获得提供重要依据。

摘要：随着我国经济的飞速发展以及社会主义现代化建设的逐步完善,市场竞争变得异常激烈,企业和内部组织之间也常常处于比拼状态,业绩水平就成为了衡量企业经营情况的重要指标和建设基础。众所周知,我国各大企业之间的差距明显,有关组织的绩效考评方式存在很大差异,不同的绩效考核方式对员工的影响不同,也会导致绩效数据出现变化。与此同时,绩效考核是员工业绩的体现,作为人力资源管理的重要组成部分,企业在进行决策的过程中也会参考员工的平时表现,希望做出合理的评价,避免企业出现纰漏,提高决策的正确性。现如今,我国企业对人才选拔有了更多关注,通过绩效考核方法掌握第一手资料对严格管理、提升效率至关重要。目前,我国的员工绩效考核方法还存在很多漏洞,组织绩效不够精准,无法为企业提供有价值的参考。针对这样的现象,本文通过对绩效考核的研究,分析多家企业的数据情况,从而分析其对组织绩效的影响,以期促进企业更好的发展。

关键词：员工绩效考核方法,组织绩效,影响程度研究

参考文献

[1]王炳成,丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济,2012(03).

[2]王炳成,王俐,张士强.企业生命周期与员工绩效考核方法的匹配对组织绩效影响的实证研究[J].重庆大学学报(社会科学版),2015(01).

[3]张家玮,卢俊.组织绩效考核目的对员工承诺的影响及其作用机制[J].中国人力资源开发,2015(01).

[4]王炳成,丁浩.员工考核方法对组织绩效的影响研究——以组织结构为调节变量[J].南大商学评论,2012(02).

[5]王炳成.企业生命周期和平衡计分卡视角下的绩效考核方法对组织绩效影响研究[J].上海商学院学报,2011(03).

[6]伍喆.知识员工个人—组织匹配、绩效公平感知与其敬业度的关系研究[D].武汉大学,2010.

[7]孙瑜.战略人力资源管理对工作绩效影响的跨层次研究[D].吉林大学,2015.

篇9：员工绩效考核的原则,标准和方法

制定高等职业学校教师绩效考核的意义

当前高职教师绩效考核中存在的问题：教师工作绩效取决于教师的能力和水平，即教师的积极性和创造性的有效发挥。由于教育教学活动存在着工作结果难测量、影响因素多维、注重创造性等特殊因素，教师可依据自身内在需求和外在约束自行选择努力行为或不努力行为，工作绩效基本上取决于教师的主观选择。随着市场经济等价交换观念在教育领域的渗透，其中要求付出获取等值回报的等价交换型教师占据主流地位。换言之，教师希望其劳动价值能得到学校、社会的认同，并在物质上、精神上得到体现。这就意味着对教师的劳动进行客观、合理、公正的评价是符合教师需要和利益的。20世纪中叶以来，正式的教师评价开始在西方发达国家产生，我国的教师评价开始于60年代，但直到80年代以后才有比较正式的评价。因此，总体上讲教师绩效评价还是一项新的教育管理行为，还存在不少问题。其一是评价结果未能与奖罚、激励有效结合，从而使教师绩效评价流于形式。根据博弈论分析，处于不完全信息环境中的教师，当绩效评价结果与奖罚结合度较低甚至不挂钩，选择不努力工作将是教师的理性行为。将精力投放于副业或兼职便成为多数教师的选择，组织总绩效低下则是必然结果。其二是绩效评价内容、指标的客观性、公正性有待商榷。这种情况指虽然绩效评价结果与薪酬、晋升、奖惩挂钩，但由于教学行为受诸多因素影响，且教学效果难以精确测量，而院校在绩效评价内容、指标设定时过于简单化，如简单地将学生考试成绩作为衡量教师绩效的标准，非但未能起到提升绩效的导向作用，反而走入绩效考核的误区。凡此种种，都不利于组织绩效的发展，不利于高职院校办学。20世纪80年代末、90年代初，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理（考核）逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。高职院校采取绩效管理的最终目标是充分开发和利用每位教职员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目标。绩效考核是绩效管理中的一个主要环节，通过计划、沟通、评价、反馈、指导等一系列绩效管理行为，调动高职教师的工作主动性和积极性，鼓励高职教师学习和发展，在现有基础上不断提升，最终实现组织的远景目标。因此，在绩效考核实施过程中，使教师理解绩效精神，主动接受绩效考核，而非消极被动地应付考核至关重要。可以说，教师（考核者与被考核者对绩效精神的理解与否）关乎绩效考核的成败。在一个信息不完全对称的动态环境中，教师主动接受绩效考核，意味着双方按同一规则运动，绩效考核将发挥其应有作用，否则，绩效考核将再次陷入形式主义、导向偏差等误区中去。推行绩效考核是高职院校应对变化了的教育市场环境的必要手段。

进行教师绩效考核，是国家教育改革和高等职业教育发展需要。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出，高等教育要“实行绩效评估”，建立现代学校制度要“完善学校目标管理和绩效管理制度”，保障经费投入要“建立经费使用绩效评估制度”，这是在我国教育纲领性文件中第一次提出教育绩效的概念。高等职业学校作为性质独特的学校，要建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，就应该进一步深化人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现教师管理的科学化、规范化、切实完善岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。在绩效考核实施过程中，应该考虑四个因素，坚持五条原则。

在制定绩效考核方案时要充分考虑到影响教师绩效考评效果的四种因素

个体激励与团队激励的因素 高等职业学校绩效考核、薪酬分配方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑每位教师个体工作的特殊性，让擅长搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长搞科研的教师将主要精力用于科研，让擅长搞职业技能训练的教师将主要精力用于职业技能训练。若三种教师在工作时间、工作精力同等投入的情况下，都能得到相同的报酬，则可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。一所学校培养的学生质量好坏，能否受到用人单位的广泛好评，不是一个教师或几个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督、相互促进、提高工作效益的作用。

不同学科之间差异的因素 每一个学科有其自身的特点，因此，不同的学科应该有不同的要求，应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机制和对应的评价标准。这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。用这样的业绩评价标准来平衡高校薪酬机制才能保证公平的实现。

激励强度对外要具有竞争性的因素 在确保学校发展、学科建设健康、有序进行的前提下，建立健全激励机制，稳步提高教师待遇，也是为了更好地稳定人才和引进人才。许多高等职业学校竞相提高高层次人才待遇，希望以此来稳定教师队伍。好的政策能引进更多的适合在高等职业学校工作的教授、学者、高级技术人才，尤其是与竞争对手相比则应具有相对的竞争优势。

考核方案要便于管理和易于操作的因素 一个合理的考核方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受；其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。学校的绩效考核是建立在教师业绩管理信息系统平台基础上的，人事管理部门在此信息平台上建立专门的数据库管理系统，对全校的教师业绩点统一进行动态管理。许多高校管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。绩效管理关注的是教师绩效水平的提高，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是水到渠成的事了。

nlc202309051110

总之，绩效考核绝对不是以前年度考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新。它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。

高等职业学校教师绩效考核应坚持的五条原则

综合考虑上述因素，对高校教师实行绩效考核应坚持下列原则：

坚持公开、公平、公正的原则 公平公正是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考评工作的全过程中，始终把客观公正贯穿于考评工作的每一个环节之中。在制定考核细则时，其考核方法要符合实际，操作性要强，考核标准要一致。考评时，考核内容、标准、方法和结果公开。考核评分客观、规范、公正，避免主观因素与感情色彩的影响。各项考核用事实说话，切忌主观武断或长官意志，做到考核过程透明，考核结论公正。考核结果要及时向教师反馈。

坚持科学性、系统性，突出量化、注重业绩的原则 设计绩效考核指标体系时，要有科学的理论做指导，使考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质，并具有针对性。在现代考核机制与管理制度中，核心内容是突出量化指标，追求卓越业绩。为此，在绩效考核工作中，应始终坚持实行以业绩为主，定量与定性相结合，科学准确地评价教师履行职责和完成任务的情况，以便与考核指标进行比较，对教师实施有效的奖罚和有针对性的培训。

坚持考核指标通用、可比性原则 学校制定的考核指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延要保持相对稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值或标准值应当是不变的。不同对象之间的比较，则找出共同点，按共同点设计考核指标体系，再根据具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各考核对象的状况再加以比较。即考核内容要客观明确，考核指标要简化、考核方法要简便，考核的信息及数据易于采集且准确可靠，考核整体操作要规范，考核的尺度应尽可能既统一又细化。

坚持责权利相一致的原则 学校根据教职工工作岗位与职务工作责任大小的不同，在实行层层考核的工作程序中，组织多形式的考核，要有同级考核，也要有上级对下级的考核。根据各人的工作与其他部门和师生的关联程度，选取周边部门以及服务对象学生对其教育教学进行全面的考核，以求能够更科学地处理好各方面的工作关系。同时，学校在组织每一个环节中都应该始终处理好教师责任与权利的辩证统一关系。

坚持严格及时兑现的原则 绩效考核是管理工作中控制环节的重要内容，利用实际成果的考核对被考核对象的行为加以控制，引导其向目标靠近。绩效考评工作的最后一个环节，就是坚持严格兑现的原则。把考评结果作为员工浮动30%的薪酬和其他奖惩措施的主要依据。通过触动教职工的切身利益，使教职工更好地了解组织和同事、学生对其工作的看法和评价，从而发扬优点，克服不足，不断提高自身素质和业务能力，以适应本单位建设与发展工作的要求，使绩效考核工作真正起到管理、激励的作用。要及时将绩效考核的结果运用到学校的人事管理工作中，让绩效好的教职工得到适当的回报，激励优秀教职工的工作积极性。如果奖罚不分明，奖罚不及时，那都将失去奖励和惩罚的有效性，使得绩效考核的作用大打折扣。所以学校要重视绩效结果的运用环节，充分发挥绩效考核工作的重要作用。

绩效考核的方法是必须做好六个方面工作，使考核措施配套

扎实地实施岗位聘用制 学校要明确每个教师岗位职责。学校法人与教师签订岗位聘任合同后，学校人事部门应对每个教师的岗位职责进行详细的书面说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，确定每个岗位的薪酬标准。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。

实施分类考核。教师的工作即使在相同的岗位也会因为专业的不同而产生一定差别。比如，从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些；理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少。分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学性。

将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。学校除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到的公平公正，从而激发每个教师的工作热情并且促使他们努力提高教育教学工作的质量。

重视内在薪酬激励机制。首先，通过营造自主的工作环境，授予教师自主工作的权利、弹性的工作时间等手段，满足教师自主教学和科研的内在要求。其次，根据教师个性化要求提供各种培训、进修机会，这样他们的工作更具有目标性，也更有动力。再次，要创造学校民主气氛，使教师真正拥有参与学校事务决策的权利，增强每位教师的责任感和荣誉感，从而实现教师的自我激励。

科学地做好岗位分析，清晰职责范围 岗位分析是人力资源管理的第一个主要环节，也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好坏直接影响到绩效管理的成功与否。因此作为学校人力资源管理部门必须转变现有管理理念，舍得花力气，做好这一基础工作。编制好职务说明书，清晰每个教师的工作职责。

认真地做好绩效计划 绩效管理的第一个环节是制定科学合理的工作绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高等职业学校教师的工作绩效计划应由系部或教务部门有关领导与各位教师依据每个人的职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定。每位教师的工作绩效计划中，应明确在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等。制定了工作绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中领导或教务部门对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查不再流于形式，而是依据工作绩效计划进行检查，发现问题应及时解决，对工作绩效计划的不足要及时进行调整。

严密地组织绩效考核 工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察每个教师工作实际达成的绩效情况。由此学校就可以依据每位教师的职务说明书和年度绩效计划进行考核。对于一些非数量化的指标，学校可以设定考核表，考核表的设计要科学合理，要得到教师、学生的认同和良好的配合，还应该尽量避免短期功利性倾向的发生。

及时地搞好绩效反馈与沟通 绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，学校、系相关领导还要与教师进行一次或多次的面对面交谈。通过绩效考核反馈面谈，使每个教师了解自己所任教的学生对自己的期望，了解自己的绩效情况，认清自己在教育教学、科研等方面有待改进的方面。同时，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。

合理地应用绩效考核结果 绩效管理的目的是调动全体教师的工作积极性、主动性、创造性，从而提高整个学校的工作绩效水平，促进学校内在发展。这里学校要对教师绩效考核的结果进行充分的运用，以起到激励和鞭策教师的作用。高等职业学校应该提高绩效薪酬在整体薪酬中所占的比重，建立科学的绩效考核体系。对绩效好的教师要给予适当的奖励，对绩效不佳特别是连续几年不佳的教师，就要劝其离开教师岗位。这既是对事业负责，也是对教师的爱护。

（作者单位：江苏省盐城市高等师范学校）