员工绩效考核审计

员工绩效考核审计（精选8篇）

篇1：员工绩效考核审计

如何保证绩效考评的效果？笔者所在企业最近改革了一套新的考核方案，但是笔者非常担心部门经理的执行问题，如果部门经理不执行怎么办，如果部门经理被动应付又该怎么办？这是笔者最近一直在思考的问题。必须明确的是，新的方案发布实施之后，人力资源部不是更加清闲了，相反，是更加忙碌了。如果人力资源部把制度发下去之后就不管不问，任由部门经理随便怎么做都行，那么绩效管理制度流于形式只是个时间的问题，远的话可能半年时间，近的话，可能刚开始就夭折了。

鉴于此，人力资源部必须在新的方案推行之后，跟踪设计一套监控措施，用必要的手段去检查、督促部门经理更好地执行，使最新绩效管理体系始终在预定的轨道上运行，我把这一套监控措施称为“绩效审计”。

一、成立绩效审计委员会

成立由总经理直接领导的，由人力资源部经理、绩效主管、各分管副总经理组成的绩效审计委员会。绩效审计委员会的主要职责是按照绩效管理的流程，对各部门经理在绩效管理工作中所担负的职责进行检查，对检查结果进行分析，提供绩效审计报告，向总经理汇报并对各部门经理进行反馈，表扬优点，指出不足，保证绩效管理体系始终在预定的“轨道”上运行，即使出现偏离，也要及时做出调整，使之重新回到预定“轨道”。

二、绩效审计的内容和标准

绩效审计的内容

绩效审计的内容主要按公司员工绩效管理制度规定的部门经理的职责进行。依据制度规定，部门经理的绩效管理职责主要有以下9条：

1、制定员工的职位说明书；

2、制定员工的关键绩效指标；

3、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导；

4、建立员工业绩档案；

5、考核员工的业绩表现；

6、将绩效考核结果反馈给员工；

7、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬调整等人事决策上；

8、对员工进行绩效满意度调查；

9、帮助员工制定绩效改进计划。

审计标准

审计标准主要考察部门经理是否按照制度规定的标准和时间严格执行，如下表：

审计项目;审计标准;审计得分

1、制定员工的职位说明书

a、没有制定(0分)；

b、已制定但未经员工签字认可(1分)；

c、已制定并经过员工和经理双方签字确认(3分)

2、制定员工的关键绩效指标

a、没有制定(0分)；

b、已开始制定但未按规定时间制定完成(1分)；

c、全部按规定时间制定完成(3分)

3、与员工保持持续不断的绩效沟通与辅导

a、没有任何书面的绩效沟通与辅导记录(0分)；

b、每季度正式的绩效沟通与辅导次数在6次以下，有书面记录(1分)；

c、每季度正式的绩效沟通与辅导次数在7次以上，并有书面记录(3分)

4、建立员工业绩档案

a、没有建立员工绩效档案(0分)；

b、已建立，但不健全(1分)；

c、全部员工都有业绩档案(3分)

a、部门有10%及以上的员工反映考核结果不真实(0分)；

b、部门有10%以下的员工反映绩效考核结果不真实(1分)；

c、部门无任何员工反映考核结果不真实(3分)

6、将绩效考核结果反馈给员工

a、没有将考核结果反馈给任何员工(0分)；

b、已进行反馈，但没有将考核结果反馈给全部员工(1分)；

c、在规定的时间内将考核结果书面反馈给全部员工(3分)

7、将绩效考核结果运用到相关人事决策上

a、没有将考核结果运用到相关人事决策中(0分)；

b、将考核运用到部分人事决策中(1分)；

c、将考核结果全面运用到相关人事决策中(3分)

8、对员工进行绩效满意度调查

a、没有对员工做绩效满意度调查(0分)；

b、已做绩效满意度调查，但没有提供分析报告(1分)；

c、已做调查并提供详细的分析报告(3分)

9、帮助员工制定绩效改进计划

a、有帮助员工制定改进计划(0分)；

b、帮助部分员工制定改进计划(1分)

c、帮助所有的员工都制定了改进计划(3分)

三、审计时间

审计周期和绩效周期一样。由于公司员工绩效管理制度规定的绩效周期为一个季度，那么审计周期也是一个季度为一个周期，具体时间按照绩效管理制度的相关规定进行。

四、审计结果的运用

审计结果分为四个等级，分别为：

A=优秀(24-27分)

B=(良好(21-23分)

C=合格(18-20分)

D=不合格(0-17分)

绩效审计结果将与部门经理的晋升、培训、工资分配等人事决策挂钩，具体办法另行制定。

实际上，绩效审计也就是对绩效管理体系运行状况的一个考核，是绩效管理体系建设过程的一个过度。希望通过这样的设计，能在一定程度上督促帮助部门经理更好地履行好各自的职责，更好执行好绩效管理制度，使公司的绩效管理体系建设得到持续的改进和提高，真正成为对公司经营和管理有帮助的方法和工具。当部门经理都全面系统地掌握了绩效管理的技巧，都愿意把它视为帮助而不是负担的时候，绩效审计就可以退出历史舞台了！

篇2：员工绩效考核审计

为加强管理，充分调动每一个员工的工作积极性，加强每一个员工的工作责任心，结合审计部的工作实际，在审计部内实行绩效考评制度，以督促、激励审计部员工更好的开展工作，并不断的提高和完善自己。绩效考评制度实行的是扣分制，每日100分与当日工资挂钩;对工作中表现优秀，提出合理化建议者实行奖励加分。

奖励加分：

一、工作任劳任怨，非因自己工作失误或非上班时间未充分利用而需加班加点完成工作任务的加20—50分。

二、积极参加酒店、集团公司组织的各项活动，受到表彰奖励的加20—100分。

三、提出合理化建议并被采纳的加30—50分。

四、好人好事。加20—100分。

五、被评为酒店优秀员工荣誉称号的加50—100分。

处罚扣分：

一、工作纪律：

1、每天必须准时到岗，作好各项交接班工作;交接班要做到仔细、认真，如因交接不清楚而造成工作失误，出现责任不明确的扣接班者30分。

2、在当值时不得空岗，违者按《员工手册》处理，未按要求做好离岗记录的扣50分。

二、工作态度及工作责任心：

1、未跟进日审留言事项及安排的工作任务。扣30分。

2、在对客服务或与其他部门协作时，如因自身服务不好，工作不利，造成客人或其他部门投诉的每次扣50分。

3、各岗位未尽事宜，都要做好留言，做好沟通与协调。由于沟通、协调不够造成工作被动的扣30分。

三、业务知识：

1、在审核房租时，要查看有无多入、少入的现象，每个房间的房租是否符合规定，如有问题未及时指出者扣30分。

2、根据报表审核各种调整单据，核对手工入租、撤回离店，免收房租等通知单是否齐全，是否有必要的人员签批。对存在的问题未查出的扣30分。

3、审核收银员所做的报表和帐单，分解出赔偿费和税金等不属于营业收入的项目;未指出者扣50分。

4、根据夜审每日营业收入报表与出纳核对每天的现金、支票、信用卡收入，并保证准确一致。30分。严格审核挂帐帐单，制作挂帐明细报表并保证与营业收入报表的挂帐数一致。与应收人员做好交接。30分。

5、对审核的各种报表要做到准确无误，30分。

四、工作质量：

1、在前台审核客人的离店帐单时，要仔细、认真，要查看房费、结算方式、住离店日期、有关单据是否完整、齐全、填写是否规范等，有无违反酒店的规定，如有问题未及时发现者每次扣20分。

2、审核各种收费单据，要做到帐实相符，查看每份单据的收费情况是否标准，是否入帐，金额计算是否正确。是否与营业部门的报表一致，发现差错是否做了必要的跟进修正工作。扣30分。

3、每天对电脑系统中应为“O”的.主帐单进行检查、清数，有遗漏的扣20分。

4、根据审核无误的餐厅、客房报表和帐单制作《每日营业收入汇总报表》，表表相符，并确保无误。50分。

5、严格审核挂帐帐单、单据，确保每一笔挂帐的帐单和单据都符合有关规定;对不符合规定的帐单和单据要退至运作部门，对审核反映出来的问题要做好记录。30分

6、将核对无误的《客房商品销售日报表》《餐厅香烟酒水销售报表》以及相关单据转交成本部，并确保各报表数字、单据保持一致，在已审核过的报表上签字确认。30分。

7、核对厨房ORDER单和酒吧ORDER单并转交成本部。30分。

8、日审根据厨房高档原料控制表与电脑进行核对，确保数据的准确、一致。50分。

篇3：企业员工绩效考核的探索

一、绩效考核的定义

针对企业而言, 绩效是企业部门、团队、个人在规定的时间、有限的资源环境下, 对下达任务的完成程度, 是企业对员工完成任务的衡量依据与反馈。绩效考核是企业结合自身的特性设定科学的考核指标, 来衡量企业员工任务的完成程度、员工的成长情况、员工自身职责的履行情况, 以可量化的结果划分等级并反馈给员工的过程。对任何组织来说, 绩效考核的最终目的都是带动员工的工作积极性, 提高员工的工作技能进而符合企业的发展要求, 增强企业的核心竞争力及各项目的运行效率, 推动企业快速合理化发展, 实现企业和员工的利益最大化, 理念、目标协同化发展。

二、绩效考核的重要性

企业选拔的员工都具有一定的层次性, 不同的岗位承担不同的职责, 同一岗位的不同员工负责的工作量也各异, 最终对企业、对个人产生的利益都有所差异, 同一成员针对不同的工作量做出的成绩也各异, 总的来说, 企业应制定科学准确的考核指标, 做到定位高、效率高、员工满意度高等。详细地说, 企业合理有效的绩效考核对企业、员工的重要性体现在:

1. 保证有合理的薪酬标准。

员工进入企业的最大期望就是希望自己的价值有所体现, 希望自己的能力被人重视, 渴望得到满意的薪资水平。只有员工的满意度达到自己的要求时, 才能使自己感受到被公平对待, 使员工对以后的工作充满了期待, 为公司的业绩做更多的贡献, 这就要求人力资源部门对员工的需求以及员工的能力进行最佳的匹配, 定期考核, 为设立薪资提供客观的依据。

2. 保证有潜在的发展规划。

企业可以通过绩效考核合理配置员工的职业发展目标, 员工的知识技能、员工的突出成绩、员工的工作态度、员工的品德等都是绩效考核应该考虑的因素, 这些也是企业提拔人才的依据。

3. 可以取长补短, 挖掘企业自己的人才。企业的运营品牌的异质性决定了企业对员工的苛刻要求, 绩效考核可以从员工的工作意态中发现员工的不足以及员工的特别长处, 以此制定企业自身的职业项目培训, 挖掘企业自己的人才。

4. 促进企业和员工协同发展。

任何企业的成长都伴随着员工的成长, 绩效考核对促进企业和员工的相互认可有推动作用。通过绩效考核可发现员工和企业之间的隔阂, 增加彼此之间的了解, 使员工和企业之间的工作关系越来越融洽, 企业和员工协同发展。

三、企业绩效考核存在的问题

1. 绩效考核定位不明确。

企业清楚绩效考核要解决什么问题, 明白其对企业发展的重要性, 但是在实践过程中定位模糊不清, 对考核“度”的把握不是很好。体现在:考核过于形式化, 实施不到位, 甚至覆盖面过分狭窄, 更多的人无缘参与到企业的考评方案中;考核与奖惩制度紧密挂钩, 扭曲了员工的价值追求, 过分奖惩阻止了员工大胆的创新思维, 过分地担忧是否被惩罚克扣工资, 不愿意承担风险。

2. 绩效考核涉及的指标不完善。

不管企业的规模大小, 都应该确定科学的考评指标, 但是企业却很难做到这一点。体现在:考评指标单一, 个人情感因素掺杂性太强, 企业老板将个人对员工的偏爱加入到考核体系中, 缺乏公正、公平性, 很大程度上影响了企业的文化氛围, 削弱了员工的斗志;可比性不强, 无法细化谁更优秀, 没有考虑工作性质的差异性, 过于简单、不够细化, 员工对考核结果反应程度不大, 觉得都一样, 没有突出员工的唯一性。

3. 考核的反馈过于怠慢。

从心理学的角度来看, 员工非常希望得到领导的认可、好评, 但是企业在绩效考核上存在一定的停滞性。体现在:考评周期太长, 没有人性化地设置考核周期, 大部分企业的考核周期都是一年以上, 没有涉及到员工的各个方面, 应依据考核指标量化考核周期, 减少可能遗漏的方面;未能及时将考核方案实施, 没有很好地发挥企业制定考核的效力。企业应以正确恰当的方式将考核结果反馈给员工本人, 真正起到绩效的激励作用, 对表现结果不好的员工, 应及时反馈问题的根源, 给予员工充分的时间相互分享自己的工作内容及经验, 互相提升, 构建和谐的企业文化环境。

四、企业员工绩效考核的管理性建议

随着现代生活水平的提升, 员工的自身素质也有很大的提升, 不管是知识技能还是价值追求都在不停地变化。社会的快速发展也要求企业需要建设强有力的人才队伍与之适应, 企业人才队伍的建设需要高效的绩效考核体系做支撑。必要的建议有:

1. 正确实施企业的绩效考核目标。

企业的高层管理者是企业发展的导向者, 也是绩效考核的最高实施者。因此企业的高管也应该关注企业绩效考核的方式和基本的考核流程, 尽量将考核与企业的战略目标保持一致。改变以往对考核的定位, 考核不是将员工分成三六九等, 不是奖与惩, 而是发现员工的优与劣, 合理配置资源, 并查找工作内容的失误之处, 分析原因, 使员工与工作项目达到最佳适配, 企业与员工达成协同双赢的效果。

2. 明晰各部门岗位职责。

绩效考核的构建需要企业各部门建立清晰的岗位职责, 职责分工不只是企业人力部门的工作, 也需要其他部门协助人力资源部门进行设定, 最终通过高层管理来审核。这些基础管理工作对应相应的部门, 设立相应的管理制度, 清晰的职责是员工展开工作的前提, 是员工督促自己完成任务的导航, 是员工突破自我创造业绩的分界线, 是企业绩效考核的基础依据。不合理的岗位设置会影响员工能力的发挥, 给最后的绩效结果带来不必要的麻烦。

3. 斟酌考核结果, 对员工有的放矢。

从企业的视角看, 绩效考核有两种结果:一种是高低层次很明显, 另一种是中间的人员集中, 但是区分不大。高低层次很容易实施, 对具有平均倾向的成员应该通过量化的指标采用比例法、对比法加以区分, 量化指标的选取可以以以往的工作表现、工作年限、对企业的贡献、道德品行等方面利用李克特量表来调查, 综合考虑进行排名。从员工的视角看, 对结果有满意和不满意之分。企业需要考虑的就是根据客观事实进行判断, 有的放矢, 加强培训力度。

4. 以员工的需求为核心, 建立反馈申诉机制。

员工在工作中的需求主要是薪资和晋升空间。考核的目标只有与员工的利益相结合才能实现协同发展, 员工的满意度提高了, 对工作的积极性也提升了, 周期性地对员工的心理需求进行测试, 时时调整改进方案。注重面对面的反馈活动, 通过员工的言谈举止, 发现员工身上未发掘的技能, 不仅洞悉了员工的思维模式, 同时也让员工明白上级领导的未来发展计划。设置每月的申诉时间, 减少员工的畏惧感, 让员工融入这个团体中, 以最简单的方式减少不满意度。

参考文献

[1]房逸靖, 周海燕.关于企业绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2011 (196) :5-6

[2]李江峰.企业绩效考核有效性研究[J].学术交流, 2006 (3) :85-87

[3]刘颖, 杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社, 2007:64-69

[4]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发, 2002 (8)

篇4：员工绩效考核审计

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

篇5：析审计机关人员绩效考核(精)

审计人员绩效考核是

审计机关绩效治理的重要组成 部分。正确把握绩效考核的原

则、标准、程序和内容，有利

于增强绩效考核的效度和信

度、提高审计机关的工作效率

和审计人员的综合素质。绩效

考核本身不是目的，而是一种治理手段，其实质是从审计机关的战略目标出发，对审计人员的素质、工作情况以及对组织的贡献程度进行评价，以提高审计人员成效，进而提高审计机关绩效，实现审计机关战略目标。

一、审计机关人员绩效考核的含义

绩效通常包括两方面的含义：一方面是指治理者和工作人员的工作结果，也就是他们所完成的工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响治理者和工作人员工作结果的行为、表现及素质等。

人员考核是人事治理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并以事实为基础，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

审计机关人员绩效考核是指根据审计机关实施绩效治理和优化人力资源配置的需要，以促进审计机关战略目标有效完成为目的，对审计人员的工作结果、履行现任职务的能力以及担当更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。

篇6：员工绩效考核方案

第一条

考核目的、原则和对象

一、考核目的

为规范公司对员工的考察与评价，健全和完善绩效管理工作，特制订本管理制度。

（一）为公司员工薪酬调整提供依据；

（二）为公司员工晋升提供资料；

三）促进公司与员工之间的沟通、交流；

（四）及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

二、考核原则

以全面、客观、公正、公开为核心考核理念，考核工作制度化；用事实说话，切忌主观和武断。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括：公司的中层管理人员、部门经理、项目经理及以下员工。

第二条

考核周期和方式

一、考核周期及方式 1、月度考核：每月 3 号以前上交公司，工地以项目部为单位，由项目经理对项目部人员上月工作绩效进行考核，办公室以职能部门 为单位，由部门经理对部门职员上月工作绩效进行考核，由副总经理

对项目经理进行考核，总经理对中级管理人员进行考核，为员工上月 的薪酬待遇调整提供决策依据。

考核等级比例控制： 每个项目部或部门每月 最多

只能有一个优 秀、一个良好，及格与不及格人数不做限制；项目经理的考核由副总 经理进行，每个月 最多

只能有一个优、一个良好，及格与不及格人数 不做限制。

若上报考评结果与实际工作绩效能力有出入，或存在不公正、不

客观的考核，一经发现，项目经理或部门经理承担连带责任，扣除当 月绩效工资。、半考核：每年的年中及年末各进行一次，所有员工均参 与考核，采用不记名背对背考核方式，由每个员工对包括自己在内的 公司所有人员的工作进行打分。、年终考核：结合以上两种考核方式的结果，为年终奖金发放 提供决策依据。其中：月度考核累积结果权重 80%，半考核结果 权重 20%

二、考核内容

包括专业能力、执行力、工作效率、工作态度、团队协作能力、纪律性及困难处理应变能力等各个方面。

三、考核评价、月度考核

结果分为优秀、良好、及格、不及格四个等级，进行绩效考评时，每次考评结果低于 65 分时为不及格（不称职），66-85 分为及格（称 职），86-95 分为良好，96-100 分为优秀，考评结果与绩效考评工 资对照表见后附。

当某一职员绩效考评结果连续二次考评不能达到 60 分时，应对

此职员降级使用，连续三次或内累计四次不能达到 60 分时，对

此职员进行辞退。

对于外聘项目经理及人员，执行此考核制度，考核结果为称职及 以上时，保持工资不变，考核结果为不称职，一次扣工资总额的 50%，出现两次不称职的考核结果，公司予以解聘；工程完工，根据工程各 方面情况（工程质量、工期、甲方评价、审计金额等）给予一次性奖 励。

附：《考评结果与绩效考评工资对照表》

考评结果

≤ 60 分

61-65 66-70 71-80 81-85 86-95 ≥ 96 绩效考评工资

0-30%-10% 100% +10% +20% +30% 考评结果与绩效考评工资对照表

2、半考核

结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，每次考评结果低 于 60 分时为不合格，60 ≤考核总分＜ 80 为合格，80 ≤考核总分＜ 90 为良好，考核总分≥ 90 为优秀，此考核结果为员工晋升与年终考 核提供决策性依据。、年终考核

根据本 12 个月的考核结果及半考核结果，计算考核总

篇7：员工绩效考核办法

第一条 考核目的

为了贯彻落实能源化工有限公司（以下简称“公司”）精细化管理工作精神和要求，进一步实现薪酬的精准化分配，激发员工积极履职、力争上游的工作积极性和主动性，形成重绩效比贡献的文化氛围，全面促进公司的优质高效运营和科学化管理，根据《陕西延长石油（集团）有限责任公司20**年绩效考核办法》与《源化工有限公司绩效考核管理办法（试行） 》，结合公司实际，特制定本办法。

第二条 考核原则

(一) 公司发展与员工进步的同步原则；

(二) 定性定量与过程结果的互补原则；

(三) 适度区分与凸显优秀的结合原则；

(四) 注重牵引与自我驱动的导向原则。

第三条 适用范围

本制度适用于公司主管及以下的所有在岗员工（包含正式工、劳务派遣工、聘用工等）。

第二章 组织机构及职责

第四条 公司设置员工绩效考核领导小组作为考核工作的领导机构。

(一) 领导小组组成

组 长：总经理

副组长：分管人力资源副总经理

成 员：人力资源部、企业管理部、监察室等部门负责人

(二) 领导小组主要职责

1、对公司员工绩效考核体系的发布、修订进行审议核准；

2、对员工绩效考核体系在各部门的落地、运行进行监察督导；

3、对各（中心）部门员工绩效考核体系的实施效果进行监督问责。

第五条 公司员工绩效考核领导小组下设考核办公室，负责考核日常工作。办公室设在人力资源部。

(一) 考核办公室组成

组 长：人力资源部负责人

副组长：人力资源部负责考核的主管

成 员：人力资源部及各中心（部门）与考核相关的人员

(二) 考核办公室主要职责

1、负责对各（中心）部门实施办法进行审核、备案；

2、对各（中心）部门员工绩效考核的组织、实施、效果进行检查与考核；

3、对员工绩效考核中的申诉进行受理、协调、仲裁；

4、负责统计汇总各（中心）部门上报的考核结果，并应用于公司人力资源管理中。

第六条 各中心（部门）负责组织员工的绩效考核在本中心（部门）的落地实施工作。

(一) 各（中心）部门根据需要，自行设立内部的.考核实施小组，作为落地实施的组织机构。

(二) 各（中心）部门主要职责

1、负责本办法在中心（部门）的细化，及对应实施细则的制定；

2、负责按时间要求，逐级分层对下属员工的个人绩效进行考核评价；

3、负责监督检查下属各层（块）员工绩效考核的实施及相关考核资料的整理、归档；

4、负责将中心（部门）实施结果和改进措施向人力资源部和考核领导小组进行反馈。

第三章 考核内容

第七条 内容综述

员工绩效考核的“核心”是评估和管理员工岗位履职中所体现出的个人价值贡献。本考核紧紧围绕员工岗位履职的素质能力、行为态度、任务工作，从“岗位适应度”、“岗位参与度”、“岗位贡献度”三个维度，衡量员工在岗位履职中的投入、过程和产出，从而全面评价、引导员工在岗位上价值贡献的转化、提升。

第八条 “岗位适应度”考核（占比20%）

从学历、职称（资格）、经验、知识及能力等条件衡量员工是否符合其所从事岗位任职规定的要求，从而评估员工与岗位的适应程度。

第九条 “岗位参与度”考核（占比20%）

以事件记录为依据，对员工在工作过程中行为化的态度进行考核，进而评估员工在履职过程中的投入程度。

第十条 “岗位贡献度”考核（占比60%）

从工作承担、完成时限、完成结果、完成投入及责任担当等分项对员工在岗位上的贡献度进行凸显优异评价，借以对员工的贡献进行有重点的引导。

第四章 考核实施

第十一条 考核准备

实施考核前要划分和确定考核的实施单元，并确认对应的考评人。

(一) 生产（辅助）中心

各生产（辅助）中心通过分层（管理层级）、分条（装置、区域、专业）将中心划分出若干个自主考核单元，考核在各单元中独立开展。考核实施由各单元的直接上级进行考核打分。

(二) 职能部门

职能部门的考核实施原则上不分层（块），由部门经理直接考核。部门人数超过10人且设有分管副职的，可以按照业务分工进行分块考核。

第十二条 月度考核

月度考核截止时间为每月25日。每月26日由各层级考评人负责组织本考核单元的考核打分，依据《岗位适应度指标评分标准》（附表一）、《岗位参与度指标评分标准》（附表二）、《岗位贡献度考核标准1》（附表三-1，用于管理、技术、辅助人员）《岗位贡献度考核标准2》（附表三-2，用于一线操作类人员），在《员工绩效考核（月度）评价表》（见附表四）上对员工当月个人绩效表现进行月度评价。

得分计算公式为：

员工绩效考核得分=岗位适应度得分+岗位参与度得分+（岗位贡献度得分×0.6）

每月28日前，将考核结果汇总后填写《员工绩效考核结果汇总表》（附件六），层层上报至中心负责员工考核人员处。中心汇总后在当月最后一天前报送人力资源部。

第十三条 年度总评

年末，结合前12个月度的个人绩效得分和员工个人年终总结，对员工全年绩效进行综合评价。填写《员工绩效考核（年度）评价表》（附件二）和《员工绩效考核结果汇总表》（附件六），12月31日前报人力资源部。得分计算公式为：

员工全年绩效综合评价分=Σ（全年12个月得分）/12

第十四条 综合评价等级核定

根据员工全年绩效综合评价分与在本考核单元的排名情况，员工分别获得S、A、B、C四个等级。综合评价等级将作为员工薪酬分配、薪档调整、岗位变动和培训发展等人力资源管理应用的重要依据。

各自主考核单元内，年度总评综合排名前5%的人员获得S等级，后续10%人员获得A等级。年内月度四次排名末位且综合得分低于70分的获得C等级，其他人员获得B等级。

人力资源部负责总额控制。原则上，S级不能突破总人数的5%（四舍五入）；A级人员不能突破总人数的10%（四舍五入）。人员名额分配由各二级单位在规定范围内，自主微调。

第十五条 反馈申诉

每年年终，各中心（部门）组织各层管理人员对下属进行一次绩效面谈，找出工作中的优势及不足，并制定绩效改进及提升方案，作为员工下年度努力的方向。访谈结果填入《员工绩效考核（年度）评价表》中。

员工对考核结果有异议的，填写《员工绩效考核申诉表》（附表七）后逐级申报，最终可申诉至人力资源部。人力资源部根据调查结果和备案文件出具意见，为最终裁定结果。

第五章 考核应用

第十六条 薪酬分配

依据员工绩效考核结果，核定月（年）度考核兑现系数，与月（年）度绩效奖金分配挂钩。在每个自主考核单元内，按照以下公式计算：

（一） 月度绩效奖金

月度绩效奖金 =个人岗位工资标准数×月度奖金核定系数×个人月度考核兑现系数

其中：月度奖金核定系数=Σ月度绩效奖金核定数/Σ岗位工资标准数

个人月度考核兑现系数=[（个人月度考核得分*岗位系数）/Σ考核单元内（个人月度考核得分*岗位系数）]*（个人月度考核得分*岗位系数）

（二） 年度绩效奖金

年度绩效奖金 =个人岗位工资标准数×年度奖金核定系数×个人年度考核兑现系数

其中：年度奖金核定系数=Σ年度绩效奖金核定数/Σ岗位工资标准数

个人年度考核兑现系数=[（个人年度考核得分*岗位系数）/Σ考核单元内（个人年度考核得分*岗位系数）]*（个人年度考核得分*岗位系数）

第十七条 薪档调整

公司根据员工的绩效表现对部分员工薪酬档级进行调整时，员工绩效考核结果将作为调整的重要参考依据。

第十八条 岗位变动

员工绩效考核结果作为一个发展维度挂钩内部岗位变动，是员工岗位变动、末位淘汰的重要参考依据。

第十九条 其他

员工绩效考核结果将作为员工评先评优和员工培训提升的参考依据。

第六章 附则

第二十条 劳务派遣工和聘用工的考核由各二级单位参照本文件规定，依据实际管理需要，灵活掌握、开展考核实施。

篇8：基层员工管理与绩效考核

一、传统的绩效考核方法及其弊端

1、传统的绩效考核方法

绩效管理包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段, 其中绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性, 必须具备信度和效度, 并能为人所接受。信度, 是指考核结果必须相当可靠;效度, 是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性, 并可鉴别出员工行为差异, 使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大, 但总的来说, 可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为, 进行相对考核和绝对考核;后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。

2、传统的绩效考核方法的弊端

(1) 绩效管理部门地位低, 无法真正实施绩效考核:很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门, 缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制, 结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低, 使得绩效考核成为程式化的评估, 出力不讨好。

(2) 绩效考核无法衡量企业资产增值与个体的关系, 造成企业内部绩效考核的标准完全依靠历史数据与行业常规, 掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。

(3) 无法解决企业短期利益与长期利益的冲突:承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标, 全力组织资源, 对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业, 很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。

传统绩效管理出现种种问题的关键, 在于绩效考核与企业的战略规划脱钩, 接受绩效考核的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用, 各个环节自行其是, 同时, 绩效考核负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。

二、基于目标管理的绩效考核的思路

1、以目标管理导向的绩效考核的思路

从目标管理的定义来看, 目标管理理论实际上是一种管理程序或过程, 它使企业的目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位:企业中的上、下级一起协商, 根据企业的使命确定一定时期内 (一般为一年) 企业总目标, 由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理的思想核心是重视成果, 重视人的因素。企业中每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩, 管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。

原有的绩效管理体系需要着手改进的, 一方面是与组织的战略规划结合, 确定组织绩效改进的重点与需要重点关注的关键业务领域, 另一方面就是在关键业绩指标与权重的确定上需要遵循科学的程序与方法。以目标管理导向的绩效考核为例, 需要注意以下程序性原则:

(l) 在公司目标分解的过程中, 目标设定要有指标承载、目标之间需要层次关系。下级目标必须成为上级目标的实现手段, 公司目标之间形成完整系统的“目标一手段”链。

(2) 公司首先需要确立三级目标设置的思路, 将公司的一级目标按照层次分解、上下衔接的方式落实, 直至分解到各职能部门的岗位之中。

(3) 考核方式采取三级目标设置单位的两级考核, 对于稽查部门存在小二层考核, 除接受部门领导的考核, 还接受公司对口职能部门的考核, 同时对分管部门的员工进行定期的绩效考核。

(4) 考核实施的主体即中层管理人员对部门目标 (二级) 实现的权重应具有更大的关联性, 并由此具有对三级考核单位更大的审核与督导权限。

(5) 管理公司绩效产出过程, 找出绩效改进的方向:

通过岗位说明书的编制清晰部门与内部岗位的责任、权限、岗位绩效基准;

通过关键业绩指标的确定明确公司业绩提升与岗位绩效努力的方向;

通过竞争性指标与任务性指标的标准设置发挥绩效主体的积极性;

通过绩效管理中考评的实施找出绩效阻碍的因素, 定期着手整改;

通过考评中的反馈资料建立部门与个体绩效档案, 作为公司内部人员进阶的主要依据。

(6) 岗位价值的回归最为重要:在绩效管理实施的短期内转变所有员工固有的观念并不现实, 并且观念的转化缺乏激励性因素诱导。中层管理这环节承上启下地贯彻绩效管理理念, 因此首先必须转变其观念, 让他们明晰:必须通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行做出客观的分析与评价才能体现出管理岗位应具备的基本管理职能。通过以下措施的实施, 有效提高中层管理人员对二级部门目标达成的积极性

岗位说明书的规范编制

月度计划的制定与分解

部门工作结果考核到部门负责人

系统化的管理理念的培训

(7) 目标的沟通和目标绩效契约签订。绩效考核是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其中目标绩效契约是上下级直接就目标的完成达成的协议, 附有激励性条款。以基于目标管理的绩效考核要注意:

就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

绩效考核不仅强调结果导向, 而且重视达成目标的过程与过程中的绩效辅导的作用。

2、基于目标管理的绩效考核的作用

目标管理在绩效考核中发挥着四个方面的重要作用。

其一, 通过绩效考核可以加深员工对自己职责、目标的了解。

其二, 绩效考核可以帮助主管与员工建立良好的职业工作关系。

其三, 绩效考核可以帮助组织及时分辨出每位员工的优劣。有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现, “三个和尚没水喝”也并不是童话, 其实两个和尚抬水也会有偷懒现象, 所以考核必须量化到每个人, 以便找出差距。最后, 绩效考核为其他管理活动提供依据。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据, 能帮助组织确定培训与开发的需求, 能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段, 能作为奖惩的依据, 这些是检验绩效考核工作的深层标准。

其四, 绩效考核可以为组织的目标管理营造竞争环境。目标管理的关键是目标计划的执行, 缺乏竞争环境的组织实施的目标管理, 很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布的考核结果, 根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动, 都会给每个部门乃至员工造成压力, 超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时, 绩效考核的结果沉淀, 也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位, 这将督促目标管理的有效实现。

目标管理的实施, 可以有效的将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动, 通过层层分解的目标计划, 组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合, 组织的绩效产出能力将大为提升。绩效考核本身不是目的, 而是一种手段, 它是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。我们在结合企业生产经营绩效状况的基础上, 制定了约束和激励机制, 使绩效考核结果不仅与奖金直接挂钩还与职工的个人发展挂钩。

3、绩效考核注意事项

(1) 考核办法。具体的考核办法可由各部门自行制定;考核办法中要有明确的考核要素和权重;对考核要素要进行较明确的描述, 以使考核者掌握;考核办法要公开, 要使员工了解自己的考核要素及权重;将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制;考核结果强调考核集体内的公平性、可比性;考核结果要与物质激励、精神激励相结合。

(2) 考核过程。考核人与被考核人对被考核工作目标或任务达成共识;考核人与被考核人就被考核工作目标或任务完成情况以及工作中存在的问题进行面谈;考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价, 并提出下季度工作改进措施, 最后对上季度被考核人的业绩进行打分;对被考核人实施激励措施。

(3) 业绩过程中管理者及人力资源部的责任。管理者责任:制定本部门考核办法;确定考核要素;与被考核人深度沟通, 客观评价;对被考核人进行业绩指导;与被考核人讨论发展计划;与被考核人讨论业绩回报措施。人力资源部责任:制定业绩考核管理规范;检查、监督业绩考核工作执行情况;收集、整理、分析业绩考核评价结果;指导考核人完成业绩考核工作;利用业绩考核评价结果, 制定相应激励政策;接受、处理员工有关业绩考核的投诉。

(4) 注意考核中可能出现的问题。注意考核中只顾眼前利益, 忽视长期利益的趋向;注意务虚不务实, 出现形式主义, 走过场的情况;注意吃大锅饭、平均主义的倾向;注意宽松与严格的尺度;注意不公正、不公平现象的发生。

(5) 绩效管理系统的监控措施。监控、验收内容:部门工作规划书、部门组织结构图、绩效管理书和季度考核表, 合理拉开考核结果的档次;每个月度或季度都提交岗位考核表, 并有被考人签字;每个季度或月度至少一次考核面谈。监控、实施方式:人力资源部年初对监控内容中的有关文本进行验收、汇总, 并将各部门完成的时间、质量进行评比;人力资源部每个季度或月度对各部门绩效管理执行情况进行抽查、面谈, 并公布结果、内容;人力资源部每两个月根据需求对各部门经理进行一次绩效管理讲座;人力资源部每半年对绩效管理执行情况进行一次普遍调研, 并提出岗位责任系统的分析、改进报告。

三、绩效考核的实施

1、制定相应的考评内容。

考评内容的制定要从整体上体现出组织的管理原则, 也就是说组织需要什么, 组织不需要什么, 组织反对什么, 这些都要通过考评内容体现出来;另外, 考评的内容既要全面, 又要重点突出。人力资源管理部门在制定出考评内容的初稿后, 经过被考评者和考评人的讨论后方可定稿。

2、制定考评实施程序。

考评的具体内容制定以后, 就需要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通。

3、搜集核实。

所谓搜集核实是指在一次评估期间内, 考评者应对被考评者继续进行观察, 要观察被考评者长期的行为表现。

4、

进行评估反馈控制。

5、考评结果的反馈。

考评结果的反馈是绩效考核中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评者, 考评就失去了它极为重要的激励、奖惩功能。另外, 在进行绩效考核的反馈时, 一定要注意谈话技巧。把考核结果反馈给员工, 可以加强与员工的沟通, 增加彼此的信任, 为员工的努力指明方向, 激发员工的上进心和工作积极性, 从而促进本部门整体绩效的提高。 (1) 强调具体行为:明确指出他到底“错”在何处, 而又“好”在哪里。并要有好、坏绩效实例和相应的数据来支持考核结论。 (2) 保持双向沟通:更要多倾听下级的想法, 保持双向沟通共同解决问题。 (3) 因人而异:管理者在进行反馈面谈时不能固守一种模式, 针对不同个性、不同状况的下级采用适当的反馈方法。 (4) 可控制的行为指向。 (5) 经常进行:反馈可以按正式与非正式方式进, 管理者应该在日常管理工作及时的反馈员工绩效表现。

四、结论

绩效考核制度要设置具体量化的目标, 实行目标管理, 组织的整体目标一级接一级的分解到各个部门为具体目标, 最后到个人目标。这样, 通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确, 如果所有的人都实现了他们各自的目标, 则他们所在部门的目标也将达到, 组织整体目标的实现也将成为现实。

摘要：绩效管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义, 是企业可持续发展的重要保障。本文首先分析了传统的绩效考核方法及其弊端, 接着提出了一种新的绩效考核方法——基于目标管理的绩效考核, 期望对企业有所帮助。

关键词：目标管理,绩效考核

参考文献

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