酒店会议项目管理方案（精选8篇）
篇1：酒店会议项目管理方案
B酒店集团管理公司关于召开下属各饭店经验交流会议的筹备方案
姓名：王思慧
班级：Z10公关
学号：103604108
B酒店集团管理公司为了让各下属16家酒店能够相互学习、共同总结成功与失败的经验。特定于在2009年9月28～29日召开公司下属饭店经验交流会，此次会议是本公司成立8年来第一次把16家酒店的有关人员聚集一堂，共同探讨如何推行新的人事管理模式。
一、会议主题
总公司与下属的16家酒店的有关人员聚集一堂，共同探讨如何推进新的人事管理和运营模式，交流经验。
二、会议内容
考虑到各酒店之间竞争激烈，合作意识太弱，没有更多的信息交流和合作，整个集团公司的竞争优势不强。为了更好地促进各酒店经营业绩和酒店的繁荣，特召开此次会议解决现况。
三、与会人员
1、和公司有长期良好合作关系的业内几家知名酒店的高管人员，有：喜来登酒店主管王喜、女神酒店主管王勒、新华酒店主管李
好、锦江之星酒店主管李乐。
2、本酒店的董事长、酒店总公司各部门经理、下属16家酒店的总经理。
3.会议记录人员、秘书一名
篇2：酒店会议项目管理方案
呈a：总经理
由from：总经理办公室
事宜subject：酒店周例会制度
日期date：20xx年04月30日
编号no·：gmo—12—002
一、会议目的：为规范酒店管理，提高各部门执行能力和加强各部门工作计划性，促进沟通，统一思想，通过会议及时解决酒店工作中存在的问题，加强协调各部门工作的力度，特制定本管理规定。
二、会议时间：每周一下午14：30举行。有特殊情况需推迟或提前召开的，由办公室通知各参会人按时参加。
三、会议地点：六楼会议室。
四、会议主持人：周例会由总经理主持，根据总经理委托，其他参会人员可以主持会议。
五、参会人员：总经理及各部门第一负责人及特殊岗位人员。
六、会议议程：
1、通报会议参加人员情况。
2、宣布会议纪律。
3、通告上周各部门工作的完成情况及各部门周例会传达情况。
4、由各部门对上周工作进行总结和本周工作进行安排。发言顺序为：各部汇报后，总经理对各部门上周工作进行指导和本周工作进行安排。
6、闭会。
七、周例会各部门主要汇报内容：
1、报告上周工作情况，安排下周主要工作计划，末完成的工作，需协调的工作，合理化意见;
2、总经理宣布各项决策和通知，布置工作任务。
八、会议纪律：
1、与会者要准时出席会议，不得迟到、早退或无故缺席。无论何种原因，未向会议召集人说明情况未出席会议的或早退的，会议召集人记名，捐款充公为酒店组织的公共活动经费。具体捐款内容：迟到5分钟内捐(20元)、5分钟以上10分钟以内捐50元、10分钟以上15分钟以内捐70元、无故缺席捐100元，签字后下次开会前将罚款上交行政人事部代收管，
2、会议期间要将移动通信工具关闭或调整为振动状态，否则每响一次向捐款20元;参会人员不得随意离开会场接听电话或处理其它事务;遇有紧急情况确需离开的，须起立向主持人申明，征得同意后方可离席。
3、确因有事无法出席会议的，须事先向会议组织者请假或经会议组织者的同意，否则视为缺席。
4、例会前必需带上上周周会总结表及上周会议纪要发现没带一次捐款20元。
九、会议注意事项：
1、周例会由办公室负责记录并印发会议纪要，周一下午16：00前下发。
篇3：会议型酒店战略成本管理体系构建
(一) 会议型酒店的内涵
会议型酒店通常指的是具有会议功能以及展示设备的酒店, 其目的在于为商业洽谈、企业活动、产品展览以及各类会议、研讨提供配套服务与设施, 所以会议型酒店在饮食、住宿、娱乐等一些基础功能之上还具备会议空间服务。当前我国对会议型酒店尚无学术定义, 一般认为会议型酒店与普通酒店的区别在于会议场地, 能够独立承接和举办会议, 并且具有适当多媒体设备是会议型酒店的显著特征。酒店从业人士称会议型酒店的主营收入有50%以上来源于会议接待。中国旅游饭店业协会在2007年起草了“会议饭店建设与运营指南”, 该指南提出“会议型饭店即以会议作为主要市场定位, 并且具备相关住宿、餐饮、会议、展览等服务功能的饭店建筑。
(二) 会议型酒店的特征
(1) 住宿特征。会议型酒店的客房数量通常较多, 所能接待的住宿人数最少要等同于会议室最大容纳人数; (2) 会议功能。酒店内最少搭配一个大规模会议室或多功能厅, 以及若干中小型会议室; (3) 会议接待收入占主营收入的比例高于一般酒店。具体比例通常不低于主营收入的35%, 但并无硬性指标, 比例可能会因各地区经济环境与酒店业经营情况而不同。从财务角度来看, 会议型酒店总营业收入构成通常以会议为核心, 餐饮、客房、娱乐等收入时常被会议服务所带动, 传统酒店服务所创造的营收会因会议接待数量而增长或降低, 在尚无国家级别或普遍认可的会议酒店统计数据的情况下, 只能从新闻、杂志、网络等一些信息渠道对会议型酒店发展现状窥得一斑。“中国酒店市场调查报告”中指出, 目前会议型酒店在酒店业总收入中占有的比例约为28%左右, 低于美国会议型酒店所创造的35%收入份额。每逢大型会议将要在某些地区召开, 承办会议的酒店通常也会出现在报道当中, 会议型酒店十分注重周边环境, 因为会议酒店不但要接待商业人士, 某些领导政要、影视明星、体育明星、各类艺术团体也经常会选择会议型酒店入住, 因此目前我国正涌现出许多新建或在建的会议型酒店, 这无疑让市场竞争更为激烈, 巨大的投资开销以及占地规模往往给会议型酒店带来了不小的经营风险, 会议型酒店的商业资本很少来源于民间, 多数由政府投资或半政府投资经营, 会议市场不断得到地方政府的重视, 支持力度与日俱增。
会议型酒店经常被当作是象征一个国家或地区经济繁荣的标志之一, 只有一个国家或地区的经济水平达到一定程度后, 会议型酒店才会展现其服务价值。会议型酒店同样包含在国际酒店分类标准中, 而我国现阶段仍然将其作为新兴的酒店业分支, 在所谓的“一线城市”或者经济活动十分繁荣的城市地区可以发现一些会议型酒店的身影, 这一类酒店通常具备独特的功能与服务特点, 强化会议型酒店发展, 非常有利于吸引海内外企业或组织前来洽谈业务, 为商业会议、产品研讨、学术研究等一些活动提供空间, 会议型酒店能够在短时间内塑造客户对该地区的印象。随着我国市场经济的繁荣, 会议型酒店也被注入了活力, 在一段时间内会议数量持续增长, 使得会议型酒店得到了前所未有的发展。与此同时, 党的十八大提出了“勤俭节约, 拒绝浪费”的倡议, 会议型酒店政府业务量势必随之降低, 消费趋于理性和节约, 在这一背景下我国整个酒店业必然会迎来新的格局, 通过构建战略成本管理体系来优化会议型酒店经营模式, 从长远角度来看具有很高的现实意义。
二、会议型酒店成本管理问题分析
(一) 成本管理误区
我国酒店成本管理始终存在一定误区, 许多酒店经营者认为降低设备损耗、减少成本支出绝对额即是成本管理的全部内容, 并将这两方面定位成本管理的最终目标, 但实际工作中所投入的分析力度和财务手段明显不足, 过度控制支出, 在许多不必要或具有创收潜质的环节盲目节约开支, 致使酒店发生成本和效益一同降低的尴尬局面。会议型酒店同样如此, 许多会议型酒店陷入压缩开支、效益降低、加强开支压缩、效益下滑更加明显的恶性循环, 问题的根源在于酒店管理层对于成本控制的认识过于片面, 在强调节约开支的同时还要求提高服务质量, 仅重视效益成果而轻视经营过程, 这样不但令酒店蒙受损失, 而前来消费的客户也很难得到满意的体验, 最后逐渐丧失竞争地位, 许多地区的会议型酒店甚至出现了寡头垄断的不良市场环境, 十分不利于行业持续发展。此外, 会议型酒店经常把成本管理范围限制在生产范围, 许多成本管理的重要因素没有得到重视, 例如资金链、物流、信息管理等, 管理要素的大量缺失, 让许多会议型酒店的成本管理很难上升到战略高度。另一个误区在于, 会议型酒店的成本管理主体非常模糊, 长期将成本管理完全交给财务部门, 在赋予任务的同时并没有提升财务部门的管理权限, 财务人员、酒店经理、业务主管以及服务人员始终处于脱节状态, 成本管理目标无法从财务部门传达到基层员工, 普通员工完全没有参与到成本管理活动, 对于怎样执行成本管理任务以及相关控制方法更是毫不关心, 而缺乏成本意识的根本原因则在于积极性的缺失, 参与成本控制活动与漠视成本管理在结果上是一样的, 积极参与成本控制的员工得不到奖励, 而漠视成本控制的员工也不会受到处罚, 成本管理在会议型酒店中的执行力度非常弱, 想要解决这一问题, 势必要扭转酒店管理层的认识误区, 否则成本管理的收效很难有起色。
(二) 经营战略深度不足
经营战略往往可以决定企业的市场竞争地位, 而会议型酒店却普遍缺乏经营战略的制定深度, 这一现状同样引发了许多成本管理问题, 同时也是导致会议型酒店成本管理体系不完整的主要原因。传统成本管理主要着眼于成本控制, 在现阶段已经很难应对复杂的外部环境变化, 而且在传统管理模式下企业缺乏一个合理的经营战略。多数会议型酒店依旧沿用传统成本管理体系, 在可能产生成本的各个经营环境中严防死守, 希望能够最大程度上降低费用, 但在实际控制活动中却经常适得其反, 例如许多酒店基于成本的考虑, 减少会议室各类多媒体设备的数量, 选择使用效果较差但价格低廉的会议设备, 或者仅仅对大型会议室加强投资, 而中小型会议室的相关设施则大幅度缩水, 甚至为了平衡支出, 在餐饮及住宿环节实施控制, 提高菜品和住宿价格, 同时降低餐饮及客房质量。酒店业对于细节的要求往往高于其他服务业, 忽视细节的经营战略明显缺乏深度, 对整个成本管理体系也十分不利, 如此一来必将导致客户满意度降低, 甚至为酒店招来恶评。任何一个企业的经营活动都需要进行成本管理, 但将成本管理与经营战略相结合, 从成本管理角度摸索战略深度, 往往能够收获更为明显的控制成效。因此, 会议型酒店要想适应复杂的外部环境, 就必须提升经营战略深度, 摒弃一味强调节约的成本控制手段, 让成本管理体系结合经营战略, 为成本管理过程提高技巧性。
(三) 专业人才匮乏
会议型酒店是专业会议服务的主要提供方, 但目前人才储备情况却不容乐观, 前文所提到的成本控制执行力度低, 专业人才匮乏也是该问题的成因之一。与西方会议服务业相比, 国内会议型酒店在专业性以及人才队伍方面显然存在很大的提升空间, 这不仅关乎着服务质量, 同样对经营战略与成本管理体系构成很大的影响。我国会议酒店起步较晚, 专业院校的酒店服务管理课程无法对应会议型酒店业务需求, 致使现阶段会议型酒店专业人才断层, 许多必要礼仪和服务方法仅仅在培训过程中口传心授, 实际工作中所发挥的作用十分有限。某知名点评网站曾针对50家国内会议型酒店进行过调查, 具有成熟、完备、令人印象深刻的会议接待能力的酒店, 在其中仅有10家, 所占比例为20%;相当一部分调查对象缺乏对服务水平的认识, 专业人才匮乏, 而且会议型酒店的从业者多数没有专业的服务管理教育经历, 人员流动性很强, 包括主管级别在内的员工经常出现大的调整, 这同时也验证了成本控制得不到执行的根本原因。
三、会议型酒店战略成本管理体系构建
(一) 明确战略成本管理体系
“战略”是从军事领域逐渐被引入到管理学当中的词汇, 它泛指具有全局性关键作用的组织策划活动, 企业通过战略定位来塑造产品与服务, 在复杂的市场竞争环境中寻找出路, 制定相关营销策略, 定位消费者人群。对于会议型酒店来说, 战略所起到的作用主要是引导或决定酒店的全局发展路径, 从四个角度来制定经营策略:核心业务、价值创造、竞争对手以及目标客户群体。而在成本管理体系构建中, 战略定位使关键的成本控制环节产生差异化, 即区分本企业与其他竞争对手之间的经营策略, 通过相异于其他竞争对手的成本管理方法来创新, 战略分析过程为成本管理体系的构建提供了内部和外部环境的广阔视野, 使得酒店自身能够明确业务优势, 规避经营风险, 让成本管理真正发挥出作用。
成本管理体系战略化, 实际上是一个重新分析市场竞争环境的过程。优秀的成本管理体系需要考虑许多环境因素, 例如地区经济、政治、社会、资源、管理者预期、股东价值以及相应的文化环境等。让成本管理体系上升到战略高度, 必须采用合适的方法, 将众多影响因素逐一归类, 然后展开综合分析。国内外成本管理指导书籍中不断反复强调, 想要让成本管理实现战略定位, 除了系统分析地区环境外, 还要运用合适的分析方法, 例如外部环境分析法以及SWOT分析等。对于会议型酒店来说, 在现阶段市场环境中所采用的优化策略, 分析切入点可以从行业环境、竞争程度、营销方式等一些角度出发。
(二) 利用价值链分析优化成本管理
价值链分析可以帮助企业正确实行战略成本管理, 避免了传统成本管理只关注内部成本消耗, 将狭隘的分析视角转为多元化, 让源头成本信息趋于完善, 为企业提供更好的战略定制效果, 进而让企业的价值链分析成果优于竞争对手, 有利于企业开展成本控制活动, 取得更为优越的竞争条件, 会议型酒店同样可以利用价值链分析来优化成本管理战略。首先, 运用一定的方法取得企业本身及其竞争对手的分析资料, 提升酒店经营战略定制起点, 从多方面摄取成本信息与相关成本结构, 让酒店管理者可以得到更多的基本战略信息, 让当前行业市场环境与竞争对手内控信息展现在管理者眼前, 并且逐一进行分析, 从而加强对价值链中各环节成本信息的了解, 进而对成本进行合理的控制。如果会议型酒店想要实行战略成本管理, 首先对企业的经营环境进行考察, 通过多样化渠道, 对酒店上下游的关联方全面审查, 让产业信息更加完善, 综合内部环境与外部环境给予酒店动态信息变化, 帮助酒店得以制定灵活多变的成本控制策略。在产业框架内所经由的多个价值链环节都存在竞争对手, 包括潜在或明显的竞争对手, 所以酒店在其中既可以扮演经营方角色, 也可以站在客户立场进行分析, 因此需要酒店提高自身经营策略深度, 对可能产生成本变化的各项因素进行细致周密的综合分析, 通过价值链来优化成本管理主要包含以下几种方式: (1) 进行上游整合, 考虑与供应商发展深入合作关系, 控制源头。如果酒店能够与供应商建立可靠的合作关系, 便能从源头进行有效的成本控制, 为酒店经营过程提供优质的原材料供应, 最大程度上节约原材料成本。与供应商建立深度合作关系后, 以往的供应商利润便可以得到有效节约, 公关成本可以均分于酒店经营成本当中, 从战略角度来看, 掌握可靠的供应商有利于会议型酒店长远发展, 这将是一个巨大的竞争优势, 可以有效解决前文所提及的成本控制矛盾。 (2) 获取各类价值信息。在会议型酒店的实际经营过程中, 竞争对手的信息往往很难被简单取得, 即使要对竞争对手价值链展开评估也是非常困难的。所以, 可以抓住某些透明的信息, 比如竞争对手所提供的各项酒店服务、会议室布置、多媒体设备、客房及饮食质量等, 或者绕过竞争酒店, 直接与其供应商或一般客户建立联系, 通过这种方式侧面估测竞争对手的内部成本和价值链信息, 通过一系列分析和评估来确立本酒店的优势与劣势, 扬长避短, 考虑进一步加大差异, 实施服务差异化战略, 对会议市场进行细分, 快速占领新的细分市场, 使企业得到发展先机。 (3) 会议型酒店在构建成本管理体系时, 同时还应该将目光从外部环境转到酒店内部, 对酒店内部价值链进行分析, 其中包括原材料、客房消耗品、多媒体设备以及人工费用等, 通过对酒店内部价值链分析, 将成本控制战略分为两个方面:首先是可创造价值的经营活动, 例如基础酒店服务、可供选择的特色餐饮、会议服务、多媒体会议设备等, 其次还要归纳出对营收价值没有影响的经营活动, 例如原材料引进与多媒体设备返修等, 以及因质量问题而产生的附加作业。会议型酒店应当有效控制增值经营活动, 不断提升服务质量和会议体验, 将成本控制目标纳入到员工奖惩制度, 合理规划成本, 让员工也能够享受到增值活动所带来的利益, 并且分担失败的成本控制责任, 促进战略成本管理体系的完善。
(三) 重视人才培养
专业人才对会议型酒店成本控制所带来的影响十分关键, 在选择人才时, 酒店应当注重财务人员与服务人员之间的组合。想要构建出色的战略成本管理体系, 必然需要一支可靠的财务团队, 确保酒店会计信息合法、真实、准确、完整, 在这一点上, 酒店业与其他行业对财务人员的要求基本相同。在实际工作中, 许多酒店的财务部门存在造假账、假凭证等一些弄虚作假的行为, 使得会计资料趋于失真, 这不但凸显出了酒店业财务管理问题, 而且促使这些造假行为滋生的财务人员也同样令人反思。会议型酒店的财务部门与一般企业不同, 人员构成与酒店管理者息息相关, 但这些所谓的内部会计往往法制观念淡簿、缺乏实事求是的精神, 如果连财务部门也无法完全信任, 那么战略成本管理体系仅仅是空谈, 因为过多的人员制衡以及违法会计操作, 非但不能实现成本控制, 反而失真的财务数据会迷惑决策者。另一方面, 即使拥有出色的财务团队, 成本控制依然需要全体员工来共同执行, 当前我国酒店业人才主要集中在一线城市, 某些地区甚至难以寻觅到经过专业化学习的酒店雇员, 因此各大专业院校应当注重会议型酒店人才培养。
综上所述, 会议型酒店只有扭转成本管理误区, 通过价值链分析等一些典型方法来构建完善的成本管理体系, 才能够从容应对复杂的市场竞争环境, 充分掌握酒店自身优势, 在服务水平、设备配置、消费体验等一些方面形成自己的特色, 使成本管理真正得以发挥效果, 从长远角度促进会议型酒店的持续发展。
参考文献
[1]张卓青, 华细玲:《会议酒店的营销特征及策略研究》, 《价格月刊》2008年第8期。
[2]王伟:《会议型饭店经营实践》, 《饭店现代化》2006年第12期。
篇4：酒店会议项目管理方案
万怡酒店兴建方案将位于费城海军基地的企业中心，占地约2.4英亩。费城海军基地（“Navy Yard”）除役后，于2004年由费城市政府将其转换为一个混合使用的工业园区，由费城工业发展局（“PAID”）所拥有。其中，70英亩的企业中心由Liberty Property Trust及Synterra Partners开发和拥有。万怡酒店兴建方案座落的土地已由Liberty Property Trust向费城工业发展局购买，并出租给借款方。兴建完工后，万怡酒店将是海军基地里的第一间酒店，将有172间客房、2,650平方英尺的一楼会议区、室内泳池和健身中心、3,500平方英尺的餐厅和酒吧，以及115个停车位。如果需要，尚有增建28间客房的空间。万怡酒店将能提供115间以上企业承租户和8,000名员工服务。此外，借款方将申请LEED绿建筑认证，预计于2012年春季破土，2013年酒店开幕。
借款方预定万怡将会是酒店的经营管理者。万怡是由万豪国际营运的酒店品牌之一，是间专为商务旅客设计的酒店。从1983年第一间万怡酒店开幕起，该品牌就成为全球排名第12大的酒店品牌，也是万豪酒店最大的品牌，超过900间酒店分布于全球35个国家。全球健康服务公司——信诺公司（“Cigna”）的子公司将投入80%的资金到万怡酒店兴建方案，剩余20%将由借款方投入。
就业人数创造
借款方委托牛津经济研究院Oxford Economics提出一份可行性报告，评估万怡酒店兴建方案完工时，该方案相关资本投资和营运状况对当地、区域和宾州的经济所产生的影响。依据RIMS II乘数表，牛津经济研究院预估万怡酒店兴建方案完成时，将会创造433个新的全职和/或相等于全职的直接和间接就业数，每位投资人可分配13个就业人数，高于EB-5对就业人数要求之标准。
借款及担保协议
贷款金额
贷款规模将根据「投资单位」的销售结果而定，贷款金额以最低50万美元，最高1,650万美元为贷款标准。如果最终无法达成1,650万美元的最高贷款标准，借款方已安排自其他渠道取得方案的所需融资。
贷款条件
此项借款协议将以年利3.25%的利率水平，单利计算（以支付基金管理费用，剩余金额将平均分配予投资人）。付款方式依据借款方过去每季支出费用逐期拨付。贷款到期日于第一笔款项借出后五年到期。借款方将开具本票以作为还款担保。借款方将于贷款到期日时，以长期融资或其他来源偿还借款给合伙事业。
还款保证
此贷款将由以下提供担保：
? 位于Intrepid大道1001号物业的第一顺位抵押权；
? 家具、装潢及设备之第一顺位抵押权；
? 所有租赁合约、租金、合约、订金、客户及执照转让的第一顺位抵押权；
? 酒店授权及酒店管理协议转让之第一顺位抵押权；
? 执照及许可证、图纸及规范、保单转让之第一顺位抵押权；以及 Ensemble Investments公司担保完工。
贷款支付条件
篇5：酒店会议营销推广方案
由FROM：营销部
抄送 CC：各部门 事项SUBJECT：酒店大型会议销售方案 尊敬的王总：
根据酒店经营需要，目前酒店需转型为会议型酒店，会议客源涵盖了各部门全面消费行为，包括：会议、住宿、用餐，现对大型会议销售做出以下优惠：
一、会议室：
价格单位：元/场
二、客房：
价格单位：元/间.夜
三、用餐：
1.会议用餐围桌最低标准600元，上不封顶。
2.会议用餐自助餐最低标准45元/位，上不封顶。(人数在60人以上可开)
备注：促销价格均为大型团队入住，现金结算为准(包含用餐、住宿)，如只使用会议室、客房，最低价格按协议价格执行。
四、宣传：
可以用宣传册的方式在宣传册上注明酒店会议室优惠酬宾活动，以打折方式吸引客人，宣传册上注明折上折的价格，达到酒店宣传的效果。 会议能够帮助酒店摆脱淡季，因受到节假日以及淡季性的影响，房间出租率会明显降低，而相对而言，会展活动虽然也具有一定的季节性，但总体来看不是十分明显，如果酒店为会议型酒店，必须了解和掌握会议的特点，通过不断研究，提升会议的营销和服务能力，并且通过出色的会议接待将酒店的口碑和品牌迅速传播出去从而招徕到更多的会议客源。
篇6：酒店会议管理
一． 酒店召开会议的目的和作用
1、沟通传递信息，讨论研究工作。
利用各种会议，沟通传递日常运作的信息，讨论研究经营管理中的政策问题。
2、布置安排工作任务，推动促进工作进展。
1）在布置、决策一项工作任务之前，征求高级行政管理人员的意见，进行讨论研究是很有必要的。好处在于：
便于了解每人对这项工作、这项决策的反映态度；
便于总经理和运转经理对工作进展的调控，和对各级管理人员的驾驭；
便于统一管理人员的思想和行动。
能够面对面地进行感情沟通，能够比较深切、准确的了解和掌握各方面的对问题的看法和态度，随时可以探讨并改进、补充工作计划。
可以协调管理过程中各方面和各部门的关系。适时召开协调会议，解决酒店运转中出现的问题，可以使酒店的经营运转达到高效、有序。
酒店内部会议，要经常向各级管理层布置任务，安排各项工作。并且在每次工作指令会上要督促检查上次布置的工作任务完成情况。
二． 酒店内部会议的种类
1、战备发展会议。
这是一种由酒店高级行政管理人员参加的，研究酒店未来战备发展规划的重要会议。比如：有关酒店的发展目标、经营战备、经营方针的研究和讨论；酒店的财政预算和成本费用的控制；酒店对市场的调查和研究，讨论制定市场营销和公关方面的策略；酒店未来规划、发展多角化经营的可能、思路和设想等等。这些内容都涉及到酒店今后的发展方向，酒店的经营管理中的重大问题，涉及到酒店经营管理目标、方针和战备，是酒店内最高等级的最重要的会议。主持会议者和参与会议者都必须对这种会议给予高度重视。与会者事先都必须得到会议通知，并有所准备，对会议所提出的议题，提出自己的看法和意见，提出自己的分析和对策。而不能临时地、随意地召开这种类型的会议。
2、酒店运转会议。
酒店经常要召开这种类型的会议。这类会议实际上是随着战备任务的下达，对各项战略任务的分解和实施而召开的会议。
3、沟通协调会议。
是在酒店实施运转中，各部门在具体运作时，发生的一些工作中的矛盾和问题，而需要进行的沟通和协调方面的会议。除此以外，沟通方面的会议还包括，将酒店的经营发展的重大战略和决策、经营方针、目标和方向告知全体员工，酒店经营情况的通报、对客服务质量和客人投诉、表扬情况的反馈，以及一个时期下来对全体员工通报酒店有关情况等等。
三． 酒店日常会议的内容概述
1、每日晨会。
每天运转方面的日常事务，通过召集晨会，使各部门经理了解当天经营接待方面的重要信息；总经理通过晨会来讲评服务质量；最后安排当天的重要工作。
1）内容：
大堂副理和质检部门通报客人投诉和每天质量检查情况。
前厅部通报昨天客情状况和当天的客情报告。
营销部和餐饮部通报当日重要接待活动和当天重要会议，重要宴会情况。
检查前一天晨会布置的工作任务的完成情况。
布置当天的工作任务。2）方法：
准时开会，迟到的予以处罚。开晨会的时间，最好是各部门经理上班后半小时，这样好让部门经理上班后有个了解和处理、安排本部门工作的时间。
会议时间控制在20分钟左右，一般不能超过半小时。这就要求会议内容安排紧凑，非普遍性的问题不在会上说。个别部门的事情，晨会以后个别谈。这样不占用大家的时间。
一定要询问前一天布置的工作完成情况，这是一种检查工作的方法。如果某个部门没有完成工作任务，这就要问为什么，就这就对各部门经理有了压力。
主持者要对质量问题作出裁定或给出明确意见。
2、办公会议和一周工作指令会议。
（1）酒店办公会议。这个会议除了回顾本周工作、安排下周工作以外，有时候还要讲座研究一些专门的问题，研究企业经营发展方面的规划、各部门在本周内提交总经理要研究答复的问题，以及酒店高级行政管理人员考虑到的问题。办公会议一般控制在一个半小时为宜，办公室主任要做好会议记录和会议纪要的整理工作，并将整理好的会议记录交总经理或运转经理审阅，以便总经理或运转经理准备下周工作指令会的内容。
（2）一周工作指令会。一般定为每周一上午召开。各部门负责人参加，总经理主持。总经理不在时由运转经理主持召开。办公室秘书做好记录，会后要将纪要下发各部门执行。这个会议有以下几个方面的内容：
财务总监（或财务部主任）通报分析上周酒店财务经营情况，并与前周比较，与上个月和上一季度的同期比较。
大堂副理和质检部门分别通报上周客人投诉情况和上周服务质量的讲评分析，特别是每周的投诉率的分析。
前厅部通报上周客情（包括出租率、平均房价、团队和散客比例、客源结构等）和本周客情预测预报。
市场营销部和餐饮部通报市场情况、本周重要活动、会议和重要宴会情况。
分析并检查询问各部门上周工作完成情况。
总经理和运转经理布置安排下周工作。本周工作任务内容大体有以下几个方面：本周接待任务、接待活动的讲评、安排和协调；本周服务质量工作重点和有关安排；本周行政日常工作的具体布置；通报办公会议研究决定的有关问题和工作要求等。
3、房务协调会议和餐饮协调会议。
这两种协调会一般由运转经理主持，每周或每周分别召开一次，在酒店营业初期，协调会议较多，可能每周召开一次。随着酒店运转管理逐步上轨道，也可能每两周或每个月召开一次。召开这两上协调会议，主要是为了协调营业创收部门在日常运转中所遇到一些矛盾和问题，使有关部门都能为两个营业部门服务，为他们的经营创造良好的环境。
（1）房务协调会议。参加部门有与房务系统工作有关的工程部、财务部、营销部、安全部等等。房务协调会议的内容，通常是先由房务各点（诸如前厅、客房、洗衣场、PA组）提出需要各部门帮助解决的有关问题。因为，在日常运转中，房务部会遇到设备设施的维修保养、日常用品的采购和配备、团队接待沟通、餐饮服务的完善、楼层安全管理等方面的问题。针对房务系统提出的问题，总经理和运转经理进行协调。然后，再由各部门提出还需要协调的问题。每次房务协调会议，要检查上次协调会议协调布置工作的完成情况。
（2）餐饮协调会议。参加的部门有工程部、采购中、结帐处、营销部、房务部等等。除了餐饮部本身要做好服务工作外，各部门对餐饮工作的协助和支持，也是不可缺少的。餐饮日常运转中，厨房、餐厅设备的维修保养、原料的及时、保质、保量的采购供应、团队客人的用餐，大型会议的组织协调，都涉及到各部门与餐饮的有机配合和协调。
4、每月经营管理和质量分析讲评会议。（1）市场和经营情况讲评会议。由总经理（或运转经理）主持，各部门经理参加。每月初召开，主要内容由市场营销总监和财务总监分别分析讲评上月酒店市场营销情况和经营情况。最后由总经理（或运转经理）小结，提出本月市场营销和经营管理方面的侧重点。有时各部门的经理也可以在会上发表自己的意见和看法。市场营销总监在这个会议上要通报市场信息和动态，并作细致的、科学的分析；要通报上月市场营销情况（出租率、房价、客源结构等）；要分析本酒店在市场竞争中所处的环境和预测当月的市场，提
出市场营销方面的对策措施，以便总经理决策。财务总监需要通报分析上月
财务经营情况，包括上月酒店营业收入和各部门的分解收入、利润、成本费
用消耗情况等，并对此进行分析讲评，看看酒店各部门执行每月预算的情况
究竟如何，提出关于酒店财务管理的意见、建议和对策。在分析讲评市场和
财务经营的基础上，最后总经理（或运转经理）作小结，并对当月市场和经
营工作提出意见。
（2）质量分析讲评会议。由总经理（或运转经理）主持，各部门负责人参加，主要是由大堂、质检、安全、设备、卫生、纪律等职能部门负责人，通报上月这些方面的质量检查情况。每月召开酒店服务质量分析讲评会议，是使酒店各部门负责人和全体员工加强质量第一的意识和认识，始终把提高服务质量作为酒店常抓不懈的一项战备性的任务。进行质量分析会议的目的是鼓励先进，表扬质量工作做得好的部门和个人，提出分析每月质量工作中的薄弱环节，提出改进质量工作的措施和办法，以不断提高酒店服务质量。
A． 每月质量分析会议的内容有以下几个方面：
大堂副理和质检小组分析汇总每月客人投诉和质量分析检查情况。计算出当月客人投诉率是否在质量要求的标准之内，分析投诉率高低的原因。内部质量检查中存在哪些薄弱环节，原因是什么。表彰每月质量管理工作中成绩突出的部门和个人。最后要提出质量管理中的分析意见和建议，供总经理和运转经理参考。
设备质量管理委员会通报、分析、讲评上月酒店设备检查和设备质量管理工作情况。
安全质量委员会通报、分析、讲评上月安全质量情况。
卫生质量委员会通报、分析、讲评上月卫生质量管理情况。
人力资源部通报上月培训工作和酒店各部门执行规章制度的工作情况。培训部通报上月培训工作情况。
设备、安全、卫生、培训、纪律管理部门在通报分析情况中，要对各方面和各部门质量管理工作奖优罚劣，并对质量工作中存在的问题，提出改进措施和对策意见，供总经理和运转经理参考。
最后，总经理（或运转经理）作每月质量管理工作小结，提出当月酒店质量管理的重点和要求。
B．要求：
大堂副理在会前要认真整理分析宾客投诉情况。
各职能部门对质量检查中查出的问题要进行认真的汇总，提出质量问题的原因分析和改进提高质量工作的措施。
所有这些内容要整理文字材料，在会前报总经理和运转经理。
篇7：酒店会议管理制度
会议管理制度
为规范酒店会议管理程序，提高总体决策力及办事效率，有效地部署与协调工作，研究解决重大事项的解决方案，及时预防和纠正工作中存在的问题，进而顺利完成各项经营目标，保证酒店各项管理工作规范、科学、高效、有序，特制定本管理制度。
一、会议类别
本制度所指的会议包括：经营管理委员会、每日晨会、月行政会议、财务分析会、质量分析会、培训总结会、班前班后会、年初工作指导大会及年终总结大会等。
（一）经营管理委员会会议
人员组织结构：公司董事长及总经理担任主任，常务副总经理担任副主任，各职能部门负责人为经营管理委员会成员，由董事长或总经理根据公司实际情况不定期组织召开。
会议职能：会议主要研究和决策对公司发展和管理的重大事件，制定经营目标及发展战略，讨论、修改、决议公司管理规章制度、薪酬制度、绩效考核、人事任免、机构设置等有关重大事项；讨论、决定各部门负责人的工作责任指标，并就一定时期工作事项做出研究、决策、部署和安排，评估各部门工作表现情况。通过集思广益，寻求公司经营管理的最佳方案及解决问题的措施。
（二）年初工作指导大会及年终总结大会
由酒店董事长、总经理对各部门工作进行部署与指导。年终总结大会由总经办、市场部、人事部负责总体组织与策划，会议主要由各部门负责人分别汇报工作总结及下一年工作计划、表彰优秀员工、优秀部门等事项，总结过去一年取得的成绩及不足之处，表彰先进、激励士气、团结一致。盘州国际花园酒店
（三）每日晨会
目的：及时了解当天的客情，反馈昨日经营情况和宾客意见，有利于总经理合理布置当天工作，同时有利于各部门临时协商相关事宜。时间：每天上午8：30 主持人：副总经理
参加人员：总经办成员、各部门经理、主管 会议议程：
1、总值经理汇报总值情况
2、前厅部大堂副理记录情况、客诉情况
3、餐饮部报告客情及重要宴请
4、市场部报告客情及大型活动，重要宴情
5、客房部报告房务情况
5、财务部汇报收入情况及工作情况
6、安保部、工程部报告设施保养、日常维修、消防安全情况
7、人事部报告工作安排、人员招聘、食堂、宿舍等后勤情况
8、其他部门相关工作协调
9、主持人协调当日工作情况，发布工作指令 会议地点：4楼会议室
（三）月行政会议
目的：总结分析上月经营情况和服务质量情况，有利于总经理合理调整思路，传达下月工作要求，各部门下月工作计划，有目标进行，同时有利于各部门之间的协调与沟通。时间：每月初第一个星期一上午8:30 主持人：总经理
参加人员：总经办成员、各部门经理、主管 记录人：总经办 会议议程： 盘州国际花园酒店
1、各部门经理总结汇报上月工作，当月工作计划
2、各部门工作协调
3、总经理布置下月工作任务及总结 会议地点：4楼会议室(四)财务分析会
给酒店总经理如实提供经营状况和结果 目的：有利于总经理室正确发布工作指令。时间：每月初5日前（根据具体情况确定时间）主持人：总经理
参加人员：总经理室成员、各部门经理 记录人：总经办 会议议程
1、财务汇报上月经营情况、各部门、人事费用、管理费用、财务费用，营业利润。
2、各部门分析部门费用，比对数据
3、主持人总结 会议地点：4楼会议室
（五）质量分析会
目的：科学分析当月酒店整体服务质量情况，结合质检情况，为下月各部门培训主题提供依据，同时有利于各部门及时发现存在问题并加以整改，促进酒店整体服务质量的提高。时间：每月末（根据具体情况确定时间）主持人：总经理 参加人员：各质检成员 会议议程
1、当月质检情况及分析报告
2、各质检成员服务质量分析及下月整改计划 盘州国际花园酒店
3、典型案例分析
4、主持人总结 会议地点：4楼会议室
（六）培训总结会
目的：总结当月培训情况，及时了解各部门培训的问题，提高各部门培训员的培训能力，同时为下月的培训主题提供依据，切实有效地提高服务质量。
时间：每月末19：00（根据具体情况确定时间）主持人：人事部
参加人员：质检成员、各部门培训员 会议议程
1、总结当月培训情况
2、各部门培训员总结部门培训情况及下月培训计划
3、部门之间交流经验
4、质检成员针对培训提出合理化建议
5、主挂人布置下月培训计划 会议召集：人事部 会议地点：4楼会议室
（七）班前班后会
由主管（领班）召集并主持部门员工参加的会议 会议主要内容：
1、检查员工仪表仪容
2、总结上一班完成任务情况，分析存在的问题，做好现场培训
3、安排本班次的工作任务，提出新的要求和意向
4、传达部门经理的有关指标和指令
（八）酒店员工大会
根据总经理的指令：由人事部组织召集酒店全 体员工召开的大会 盘州国际花园酒店
二、会议安排
1、小会服从大会，局部服从整体，临时会议服从例会。会议的优先顺序为：酒店例会类、酒店临时行政会议类、部门会议类。因处置突发事件而召开的紧急会议不受此限。
2、会议主持人和召集部门分别做好有关准备工作，拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案等材料；总经办、市场部及相关部门须提前做好会务准备工作：如会场布置，备好座位、会议所需设备用品等；
3、会议结束后，有关部门须在会后24小时之内整理发布《会议纪要》或《会议记录》。总经理会议，由总经办负责记录，部门会议由部门文员记录，《会议纪要》或《会议记录》发放后，须报总经办备案一份，原件交酒店档案室存档保管。
四、会议纪律
凡是会议，所有参会人员须遵守以下规定：
1、准时到场参加会议，并在《会议签到表》上签到，严禁代签，一经发现视为旷会，一次罚款20元，未能参加会议者，严格办理请假审批手续，迟到或早退罚款10元/次，缺席罚款20元/次。
2、开会前，会议召集人须明确会议议题，并通知会议参加人员。参会者提前拟好会议发言提纲，发言时简洁明了，允许持有不同观点或保留意见，会上一旦形成决议的事项，无论个人同意与否，都应认真贯彻执行。
3、凡属工作部署性质的会议，尽量避免在会上进行讨论性发言。
4、严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决议未正式公布以前参会人员不得私自泄露会议内容，影响决议实施。
5、会议期间应将移动通讯工具关闭或置于震动位置，特殊情况需会议期间联络，应到会场外接听，以免影响会议效果。
6、会议期间未严格遵守会议纪律，一经发现，一次罚款10元。盘州国际花园酒店
五、会议精神的督办
总经办负责对会议有关决定事项实施情况进行检查与监督，对会议决定事项进行分类整理，按照会议要求的时间以通知形式对有关负责人和负责部门进行逐项督办，并定期向酒店领导汇报。
篇8：酒店会议项目管理方案
厦门海峡交流中心·国际会议中心酒店 (以下简称会议中心酒店) 是一大型综合项目, 位于厦门市思明区。整个项目建筑面积约14万m2, 由国际会议中心及宴会厅, 音乐厅, 五星级酒店组成, 为多功能建筑群。其中酒店面积约为6.0万m2, 地下1层, 地上17层, 高81.30m, 约有500间客房, 属于一类高层建筑。本文仅对酒店客房管理系统展开讨论。
2传统的客房控制与客房智能控制的特点
客房设备的控制是星级酒店一项及其重要的内容。是能否为客人提供更简单、人性化、智能化的操作的基础;也是影响酒店品质的关键所在。客房设备控制系统必须符合安全、方便、人性化、技术先进等特点。
(1) 传统的集中床头柜控制系统或其它非总线制控制系统, 存在如下问题:
1降低档次易于损坏, 增加后期检修维护费用;
2客人操作不方便性, 缺乏人性化;
3难以较好地实现联网监控和酒店客房管理, 增加了服务成本和能源费用;
4墙面控制前端设备较多, 而且不美观, 影响装潢效果。
(2) 客房智能控制系统特点
1功能先进:能简单分散控制多点房间内的灯光系统、服务系统、音响系统、空调系统及显示世界六大时区时间, 并带夜光显示功能。
2联网:与各部门电脑联网, 管理人员清楚知道客房状态及客人的需要。
3内部联网:客房控制器、门锁、保险箱、取电开关、温控器可形成一个局域网, 管理人员可以在服务台, 轻松的为客人提供人性化服务。
4安全性高:电源开关全部通过微电脑处理, 控制面板和手持机均采用12V低压供电, 以弱电控制强电, 安全可靠;另外若有意外情况可通过SOS向总台求助;总台也可根据红外线感知, 客人的安全状态。
5可靠性高:以微处理方式代替传统逻辑线路作为联络与沟通。
6轻巧美观:控制更简单, 面板形式多样化:如床头集中式, 墙壁固定式, 万能遥控式等, 能适应各种控制及装修要求。
鉴于现代智能化酒店控制的多元化, 传统的控制方式已经跟不上酒店服务发展的理念, 新型的客房智能控制系统蕴育而生。
3客房智能控制的选择
随着智能技术的发展, 目前国内外的客房智能控制系统种类繁多, 它们都是基于不同的连接协议的联网方式。如:1i-bus智能控制系统;2can-bus智能控制系统;3TCP/IP协议智能控制系统;等等。
(1) 各系统联网方式优缺点的对比:
1i-bus联网方式:为EIB总线连接方式, 其产品的通用性强, 用户的自定义程度高, 质量和稳定性均较好, 在欧洲得到了广泛的运用。产品采用模块化设计, 但模块价格高, 一次投入较大, 而且为保证维护及时, 应备用相应的模块, 成本维护较高。
2can-bus联网方式:联网方式施工比较简便, 所需要线材较少, 但需配备网控器, 其稳定性较差, 数据传输速度较慢, 如有节点故障则影响节点之后的所有房间。
3TCP/IP以太网联网方式:其联网方式稳定性较好, 数据传输速度较快, 拓展性强, 单个房间故障不影响其他房间的联网, 可以内部局域网并网, 内网用户均可按需要连接房控系统进行查看或控制, 但需要线材较多, 需要配备网络设备。
(2) 业主经综合考虑, 选用TCP/IP以太网联网方式, 并提出客房控制的功能要求:
1灯光、插座电源控制功能;
2空调控制功能、门磁空调联动功能;
3门铃控制功能;
4红外探测功能;
5紧急呼叫功能;
6请勿打扰, 清理房间控制功能;
7房态显示功能。
4会议中心酒店客房智能控制系统构成
会议中心酒店客房智能控制系统 (TCP/IP) 由三块架构而成:
(1) 客房计算机管理系统 (PC服务器、各部门工作站经以太网 (TCP/IP) 互联) 。
(2) 客房服务通讯系统[交换机 (HUB) 、以太网 (TCP/IP]联接各房间客房控制器。 (如图1酒店联网网络结构图)
(3) 客房智能控制系统由客房控制器、接线箱、勿扰/清理/门铃开关 (多功能指示牌) 、智能身份识别器 (取电开关) 、紧急呼叫按钮、双鉴红外感应器、温控器、控制开关、门磁等组成, 并可与门锁和保险箱联网。 (如图2客房功能示意图)
整个系统由客房智能控制系统和网络通讯控制系统组成。客房控制器也可在与网络没任何联系下, 独立完成所有客户控制功能。
客房控制系统:以客房控制器为控制中心, 对客房内能源功能、服务功能进行控制, 采用以太网TCP/IP协议与客房控制系统进行数据交换, 实现对客房的全部状态进行实时监控与控制。
网络通讯控制系统:控制系统通过网络对客控系统进行控制, 对客房人员身份进行识别, 检测门锁与保险箱开关状态、客房状态的切换控制、客房温度的状态控制、客房服务功能和状态的响应、客房的灯光及空调预置以及对客房的功能状态控制。整个酒店联网系统从拓扑上来说是个多级网络结构, 采用以太网标准交换机设备, 组网非常方便扩充灵活, 支持客房数量从理论上来说没有限制。
5网络通讯控制系统
整个会议中心酒店联网系统从拓扑上来说是个多级网络结构, 采用以太网标准交换机设备, 组网非常方便扩充灵活, 支持客房数量从理论上来说几乎没有限制。
服务器电脑:系统需要指定一台电脑作为数据库电脑, 酒店内所有客房状态和数据都是通过网络系统由客房内联网控制器发到服务器电脑并存储记录在数据库中的。
楼层交换机:用于连接该楼层所有房间内主控制器。
主干交换机:用于连接所有楼层交换机和数据库服务器以及前台、客服、工程部等部门电脑, 保证所有授权电脑都可以访问到客房状态数据库。
上述设备如果完全借用会议中心酒店局域网络系统设备则无需额外添置, 更可以实现整个大楼的统一控制。
6客房控制功能特点
提升服务水平、提供五星级“影子”式服务:
分散式灯光控制方式, 是目前酒店客房回归家居化的一种潮流;源于家庭, 高于家庭是我们在智能化设计中的理念, 基于上述理念, 我们在客房灯光控制中采用弱电方式, 该种控制方式具有方便, 灵活, 安全, 环保的特点, 同时能大幅节约成本。
加强客人与酒店间的信息沟通, 使客人的需求能第一时间传给酒店, 使酒店能迅速做出反应。
客人入住到离开期间, 所有服务要求都能得到快速的传递和反应, 同时客人的私人空间会得到充分的保护, 不会受到一切不必要的打扰, 客人甚至看不到服务员, 但每次外出回来房间都干干净净、井然有序, 能感觉到时刻被“关注”, “影子”式服务无处不在。
客人来到前台登记入住手续或者通过电话订房时, 前台人员可以通过远程控制功能, 打开具体房间的灯光和空调, 当客人开锁进入房间时, 会倍感温暖舒适, 宾至如归。
客人退房时, 前台可查询保险箱的开关状态, 并及时提醒客人是否有遗漏物品。
通过特别设置的功能, 在客人还未到前台办理退房手续时, 房管中心就已通知服务人员对客房进行检查并打印出账单, 客人下楼结账的时间将减至最短。
6.1加强内部管理, 杜绝管理漏洞
加强内部管理, 能随时了解服务人员的工作进度及工作情况, 并自动打印出服务员工作绩效报表。
管理中心可随时看到各客房实际运行情况, 对异常客房及时报警、监管并杜绝内部人员的一些违规行为发生, 并可从财务角度对内部管理提供监管手段。
6.2提升安全性
白天房间无人时, 在一定时间内, 如果房门一直处于打开状态, 客房智能中心会自动提醒服务人员对该房间进行检查。客人晚上入住后, 可能会忘了上锁或者没有把门锁好, 服务员可以提示客人, 提高了对客人的服务与安全。
客房处于出租状态时, 保险箱状态异常及时提醒并查看。
6.3真正做到节能、节省投资
系统在卫生间安装一个红外探测器, 它与洗手间灯具, 排气扇等构成控制回路, 当有人进入时, 红外探测器检测有人信号, 自动打开照明, 当客人离开洗手间后, 红外探测器在5min内 (可设定) 检测不到有人信号时, 自动关闭照明灯, 通常客人上完洗手间是不关灯的, 如果是60W灯, 按客人晚上在客房10h算, 每天可以节约0.6度电, 一年300d可节约180度电。
使用上述灯光系统, 每房每年可节约用电180度, 每房每年可节约180元。
以夏季为例, 客人拔卡离房后, 系统能通过身份识别功能杜绝客人的用电浪费现象, 并把客人离房时的温度T1 (约18℃) 自动提升到T2 (约25℃) ;当客人到前台退房, 房态改变后, 客房温度会进一步回调到T3 (约28℃) 或者关闭;客人睡觉时按睡眠开关, 系统会把温度从T4 (约18℃) 回调到T5 (24℃) (以上各个温度值可调) , 既达到节能目的又可防止客人感冒。
研究证明相当于1.5匹的空调在运行中, 温度与室外温度每相差1℃, 每运行10h可节约0.7度电, 白天我们按把温度提高了7℃, 客人平均离房6h计算, 每房每个白天就能节约3度电;晚上我们按把温度提高6℃, 客人每晚平均休息10h计算, 每房每晚就可节约4度电, 一年按300d计算, 每房每年可节约2100度, 每房每年就可节约2100元。
综合上述, 整体使用智能控制系统每年每房间可以节省约2280元。由此可见, 客房智能管理系统在“节能减排”的经济价值上得以充分的肯定。
6.4节省人力、提高工作效率
由于在房管中心就能处理各种需求及提供各种服务, 节省了楼层巡查人员, 并大提高了工作效率。
由于该系统本身能自动生成各类房态及相应报表, 节省了以前专门做各类报表的人员。房态自动转换, 节省房管中心及前台人员工作量。
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