企业文化管理咨询项目的难点

企业文化管理咨询项目的难点（精选10篇）

篇1：企业文化管理咨询项目的难点

企业文化管理咨询项目的难点

发布时间:2010-11-11作者：葛网俊推荐 RSS订阅

企业文化，理论界众说纷纭。至于定义，据不完全统计，有200多种。

但是有一点是明确的，企业文化核心是要解决三个问题：为什么存在？要到哪里去？怎么去？即使命（宗旨）、愿景与核心价值观。

企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。如日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表。

但是，所有的定义无论从什么角度出发，基本都离不开这几个方面：企业文化是企业在生存和发展过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。

而且在现实中，从价值角度分析，企业文化的特点必须要做到：清晰、简练、实用、有效！这既是企业文化的特点，也是从实际应用角度提出的要求。

很多优秀的企业家，把企业文化定义为“管理模式中的空气”，感觉不到其硬件，但是确又无处不在；这是比较切合企业文化的特点的。也有人从企业文化的构成进行解释，企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络；

现实情况中，存在很多这样的问题：企业文化“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，在企业文化项目中，客户方也存在这样那样的疑问，大家觉得企业文化就是老板文化，就是做作形而上学的东西，和实际的研发、生产、销售等等脱离的太远了，所以在项目的对接和配合上往往达不到企业文化提升项目组的要求。这样的情况不少见，因为从企业文化的形成过程来看，的确离不开创始人的经历和个人喜好；从个人的工作角度来看，企业文化对工作业绩的影响短期内看不出来变化。所以，导致了企业文化项目一向被认为是阳春白雪的项目，很难在实际中得到体现。

至于企业文化项目的内容，大致差不多，企业文化手册、员工行为规范、企业文化案例集等，大致都是通过这几个方面的内容，做到内化于心、外化于行，至于VI等，顾问公司一般都是外包出去。

最近麦肯锡季刊也提出了“领导力的真正意义在于推行你的价值观”的理念。作为制度和文化的关系，各方面也论述了不少，但是作为文化统领下的制度梳理，是需要在企业文化项目后进行进一步深入的，如果没有制度的保障和支持，企业文化所引领的管理模式就没有落地的地方，所有，在内化于心、外化于行的基础上，又提出了固化于制的说法。

企业文化的操作难点在于，不同的企业有不同的特点。在企业文化管理诊断中是比较困难的地方，要从企业文化的来源、现状和未来的期望等角度入手，掌握的不好，很容易过于深入业务领域，导致了高度不够；如果不涉及业务和战略方向，又容易走入“脱离现实”的情况。所以管理诊断部分就必须从多个角度出发，“既要高于业务，又不能脱离业务”，必须紧密结合公司的业务发展和内部管理特点，优秀文化基因、文化现状（文化类型、现状优势、现状问题）、期望文化类型、外部客户对文化的认识、竞争环境和未来发展进行梳理，从业绩提升、发展的角度进行多维度诊断，提出企业文化提升的方向和方式。

在企业文化手册的编写过程中，至于使命、远景、价值观的内涵必须要给客户讲解清楚，是什么、为什么要做，怎么做。很多企业在这些基本的点上，因为和业务较远，所以也会较为模糊，最难的在于领导寄语，因为所有的领导寄语必须是对企业文化的高度浓缩和凝练，企业文化手册中的核心理念和相关的管理理念都是源自这几小段的寄语，顾问的文字功底和概括能力基本都体现在此处。

企业文化案例集，是需要多次的征集和沟通以及修改的，必须在项目前期就要进行动员，如果企业内部没有积累，就必须多出挖掘，有时候要在项目过程中多加以关注，同时项目对接人必须要有主动性和积极性，否则案例集就会让更多的企业员工觉得不是在塑造典型和楷模，而是在胡编乱造。

企业员工行为手册，要分层次分序列进行分析，高中基层、管理职能销售和生产必须进行分开，阐述后必须进行归纳，凝练而好记。

企业管理的最高境界是文化管理。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。而目前管理咨询公司操作企业文化咨询基本上如果能和业务、职能紧密衔接起来，就能达到客户的要求。和管理的论调一样，企业文化咨询也是管理咨询中最难的一部分，涉及到的是最根本的本源问题。

篇2：企业文化管理咨询项目的难点

来源：项目管理资源网 时间：2009-10-10

不同企业的项目管理成功率之间存在着区别，而造成这种结果的原因之一就是有些企业在培训项目经理方面的工作做的好些，有些企业则做的差些。那些做的好些的企业所培训出来的项目经理在项目管理方面的技能更为丰富，知识更为渊博。但是，一家企业对待员工培训的方式只是其整个企业文化的一个方面而已。对企业的项目成功率产生影响的因素还有很多很多。下面就让我们来看看其中的两个方面：企业文化和企业结构。企业文化对项目成功率具有巨大影响

一家企业的企业文化对其项目成功率具有巨大的影响。希望大家明确一点，我在这里提到的项目是指整个企业范围之内的所有项目，而不是某一个特定的项目。文化一词通常意为“我们在这里的做事方式”。设想一下，现在有人问你“你的企业的项目成功率如何?”。如果你说“我们在这方面做的很差”，那么你的回答正是你对自己企业的文化的一个方面的理解。在很多领域，企业文化都会对项目成功率产生重要的影响。

方法定位

很多企业都拥有很好的项目管理方法，员工在进行项目时通常都会遵循这些方法。这可能也是整个项目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企业能够遵循一种好的、可以不断升级的项目管理方法，那么企业在项目管理方面不断取得成功的可能性就越大。整个项目小组通常都了解如何制定和执行工作计划，并且能够利用标准化的方法来有效地对风险、变化范围和各项问题进行控制。

统辖

很多企业都有自己的项目管理方法，但是却得不到遵循。这突出的反映了管理统辖的问题。简单的说，统辖是一种管理职能，是确保员工做他们应该做的事。一般来说，如果企业的管理结构能够积极参与项目并对项目抱有足够的兴趣，如果项目经理能够确保企业的项目管理方法得到遵循，企业的项目管理取得成功的机会就会增加。如果每个项目经理都按照自己的意愿行事，置企业的项目管理方法于不顾，那么企业的项目就很容易遭到失败的命运。有些企业在培训项目经理方面工作做的很差。一般来说，这些企业的培训工作从整体上就很差，而不只是在项目经理的培训方面存在问题。如果项目经理普遍没有掌握正确的技能，那么企业的项目管理是很难取得成功的。

角色与职责

在成功的企业当中，大家一般都了解自己在项目当中所扮演的角色，知道自己的职责所在。这里所说的“大家”包括积极的主办人，感兴趣的客户和忙碌的管理股东。比如说，主办人需要担当起质量担保人的角色，要支持企业正在进行的项目。如果企业开始进行项目时给项目经理留下了权力真空，那么项目就不会不断的取得成功。

企业的项目能否取得成功，最重要的一个因素可能就是企业文化了。如果企业在成功完成项目方面存在困难，是不能够责备项目经理的。因为他们只不过是在一种并不能够为他们提供支持的企业文化里工作。管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升项目文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则的话单凭项目经理的努力是远远不够的。企业结构对项目成功率的影响

一家企业的企业结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用，只不过它的影响同企业文化的影响相比要小得多了。之所以说它的影响要小得多，是因为从某种程度来看，企业结构是可以改变的。事实上，企业可以经常的对自己的章程进行修改，有些公司也正是这样做的。而从另一方面来看，企业文化可不是能够轻易改变的。一家大型企业要建立起一种优秀的企业文化有时要花费很多年的时间。

有些企业的企业结构会削弱其成功完成项目的能力。首先就是那些项目小组进行支持工作的企业。如果企业的项目部门也进行支持工作，那么这通常就意味着支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目。如果企业的员工队伍规模很小，那么这种结构对企业来说可能是一种不得已的选择。例如，在我工作过的最后那家公司，我们只有十五名员工，这些人要承担起支持、项目和改进的工作。但是，我们没有足够的人手来专门从事支持或是项目工作。这就使得项目目标的完全实现变得非常困难。

企业结构同样可能会阻碍其共享资源的能力。比如说，如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业结构的影响，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。这有时也同企业文化相关。可以问问自己，如果采用一种不同的企业结构是否能够起到帮助作用。如果能的话，那么可能就是企业结构存在问题。而如果不能的话，那么可能就是企业文化不能够为资源的共享提供支持。例如，我曾经在一家饮料公司工作，公司的管理小组为了建立起一种浓厚的在项目之间共享资源的企业文化花费了两年的时间。但是，新的CIO和新主管的到来使一切的努力都付诸东流了。

总结

很多因素都会对企业的项目成功率产生影响。企业文化是一个广义的概念，也是最重要的一个因素。想要提高项目成功率，企业不能够在单独的项目上做文章，而是应该从广义的角度对企业文化进行判断与衡量。

篇3：企业文化管理咨询项目的难点

一、跨国并购企业文化管理中的难点

由于跨国并购的企业在文化上存在一定的差异, 因而给文化管理带来一定的挑战, 主要表现在以下几个方面。

(一) 管理理念的不同造成的困难

管理理念根植于国家的社会文化等各方面因素, 由于跨国并购企业融合了至少两个以上国家的人员共同参与到文化管理中去, 因而造成了因管理理念不同而发生的差异。比如中国以及东南亚国家和地区的企业具有思辨的儒家、法家、道家等文化精神, 而西欧国家渗透着科学管理、行为管理的文化因素。而当两个不同文化背景的国家集中在一起共同管理企业时, 管理理念自然就会有很大的差异, 但是这种差异又是难以调和的, 因此, 管理理念的不同对跨国并购企业的文化管理带来一定的困难。

(二) 领导职权的不同造成的困难

领导职权的不同也是造成跨国并购企业文化管理产生困难的重要因素之一。由于各个国家、地区习惯于某一种管理模式或者领导职权的体制, 而当共同参与到企业文化管理中去的时候, 领导职权的不同也就导致了问题的产生。比如西方国家注重实效、制度严格、责任明确, 企业所有的文化管理活动都要按照规则规范进行, 而东方国家则注重人文精神和感情联系, 崇尚礼节待遇等, 这与西方的领导职权有很大不同之处。这二者之间的差异在某种程度上严重阻碍着跨国并购企业的文化管理工作。

(三) 组织协调的不同造成的困难

组织协调工作的不同也是造成跨国并购企业产生文化管理困难的重要因素。由于文化背景布同, 自然而然的就会产生不同的组织协调工作方式。比如美国盛行严格的组织协调制度, 所有人都必须按照制度办事;日本较为喜欢采用温和的商谈式的方法;中国则较多的注重以人为本, 以德为先。再比如在员工激烈方面, 美国的员工一般工作较为积极热情, 墨西哥的员工则是为了获得经济利益而满足日常行为生活。由此可见, 因为各个国家、地区之间文化的不同造成了组织协调的不同, 而组织协调的不同也对文化管理带来了一定的困难。

二、加强跨国并购企业文化管理的对策

根据以上分析可以看出, 跨国并购企业由于文化背景的不同, 使得各企业在文化管理过程中出现了各种情况的差异, 同时, 这些差异又深刻的影响到企业的文化管理。笔者认为, 只有对文化进行整合, 形成跨国并购企业共同的文化, 才是进一步加强跨国并购企业文化管理的主要对策。

(一) 并购前充分了解企业的文化背景

之所以要在并购前充分了解的企业的文化背景, 其目的在于未雨绸缪, 即通过了解企业的文化背景、结合自身企业的文化情况做出差异性分析, 及早发现问题, 便于及早制定文化整合的措施。这一点对企业来说尤为重要, 如果不能够从并购前重视并购企业的文化背景, 很有可能会给将来的文化管理带来严重困难。对于这一点, 企业可以通过两种方式予以处理。一是并购前要让并购企业积极参与到企业的文化调研工作中去, 让并购企业首先了解是否会因文化差异而带来将来文化管理的不利之处。二是让并购企业积极参与到文化整合的所有过程中去, 比如共同制定文化整合的措施、共同监督等。通过并购前的准备, 不但可以使企业之间加强沟通与联系, 也对于未来的文化管理带来一定的好处。

(二) 加强跨文化的培训教育

教育培训是进行文化整合的有效手段。对于跨国并购企业来说, 教育培训的目的在于达到并购后的企业之间文化上达到某种平衡, 文化平衡了, 互相理解和尊重了, 就会为将来的文化管理带来很大利处。在教育培训的主要内容方面, 要涉及到跨国并购所有企业所在国家、地区、社会的文化, 不能偏差。在教育培训的方式上, 不但要采集传统的授课培训的方式, 还可以采取开展集体活动等方式来提高员工的团队凝聚力, 久而久之, 就会在互相接触中了解对方的文化。在教育培训的策略方面, 要善于学习每一个国家、地区企业文化管理的长处, 同时也要分析不足, 采取去取精华、去其糟粕的做法整合文化资源。通过一段时间的培训, 跨国并购企业的员工就会逐渐形成一种文化上的共识, 因而也会凝聚战斗力, 这对于跨国并购企业的文化管理有着重大的促进作用。

(三) 聘用具有文化整合能力的高素质人才参与到文化管理中去

管理人员是跨国并购企业的核心, 具备文化整合能力的优秀管理人员更是推进跨国并购企业文化管理的有效力量。因此, 跨国并购企业要积极的为自身的文化管理工作物色优秀的管理者。具有文化整合能力的高素质人才的产生主要有两个来源, 一个是跨国并购企业内部对于企业文化管理有较为丰富的管理人员, 这种人员熟悉企业的运作规律和基本特点, 也比较了解企业员工的文化现状, 特别是对企业文化管理可能有着比较深刻的认识, 这类人员应该是跨国并购企业重点考虑的对象。二是从其他企业聘请过来的, 且在文化整合、文化管理中表现优秀的人员, 他们熟悉跨国并购企业的共同规律, 对跨国并购企业有一定的理论认识和实践体验。因此, 企业也可以积极聘用这种外界的优秀管理人员。

参考文献

[1]张丽英.中国企业跨国并购文化整合的难点及模式[J].大连海事大学学报 (社会科学版) .2012年第2期

篇4：浅析建筑企业项目文化与管理融合

【关键词】建筑企业；项目文化；管理品质；升华

企业文化要实现真正落地，就必须依托项目，大力开展项目文化建设。项目文化作为管理文化在项目上的实施，属高层次管理范畴。项目文化从项目的管理实际中来，自觉整合和提升后又反作用于项目管理，进而引领项目部向更高层次发展。

一、项目文化建设背景

（一）企业转型升级的现实需要

上世纪90年代，在企业由计划经济转向市场经济转轨的初期，“等、靠、要、懒、散、粗”、“大锅饭”等陈旧观念严重桎梏了企业的发展，公司一度陷入困境。1999年底，企业前瞻性地抓住国内水工市场渐趋复苏的战略机遇，提出了“重塑第一形象、再造一流企业”纲领性目标，并颁布《企业文化指导纲要》，从观念、战略、模式的高度重新审视和谋划公司的发展。而作为企业文化落地重要途径的项目文化在凝聚人心、融入制度、引领管理、展示品牌等方面的作用日益凸显。自此，企业开始以全新的姿态和形象迈上适应市场规律良性发展的轨道。

（二）企业培育核心竞争力的客观要求

发挥项目文化的强大内驱力，是建筑企业项目管理的必然趋势和实现科学持续发展的重要途径。基于此，公司不断致力于项目文化建设，逐渐打造和形成了以“竞优、诚信、坚韧、和谐”为明显特征的竞优文化体系，在增强企业凝聚力、加强员工行为的导向和约束、培育品牌资源体系等方面取得明显成效。

（三）适应现代项目管理的必然选择

目前，建筑企业单个项目部规模越来越大，分布的领域和地域也来越分散，而且每个项目部在管理上呈现出不同的特点，管理的重点与难点也各不相同，单纯依靠传统的基础项目管理已经无法实现及时有效地管控，结合项目部的不同特点有针对性的选择确定文化建设方向，以项目文化建设引导项目部管理层次提升成为十分紧迫的要求。

二、项目文化建设内涵和主要做法

公司以高目标为导向开展了全面和深入的项目文化建设，通过多角度、多方位建立制度，完善措施、丰富载体，使得项目文化与管理进一步融合，融制度、入人心、引管理的作用得到显现，真正成为了企业发展的深层推动力。主要做法是：

（一）明确高目标导向，突出落实文化责任

从项目文化建设的起步阶段开始，公司就立足自身生产经营、综合管理、队伍建设等方面的实际，特色鲜明地确立了“竞优”导向，并通过各种形式、途径对竞优目标加以明确、分解。1、持续提升企业发展、管理创新的高目标内涵。在深入学习践行中交集团企业文化和一航文化、推行项目文化建设的过程中，突出了“竞优”的导向，提出“创建学习型现代化、综合型国际化企业”的长远发展目标，争创在同行业内经济指标、科技水平、管理能力、文化塑造的“四个领先”。2、不断调高各项管理工作的要求。加强项目文化建设是推动企业文化落地的重要途径，这就要求项目文化建设必须紧扣项目施工管理的重点难点，从提高员工素质、提升管理层次、推动企业长远发展的高度，制定规划、提炼理念、完善制度、载体推动。从“用心浇注您的满意”的服务信条出发，对企业中的各项管理，包括质量、进度、安全、成本等诸多方面予以观念上的提升与指导，推动质量管理不断精细。

（二）过程深入推动，突出文化与管理的融合

项目文化建设是一个循序渐进的过程，建设的进度、过程的督导也必须根据实际情况来确定。重点把握：1、强化文化的管理属性。通过特色项目文化建设践行而产生重要成果是项目文化建设意义所在，能够在更大范围推广提升管理能力为根本目的。目前，公司有8个单位落脚点涉及“服务”，7个单位涉及“队伍建设”，5个单位涉及“创新”，4个单位涉及“质量”，涉及到的管理点达到20个，核心理念落脚点呈现多样化，期望通过一段时间的推行后，能够产生一些新经验、新成果，引领公司整体管理水平得到不断提升。2、向协作队伍延伸。随着企业规模的扩张和结构的调整，文化向协作队伍延伸的迫切性已越来越凸显出来。过程中，着重针对长期合作队伍加大延伸力度：一是加强思想教育和知识培训，不断提高农民工个人的政治素质、道德情操和技能水平。二是以情感的力量温暖、以核心价值观的力量启迪农民工，不断提升他们的人文素养和价值取向。三是以逐步的成果共享、实际困难的逐步解决增强农民工的归属感。

三、项目文化建设效果

公司着力于全面推进项目文化建设，使得文化建设能够与时俱进，不断创新，充分贴近项目管理实际，引领了管理品质整体提升。

（一）公司管理层次得到升华

结合项目文化建设以来取得的管理成果，先后制定修订了多个管理文件，对项目管理目标、依据、成本、组织架构、各种资源、施工方法、管理程序和控制措施等进行确定，管理制度更加精细科学，使得项目的整体控制能力大大增强。

（二）创造精品能力不断强化

打造精品工程，为业主创造惊喜，是增加企业无形资产，提升企业品牌影响力的重要手段。公司依托在建项目大力进行施工技术的开发，总结先进工法，推进整体技术、管理和装备水平的提高，“大直径钢圆筒振动下沉工艺方法及使用的振动锤系统”、“箱筒型基础结构气浮拖运与负压下沉”等分别获评国家发明专利和国家级工法。

（三）团队建设整体水平稳步提升

篇5：企业文化管理咨询项目的难点

一家企业的企业文化对其项目成功率具有巨大的影响。希望大家明确一点，我在这里提到的项目是指整个企业范围之内的所有项目，而不是某一个特定的项目。文化一词通常意为“我们在这里的做事方式”。设想一下，现在有人问你“你的企业的项目成功率如何?”。如果你说“我们在这方面做的很差”，那么你的回答正是你对自己企业的文化的一个方面的理解。在很多领域，企业文化都会对项目成功率产生重要的影响。

方法定位

很多企业都拥有很好的项目管理方法，员工在进行项目时通常都会遵循这些方法。这可能也是整个项目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企业能够遵循一种好的、可以不断升级的项目管理方法，那么企业在项目管理方面不断取得成功的可能性就越大。整个项目小组通常都了解如何制定和执行工作计划，并且能够利用标准化的方法来有效地对风险、变化范围和各项问题进行控制。

统辖

很多企业都有自己的项目管理方法，但是却得不到遵循。这突出的反映了管理统辖的问题。简单的说，统辖是一种管理职能，是确保员工做他们应该做的事。一般来说，如果企业的管理结构能够积极参与项目并对项目抱有足够的兴趣，如果项目经理能够确保企业的项目管理方法得到遵循，企业的项目管理取得成功的机会就会增加。如果每个项目经理都按照自己的意愿行事，置企业的项目管理方法于不顾，那么企业的项目就很容易遭到失败的命运。

培训

有些企业在培训项目经理方面工作做的很差。一般来说，这些企业的培训工作从整体上就很差，而不只是在项目经理的培训方面存在问题。如果项目经理普遍没有掌握正确的技能，那么企业的项目管理是很难取得成功的。

角色与职责

在成功的企业当中，大家一般都了解自己在项目当中所扮演的角色，知道自己的职责所在。这里所说的“大家”包括积极的主办人，感兴趣的客户和忙碌的管理股东，

比如说，主办人需要担当起质量担保人的角色，要支持企业正在进行的项目。如果企业开始进行项目时给项目经理留下了权力真空，那么项目就不会不断的取得成功。

企业的项目能否取得成功，最重要的一个因素可能就是企业文化了。如果企业在成功完成项目方面存在困难，是不能够责备项目经理的。因为他们只不过是在一种并不能够为他们提供支持的企业文化里工作。管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升项目文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则的话单凭项目经理的努力是远远不够的。

企业结构对项目成功率的影响

一家企业的企业结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用，只不过它的影响同企业文化的影响相比要小得多了。之所以说它的影响要小得多，是因为从某种程度来看，企业结构是可以改变的。事实上，企业可以经常的对自己的章程进行修改，有些公司也正是这样做的。而从另一方面来看，企业文化可不是能够轻易改变的。一家大型企业要建立起一种优秀的企业文化有时要花费很多年的时间。

有些企业的企业结构会削弱其成功完成项目的能力。首先就是那些项目小组进行支持工作的企业。如果企业的项目部门也进行支持工作，那么这通常就意味着支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目。如果企业的员工队伍规模很小，那么这种结构对企业来说可能是一种不得已的选择。例如，在我工作过的最后那家公司，我们只有十五名员工，这些人要承担起支持、项目和改进的工作。但是，我们没有足够的人手来专门从事支持或是项目工作。这就使得项目目标的完全实现变得非常困难。

企业结构同样可能会阻碍其共享资源的能力。比如说，如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业结构的影响，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。这有时也同企业文化相关。可以问问自己，如果采用一种不同的企业结构是否能够起到帮助作用。如果能的话，那么可能就是企业结构存在问题。而如果不能的话，那么可能就是企业文化不能够为资源的共享提供支持。例如，我曾经在一家饮料公司工作，公司的管理小组为了建立起一种浓厚的在项目之间共享资源的企业文化花费了两年的时间。但是，新的CIO和新主管的到来使一切的努力都付诸东流了。

总结

很多因素都会对企业的项目成功率产生影响。企业文化是一个广义的概念，也是最重要的一个因素。想要提高项目成功率，企业不能够在单独的项目上做文章，而是应该从广义的角度对企业文化进行判断与衡量。

篇6：企业文化管理咨询项目的难点

［摘要］作为施工类型的企业，需要促进项目管理朝着创新的方向发展，促使企业在市场上展示出更强的市场竞争力。对此，需要对项目文化建设进行强化，提升项目文化建设力度，这是从根本上增强企业综合能力的有效途径，也是促使企业全面实施项目文化的基础。本文站在企业文化建设的角度上，对其与项目管理工作之间存在的影响作用进行了研究与分析，旨在促进我国的工程项目管理质量以及水平。

［关键词］企业文化；工程项目；管理；影响

引言

随着企业工程项目管理工作标准性以及规范性的提升，企业文化对项目管理工作所产生的影响作用逐渐突显出来，这也成为项目健康发展的基础和前提条件之一。企业为了提升自己的核心竞争力，需要营造出积极健康的工作氛围，建设企业文化，将其转变为企业综合实力提升的动力，企业能够在市场上脱颖而出，占据优势地位，员工也能够实现良好发展，这也是企业实现发展的基础和前提。

1 企业文化在项目工程标准化管理中的价值

在建设企业当中，工程项目是最基本的构成元素，也是企业文化建设的缩影。项目部的实力往往是施工单位整体实力的有效体现，也会对企业的综合竞争能力产生比较大的影响，充分反映出企业文化建设的水平。在项目部当中，企业的文化能够充分发挥出其引导以及激励和约束的作用，使得企业的发展目标与实际努力方向匹配起来，提升企业建设质量，提高工程建设的质量，在企业内部创造出一系列的成果，培养出经营队伍，建设处品质优良的品牌。所以，在对项目进行标准化管理的过程中，需要将服务于企业作为核心，项目文化建设需要从根本上推进整个项目的进度。同时将项目的安全性、项目建设质量以及整个项目所产生的经济效益都与企业文化建设工作的评价挂钩。

2 多方配合建设优质企业文化

在项目工程建设过程中，需要充分发挥出企业文化的影响作用，这有助于整个企业管理质量的提升。项目的相关技术人员需要深入了解项目实际状况，内部与外部结合起来，形成上下联动的形态，促使企业员工对文化建设工作产生一定的认同感，最终实现项目建设与员工的双赢，不仅能够促使企业的经济效益提升，也能从根本上调动员工工作积极性，在工作中表现出更强的参与度，实现自我价值，取得更好的发展。

2.1.提升员工归属感

在建设企业文化时，需要避免出现工作形式化的现象，而是需要从上到下，无论是管理人员还是基层人员都需要遵循相同的制度内容，高层人员需要以身作则，发挥出榜样的力量，践行企业的管理理念以及企业的管理精神，积极完成企业的使命，以自己的人格魅力来对下层员工进行有效激励。这样的方式有助于从根本上提升员工的向心力，这是从根本上增强员工归属感的基础。

2.2以人为本，提升员工的成就感

企业文化建设的根本为人员管理，项目文化建设的重点是促使项目人员建立起正确的价值观，形成强大的责任心，在工作的过程中能够获得一定的成就感，同时在价值的驱动下产生不断向前的动力，为项目创造出更多的经济效益。

3 企业文化建设需要创新发展

3.1.企业文化建设的生命力

任何一个建设项目，从招投标一直到施工的过程中，都有着独特的文化特征。所以，项目文化建设需要与管理过程结合起来，在不同的阶段中有不同的重点，与社会的发展相适应，不断提升企业建设的创新力。在项目建设的初期，重点是需要树立良好的形象，在项目中遇到偏差时，企业文化能够起到纠正的作用，提升企业的建设水平。

3.2.企业文化与思想政治工作结合

唯有将企业文化与思想政治工作充分结合起来，才能提升企业的活力。企业文化的本质是以人为本，思想政治工作的对象是人。思想政治建设是企业文化建设的载体之一，两者的有效融合有助于提升企业文化的感染力，在企业运转过程中，需要重视对年轻骨干的培养，将其作为主要的培养对象，发挥其长处，实现物尽其用，体现出人才的价值。同时，可以借助培训班的形式来提升各级职工的专业水平，促使员工能够深刻地意识到在项目部充分发挥出自己才能的价值与意义，自己的成长需要建立在项目发展的基础上，提升员工的凝聚力，提升在企业内的.归属感。

3.3营造和谐的团队氛围

对于一个项目来讲，创设出和谐的团队是成功的必要条件，在项目进行经营生产的过程中，资源需要进行合理配置，同时予以人员充分的发言权，为员工树立起正确的团队观，促使员工能够根据自己的需求进行自学，不断丰富职工的文化生化，提升员工对工作的参与程度，促使员工成就感的提升。项目企业文化建设需要与标准化管理协调发展，完善制度管理体系，提升对现场进行管理的力度，建立起具有特色的企业文化，在理念上不断超越，取得一定的成效。在项目现场遵守合同承诺，加强对现场的管理，对现场的问题进行管理，对现场问题的处理方法进行总结，展示出企业的风貌。同时，企业文化是企业建设质量提升的基础，因此需要在企业发展的过程中充分发挥出企业文化的积极作用，对员工的思想进行建设和强化，促使员工在良好的工作氛围中得以发展，从而促使企业实现更好的发展。

4 结束语

总而言之，在企业项目建设过程中需要重视文化建设，这是提升企业核心竞争力的基础。在充满激烈竞争的市场中，企业为了脱颖而出，就必须强化文化建设工作，围绕工程项目明确安全、质量等管理目标，使得企业文化成为员工内化的品质。按照标准化的制度管理模式，对人员进行合理配置，提升现场管理的标准化，在企业管理过程中建设出有效的文化平台，这是企业建设发展的基础，是企业占据领先地位的前提。

参考文献

[1]蔚世锁.试论做好全过程的工程造价管理与控制[J].建材与装饰，20xx（32）：148-149.

[2]韦峥.工程建设管理中存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），20xx（09）：24-26.

[3]吴敏.建筑类工程项目管理信息化的研究[J].农家参谋，20xx（18）：160.

篇7：企业文化管理咨询项目的难点

上海轨道交通9号线R404标三处工区自2003年11月进场筹备到2004年10月主体工程即将完工以来，始终坚持把企业文化建设融汇到项目管理的全过程当中，抓企业文化建设的形象实施，创建具有中铁隧道集团特色的工地文化，抓企业文化氛围的培育，营造以人为本的管理文化，积极追求在制度管理的基础上发挥文化功能进行项目管理，得到了同行的认可，社会的承认，成为集团公司在上海建筑市场的一个“亮点”，为弘扬企业文化，提升企业形象，实现集团公司“重返上海、再铸辉煌”的战略部署，做出了应有的成绩。

一、强调“两个认识”，做到“三个结合”

上海作为国际大都市，有着广阔的建筑市场空间，充满了机遇和挑战。轨道交通建设“高手”如林，每个企业都在尽力展示自己的企业文化。我们占有了一席之地，就是充分展示中隧集团文化的一个“窗口”。我们从认识市场入手，强调“两个认识”，做到“三个结合”，认真策划，适当投入硬件设施，打造具有中隧集团特色的工地文化，与众多企业一道同台竞技，独树一帜。

工区在工程筹备之初，进行项目策划的同时，就对城市施工中建设企业文化的重要性和上海本地施工企业工地文化建设进行了充分的认识了解，强调“两个认识”。一是对实施中隧集团企业文化建设重要性的认识。项目部主要领导充分认识到企业文化在市场竞争中举足轻重的作用，文化建设是企业发展和项目自身管理的需要，及时组织相关人员对企业形象识别系统（VI手册）进行学习。二是对上海本地企业文化建设的认识。上海本地施工企业文化建设起步早，工地文化建设有特色，有的处于领先地位。我们多次组织领导班子成员和部分员工深入上海隧道股份、宏润集团等工地参观学习，从与施工人员的交谈和现场环境中感受他们的企业文化，充分认识了解对方的文化基础。

工区在实施集团VI手册时做到“三个结合”。一是与市场的要求相结合。国家行业标准《建筑施工安全检查标准》对建设工地标准和文明施工制定了详细的细则，上海对文明工地的创建也做出了具体的规定，如施工现场的封闭管理和环境保护等都有硬性要求，我们以此为基础来实施企业文化宣传。二是与业主的要求相结合。上海轨道交通9号线的业主是上海申通集团，业主代理是上海港铁建设管理有限公司，他们对施工现场的管理十分严格，我们必须结合业主的要求来实施工地文化建设。三是与施工现场的客观实际相结合。我们工地原是一个钢厂基地，南北两侧分别紧邻蒲汇塘河和沪淞公路。钢厂搬迁留下的办公房和仓库经协商后，我们进行了充分的完善和利用，规划建设为标准的生活用房和部分生产房屋。沿沪淞公路和东西两端规划成围墙，整个工地实行封闭式管理。

二、合理规划场地，突出企业特色

俗话说“安居才能乐业”。适当投入，创建安全舒适的生产工作环境，体现的是企业的行为文化。我们按照国家行业标准和上海市创建文明工地的要求，把生产区、生活区、办公区严格分开，设置明显的标志。用单层和双层彩钢瓦建成标准围墙900米，大门设门卫室，24小时保安值班。硬化包括房屋在内的场地4050平方米。制作了旗台和不锈钢旗杆。员工宿舍统一定制和购置上下铺铁床、床上用品及共用的生活用具。生活区设置专门的晒衣场。建成了羽毛球场、篮球场、文化娱乐室和可同时容纳近百人就餐的餐厅。工地设置茶水供应点和吸烟处。整个场地布局合理，简洁方便实用，给人一种舒适的感觉。

在硬件投入的基础上，我们严格按照集团VI手册标准，进行企业形象识别的制作。坚持简洁实用，注重实际效果，突出企业文化特色的原则。我们在进行工地大门的文字、图案制作和围墙的标识、刀旗设计，旗台、旗杆规划时，首先在电脑上绘制效果图，经过多次比较反复修改，选定最佳效果，然后再交付制作。对整个场地进行精心布置，所有的标语、标识、标牌都做到布局合理，简洁明了，内容体现中隧集团文化特色。

三、坚持以人为本，注重管理实效

工区在项目管理中重视对员工、包括协作队伍潜移默化的引导，采取传统与现代相结合的方式方法，形式多样，深抓员工工作和生活中的细微之处，加强人性化管理，营造以人为本的管理文化。

工区以提高员工的思想认识和整体素质来促进对制度的执行，努力营造一种学习气氛和促使员工不断思考问题的环境。组织员工对中隧集团“员工行为守则”和上海市民“七不”规范，即“不随地吐痰、不损坏公物、不破坏绿化、不乱穿马路、不在公共场所吸烟、不说粗话脏话”等内容进行学习。把“员工行为守则”和“七不”规范在生活区和公区显著位置上墙，随时提醒员工摒除陋习，养成良好的个人习惯。我们还在资料中摘录出名人名言和成功企业著名的管理理念，如危及企业寿命的“七大智障”——局限思考、归罪于外、撞击思维、专注孤短、青蛙现象、经验错觉、压力妥协等，悬挂在办公室、会议室和餐厅等地方，启迪员工尤其是管理人员的思想。

项目管理中对各种规章制度不折不扣的执行，是企业文化建设的前提。我们从最基本的员工宿舍抓起，在硬件设施配备到位的情况下，要求员工从每天起床叠好被子开始，保持室内个人用品和公共物品的整齐干净，做到军事化管理，坚持每天检查一次和随时抽查评分，每月进行评比，使员工逐渐养成习惯，规范行为，以达到严格执行项目各项管理制度的良好开端。

上海R404标区间工程全都是分项分包，施工协作队伍共有8家。我们把企业文化建设纳入到协作队伍的管理，使协作队伍的文化服从我们的企业文化建设。一是把协作队伍纳入员工队伍统一管理。在宿舍的安排管理，生活区和施工现场的行为规范上，要求员工做到的，协作队伍也要做到。不但在制度的执行上一视同仁，而且在能享有的待遇上同等对待，节假日组织活动，发水果，加餐等都考虑协作队伍。二是统一企业文化标识。协作队伍的机械设备和人员进场，一律统一中隧集团标识，在施工场地内不允许出现其他企业标志。三是改变协作队伍的文化陋习。刚开工时，一个协作队伍的司机开着挖土机不按规定线路行走，在工地上横冲直闯，把整洁的施工场地搞得一团糟，连续三天不听劝阻，我们最终处罚这支协作队伍2000元，促使协作队伍加强内部管理，彻底改变协作队伍的文化陋习，以适应我们的工地文化管理。

优秀的企业文化建设是一个长期的过程，对员工的细节管理非常重要。工区努力挖掘对员工细微之处的人性化管理。在进入生活区的门柱上书写了“轻松生活、舒心工作”字样，旁边安装了水龙头和水池，并温馨提示：为了保持生活区的环境卫生，请洗掉您工作鞋和工作服上的泥土后进入。每天的就餐时间，餐厅内都准时播放轻音乐伴随员工用餐。工地上设置茶水棚和吸烟处，专门制作了靠背椅子，放开水桶的地方书写“员工同志您辛苦了！请坐下喝水”的内容，让员工充分感受到人性化的文化氛围。我们还保持和发扬传统的人文管理方式方法，节假日组织球赛、棋牌赛、拔河比赛、工地文艺晚会和会餐，每月举办一次员工生日晚会，设立员工家属返探亲房屋，项目部领导带慰问品到医院看望生病住院员工等成文和不成文的管理制度，把所有的制度都落实到对人的管理上。

四、实践核心理念，展示企业风采项目在运作中对安全、质量、进度、文明施工的管理充分体现着企业文化底蕴。我们在项目施工过程当中，认真学习企业理念识别系统（MI手册），努力实践集团核心理念，全面履行工程合同，满足上海市场和业主的要求，抓好工程安全质量、施工进度和文明施工管理，充分展示中隧集团优秀文化，有力地提升了企业的良好形象。一是牢固树立企业的安全质量观。通过以人为本的管理，认真执行安全规定，重点抓好检查落实，不断改善安全和健康的施工环境。严格按规范施工，把业主的满意作为质量的最高标准和追求目标。全员树立安全质量意识，全员参与安全质量管理，在施工现场营造“有人负责我服从，无人负责我负责”的安全质量工作理念。工程开工以来未发生安全质量事故，以集团公司项目部名义获得了上海轨道交通9号线立功竞赛赛区2004年一季度“安全精品奖”，上海市市政工程安全监督站和上海市公路工程安全监督站授予的“安全标准化管理达标工地”称号和中国铁路工程总公司（上海地区）“创优达标优秀工地奖”等奖项。二是努力实现项目阶段目标。上海R404标区间工程地下线横穿横泾河，敞开段紧邻蒲汇塘河，施工难度大，工艺要求高，很大程度上制约工期目标的实现。为满足业主，也从项目的自身利益出发，以阶段目标的实现保证总工期目标。我们克服困难，依靠科技精心组织施工，分别提前15天实现了4〃30、5〃30和8〃30三个节点工期目标，有力地提升了企业在业主、监理单位和同行业中的形象。三是文明施工见成效。我们建设企业工地文化合理的投入和认真细致的管理，为创建文明工地奠定了坚实的基础，得到上海市民的赞扬，获得了上海轨道交通9号线立功竞赛赛区2004年二季度“文明施工奖”。上海申通集团董事长在检查工地后高兴地说：中隧集团是国家队，你们把R404标建成了9号线的“亮点”。2004年5月，受香港地铁邀请，业主代理——港铁公司安排出席“国际地铁联合会”第43届年会的代表来工地参观访问，来自法国、意大利等七个国家和地区各大城市地铁运营总监共16人，在参观完施工现场和生活区后，盛赞工地文化建设，纷纷表示给他们留下了深刻的印象。

篇8：企业文化管理咨询项目的难点

1 人本文化的基本原则

1.1 以人为本的管理模式

人本管理就是企业进行的所有管理活动都是以人为本, 围绕着人实施开展活动。每个人都拥有自己独特的价值观以及人生观, 企业员工的价值观都会与企业内部的价值观产生差异。如果站在企业角度, 需要依照企业的价值观进行引导和协调, 以企业的价值观作为基本的准则和要求, 制定企业相关的政策, 并适当的整合企业员工自身的价值观。如果站在员工的角度, 需要按照自身的理解和认识判断企业内部的价值观, 对自身的价值取向进行调整, 最终与企业的价值观达到同一高度。整合价值观是建立人本文化的关键内容, 最终体现人本管理的重要思想。

1.2 对优秀品格的赞美

人本文化主要塑造人本身的文化, 是塑造品格的文化。优秀品格的塑造并不是一种教育, 而是一种对品格的赞扬。值得赞美的好品格主要包括员工的工作成就以及员工自身优秀的道德修养, 这种品格是所有人都向往的。在企业内部, 如果每一位领导以及员工都能够学会适当对良好的品格进行赞美, 这将会改变企业内部的人际关系, 使员工能够彼此信任, 最大程度的避免发生一些意外事件, 最终提高企业整体的工作效率。因此, 对优秀品格的赞美属于人性化的管理模式。

1.3 重视人文关怀

企业能够关心所有员工爱护所有员工充分体现了优秀的传统文化精神, 这也是所有企业的经营者建立人本文化的重要基础。正是这种关心员工爱护员工加大感情投资的经营管理模式, 创造了特色的企业文化, 弥补了管理模式的不足之处, 推动了现代管理理论的不断发展与革新。关心企业员工也是企业人本文化具有的主要特征。

1.4 引导员工与企业共同发展

随着经营价值观的不断改变, 如今企业内部对于利润水平的确认也发生了巨大的变化。并且, 出现了大部分企业都将企业员工发展成了企业内部的股东, 员工逐渐开始创造企业的价值, 因此, 新的价值取向需要考虑到企业员工的利益。另一方面, 对管理模式进行分析, 现代企业逐步开始施行分权、授权或者是调动所有员工参与到企业管理中的经营模式, 员工的地位也在不断的上升, 逐渐成为了企业的真正主人。由于这两种原因的结合, 企业的发展逐渐成为了员工发展的重要内容, 企业的使命与责任也变成了员工自身的使命。企业具有的人本文化主要强调的就是员工的发展规划与企业的发展融为一体, 最终实现企业和员工的共同发展。

2 人本文化在施工企业项目管理中的实施路径

2.1 建立特色的项目文化

在所有施工企业里, 项目部门作为独立部门分布在各个地区, 但是对于企业文化建设大部分都只是局限在企业总部中, 很难发展到项目部门中。所以, 项目管理中具体的人本管理最重要的任务就是建立特色的项目文化。项目部门可以定期举办一些特色的劳动竞赛, 奖励竞赛中最终的获胜者, 同时, 项目部门定期做好企业内部的远景规划, 对员工进行定期的技术培训, 提高员工自身的综合业务素质, 加强对技术方面的管理。项目文化更加注重的是学习型的组织, 可以利用局域网以及广播等多种形式, 推动企业内部的员工能够互相学习不断提升自身的业务素质。营造企业内部具有的特色项目文化, 将企业员工的利益以及安全放在首要位置。

2.2 改善激励方式

目前, 企业内部对员工的激励方式基本都是收入与任务相互关联的方式, 这种单一的方式已经无法满足现在企业的发展, 采用比较单一的方式激励员工并不能达到很好的效果。所以, 对于企业内部的人本管理需要采用多种方式激励员工, 可以适当的加入一些培训激励、荣誉激励以及职位提升进行激励, 对表现突出者可以加入到项目管理中, 但这些激励的前提都需要把员工的发展以及自身需求放在首要位置。想要调动起员工工作的积极性不一定非要利用金钱作为条件, 即使是一种赞美一张奖状或者是几句问候的话都会起到有效的激励作用。

2.3 人本管理模式代替传统的管理模式

在大部分施工企业中, 都存在部分员工在生产过程中并没有较高的工作积极性, 这一问题的主要原因就是僵化的传统项目管理模式。其中就包括员工作息时间安排的非常不合理, 员工无法得到充分休息的时间, 长此以往, 员工就会处于非常疲劳的工作状态, 导致工作效率不断降低, 更无法保证施工的质量以及员工自身的安全。采用更加柔性的人本管理模式, 改变工作时间的安排, 把员工的利益放在首位, 制定更加合理的制度, 保证员工的休息时间, 并在工作之余有足够的活动空间。

2.4 完善领导管理方式

传统专断的领导管理模式已经无法满足现在施工企业项目管理的基本要求, 施工企业内部施行合作方式的民主管理模式, 这种民主管理可以积极的调动起所有企业员工参与到项目的管理中, 并拥有一定的决策权力。同时, 领导阶层的人应该更多的注重与企业员工进行深入的交流和讨论, 在与员工沟通的过程中, 领导者应该以一种平等的态度进行交流, 虚心接纳员工的合理建议, 这种管理方式能够让员工得到足够的尊重, 企业领导平易近人的态度也会让员工更加积极主动的为企业工作, 为企业创造经济效益。

2.5 为员工服务

项目部门需要利用基层工会进一步的为员工提供服务, 把员工的利益和权利放在首要位置, 真正让员工感受到施工企业像家一样的温暖。施工企业的项目部门对于员工的工作环境应该高度重视, 企业内部员工工作非常艰辛, 大部分员工都是背井离乡, 每天都只能面对枯燥乏味的工作没有任何的娱乐活动, 这些因素都会影响企业员工的工作心情, 因此, 施工企业的项目部门需要多关心员工, 了解员工自身的思想动向, 重视员工的生活。

3 人本文化在项目管理中具体的实施内容

3.1 人本管理具备的条件

施工企业项目管理中实现人本管理这一具有战略性发展需要拥有高技术管理人员相互配合。这些管理人员不只是企业主管还包括项目主管, 这些管理者是整个施工企业的设计者, 也是企业实施变革的主要支持者。在施工企业的项目中, 项目经理属于整个企业内部的精英人才, 这些企业管理者在很大程度上决定了施工企业的发展和兴衰。所有的企业经营都希望自己能够处于企业经营中, 精确地了解企业内部的重大决策以及企业经营的发展动向, 能够及时的参与到决策的过程中, 实现自主经营。这就需要施工企业项目拥有高素质的管理者, 注重个人的修养, 能够有效地将施工项目的具体经营权下放到企业员工手中。

3.2 建立有效的组织结构

目前, 我国施工企业具有的组织结构中, 大部分仍然是具有高度集权特点的组织结构。企业人本文化的建设在这种组织结构中受到了极大的干扰。施工企业需要建立适合企业特色的组织结构, 采用事业部制以及扁平式组织机构, 对施工企业项目的权利实施下放政策, 授权相关部门自主经营的权利, 促进基层管理人员管理水平的提高, 是企业决策变得更加民主化, 员工也能加入管理的行列, 充分调动所有员工的工作积极性。想要建立企业内部特色的人本文化, 一个适合企业的组织结构是建立人本文化的基础。

4 结束语

总之, 随着建筑行业竞争变得越来越激烈, 施工企业也面临着严峻的挑战, 怎样才能让施工企业在激烈的市场竞争中稳定的发展, 成为了所有施工企业重点研究的内容。员工是所有施工企业中最活跃最重要的生产动力, 而文化也影响着人的发展。人本文化成为了新时期施工企业中最重要的内容, 是施工企业改变思想观念的重要体现。同时, 人本文化能够充分的调动员工的积极性, 开发员工潜在的能力, 增强企业内部的凝聚力, 人本文化是施工企业项目管理中最重要的内容, 能够有效提高企业项目的管理能力, 提供施工企业的工作效率。

摘要：人本文化的重要思想就是以人为本, 在施工企业项目制度管理中体现出人本管理具有的弹性以及柔性。施工企业项目管理最注重的就是环节与程序, 人本文化是施工企业项目管理的核心内容。本文主要探讨人本文化的基本原则、人本文化在施工企业项目管理中的实施路径以及人本文化在项目管理中的具体实施。

关键词：人本文化,施工企业,项目管理

参考文献

[1]张仁德, 霍洪喜.企业文化概论[M].天津:南开大学出版社, 2010.

[2]庄培章.现代企业文化新论[M].厦门:厦门大学出版社, 2011.

[3]蔡宏伟.以人为本强化工程项目管理[J].山西建筑, 2010 (1) :221~222.

[4]赵萌.工程项目管理中的项目文化建设[J].建筑与工程, 2011 (5) :49~52.

篇9：企业文化管理咨询项目的难点

关键词:项目管理 存在问题 影响因素

一、存在的主要问题

（一）发展的不平衡

在现实实践过程中，一些重点的工程或者好的项目，企业文化受到了高度的重视，公司在这些方面积极贯彻企业文化建设，制定实施纲要，规定项目文化建设的标准，雷厉风行，措施得力，规范到位，有声势，有实效，文化建设做得有声有色，而在小项目、差项目，企业文化就受到了漠视，行动迟缓，标准不高，没有什么实效。

（二）工作不够扎实

虽然有很好的实施方案方针，但是一些项目却没能将公司的文化理念体现到各项具体的管理工作中，致使项目的文化建设与项目的实际管理存在着很大程度的不相符现象。此外，有的项目只是对工作部署提出了一般性的要求，缺乏考核及评价体系，工作落实相当困难。

二、具体影响因素

（一）制度因素

企业制度是企业文化的纽带和桥梁，企业制度的建立和实施将企业的物质文化及精神文化很好地结合起来，形成整体而完整的企业文化体系。在企业文化的形成和发展过程中，制度的建设还将影响到关于企业经营和发展的相关法律、法规、企业的经营和管理等问题。企业的法律形态在很大程度上是社会大的文化环境对企业在约束和影响的反映，体现了企业制度文化的共性。而企业不同的组织形态以及管理形态则体现了不同行业和不同类型企业之间的经营特点，是企业制度文化中的个性因素。由此可见，企业制度文化实际上是共性和个性的良好融合。

（二）愿景因素

企业文化是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的价值理念，如果一个企业的文化与企业发展的愿景都不相符合，那么就实际而言，这样的企业文化就并不是从企业发展中的愿景实践中产生和提炼的，也难以解决企业愿景实现过程中存在的问题，甚至将对企业愿景的实现带来阻碍。由此，项目管理中企业文化建设的内容和企业文化的形式，都应与企业的长期发展目标相适应，使企业文化成为企业目标实现的思想和文化基础。从本质上来说，企业的愿景是企业所需要创造的价值，是由企业中的各项目的愿景共同构成的。而企业项目的愿景具有多种形式。由此，企业项目管理中的文化建设应以培养企业员工的共同项目愿景为文化形成的基础，使共同的愿景成为项目实施的持续推力。共同的企业项目愿景一方面能激励员工尽最大的努力，将不同专业不同背景的人员融合到一个项目体系中，实现共同的项目目标。而另一方面，项目愿景的形成是对项目成员做有利于项目发展事情的鼓励。同时也为项目成员的行动提供了指南，增加了项目成员之间的沟通，从而推动项目成员做出正确的判断。

（三）人才因素

企业的项目管理是一门新兴的学科，当前，企业项目管理向全球化、多元化和专业化的方向上发展，社会上的证书热、培訓热、软件热也是对企业项目管理持续发展趋势的切实体现。企业管理者逐渐重视项目管理。但是也存在一定的隐患，有些企业的管理者把企业的全部希望错误的寄托在某些咨询机构身上，幻想其是解决企业发展中的一切问题良药。这种想法完全忽视了企业人才的重要性，事实上，项目管理企业文化建设的成功在很大程度上是依赖于团队人员自身的素质的。

1.项目领导人员的素质问题

目前，企业中很大一部分的部门经理或者项目经理是从企业一线中提拔上来的。这一部分人员，到了经理岗位后，角色没有及时转变，同时由于缺乏专业知识的支撑，他们的管理水平也不是很高。因此我们必须要意识到，作为管理者的项目经理或者部门经理不仅要提高自身的专业技能，同时更要提升团队的凝聚力和战斗力，只有这样才会取得成功。

2.项目员工的素质问题

仅仅依靠高素质的经理，而企业项目团队中的其他成员素质底下也难以推动项目的持续发展和进步。因为项目中大量工作是普通员工完成的，如果他们缺乏必要的技能，或者不能准确领会领导的意图，也不可能高效地完成相关的项目。企业项目团队中员工的素质主要包含着员工的道德素质、文化素质及技术素质。要建立完善的企业项目管理体制，以企业文化推动企业项目管理，则必须提高员工的这三项素质。

第一，提高企业员工的道德素质。首先，我们要对企业员工进行政治理论的教育，通过此种教育，使员工知道什么可做，什么不可做，从而使他们培养出正确的思想及道德观念。其次，要组织员工积极参与道德的实践活动，使他们的知识学以致用，因为理论知识是来源于实践的，通过实践活动，可以使职工感受到自己不仅是社会主义道德的建设者，同时更是社会主义道德建设成果的受益者。第三，要搞好宣传活动，通过文化宣传，可以使员工不断激励自己上进，学会明辨是非，进而塑造美好的心灵。

第二，提升企业员工的文化素质。企业如果要发展，就必须重视文化建设，因为，文化是企业发展的灵魂。企业如果放松文化建设，那么企业发展就会变成无泉之水，很难再取得较大进展。企业文化建设一定要注意突出企业的特色，并且要坚持以人为本，使人成为企业文化建设的基本理念。

第三，增强企业员工的技术素质。在现代市场经济的大背景下，企业的竞争，在很大程度上是科技人才及核心技术的竞争。我们知道，科技的创新是与人的智慧的发挥息息相关的，同样高科技的应用与掌握，也是由人才来完成的。因此，要想拥有核心的技术同时掌握先进的机械设备，人的技术素质的提高是至关重要的，特别是那些高技术高科技的企业，更需要员工在掌握现有的技术的同时跟上科学技术的发展步伐，通过不断的学习和掌握新的技术，不断促进企业的技术创新，只有这样才能在激烈的市场竞争中谋求发展。

(责任编辑：罗亦成)

篇10：项目管理难点分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项

目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了？对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

对策之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人

才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

结语：