CFO做好企业财务管理的五要素

CFO做好企业财务管理的五要素（通用10篇）

篇1：CFO做好企业财务管理的五要素

改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式

财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，财务管理同时直接制

约着其他管理水平，它是企业管理的核心，是深化企业改革，规范建立现代企业制度过程中一项非常重要的工作，目前，我国社会经济正由计划经济转入市场经济，并逐步向知识型经济社会迈进。经济越是发展，对财务工作的要求就越高。现代企业内部经营管理是以实现最佳经济效益为目的。而成本管理又是企业财务管理的重中之重，它相对于价格、利润、资金等其他经济要素来讲，对现代企业经营管理的作用最为突出，它使企业对成本所掌握的主动性更大。由于成本控制最直接的结果就是可以降低成本，因而，成本管理处于企业经营管理的核心地位。降低成本，意味着利润增加，意味着增强抗风险和竞争能力，意味着可减少资金占用、降低消耗、提高经济效益。

树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程。一方面要加强生产过程成本管理。但不能只局限于生产过程的成本管理，而应该将成本管理延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置，从而增强市场竞争力。另一方面，随着市场经济的发展，我们要不断加强对成本管理内涵的认识，逐步树立人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等意识。

切实推行企业全员成本管理

加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，

要在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

全面提升企业财务人员素质

财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，现代企业必须要提高财务人员的适应能力和创新能力：首先是财务人员要有宽广的经济和财会理论基础和社会、法律等各方面知识；其次要能不断吸取新的知识，用新知识新理论对企业的运行状况和业务进行评估和分析；第三要能适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。只有不断提高学习能力，增强学习的主动性，切实加强对财税法规的学习，苦练内功，在学习中解决观念滞后、知识欠缺、方法落后的问题，提高专业水平和自身素养，增强创新能力，才能做好财务工作。

建立科学的财务考核指标体系

没有完整科学的考核指标体系，就很难判断企业经营的好坏。现代企业必须要建立既能反映企业资产利润效率，又能反映盈利能力的考核指标体系，要把绝对数指标与相对数指标相结合，综合评价企业经营者的经营业绩。要紧密结合企业生产经营实际，制订科学合理、操作性强、覆盖生产经营各个环节的财务指标计划，并实行动态管理，严格考核，促进企业保持持续快速发展。

推进企业财务管理信息化

加强对企业财务资金的集中统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性；有利于提高企业资金运作的透明度；有利于提高企业资金使用的效益；有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。因此，当前，加强财务管理的关键，是加强制度创新和管理创新，最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段，设定硬的软件程序，把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。

作者系国南车集团南京浦镇车辆厂副厂长

篇2：CFO做好企业财务管理的五要素

先给大家讲个笑话，说韩国球迷问上帝，说上帝啊上帝，韩国什么时候拿世界冠军？上帝说50年，韩国球迷哭着回去了。日本球迷也问，上帝啊上帝，日本什么时候能拿世界冠军？上帝说100年，然后日本球迷哭着回去了。中国球迷最后问上帝，问上帝啊上帝，中国人什么时候能拿到世界冠军？结果是上帝哭着回去了。

我为什么举这个例子呢？中国企业的竞争已经开始由蛮干、苦干，走向现在的巧干。

做企业的五个核心要素

现代企业老板的竞争表现为三种形态：小老板竞争聪明；中老板竞争远见；大老板竞争人格魅力。不管你是小老板，中老板，还是大老板，你要做企业就必须遵循以下的规则：

一、正确地做事比做正确的事更重要

一个关于毛毛虫爬行的故事很富哲理。实验人员把毛毛虫放在花盆的边上，然后让毛毛虫们首尾相连，在花盆的边上排成一个大圆圈爬行。后面的毛毛虫跟着前面的爬，前面的再跟着前面的，它们就这样循环地爬啊爬啊爬……花盆的中间的食物也没有一只毛毛虫知道过去吃，只是不停地爬，也许直到饿死为止。

有些人自以为忙碌就是成就，干活本身就是成功。其实在今天，“一分耕耘，一分收获”的“承诺”并不存在，重要的是如何正确地做事，这比自认为做正确的事还重要。所以说敏感比聪明更重要，麻木比无知更悲哀！

二、做强比做大更重要

过去的企业要做大，现在我们强调“先做强、再做大，”如果没有强你宁可别大。如果你是个老驴车，即使放在公路上再加个奔驰发动机，三分钟这个老驴车就会解体。我们需要从观念到体系彻底调整，否则中国的品牌成了中国男足。

三、研究你的盈利模式

麦当劳的网点都在寸土寸金的黄金地段，所以，在麦当劳的赢利模式中首先要做的就是让顾客“快吃快走”。有人曾研究过，80%的人在麦当劳只坐12分钟。如果你吃个快餐呆三个小时，麦当劳肯定被你吃倒闭。但是，麦当劳规定是不能赶客人走的。于是他做了一系列的终端措施。第一，麦当劳的凳子和桌子坐的很不舒服，这是故意的；第二，灯光特别亮，让你易产生疲劳感；第三，你刚吃完，服务生就来“收拾残局”，你发现面前没有东西了，就有了坐不下去的感觉；第四，服务生走来走去与你增加照面率，看你还要不要走。

因此说，要花大力气去研究你的赢利模式，赔本生意千万不要做。

四、做自己特长的事

刘翔12秒88夺得世界冠军，一下子成了中国最值钱的运动员，代言费居然飙升到了1000万人民币，比最顶级的明星还贵。刘翔是专业运动员，但他经常在各种娱乐场所助兴唱歌，我怎么听都觉得别扭。他的价值就在于跨栏，唱歌就是业余，这是专业和业余的区别。企业家要设计适合自己的赢利模式和战略路径，你到底有什么，不能光看我家家里有太阳，人家家里也有太阳，要研究自己有和人家没有的东西，设计适合自己发展的方向，这是竞争突围的关键。

五、专心致志做一件事

很多企业做到一定程度就开始喜新厌旧，总喜欢去做点“生”的事情，总有外延的野心。但一脚踩下去才发现新的产业还不如原来的产业，此时往往为时已晚。实际上，很多企业因为微利才做得自然，才能很好地生存，比如“格兰仕”把微波炉的盈利做得很微小，几乎连家电行业的航母海尔都不敢涉足微波炉的竞争。

树上有两只鸟，你希望一枪打过去两只都掉下来，结果一只都没打中，如果你瞄准其中一只，倒反而能击中。这叫 “舍得，舍得，有所舍才能有所得”。

团队能力大于个人英雄主义

做企业需要团队共同支撑。一个企业的团队必须要有一个共同的价值观才能做好每给成员是不是精英倒在其次。刘备的手下都是精英，但打起仗来却只能是小打小闹，还经常打败仗，用球队的眼光看充其量是个地方队。再看孙权，比起刘备似乎有点魄力，但也只不过是个省级队。而曹操呢，那就大不一样，他用人为贤不计小节，即便是一而再，再而三地背叛他，他却依然可以一而再，再而三的重用那些人，只要他觉得这些人有可用之处。所以，曹操带领的团队是可以称得上是真正的国家队。

《西游记》中的四人一开始绝对不是优秀的团队。先看唐僧，他的境界极高，整天想着西天取经，弘扬佛教。孙悟空充其量是一个正直的猴子，实在看不出他对佛教有多少虔诚，只不过是因大闹天宫，被判“无期”，在五行山下闲来无事，多少也是出于无奈。最直接的证明是他总嚷嚷要回花果山，还好有个紧箍咒，不然他早就开小差了。猪八戒就更糟了，他几乎把人类所有的缺点都集于一身，好吃懒做，有组织无纪律，经常想着散伙，散播不团结的语言，生活作风还问题严重。还有沙和尚，基本上也没啥本事，充其量是一个敬业的工人，一天到晚只会挑担子，从没见过他打过胜仗，每次碰到妖怪，不下五个回合就被抓起来了。抓住之后只有一句台词：“师傅，别着急，大师兄会来救我们的。”

但是，最后这四个人还是取到了真经，靠的是什么？五个元素：一是锁定有限目标——西天取经；二是长幼有序，师傅、大师兄、二师弟，沙师弟，很清楚；三是如果碰到问题，要有人协调就是观音菩萨；四是他们之间性格和能力充分互补；五是彼此开诚布公。就这五个元素，使得这么一个团队成为最优秀的团队，出色地完成了任务。

信息时代最值钱的是品牌

企业有了核心的团队以后，还必须打造出强有力的品牌。这几年品牌是中国出现概率最高的词汇之一，这个理由很充分，据2007年的数据统计表明，中国的GDP在全球占到第三位；中国的外贸在全球占到第二位；中国的外汇储备在全球占到第一位。但是世界上最好的100个品牌当中，我们中国依然榜上无名。说明中国现在依然是一个经济的大国，但不是经济的强国。所以中国要发展，品牌是一个必然的选择。

农业时代最值钱的是土地，工业时代最值钱的是机器，到了信息时代，最值钱的就是品牌。

现在就连不少城市也开始打造自己的品牌，北京是一个城，广州是一个市，上海是一个滩。城、市、滩这三个字所说的这三个城市的品牌性格是最鲜明的。而长沙则开始打造中国的娱乐之都。长沙的歌厅是最火爆的，是中国歌厅的发源地，湖南卫视是公认做娱乐节目最好的，《超级女声》尽管褒贬不一，但它的影响力是无法否定的。

云南用花博会打造春城概念；贵州提出整个省都是花园；乌鲁木齐号称方圆两千公里，而新疆又是唯一一个与8个国家接壤的省市自治区，所以乌鲁木齐才是国际大都市。

服务是企业和品牌竞争中最关键要素

不管做企业也好，还是做品牌也好，服务是关键。知道武大郎的临终遗言是什么吗？他说：“烧饼要做得大！”至于为什么要做得大，潘金莲并不明白，但她还是经常把烧饼做得很大。后来，她发现不管烧饼大小都不影响她的销售业绩。因此很疑惑，就去请教王婆，王婆不愧是“老江湖”，她告诉金莲：大郎的个子矮，若将烧饼做得大一些，卖烧饼时，客人就不用弯腰也能够到烧饼了。金莲一听，恍然大悟。大郎的确是人小鬼大，他能在那时就想到买烧饼的人都比他的个子高，为了服务好客人，他宁愿把生产成本增加，通过服务来提升他的附加值，即便是与现代营销人士相比，他也是毫不逊色的。

现在企业间大量的竞争在服务，所谓服务，就是努力给自己找麻烦，努力给别人提供方便。很多企业管理战略大同小异，成败只在于细节，做细节是品牌营造最难的环节。因此说，“细节决定成败。

考察一个企业的运营水平，我往往先看司机的服务。”司机的表现是企业管理水平的缩影。我经常去全国各地考察我们的市场，接触的司机千差万别。接机时，有的分公司经理的司机举着牌子，上面清晰地写着“接嵇万青部长”；也有的司机随便找一张旧报纸，歪歪扭扭地写着“稽万清”三个字还错了俩。接到行李后，有的司机车后盖打开，里面很干净，有的则脏鞋臭袜一大堆。在车上，只要我的电话铃一响，素质高的司机往往会一两秒钟内关掉音乐。

当然，还要学会动脑子。一次我在一家饭店吃饭，吃了不多久听到边上一桌上的小孩吵着对妈妈说，“妈妈我饿了”，于是妈妈不耐烦了，爸爸发怒了，爷爷还要找经理谈谈。像这样带孩子的一家人就餐，点菜时要注意小孩子的选择，或者奶奶说：“噢，别忘了给孩子点个糖醋排骨。”因此你上菜的时候一定要先上糖醋排骨，小孩子吃饱了他就不会叫了。

最后，用一段话与朋友们共勉：

和瞪羚一起赛跑，和狮子一起捕食

在非洲，瞪羚每天早上醒来时，它知道自己必须跑得比最快的狮子还要快，否则就会被吃掉；狮子每天早上醒来时，它知道自己必须追上跑得最慢的瞪羚，否则就会被饿死。

篇3：做好思想政治工作的五要素

如何把职工思想政治工作与企业改革发展有机结合起来, 是摆在思想政治工作者面前的一个重要课题。我认为, 要做好新时期思想政治工作必须在以下五个方面下功夫。

1. 坚持思路上的整体性———要做到虚功实做。

思想政治工作是一项复杂的系统工程, 要坚持思路上的整体性。首先, 必须由传统的单纯灌输与渗透相结合, 统筹安排, 整体推进, 客观全面地抓思想政治工作;其次, 要虚功实做。务实是检验思想政治工作是否扎实有效的重要标准, 每一位思想政治工作者最重要的是要在“实”字上下功夫:一是要有实心。实心实意热爱群众, 真心真意为了群众, 对群众不能半心半意, 更不能虚情假意;二是要知实情, 真正深入基层, 深入实际, 深入群众, 了解真实情况, 倾听群众呼声, 掌握一手材料, 切忌蜻蜓点水, 一知半解;三是要讲实话, 有一说一, 有二说二, 不讲空话、大话、假话, 不能哄群众、骗群众、唬群众;四是要办实事, 急群众所急, 解群众所忧, 多做雪中送炭的事, 切忌形式主义, 不搞脱离实际、脱离群众的拥护和支持。

2. 坚持内容上的针对性———要真抓实干。

做思想政治工作要“对症下药”, 针对性要强。人与人之间, 由于思想修养、文化程度、工作阅历、脾气秉性、性格、爱好等方面的差异, 而形成了百人百脾气的“众口难调”。因此, 做思想政治工作就要根据不同群众、不同文化层次的要求和价值取向, 实事求是地确定内容, 组织他们学理论、学法律、学科技知识, 提高思想水平, 增强明辨是非的能力, 自觉抵制不良思想的侵蚀, 做四有公民。同时必须真抓实干, 主要体现在强化服务上。服务是多方面的, 有宣传服务、教育服务、技术服务、物资服务、领导服务等等, 不论什么服务, 都要围绕在为群众办实事、办好事上, 要把好事办实, 把实事办好, 充分发挥思想政治工作知情、明理、释疑、顺气、鼓劲的积极作用。

3. 坚持方法上的灵活性———要勇于创新。

思想政治工作创新务实, 方法上要灵活和多样, 如结合各种节日开展积极向上的有意义的文体活动, 爱岗敬业演讲比赛、理论研讨会、心得交流会、爬山、打球、拔河比赛等活动, 同时还可以利用职务升迁或工作调动之机开展谈话、谈心活动, 肯定成绩, 指出不足, 激励先进, 鞭策后进。

4. 体现观念上的预见性———要有超前意识。

思想政治工作要有预见性和超前性, 每开展一项活动或做一件事情, 事先要考虑周全, 要经常分析职工的思想动态, 把思想问题解决在萌芽状态, 掌握思想政治工作的主动权。思想政治工作不是“消防队”, 也不是“救护队”, 不能哪里出问题, 就冲向哪里, 搞临时抱佛脚的应付式, 也不要搞东一榔头、西一棒子的运动式, 更不要“风过关门, 雨过打伞”的马后炮式, 否则, 长此下去, 必定处于头痛医头、脚痛医脚, 或冷一阵热一阵的被动局面。思想政治工作只有紧紧把“生命线”放在心上, 抓在手上, 落实在行动上, 才能有超前性和主动性。

5. 坚持行动上的广泛性———要结成大战线。

篇4：加强企业财务管理的五要素

财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，财务管理同时直接制约着其他管理水平，它是企业管理的核心，是深化企业改革，规范建立现代企业制度过程中一项非常重要的工作。目前，我国社会经济正由计划经济转入市场经济，并逐步向知识型经济社会迈进。经济越是发展，对财务工作的要求就越高。现代企业内部经营管理是以实现最佳经济效益为目的。而成本管理又是企业财务管理的重中之重，它相对于价格、利润、资金等其他经济要素来讲，对现代企业经营管理的作用最为突出，它使企业对成本所掌握的主动性更大。由于成本控制最直接的结果就是可以降低成本，因而，成本管理处于企业经营管理的核心地位。降低成本，意味着利润增加，意味着增强抗风险和竞争能力，意味着可减少资金占用、降低消耗、提高经济效益。

树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程。一方面要加强生产过程成本管理。但不能只局限于生产过程的成本管理，而应该将成本管理延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置，从而增强市场竞争力。另一方面，随着市场经济的发展，我们要不断加强对成本管理内涵的认识，逐步树立人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等意识。

切实推行企业全员成本管理

加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。要在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

全面提升企业财务人员素质

财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，现代企业必须要提高财务人员的适应能力和创新能力：首先是财务人员要有宽广的经济和财会理论基础和社会、法律等各方面知识；其次要能不断吸取新的知识，用新知识新理论对企业的运行状况和业务进行评估和分析；第三要能适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。只有不断提高学习能力，增强学习的主动性，切实加强对财税法规的学习，苦练内功，在学习中解决观念滞后、知识欠缺、方法落后的问题，提高专业水平和自身素养，增强创新能力，才能做好财务工作。

建立科学的财务考核指标体系

没有完整科学的考核指标体系，就很难判断企业经营的好坏。现代企业必须要建立既能反映企业资产利润效率，又能反映盈利能力的考核指标体系，要把绝对数指标与相对数指标相结合，综合评价企业经营者的经营业绩。要紧密结合企业生产经营实际，制订科学合理、操作性强、覆盖生产经营各个环节的财务指标计划，并实行动态管理，严格考核，促进企业保持持续快速发展。

推进企业财务管理信息化

加强对企业财务资金的集中统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性；有利于提高企业资金运作的透明度；有利于提高企业资金使用的效益；有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。因此，当前，加强财务管理的关键，是加强制度创新和管理创新，最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段，设定硬的软件程序，把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。

篇5：谈园长成功管理的五要素

成功，是人类梦寐以求的美好夙愿。哪一位园长的奔波劳碌不是期冀成功地管理好一所幼儿园呢？然而，园长在殚精竭虑的管理中，如果能够重视以下五个重要因素，那么，成功或许不再遥远。

一、必须完成好一项任务

这项任务可以用四个字来概括，即“全面育人”。如何完成这项任务，我在多年幼教实践中悟出了“四个一”：首先，园长要有一个正确的思路。幼儿园在面对市场经济的选择中，需要办出特色才有生命力，但办出特色必须以社会主义教育的本色为基点，这个基点就是要以“全面育人”作为宗旨，要超越有限的功利目的。这就需要园长力图从以往让多数孩子为少数孩子作“陪衬”，以及单纯注重智育的教育转变为让来园的每一个孩子都能从小就受到体、智、德、美初步“全面发展”的良好教育这一正确的轨道上来，鉴于这种思考，今年“六一”，我轩钱改往年只让少数具备能歌善舞素质的孩子登台表演节目的做法，组织了一次让所有孩子都参与表演的庆祝活动，使绝大多数孩子在演出中真正感受到了“我能行”，提高了自信心。其次，园长要有一个治教的依据。改革开放二十多年我们国家曾制定了一系列的幼教法规，其中１９８１年１０月开始试行的《幼儿园教育纲要》和１９９９年６月已正式实施的《幼儿园工作规程》，先后是我们思忖拟定工作计划与督导教师完成教育工作的凭借依据。第三，园长要有一个管理的体系。俗话说：“一个好汉三个帮。”园长应建立起一个管理的体系，并要善于驾驭这个体系在管理之中去行使各自职能。这个体系应由四个系统构成，包括思想教育系统、教育教学系统、卫生保健系统、后勤总务系统，分别在“全面育人”中各司其职，各负其责。第四，园长要有一个工作的中心。在纷繁庞杂的日常工作中，园长需从教师素质的提高，园舍设备的改善，家长工作的协调等与幼儿健康成长相辅相成的多方面入手，抓住一个中心，这个幼儿园“重中之重”的中心工作，就是抓好教育教学。因此，园长要经常深入实际，把主要精力投放在寻求如何使幼儿获得全面发展的理想途径上。

二、必须“扮演”好“两个角色”

园长的“两个角色”，不仅是向全园发出“给我上”号令的“指挥员”，同时，还应是发出“跟我上”命令的勇于带头冲锋陷阵的“战斗员”。只有这样，园长才能提高自身的人格魅力。过去，人们常常赞扬脏活累活干在前的园长；现在，这种苦干实干的精神尚需进一步弘扬，但仅仅如此已不足矣。新世纪幼儿发展的新特征与家长对幼儿教育的期望水平，正在对幼儿的保教工作提出全新的要求。这将迫切需要园长在以信息化、市场化、高科技化、智能化等为特征的现代化面前要具有前瞻性的思维能力。在加强这方面的学习与迎接新的挑战时，园长也要变“给我上”为“跟我上”，要有更多的创新与构想。倘“将帅”能身先“士卒”，则强将手下必然没有弱兵。

三、必须权衡好“三种当法”

当年，我刚刚走上领导岗位时，曾惟恐有人不服，管理幼儿园常常靠开会、听汇报、布置、命令等方式来推动工作。虽然也曾取行过一定的成绩，但这种“行政型”的当法，使我常常感觉在与教职工之间，似乎存在一种若即若离的“油水”关系。我慢慢觉察到教师们是最不喜欢简单生硬的行政指令的、繁重的工作任务，往往是在宽松与和谐的人际关系的氛围中完成的。有了向心力，工作才有凝聚力。所谓“众人捧柴火焰高”，恰是这个道理，当我在工作上连上几个“台阶”后，为了保住荣誉，又自觉不自觉地采用了“看守型”的当法，靠用制度的奖罚去维持工作。诚然，严明的制度需要建立，但单凭奖罚并非最佳选择，因为这种方式没有使教职工的工作热情建立在角色认同的工期上，缺乏一定的感召力。因而，唤不起他们的主人翁意识与工作的责任感。这一现状促使我经常不断地思索管理中获得成功的因果关系，努力调整自身的管理行为。在实践中我已意识到，以“科研为先导”的“专家型”

管理方式应是为之努力的方向。为此，平素我经常给教师们“压担子”、“指路子”，点拨、鼓励、帮助他们，哪个教师公开教学取得成功，撰写的一篇文章被发表，我都为他们感到由衷的高兴。因为我别无所求，愿做“人梯”，让年轻的教师从我的肩上顺利地通过。体味与权衡园长的几种当法我感受到，具有“学者”“专家”式的管理风范，可以带出一支适应实施素质教育要求的教师队伍。那么，园长在管理中就应着力营造一种适宜教师开展教科研工作的氛围的环境。

四、必须发挥好“四个作用”

这四个作用，一是园长应起到团结班子的核心作用。如果园长能够团结好“一班人”，无形中就会使自己的身边拥有一个“智囊团”。只有“集思”，才能“慎行”。二是园长在教师中应起到表率作用。作为一园之长，要想发挥自身的非权力性影响，就必须率先垂范，身体力行。要求教师做到的，自己应当首先做到。这样，才会使人心悦诚服。三是起到园风的风源作用。园长自身应努力挣脱世俗物欲的羁绊，让自己作为可效仿的偶像给全园教职工以强烈的心理暗示，才能逐渐厘正全园。四是必须起到承担幼儿的监督保护人的作用。这将要求园长必须为幼儿的身心健康着想，诸如经常检查大型玩具是否安全，关注饮食是否卫生，做到“防患于未然”，时刻把幼儿的生命安全社为头等重要大事。

五、必须规范好“五项修养”

园长自身要规范好德、学、才、识、风等五项修养，我在实践中把这五项修养归纳成五句话时刻作为自己的座右铭。这就是要“注重思想改造，做到品德纯洁高尚；注重理论学习，做到政治上清醒坚定；注重勤于实践，做到才能上全面发展；注重钻研业务，做到常识上宽厚精深；注重求真务实，做到作风上民主扎实。”

篇6：CFO做好企业财务管理的五要素

资产是企业拥有或控制的能以货币计量的经济资源,对资产的管理就是对能以货币计量的经济资源的管理。在企业财务活动中,投资活动的过程和结果与资产的形成和使用紧密相关;经营活动中的成本和收入也与资产的消耗和增值相关。因此,资产经营管理对有效组织财务活动、正确处理财务关系、搞好企业财务管理是十分重要和有益的。另外,存货管理、固定资产管理与企业的生产技术管理、采购管理关系紧密,现金管理、应收账款管理与企业的营销管理直接相关,无形资产管理与人力资源管理密切关联,因此,搞好企业资产经营管理,对提升企业经营管理水平也有重要价值。

企业资产经营管理几乎涉及企业所有的成员和活动,但是不同成员在资产经营管理中的职责却是不同的,作为CEO在企业决策中的重要伙伴、独立和客观的战略与策略分析家、提供决策支持信息的革新者,CFO在企业资产经营管理中的职责是什么呢?

一、CFO在企业资产经营管理中的职能

(一)立足企业整体经营进行资产经营管理

1.基于企业目标的资产经营管理。企业的根本目标是资本增值,但不同行业的企业、同一企业在不同时期,其具体目标可能有所不同,有时以“做大”为目标,有时以“做强”为目标,有时以“做富”为目标,相应地这些不同目标下的企业资产经营管理思路是不同的。

在“做大”目标下,企业资产经营管理追求的目标是收入的最大化。实现此目标的途径很多,但从资产经营管理的角度来增加收入主要有两条途径:一是扩大资产投入规模,靠外延扩大再生产增加企业收入;二是提高资产使用效率,加快资产周转速度,通过内含扩大再生产提高效率、增加企业收入。

在“做强”目标下,企业资产经营管理追求的目标是利润最大化。从资产经营管理角度追求利润最大化,除了可通过资产经营管理增加收入外,可从以下角度增加利润:一是降低成本,增加利润;二是优化产品结构,提高销售利润率和资产利润率。

在“做富”目标下,企业资产经营管理追求的目标是资本增值或股东财富最大化。从资产经营管理角度追求资本增值,除可通过上述“做大”、“做强”的途径外,主要还应结合资本经营与资产经营:一是优化资本结构,加强风险管理,用尽可能少的股东投入资本,支配与控制尽可能多的资产,提高资本增值效率;二是优化资产结构,搞好企业资产重组,为企业创造更大的价值。

2.基于企业战略的资产经营管理。企业战略通常包括整体战略和组织内部单位战略两个层次。整体战略关注企业是否处于合适的行业组合,什么样的行业是企业正确的选择;组织内部单位战略关注企业应扩张还是收缩,是采取低成本竞争策略还是产品差异化策略。企业资产管理必须以企业的战略与策略选择为前提,并据此进行资产管理。

首先,应进行企业战略分析,通常包括行业分析和企业竞争策略分析。行业分析的目的在于分析行业的盈利水平与盈利潜力,因为不同行业的竞争程度、市场谈判或议价能力不同,其盈利能力和潜力大小可能不同。企业竞争策略分析的目的在于根据行业分析的结果,正确选择竞争策略,使企业保持持久竞争优势和高盈利能力,其中最重要的竞争策略有两种,即低成本竞争策略和产品差异化策略。

其次,企业资产管理要依据企业整体战略,决定企业在各行业的资产投向、资产规模、资产结构;依据企业内部战略,决定企业资产是保持规模、扩张规模,还是缩减规模;依据企业的竞争策略选择,决定企业资产的具体投向和资产使用情况。

(二)通过资产经营管理提升企业整体经营管理

1.基于现金流管理的企业经营管理。企业不应只将现金看成是普通资产,而应将其与企业的整体经营管理结合起来。一是将现金流管理与企业价值创造结合起来,通过增加经营现金净流量,为企业创造更大价值;二是将现金流管理与企业资金管理结合起来,提高资金使用效率;三是将现金管理与企业风险管理和支付能力管理相结合,保证企业经营持续、健康发展。

2.基于资产规模扩张的企业经营管理。资产规模通常决定着企业规模,在当今大部分企业追求规模扩张的时代,如何通过资产规模扩张提升企业的经营管理水平是CFO面临的重要任务。一是通过资产规模扩张管理,进行企业技术创新和改造,提升技术进步对企业产出的贡献;二是通过资产规模扩张管理,优化企业规模,降低成本,提高规模经济效益;三是通过资产规模扩张管理,搞好资本经营,用较少的资本控制较多的资产,提高净资产收益率。

3.基于资产配置优化的企业经营管理。资产配置状况反映了企业的经营理念和对风险的偏好程度,如企业自营资产与对外投资的结构状况、有形资产与无形资产的结构状况、金融资产与非金融资产的结构状况等,都在不同程度上体现了企业经营管理水平。CFO应通过优化资产配置结构,正确权衡风险与收益的关系。

4.基于资产使用效率提升的企业经营管理。提升资产使用效率是资产经营管理的`核心与关键。CFO要提高资产使用效率,一是要提高资产使用率,避免资产的闲置与浪费;二是要提高资产利用率,充分、合理地利用各种资产。由于企业资产使用与利用涉及企业生产经营的各个环节,如存货管理水平及效率与企业供产销管理水平紧密相关,在建工程、固定资产管理水平及效率与企业投资管理、技术管理和资金管理水平紧密相关,速动资产、对外投资、无形资产的使用效率都可反映企业的整体管理水平,因此通过对企业资产使用效率的管理提升企业经营管理水平是CFO的重要职责。

二、CFO如何搞好企业资产经营管理

(一)提升资产经营管理理念

1.价值创造与价值实现理念。企业资本增值的核心是价值创造,而价值创造的基础和直接体现都与资产相关。因此,CFO在资产经营管理中必须始终树立价值创造理念,以是否有利于企业价值创造作为资产经营管理的标准。但由于企业创造的价值与实现的价值并不总是一致,因此CFO不仅要重视资产的价值创造,还要通过正确处理企业与投资者、客户及其他利益相关者的关系,实现企业价值或使企业价值在市场上得到更大幅度的实现。

2.资产经营理念。在价值创造和价值实现理念的指引下,CFO在资产管理中一定要突出经营资产的理念,在资产存量经营中,要树立充分有效利用资产,避免资产闲置、浪费的理念;在资产增量经营中,要树立规模经济效益和技术进步经济效益的理念;在资产配置经营中,要树立资产结构优化及风险与收益均衡理念。

3.管理控制理念。要实现上述资产经营目标与理念,CFO必须加强对资产经营的管理控制。具体体现在:各个层次上的管理控制,如从战略层面、经营层面到作业层面的控制;各个环节或资产管理全过程的控制;利用各种职能进行的控制,如制度控制、预算控制、报告控制、评价控制等。

(二)掌握资产经营管理技术

1.资产经营技术。凡是进行资产经营决策的方法都可划归到资产经营技术范畴。从整体看,资产经营技术可分为资产扩张和资产收缩经营技术;从经营内容看,可分为资产存量、资产增量和资产配置经营技术;从具体资产看,可分为现金、存货、对外投资、

固定资产和无形资产经营技术等。

2.管理控制技术。从程序上说,管理控制技术包括战略目标分解、控制标准制定、控制报告编制、控制效果评价、控制者激励等环节;从具体方法上说,包括预算控制、反馈控制、适时控制、评价控制和报告控制技术等。

(三)运用资产经营管理信息

篇7：如何做好CFO

“为了做账而做账”是大多数从事财务工作的人都经历过的，例如当一项业务结果既成事实后，财务主管发现问题时，只能无奈地抱怨，“都是业务部门惹的祸，最后让我们来补救！”处理这种情况不但要花时间和代价去疏通关系，还要时刻提防检查人员的质疑和盘问。周而复始，在这种状态下工作的人既紧张、又没效率，更谈不上为企业创造价值。

挣脱束缚 转变角色

要想成为创新型、价值型CFO，首先不能将思维“裹”在数字里面。必须走出财务部门，从企业运营的全流程，多角度地思考问题。即看重过程、流程、方案、资源、分配、筹划，不只是想到问题之所在，更要随时在思考和策划采用何种创新的管理手段和技术预防此类问题的发生，确保业务流程畅通、高率。因此，CFO的角色必须由事后分析和判断，向事前参与、设计、规划和运筹转变，随时应对运营部门和CEO提出的关于企业经营和商业方案的任何问题，而且必须为这些方案的实施提供最经济和最有效率的实施方案。

要完成这一系列的转变，财务主管无论是在工作时间的分配、业务态度、看问题的角度、交流和沟通上都需要做出相应的调整和适应。例如：时间分配比例：

大多时间需要花在“非财务”上，思考和筹划企业资源、考虑商业新思路、业务方案，与企业相关不同利益人交流和沟通。

对待会计准则和规则的态度：

不拘泥于政策和法规，多视野考虑和分析政策。在此基础上设计有公司特点的公司管理程序和规则。

执行的原则：

从整个公司创造价值的方式，企业赢利模式出发，考虑现有公司流程和法规对公司价值和企业资源的影响，向管理层提交流程和企业资源分配报告，提高公司效益。

“外向型”的沟通界面：

积极主动地同各公司利益人接触，尤其是同投资人的交流和沟通。了解不同利益人所关心的企业问题和需要。获得他人对公司的理解和支持。基于上述分析，价值型CFO必须具备以下能力。

定位 财务管理 价值取向

价值型财务官首先需要考虑的是如何准确定位企业财务管理的方向和价值取向。在此基础上规划财务管理的重心、尤其是判断和规划企业资源的流向时应以是否符合企业现有赢利模式、价值创造方式为决策因素。

因为，企业自身的赢利模式、价值创造方式、竞争优势和战略等将会影响和决定企业财务管理方向的定位。传统财务管理模式不太思考和定位财务管理价值方向，一味地认为财务是对业务行为实施监控，这样做的后果是财务管理中大量的工作都消耗在事务性上，导致财务针对企业资源的流向和投资方向的把握、判断上没有方向性。财务管理价值的定位是围绕这一时期内企业的核心战略、赢利模式和价值创造方式，集中企业有限的资源为核心业务提供资源保障。不同的赢利模式，财务管理的价值取向也不同。

定位企业的财务管理价值方向是财务官引导企业资源向企业核心价值创造模式和战略投资方向倾斜，制订符合企业创造价值模式、企业投资战略的财务管

理体系，并为之伴随财务技术上的创新和构建新型财务管理团队，提升企业价值的创造能力和企业资源的有效利用。

创新财务技术、信息化体系

财务技术上的创新，尤其是快速处理财务信息（相关： 证券、财经）的能力是一切财务价值型工作的基础和前提。如果信息流不畅通、或会计信息不能客观反映企业业务特点时，不但会计记录的客观性、相关性受到挑战，而且在同外部 审计师、税务官的交涉过程中也非常被动。

建立符合企业特点的核算准则和科目

会计科目是商业语言，也是体现会计核算客观性、真实性和相关性的基础。各国在制定会计准则、尤其是会计科目的文字描述上都是从普遍性和一般性出发，制定广义范畴的原理和准则。

尽管现在国际间会计准则正日渐趋同，但是很多跨国公司在制定公司会计核算科目和核算程序时，也是本者在会计准则、税法、商业法规的框架下，设计和制定符合企业运营、产品特点、生产方式的会计科目和核算程序。笔者经历过的三家欧美企业，每个企业的会计科目明细都有各自的特点：例如笔者工作过的OTIS电梯公司资产类科目中有预开票；而LOI-THERMPROCESS 公司资产类科目中则有未完工合同成本的项目。

关注企业管理重心

资金流、物流、费用的会计处理和记录上要实现信息上的对称、相关、真实。例如一家生产大型装备的企业是按“项目管理”，采用项目独立预算考核，涉及到资金的使用、物料、人工的消耗、项目运营费用等。该公司CFO 在设计公司会计科目时就是要将项目作为核算科目的最基础单元定义在财务系统中。会计人员录入信息时，就对信息的归属和最终的去向定义在独立的项目名下。信息只需要输入一次就能从财务报告中得到项目运行的状态和结果。例如各独立项目现金流量、材料消耗、利润水平等关键性指标。

灵活处理会计准则

中国新会计准则中较以往变化最大的一点就是增加了企业自身对业务的判断和解释，在财务技术上对 CFO有了更高的要求。针对这类会计信息的处理，中外会计准则和审计程序共同的特点就是会计记录要符合客观性和特殊性。同时，时间上要求CFO处理信息时要一致和统一。例如考虑未来要发生成本和预计提取的服务、维修和预计亏损准备金时，CFO要根据企业成本和风险承受力设计按销售百分比做设备质量保证金，并巧妙地将时间选择在企业依然享受减免所得税优惠期内。随后该科目下每年都有按固定比例提取发生额、借转净额，不但将后期发生的成本在第一时间内消化在损益中、更为后期运营成本压力、风险控制提供了保证和储备。

整合信息技术与业务战略

CFO要担当企业信息化建设的推动者和方案的设计与策划人，实现信息流同业务流之间的对接和转化。构建有前瞻性的企业信息化平台，不仅仅是收集更多的数据，整合上下游供应商和客户资源，更是延伸企业业务链、控制和分配更多的企业资源，提升企业价值创造能力的重要手段。例如一家原有多家工厂的装备供应商，几年前公司战略有了重大的调整，保留设计、产品开发、市场和监理等核心领域，将多余的工厂关闭。制造转移到低成本地区，制造模式改变了以往自行建厂的方式而是采用对外分包的方式。伴随着企业战略的转移，公司财务管理重心从工厂制造成本监控转为对主要分包商实施定额化管理，将公司信息化系

统同主要加工商实现联网和信息对接。按此模式，该公司的业绩和承揽的合同额超过以往数倍。

关注外部资源 提升财务管理效率和转化货币资源能力

CFO 需要时刻关注外部金融服务机构推向市场的服务新品种，尝试银企之间新的合作方式，提高企业财务管理效率和转化货币资源的能力。近几年，新型上市商业银行就提供了承揽部分企业财务业务的服务。例如母公司账户同各下属子公司间货款的转移、备用金的支付、分公司账户核定金额的监控和管理可以通过银行网络实现总公司、分公司间资金链的管理和监控。

多元管理 发掘企业运营潜力

现代财务管理的内涵已经延伸到企业运营和对决策的支持上，风险控制和防范也已经不单是检查数据。

组建多元的财务管理团队

新型财务管理团队的构成应该在专业、兴趣、文化、技能、经历上表现出多样性，成员之间的专业背景、经历差异越大，越能在思维和判断上互补，将思维活跃的非财务专业人士充实到财务管理团队中，可以帮助团队形成将业务和财务结合起来的思考问题模式，从企业运营部门中物色合适人选是个不错的选择。例如选择一名从事过采购助理 或材料管理的人员，负责应付系统客户管理或存货管理时，他们对商品的熟悉程度远超过科班财务人员。

财务管理“前移”

现实中财务解决问题所需要支付的成本高低，在很大程度上取决于介入的时间和跟进的速度。为应对新的商业竞争环境，CFO 需要带领整个财务团队将工作时间“向前移动”，将财务人员的商业观点和智慧融入到企业运营中，能够有效防范和化解企业风险。

当资源、业务对象相同时，融入财务思考的不同商业理解和不同商业路径的选择将对企业最终可实现的净收益产生巨大影响。

勇于试“新”

商场中的CFO面对的变化中的商业环境、组织结构的重塑、业务模式和企业战略的转行时，需要不失时机地调整财务管理结构支持、激活新商业模式运营。因此没有必要将思维禁锢在已有的管理模式中，如垂直管理、扁平管理等。管理并无“定法”，选择管理模式的原则是将财务管理的重心和价值取向倾斜到价值创造上。例如借助先进的商业信息系统将各子公司、分公司内部核定为各自独立的“利润中心”，并为其配备相关的资源和业务操作权限，实行业务考核。总部财务职能将在内部控制上实施创新型手段，对“各利润中心”进行风险评估、价值创造指数审计、营运业绩审计、企业资源使用审计等，可以有效激活下属创造价值的潜力。

创造力从何而来

花时间思考

点子大多是在非工作状态下想出的。思考未必正襟危坐，放松状态下往往 “才思泉涌”。例如上、下班时选择步行，进办公室前，保持兴奋状态和身体活力。进入工作状态前清晰一下思路和回忆发生过的事情，说不定差异性的思维就在其 中产 生。

换环境

人在办公室的时候往往思维最麻木。适时选择离开办公室一段时间，换一个地方重新思考该问题。例如选择离公司不远的一家BAR，听听音乐，放松一下紧

张的神经，再看文件，重新审视老问题时新思路或对原问题不一样的看法可能会奇迹般的出现。待思考成熟后，重新回到办公室布置具体方案。

扩大交流界面

财务的特点之一是“张力”非常大，从其他领域中得到某种启发往往激活CFO的思路。多同其他领域，如销售、IT技术、市场策划、管理 咨询、商业传媒等交流，可以有效提高CFO的知识结构、知晓最新的商业信息和趋势，助推财务创意。

触类旁通

篇8：论企业管理的五要素

企业体系——经营目标、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化从反向关系来看，这五个方面又构成一种相克的反作用关系。企业文化一经形成，就会影响到企业内部的做事方式，从而对企业的业务流程构成一种反作用关系；业务流程本来是企业内部人们做事的方式和方法，但它一经稳定，又对做事的人--岗位角色提出要求，从而反作用于岗位角色；岗位角色个人的特点，又在一定程度上反作用于企业组织，因为企业组织是由人来改造的；企业组织又制约着企业经营目标的形成，企业经营目标的确立又要考虑从实际出发；企业经营目标形成后，又会反过来对企业文化的价值观念形成一定的影响，企业经营目标中包含有价值观念，它一旦确立就需要保持相对的稳定，从而限制了对企业文化的选择和调整。

下面对企业体系--经营目标、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化这五个方面进行解剖分析。

1、经营目标

经营目标是企业的生命。任何一个组织都必须有它特定的目标，这个目标一经达成，这个组织就能生存和发展，如果没有形成新的目标，这个组织的生命就终结了，组织就会自然解散的方式消亡。企业作为一种特定的社会经济组织，也是如此。如果没有自己的目标，同样也不能生存和发展，目标都没有了，它也就自然消亡了。

企业是组成企业这个社会群体的人，为了寻求特定目标——谋求经济利益而建立的，它直接服务于构成这个群体的人的一个工具和手段。如果谋求经济利益的目标已经实现了，不再有新的目标追求了，或者这个目标根本就不可能实现，那么，服务于这个目标的工具和手段也就失去了全部意义。

企业是由人组成的一个社会群体，这些人走到一起来，就是一定利益目标诱导作用的结果。构成企业这个社会群体的每一个人，都有自己的目标，他们的目标在一定的程度上又依赖于企业目标的实现。或者说，企业目标是构成企业这个社会群体的每个人的目标的一种融合。当然，企业目标首先得反映企业领导人的意志和愿望，其他人的意志和愿望尽管也必须在此充分体现，但他们都是被容纳进来的。企业领导人才是企业目标和价值的倡导人，也就是说，谁是企业的目标和价值的倡导人，谁就是这个企业的实际领导人。

企业的目标就是要赚钱。但赚钱可能主要是企业投资人的目标，而不是企业劳动者--员工的目标。但是，如果企业投资人的这个目标根本无法实现，他们就不会投资，也就不会聘请员工。员工的目标是获取工资收入和自我价值的实现，但若企业不赚钱，企业本身就不能生存，员工的目标也无法实现。正是从这个意义上讲，企业没有经营目标就没有企业本身，也就没有企业的员工。

2、企业组织

企业组织是企业的骨骼。没有骨骼，人站不起来，没有组织架构，企业也立不起来。它是企业目标得以实现的一个重要保证，并且直接制约着企业目标体系的形成、更新和发展。

企业的运行也就是企业组织的运行，这就像人体的骨架结构一样。人的活动首先表现为人的骨架相对形式的变化，无论是行走、站立、还是坐卧，都首先表现为骨骼相对位置的一种转换。人有了健康的骨骼才能运动，患软骨病的人，没有他人的帮助就永远只能以一个姿势存在。一个企业有了自己的组织架构，才能使构成这个社会群体的人，形成一種稳定的联系，并且让企业内部的各种资源以一种特定的有序方式运动、传递。如果资源在企业内部的运动、传递像人患了软骨病一样的话，企业也就无法有所作为。没有健康的组织，企业经营目标是不可能实现的。

3、岗位角色

岗位角色是企业体系运行的细胞，就像人体组织由人体细胞构成一样。没有人体细胞，就没有人体组织，也就没有人本身。如果没有岗位角色进入到企业组织中来，企业组织就只能是挂在墙上、毫无生气和活力的组织架构图。

但是，岗位角色本身又是由组织架构产生的，是组织架构设定了特定的岗位，才会产生特定的岗位角色。岗位角色的权利、责任和义务是由企业组织决定的。而且，由什么样的人来填充这个角色，成为特定的岗位角色，也完全是由企业组织的性质和目标要求决定的。

岗位角色本身的特征又会直接影响企业组织的活力，也就是说，每一个岗位角色都只有当它达到了组织所界定的要求，并按照组织所赋予的职责和权限行动时，这个组织才能正常地运行，也才能有活力。

4、业务流程

业务流程是企业为达成经营目标而设定的方方面面的做事方式，它相当于人体的经络通道，把不同的岗位角色，乃至企业组织内部的部门和岗位角色的活动协调统一起来，就像人体的神经网络把人体的各个组织连接成一个整体并协调运动一样。

这种做事方式，是由岗位角色的个人特征，包括个人修养、知识结构和行事风格等方面决定的。从宏观的业务流程来看，它是企业主要领导人选择的结果；从微观的业务流程来看，它是相应岗位角色做事方式和方法的一种选择。这两种选择的主要影响因素是作这种选择的人的个人修养和素质。面对紧追不舍的狼，带着刀、担着骨头的屠夫与赤手空拳的幼童肯定会有完全不同的行为选择。

但这种业务流程如果相对稳定下来，它又会倒过来对岗位角色个人构成一定影响并约束他们的行动。没有特殊的理由，任何一个岗位角色的继任者都不能随意改变原有的业务流程的内容。

5、企业文化

企业文化是企业的灵魂。企业的个性特征是由它体现的，企业没有自己特有的文化，也就没有自己的特征。而企业文化又不过是相对稳定的企业业务流程--做事方式的一种沉淀。企业的做事方式变成一种在企业内部共有的习惯，这种表现为做事方式的业务流程也就演化成了一种企业文化。

企业文化的核心是企业内部所有人员共同认同的价值观念，但在企业的业务流程这种做事方式上，本身就体现了一定的价值观念。人的价值观念会首先反映在做事方式上，并且特定的做事方式只要不断地反复，变成了一种习惯，它也就让做事的人自觉或不自觉地接受了这种做事方式所体现的价值观念。正是从这个意义上讲，自主进行企业文化建设，必须走企业制度规范建设的道路。

篇9：新媒体下动漫企业成功的五要素

由于移动互联网的特殊性，对于涉足新媒体动漫的企业说，技术动漫形象的开发和移动产品的运营经验，是市场竞争中必备的核心竞争力。不仅如此，想要在这个行业里取得佳绩，还要具备以下五个关键要素。

动漫形象原创能力

动漫企业的核心竞争力是自有的动漫形象。因为数量众多，质量优异的动漫形象是决定动漫企业能否在移动互联网发展的基础要素，同时不断创新，开发能力及包装能力等都将是衡量动漫企业的原创能力的指标。

动漫形象商业化能力

动漫形象的商业化能力是动漫企业核心竞争力的最直接体现。动漫形象商业化程度高，不但便于企业的运营推广同时在产品成熟后也利于增加动漫形象的影响力。商业化程度高产品属于稀缺资源，是企业后续发展的助力支撑。动漫形象的商业化主要表现在用户对于动漫形象的认知程度上，动漫形象深入人心，开发出的产品在推广的难度上或大大降低，这是动漫形象品牌效应最直观的体现。另外在移动互联网中，面对受众群体的多元化，企业也同时需要多元化的品牌形象，依靠单一品牌已经很难满足所有用户喜好。

差异化的运营能力

企业在移动互联网化过程中，产品的设计与研发仅仅是第一步，后续的运营能力同样决定着动漫企业移动互联网化成功与否的关键因素。根据产品需要，选择适宜的推广模式，具备丰富的运营经验和能力的动漫企业才能脱颖而出。

资源的整合能力及用户服务能力

动漫企业在发展过程中产业链条会根据自身情况不断向上下游延伸。各个环节的资源分配及合作是动漫企业能否立足的又一个关键要素。另外大众传播的特性决定用户对于产品的反馈及体验无法确定。因此定位准确用户及目标受众的服务能力是提高整体竞争能力的助力要素。

雄厚的资本积累

动漫企业在移动互联网化的进程中需要庞大的资金投入在人才储备、技术设备储备、市场营销等方面，在一定程度上资本的力量对于厂商是很好的助推器，因此厂商的资本力量是判断厂商能否具备长久的市场竞争力以及短期爆发的一个不可小视的指标。

总的来说，伴随着移动互联网市场的发展，运营能力与动漫形象开发能力开发商+发行商“双脚”发展路径会越来越趋于统一。在政策的刺激下，未来市场将越来越被资本所青睐，2014年运营实力都会得到一定的加强，我们期待动漫企业创造出更优秀的作品，中国动漫市场更加繁荣。

篇10：CFO做好企业财务管理的五要素

关键词：制造企业；绿色采购；五要素支持体系

在全球环境问题日益突出的背景下，相关国家、组织与机构分别制定了环境保护的法律法规，这些新规则的产生一方面保护了脆弱的生态环境，同时也促进了绿色贸易壁垒的发展，形成了国际贸易中新的摩擦。绿色壁垒主要以美、日、欧国家或地区的相关法律法规为体系构建，以欧盟为典型代表，如其实施的有关电子电气产品有害物质检测的RoHS指令及涉及电子产品回收的WEEE指令，对许多出口到欧盟地区的企业造成了严重影响。同时消费者环保意识的增强。极大地促进了“绿色消费”市场的形成和发展。“绿色溢价”对企业也产生了有效的吸引作用。在压力因素与动力因素的双重促进下，许多企业开展了环境经营的相关探索，实施绿色采购是途径之一、也是提高环境绩效的方式。本文在对绿色采购理论及相关案例研究基础上，简要总结了适合制造型企业开展全面绿色采购管理的五要素支持体系(组织结构—绿色技术—绿色流程—绿色标准体系—绿色文化)。

一、企业组织结构

组织结构是企业运行的框架依托，企业需要建立适应绿色采购管理的组织结构、恰当设置环境管理单元，并不断提升环境管理部门在企业中的位置和作用，企业组织结构的调整需要不同行业的企业根据自身经营环境特点进行设计和创新。随企业经营中环境风险增加及市场需求的变化，企业应综合定义经济、社会和环境绩效目标，并对这些目标分配相应的管理权责，在企业原有经济目标基础上，增加了社会和环境目标，并为实现这些目标，选择具备知识及道德意识的管理人员，进行常规的环境管理和控制。环境监管部门涉及的工作内容一般应包括：获取企业环境数据并形成书面文件、阐述环境标准、评估环境指标及相关法规的遵守情况、获取环境专家的技术支持、发布相关的环境技术、评估供应商产品及环境状况等。其中涉及供应商环节的评估对企业的绿色采购有直接影响，采购企业对供应商的产品能否做出适宜的检测和评价。决定了企业绿色采购的效果和效率。对于具有经济及管理实力的制造企业，可以积极建设全面的环境管理型组织；对于中小规模的制造企业来说，由于规模和成本限制，盲目设立全面的企业环境管理部门不切实际，企业可以从设置辅助采购部门的环境管理单元人手，在企业利润指标呈现增长趋势下，逐渐向企业全面环境管理过度，并对组织结构不断进行优化，提升环境管理部门在企业中的话语权、决策权，使环境经营上升为企业战略层面。

二、绿色生产技术研发

企业研发绿色生产技术是采取全面、系统绿色采购的必要准备。绿色技术包括生产主体技术和相关支持技术，在生产主体技术方面：企业对于采购材料或设备采取了绿色指标限制，在生产过程中对绿色材料与对非绿色材料的处理方式存在差异，生产的环节和流程需要改变，有些甚至需要全面改进或更新。如采购环保物料后，材料在强度、耐用性等物理属性上发生变化，现有的加工技术或工艺可能存在不适应性，需要企业做出调整；在生产支持技术方面：企业可以对绿色采购环节应用数据库技术，建立动态的采购监管系统，将采购的环境标准通过信息化管理提高其管理的准确性、及时性。注重提升管理效率。在制造企业中，生产的主体技术是企业日常经营所关注的核心，现有的流水线已经基本成型且具有一定的规模效应，生产参数已经适应现有的采购物料生产，欲实施绿色采购的企业需要提前考察绿色物资与现有生产技术的匹配性，对于需要调整的环节。开展相关技术改进研究，这种研究并非需要大量的投入，应该把握好一线生产员工的参与，采取灵活改进的原则，争取较小投入下的最优产出。

三、绿色流程建设

企业的采购流程管理影响采购过程的环境绩效，采购的物流过程往往被忽视，造成对外界环境的负效应。物流环节在形式和利益上，在采购方和供应方之间产生一定的分割，导致了过度环节的真空管理。对于绿色流程管理主要从供应方的产品包装开始，经过散装、集装、运输、配送过程到达采购企业，采购企业再经过物资处理路线设计对可用资源采取逆向物流或分流的方式流通到其他生产部门，而非直接排放到外界，这种过程的设计通常需要同供应商配合完成。对于绿色流程建设应注意以下问题：一是包装：包装是运输过程中产生废弃物品较高的环节，企业对企业的物流过程需要简单、实用、可以循环使用的包装，在包装环节的节约可以为双方企业带来环境与经济效益。二是第三方物流：现代制造企业多采用物流外包经营模式。第三方物流企业在利益与管理目标方面同供应企业、需求企业存在分隔，易造成环境管理方面的疏忽，对于第三方物流企业应采取一定的显性及隐性激励机制以促使其改善产品流通中的环境绩效。三是危险品流通：某些制造企业采购涉及危险品的流通，需要有专业的运输设备及专业的管理方式，运输过程申的任何疏忽都会造成严重的环境安全问题，对于这类中间产品，在采购运输过程中需要有专业机构参与或外包给专业的物流企业，采购企业也需建立相应的风险应急机制。四是管理信息系统：将管理信息系统应用到企业绿色流程建设中，通过数字化的信息记录对绿色管理流程进行动态的监管，以提高企业环境经营的及时性、准确性，增强环境管理的效率。

四、多层次绿色标准体系

企业实施绿色采购管理需要采用或制定环境管理的标准体系，在管理中做到有的放矢。制造企业绿色标准体系的完善程度及限制高度可以说明一个企业在环境管理中的层次水平。目前的标准在应用层面一般可分为以下层次。

(一)国际标准

国际标准一般由受到普遍认可的国际组织通过会议形式通过，并在国际范围内采用，其实施需要依靠相关国际贸易法规及地区市场的法律法规保障。如IS014000系列是国际标准化组织第207技术委员会从1993年开始制定的系列环境管理国际标准，目的在于统一世界范围内的工商企业及政府组织在环境改善方面的标准，涉及内容包括：环境管理体系(EMS)、环境行为评价(EPE)、生命周期评估(LCA)、环境管理(EM)、产品环境因素(EAPS)等主要方面。具体条款包括：IS014001环境管理体系规范及使用指南规范；IS014004环境管理体系原理、体系与支持技术通用指南；IS014010环境审核指南通用原则；IS014011环境审核程序／环境管理体系审核；IS014012环境管

理审核员的资格要求。

(二)区域性及组织标准

区域性标准主要指某一国或某一地区的标准；组织标准指区域性机构标准或行业性标准。较具代表性的标准如下：一是CERES环保责任经济联盟，拥有80多个网络组织，包括环境团体、投资商、顾问、分析家、社区团体。CERES已经发展成为世界领先的环境组织，促进公司环境报告标准化和企业内部环境管理，并通过同进步环境组织和投资者合作，倡导用创新、有效的方法实施企业环境管理。二是美国环境标志GreenSeal，其特点有：重视再生产品的使用及包装的节约、对服务业发放绿色认证标志、不断拓展环境管理范围，GreenSeal认证在美国已经延伸至州及地方政府。三是德国“蓝色天使”认证，在世界拥有机构700多家，“蓝色天使”认证是企业能够获得便捷、廉价的环境认可文件，并对消费者提供清晰的产品环境信息、产生宣传作用，使企业产品在市场提升竞争力。

(三)企业标准

企业标准由企业根据自身环境经营的压力与目标制定，在企业内强制实施。企业级标准一般高于国际标准、区域性及组织标准，高标准能体现企业在行业经营中环境管理的领先性，但也会造成企业经营的高成本。

制造企业在采用绿色标准体系时应遵循国际标准、参考目标市场的区域性标准并结合企业生产状况及企业经营中的差异化定位，制定适度的企业级标准，利用标准体系对绿色采购进行管理。

五、绿色企业文化

企业绿色文化的形成能够对绿色采购带来促进效应。企业绿色文化的形成首先需要高层管理人员对环境问题加以重视，并通过企业内的信息沟通渠道对中层与基层员工进行宣传，绿色文化的建设应该是一种自上而下的过程，企业绿色文化的形成对绿色采购乃至绿色供应链管理都有积极作用，从高层管理人员对公司经营策略及产品的定位，设计人员对产品的环境性设计，制造人员在生产过程中的管理，采购人员在供应商的选择及材料采购方面选择。绿色意识在这些环节的渗透能够促进企业内产生自发性的环境改善动力。企业绿色文化构建不是短期行为。也不会有立竿见影的效果，需要企业成员长期努力，绿色文化的形成需要建立在以上所讨论的组织结构、绿色技术、绿色流程、绿色标准基础上，良好绿色文化的形成同时又可以促进以上各方面的发展，绿色企业文化是企业全面实施绿色采购管理的催化剂和融合剂。

六、小结