煤质科部门考核指标

2024-06-29

煤质科部门考核指标（精选6篇）

篇1：煤质科部门考核指标

煤质科化验室考核办法

一．目的

1．通过考核实施精细目标管理，保证科总体目标的实现和工作任务的完成。2．确保化验室环境符合检测要求，化验工作顺利进行，结果真实可靠。3．规范行为，形成激励机制，鼓励职工不断提高业务水平，保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持同行业的竞争优势。二．适用范围

本考核办法适用于科化验员。三．考核体系的组成

㈠．化验员工资组成由工资由基础工资和绩效资金组成。只对绩效工资部分进行考核。绩效工资部分占

%，共计100分，其中出勤10分、工作过程考核50分、业务考试20分，安全20分。

1.出勤：实行轮休休息、请假条制度。迟到、早退，每次扣1分；未按《请销假制度》要求请事假、病假者，一次扣1分；旷工1天扣2分。婚丧嫁娶产病等假期按有关规定执行，遇特殊情况不在此考核范围。

2.工作过程和安全考核：

⑴．按要求参加科组织各类学习、会议和活动。每缺一次会议或活动扣2分。⑵．保持化验室整洁、卫生，各类仪器、设备、器皿、试剂、药品按规定摆放整齐，保持清洁。一项达不到要求，扣2分；

⑶．严格按国标规程操作，确保化验过程符合国际要求，化验结果准确可靠，按煤样测定项目齐全，测定人对所测定每个试验项目进行签名。试验结果若出现超差，应查明原因，重新进行测定。一项达不到要求，一次扣10分。严禁私自篡改结果，弄虚作假，一经发现，调离本岗位。

⑷．试验前后要检查仪器设备状况，确保设备运转正常，认真填写设备使用表，使用交接情况。一项不符合要求，扣2分，不填写设备使用记录，扣10分。

⑸．各类原始记录、报表齐全，整洁干净，字迹工整清晰、准确无误、无涂改；及时拿取化验单，五日报表要及时报出，并妥善保存，OA文件要及时传达给各相关人员。一项不符合要求，扣2分。

⑹．严格注意用电安全，做到人来送电，人走电停，出现故障请专人处理，严禁不安全操作。每天下班离开化验室前，应检查水电气窗是否处于关闭状态，检查完毕后方可离开。一项不符合要求，扣5分。

⑺．主班人员要尽职尽责，坚守岗位，积极与矿后人员配合，及时传递信息。脱岗一次扣2分，出现工作失误扣5分。

⑻．田庄、姚电及各类煤样要备样充足，配样准确，送样及时。一项不符合要求扣5分。

⑼．工作期间按要求做好自身安全防护，严格按照相应的操作程序进行规范操作，杜绝违规产生的安全事故。出现一次安全事故，扣20分。

3．业务考试：

⑴．每月进行一次业务考试，对成绩首位和末位分别进行奖罚，第一次奖罚10分，连续两次末位人员加罚（20分），连续三次末位加罚40分，并离岗学习，直至再次考试通过，方可上岗，离岗期间只发基本工资。

⑵．参加矿职业技能大赛，取得第一名者，科奖励200元；参加集团公司以上级别职业技能大赛，取得前三名者，科奖励500元。

四、绩效奖金来源及计算方法㈠绩效考核奖金来源：来源于参与考核的化验员全部绩效奖金的总和，㈡计算方法：考核奖金=个人化验员得分*个人奖金*系数

系数不确定，系数=考核总奖金/∑（个人化验员得分*个人奖金）㈢考核原则：

⑴客观性：以化验室日常工作为基础，客观评价完成的实际工作情况； ⑵必须坚持“公平、公正、公开”的原则；

⑶对考评结果进行量化分析、综合修正，以避免主观偏见等带来的误差。㈣考核周期与考核时间

每月度进行阶段性考核，每月1日由班组长对考核进行汇总，上报科长计算出绩效奖金。

五、考核结果及应用

1．考核结果与当月绩效工资直接挂钩；

2．考核结果作为季度、年度考核的依据，考核总得分最高者优先被评为年度先进职工。

3．工作成绩突出者，经科研究可视情况适当给予奖励。考核结果作为升（降）绩效工资的主要依据之一。

篇2：煤质科部门考核指标

1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。

 生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米. 趟门月产量设定为5000平方米. 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

 相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。

 考核部门：储运部

 考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。

 主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。 考核部门：物控部

 相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部门绩效考核统计表》  考核期间：每月一次。

3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产  生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%  准交批数以《成品进仓单》为准  考核部门：计划部

 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。

 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《制程检验报告》、《返工单》  考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率

 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

二、生产部门绩效考核数据的收集

1．实际产能率：

 记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》  步骤：

 由各生产车间每天提供《入库报表》至计划部计划员。 计划员将相应数据输入生产计划实际产能率统计明细表。

 计划员根据每天的平均完工平方数与月标准产量进行对比。

 计划员根据每天的产能率明细进行每周、每月汇总。 计算完成后交生产主管确认，确认后交计划主管审核、报生产部经理批准。

 计划部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

2．物料耗用率：

 记录表单：《生产命令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》

 相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作为流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 由各生产车间根据《生产命令单》完成后将命令单结案后经仓库、质量部确认后报物控部物控员；  物控员将相应的数据输入《命令结案单》中；  物控员根据《命令结案单》统计出此单主要物料耗用情况；

 物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月进行汇总；  物控员计算完成后交生产主管确认后交物控主管审核，报生产部经理批准。

3．生产计划准交率

 记录表单：《成品入库单》、《物料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金制造件交接流程》  步骤：

 由各生产车间统计员每天提供《入库报表》至物控部计划员；

 计划员将相应数据输入生产计划交率统计表；  计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率；

 计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总; 计算完后交生产主管确认,确认后交物控主管审核、报生产经理批准；

 物控部主管每月按《绩效考核管理方法》的要求进行数据提报、传递人事行政部门。

4．制程检验合格率：  记录表单：《返工单》、《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、制程检验报告》、《车间周、月质量统计分析表》、《部门绩效考核统计表》、《品管质量月报》；  相关流程：《制程检验作业程序》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 各生产车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工数（来料异常因素除外）

 各车间制程品管每周、月份别进行一次汇总、统计；  各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人；

 各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部主管审核。总经理批准，并在品质例会上公布；  品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。

5．成品抽检验合格率：

 记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、《部门绩效考核统计表》、《品质月报。 相关流程：《成品检验作业程》、《制造/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》；

 QA在抽检过程中发现的产品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签有关部门负责人；

 成品品管组长将《成品检验统计表》交质量部经理审核、报总经理批准。

 成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布。

 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

6．人事行政部考核汇总：

 记录报表：实际产能率，物料耗用率，生产计划准交率，制程检验合格率，成品抽检验合格率。

 相关流程：《成品检验作业程序》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算；  人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准；  经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议上公布后，并提交财务部。 计算方法：

 物料耗用率绩效=物料耗用率*10%产能系数*500，（物料耗用率低于95%时此项为0）；

 生产计划准交率绩效=生产计划准交率*40%*产能系数*500（制程检验准交率低于95%时此项为0）；  制程检验合格率绩效=制程检验合格率*20%*产能系数*500（制程检验合格率低开95%时此项为0） 成品抽检验合格率绩效=成品抽检验合格*30%产能系数*500（成品抽检验合格率低天85%时此项为0） 总绩效考核=物料耗用率绩效+生产计划准交率绩效+制程检验合格率绩效+成品抽检验合格率绩效；  每一层管理者，都是属于下绩效总和的平均。

三、仓库绩效考核指标

1．账物卡准确率（权重30%）：

 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算；

 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总批数*100%  总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100*  考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部  记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》

 考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。2．先进先出执行率（权重30%）：

 指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。

 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%  考核部门：品管部

 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

 考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。3．备料及时率（权得40%）：

 指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%  考核部门：计划、物控。

 记录：《物料跟催表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据。

四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率：

 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  步骤：  物控员：

 物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）

 物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。

 物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。

 物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。 财务会计：

 记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退补料单》、《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%，会计整理出的《抽盘统计表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核。 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。

 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。2．先进先出执行率：

 记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、《品管周报》、《部门纯净考核统计表》

 相关流程：《仓库绩效考核管理方法》  步骤：

 品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上。

 对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。

 品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。3．备料及时率：

 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《仓库绩效考核管理办法》  步骤：

 物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《绩效考核统计表》上。

 对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。

 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报》传递到人事行政部门。4．人事行政部考核汇总：

 记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并提效财务部。 计算方法：

 账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）

篇3：煤质科部门考核指标

一、某三级甲等医院绩效考核体系存在的问题

S医院是江苏省目前综合实力最强的三级甲等医院, 担负着全省医疗、教学、科研、公益四项中心任务。医院行政管理部门中实行绩效考核的部门主要是院办和计财处核算科,分为月度、季度和年度考核。目前行政管理部门已经有一套单独的考核体系,但是不够完善,绩效管理的作用未能充分发挥,其中主要存在以下几个问题:

1. 考核指标不健全。目前医院月度考核仅以科室考核的平均分为基准,有特殊重大违规违纪的才扣除一定的考核分,没有具体到每个岗位的评价指标;季度考核指标也比较粗略,特别是缺少量化指标,不能很好地体现绩效评价的意义。由于行政管理部门的工作特殊性,很多工作很难量化,因此量化指标的合理设计对于行政管理部门的绩效考核尤为重要。

2. 评价过程主观因素较多。由于医院行政管理部门的考核主要以评价打分为主,且院领导的评分占比较高, 这就存在着比较大的主观成分,由于每个院领导对部门的要求不同,造成评分的差异较大,使考核结果不够客观,无法真正体现考核的公平与公正。另外,由于季度考核中的考核主体是各个部门的负责人,他们在评价过程中没有遵循工作相关性原则。有些部门(如团委)的工作范围比较窄,很多科室的负责人并不了解其工作完成、服务态度等情况,于是其评价就显得缺乏公正性。

3. 考核指标权重分配不够合理,打分模式不科学。医院目前的行政管理部门绩效考核体系中,考核指标的权重分配不够合理,目前季度考核中院领导评价占比较大, 其次是临床科室评价,年度考核中季度考核的均分占总分的50%,由此可见,季度考核的成绩影响较大。而季度考核中的主观因素较多,考核工作容易陷入“避实就虚”的误区,很难准确地评价职能部门的工作实效。

另外,很多指标实行评分制,如“工作质量”这个指标总分为10分,由独立分析问题和综合解决问题(3分),工作方法恰当、准确(4分),无工作差错和失误(3分)组成, 考核主体在评价时很难确定其满意程度对应的相应分值,随意性较大,难以准确反映工作质量。

4. 考核结果与奖惩挂钩不到位。医院虽然有一套相对完整的行政管理部门考核体系,但是其考核结果的实施与应用并不到位,真正与奖金挂钩的也较少,因此考核主体的重视程度并不高,参与的积极性也较低,认真投入评价的人也越来越少,使绩效考核越来越拘泥于形式,无法真正达到绩效管理的目的。

二、医院财务工作岗位介绍

医院的财务工作岗位拥有100多名员工,财务部门在行政管理部门中属于规模较大也较复杂的部门,是医院的核心管理部门。目前财务管理工作由总会计师总负责, 下设资产处和计财处两个职能处室。资产处下设物价科和资产科;计财处下设稽核科、会计科、核算科、门急诊及住院窗口。财务工作的岗位较多,我们按不同的处室设置不同的岗位职责,明确不同岗位需要完成的工作任务,岗位职责的明细化为关键绩效指标(KPI)的设计奠定了良好的基础。

三、医院财务部门绩效考核指标设计

行政管理部门的管理绩效指标分为经营绩效指标、行政事务质量指标、社会影响力指标及行政部门KPI四个部分,其中经营绩效指标、行政事务质量指标、行政部门KPI为季度考核指标,社会影响力指标为年度考核指标。

1. 季度绩效考核指标。

(1)经营绩效指标。由于财务部门是非创效部门,经营绩效指标体现在节约成本方面,可控成本的变化数可以清晰准确地反映医院的损益,这是一个比较直观的指标。我们可以依据经营绩效指标对科室的运营情况做一个简单的判断,但是医院的绩效不能单纯以经济利益来衡量,经营绩效指标在绩效评价中并不是最重要的指标, 因此将其权重定为20%。我们可以规定不同区间的增长率分别对应不同的分值,以达到鼓励成本节约的目的。例如,2014年一季度可控成本为11 000,2013年同期数为10 000,可控成本增长率为10%,其对应的区间值为100, 那么该科室的经营绩效得分为20分(100×20%)。如果2014年一季度可控成本数为15 000,其增长率为50%,其对应区间值为75,那么该科室的经营绩效得分为15分(75×20%)。以此类推,详见表1。

需要指出的是,对可控成本的数据有效性要进行监控,数据必须真实准确,由计财处的成本核算系统计算相关数据,对录入的数据要求有审核的过程。

(2)行政事务质量指标。行政事务质量指标主要是考核行政管理部门之间工作协同性与主动沟通情况,以及临床科室对职能部门的服务态度与能力方面,此类指标可沿用目前绩效考核体系的指标,其权重定为30%。

(3)财务部门KPI。行政管理部门KPI应根据各部门的工作岗位及其职责来设置,岗位分得越细致就越能反映其工作完成的进度和质量。这是绩效考核的核心,在考核各部门工作完成情况的同时还可以促进医院总目标的实现,因此,我们将其权重设定为50%。

现在以财务部门为例,对资产处和计财处工作岗位进行分析,按不同的岗位设定了不同的对应指标,详见表2和表3。KPI的合理设置不仅可以帮助员工提高工作技能,还可以为医院的长期可持续发展提供人才队伍。对科室本身来说,KPI是促进团队合作的工具,提高了科室内部和相关科室之间的工作配合度,有利于发挥集体作战的优势;对于员工来说,则可帮助员工更好地取得成功, 促进员工各施其能、各尽其职,充分把握发展提升的机会,实现自我价值。

2. 年度绩效考核指标。具体包括季度绩效考核的平均成绩(30%)、年度计划完成情况(50%)、社会影响力指标(20%)。季度绩效考核的平均成绩由院办汇总登记、人事处进行审核;年度计划完成情况由科室负责人进行述职、总会计师和分管院长根据年初上报的计划情况和实际工作完成情况进行评估,按达标的百分比进行评分。

社会影响力指标是新增的一系列指标(详见表4),反映科室的专业学术地位、社会评估力量以及患者的满意度。在同类指标中如有多项任职的,每个人仅选取最高的一项计算,这是对科室业务素养与创新提出的新要求。

四、医院行政管理部门绩效考核结果的应用

绩效考核结果应用的基本方法是对考核结果进行评分及排名,总分排名在前15%的,年终院内考核奖励较平均水平上浮10%;总分排名在后15%的,年终院内考核奖励较平均水平下浮10%;如果科室评分低于50分,则应考虑取消科室负责人的任职。

五、思考与建议

1. 绩效管理是一个动态的过程。首先,每年年初管理部门应根据医院的发展战略规划制订并向部门负责人提交本科室的工作计划,如遇特殊、突发情况使部分计划不能完成的,应及时修改计划。其次,KPI的制定是一个动态的过程,根据绩效考核评价的反馈,绩效管理部门应及时调整相应的指标,需从员工的角度出发,因为更加人性化的指标是绩效管理的基础。再次,在绩效考核评价过程中,科室应根据考核结果找出问题所在,与上级领导和内部员工进行绩效沟通和面谈,对现有工作的不足之处进行分析和讨论,找出解决方案。最后,根据绩效评价对科室内部的工作计划进行调整,并将内容反馈至总会计师和院领导,完成一个完整的PDCA(计划→执行→检查→ 行动)循环。

2. 绩效考核指标的科学量化。绩效管理是一个先自上而下、后自下而上的过程,只有医院领导层大胆突破束缚、勇于承担责任,才能为医院的绩效改革带来真正的动力。绩效指标的科学量化需要通过调查来参考员工的意见,再聘请绩效管理专家从不同的视角提出意见和建议, 在讨论中发现问题、解决问题,逐步确定绩效指标的权重及计量。

3. 考核结果应能充分应用。S医院对绩效考核结果的应用目前还流于形式。考核结果的应用可以延伸到除奖金和聘任以外的其他很多领域,如职称的晋升、岗位的调配等,如果考核结果的应用问题不解决好,会严重削弱已完成考核工作的成绩。因此,必须构建并不断完善绩效考核结果的应用机制,这是完善绩效体系的重要保障。

4. 应充分完善绩效考核监控机制。绩效管理的原则是客观、公正、公开,在监控方面,必须有相关的制度来约束,有专门的部门来监督。除此之外,还要发挥群众的监督作用,向全院员工公布绩效考核结果,并有效获取广大员工所反映的意见和建议,保证绩效管理工作的客观与公正。

参考文献

钱振波.人力资源管理:理论·政策·实践[M].北京:清华大学出版社,2004.

江毓钊.H医院绩效管理体系设计[D].广州:华南理工大学,2011.

彭望清,朱胤.绩效革命[M].北京:光明日报出版社,2013.

李玮.构建医院职能部门绩效评价指标体系的探讨[J].医院管理,2012(36).

篇4：煤质科部门考核指标

随着出版事业的发展，各个出版机构的规模在不断扩大。或者由若干个出版社组建成出版集团，或者出版社自身扩容后在内部成立若干分社，分社内部再分设若干部门。同时，伴随新闻出版单位的转制，需要符合市场规律的企业化管理，对部门的管理更加需要精细化。为此，上级对下级的管理往往在期初确定若干个考核指标，期末根据完成的情况作出评价。

由于下属部门的工作内容有差异，人数及原有人员的素质有差异，工作业绩的基础有差异，工作对象的环境有差异…-这么多的差异决定了对下属部门不可能有相同的考核指标，于是上级部门要对下属的各个部门确定不同的考核项目以及相应的数值，这是一件困难的事情。那么，依据什么原则来确定考核指标呢?我们认为，应当从三个维度来考虑。

第一个维度：“你”

说到考核，必然有考核者和被考核者。我们把上级，也就是考核的主体看作是“我”；而把考核的客体作为“你”，也就是被考核的对象。

所确定的任务、指标最终由“你”来实现，所以考核指标确定依据的第一维度必须是“你”。

“你”不是一个单纯的自然人，它是一个团队，一个复杂的有机体，并拥有不同特点的活跃分子。“你”不能成为任务、指标的消极被动者，而应当是执行任务、完成指标的积极主动者。

考核项目的确定是能反映该部门工作本质特征的那些内容，项目与项目之间必然是有一定的联系，对彼此关联度极好的项目取其一即可，总量来说以少为好，便于明确目标，利于操作。反之，只用一个项目指标来考核也是不可取的，因为在实际工作中只是为了完成这个指标而影响全面的工作，走到了事物的反面，不利于部门的可持续发展。我们工作单位是出版社下面的分社，目前的考核项目为回款码洋、总利润、人均利润、生产成本占造货码洋比等。

考核项目确定之后，就是要确定相应的数值，数值的基数是前几年的数值。根据人数的变化，人员素质的变化，原有图书品种的可持续性，新品种的数量，销售模式与销售策略……最终对部门总体图书的分析与预测，得到的一个结果。其实，人员、品种、销售三者是紧密联系的，现有的这些人员可以做那么多品种，采取那样的销售模式或者只能采取那样的销售模式。如果人员增加了，可以开发新的国书品种，创造新的销售模式。反过来，要实现一个较大的增长幅度，必须增加新的图书品种，相应地增加员工的人数。

相信一点，在正常的情况下，在一个时期内，一个部门的人员数量、能开发与管理的图书品种、采用的销售模式，以及所产生的码洋、利润等，包括人力成本与利润比都在一个合理的范围内。

总之，根据部门原有的状况和发展的可能性来确定一个基础的考核指标。

对于考核客体的“你”，尤其是负责人，应认真对待考核指标的项目与数值，在充分分析的基础上，对能否完成指标作出准确的判断。对一些常规性的工作，需要一步一个脚印，脚踏实地地工作加以实现；对一些创新性的工作，需要员工献计献策，群策群力，共同努力加以实现。如果在论证的基础上，判断完成指标确实难以实现，应及时反馈，争取得到领导——“我”的理解和支持，以便及时调整指标。因为不切实际的目标，只能加大投入，而未必能带来效益，其结果事与愿违。

第二个维度：“我”

作为考核指标确定的主体，必须重视考核指标的确定，不能随心所欲，不能乱拍脑袋。考核指标确定得好坏，体现了考核主体的管理水平，对考核客体来说是“性命攸关”的大事，影响着考核客体的积极性。

其实，考核只是一种管理手段，真正的指标不是给“你”的，而是“我”的期望。“我”作为法人，权力者，试图通过考核手段，借助“你”完成各项指标，更好实现自身确定的目标。

上级对下级确定指标的时候，务必对下属作充分的分析。分析这些人员、现有的图书会做成一个怎样的结果，开发新的图书品种需要多大的人力、多大的财力，可能的市场前景。

与此同时，上级部门对下级部门给予怎样的支持，调配怎样的人力，提供怎样的帮助，或是政策或是项目的支持。通过上级部门的工作，下级部门的指标会有多大的变化。

上级部门总体的目标期望是什么?发展的速度又如何?分析下属部门中哪些是有发展潜力的，而哪些只能是维持现状的或者走下坡路的?这个分析务必客观公正。

这些事情分析、考虑清楚之后，可以确定考核指标及其数值的范围。在与考核客体充分沟通后再确定具体的数值。沟通是考核指标确定的一个很重要的环节，它在互相信任的基础上作探讨，切勿看作是“讨价还价”。只有“我”和“你”共同认识到指标实现的可能性和对事业发展的重要性，才能共同努力完成指标。

在“我”给“你”下达指标的同时，对“我”而言，也一定当作是自己的指标。这样，“我”对“你”的关心和支持将是一个自觉的行为。也只有这样，“你”才能顺利地完成指标。

第三个维度：“他”

任何一个事物的发展不是孤立的，总是与周围的事物密切联系的。一年前确定了考核指标，在这一年中所发生的很少事情是事先没有想到的。比如美国的次贷危机、汶川大地震、纸张的超大幅度波动、国家关于教材的免费采购和循环使用政策等，都直接或间接地影响着图书出版行业的发展，都会影响着总社和分社(上级和下级)年度指标的实现。如果还是用年初确定的考核指标来加以考核，显然是不合适的。

我们努力寻找一个参考值。参考值的来源是外部的与本部门工作内容相似的单位。对我们出版社而言，现有的分社有出版基础教育教材的，有出版高等学校用书的，有专门做中小学教辅的等。对于出版基础教育教材的部门可以参考人民教育出版社、北京师范大学出版社相应部门的数据；对于专门做中小学教辅的，可以参考东北师大出版社、广西师大出版社和龙门书局有关部门的经营状况。也可以选择部分图书品种，对业绩做客观的分析，研究与指标数值的差主要来自自身的原因还是周围环境的原因。

有了这些分析以后，对年初的指标做一次客观、公正的调整，相信所做的考核更全面。

考核指标确定得好坏，既影响着总体的发展速度，上级的管理水平，又影响着下级的工作积极性，以及下级对上级的可信度。

考核指标确定的三个维度，是一个有机整体，缺一不可。如果考核的主体，以自我为中心，只有“我”，我行我素，那不可能达到所希望的效果。只有充分关注“你”的现状，站在“你”的立场上思考问题，同时考察周围“他”的状况，参考“他”的指标数值，才能达到“我”所期望的效果。

篇5：采购部门及采购员的绩效考核指标

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

一、质量绩效

采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合的项目数量或百分比。

若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制质量量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。

二、数量绩效

当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。

现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用之差额。

存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。

三、时间绩效

这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客定单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。一汽大众采用ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。

然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

四、价格绩效

价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较俗话说：“买的不如卖的精”。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。

五、采购效率（活动）指标