双汇质量管理案例分析

双汇质量管理案例分析（精选6篇）

篇1：双汇质量管理案例分析

双汇“瘦肉精”事件危机管理分析

摘要：每个企业的发展都不可能一帆风顺，优秀的企业安度危机，一般的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。不论企业规模和能力大小，只要在市场的竞争中就会有危机的存在，任何一次危机如果处理不当，就可能使企业陷入严重的困境当中，甚至濒临破产倒闭。本文在“瘦肉精”事件发生的各个时期，从危机预警机制、危机处理的信息流通及危机事后的恢复管理方面来分析双汇集团的危机管理漏缺，最后对双汇集团的危机管理行为和社会意义进行思考，总结并提出对当今企业危机处理的几点有意义的启示。

关键词：“瘦肉精”事件；危机；公关管理；双汇

一、引言

在市场中一个企业的发展和经营过程都可能面临着不同类型和程度的危机，这对于企业的组织结构、产品、声誉和资产是一种挑战。此时，企业将会采取一些列的危机管理手段，运用公关策略、危机控制措施和信息流通技巧，进行危机沟通和修复来化解危机。危机管理理论体系已经日趋完善，对于企业的危机管理实践具有较好的指导作用。

从危机种类的角度出发，危机划分为三大类：（1）蔓延性危机，它通常指发展过程是一种慢慢渗透的危机，一旦危机完成则从量变转向质变；（2）周期性危机，一种依附着企业发展而呈现周期性出现的危机；（3）突发性危机，是指在较短时间内突然爆发的危机，这种危机的产生多来源于外界因素的干扰。危机管理领域著名学者Rosenthal和Kouzmin提出的一个基本的归类方法和危机的分类方法，他们认为基本上可以将危机管理归为两类：一类是基于危机影响的领域，如国际危机、国内危机及组织危机；另一种是基于危机参与者的态度，如一致性危机和冲突性危机。一致性危机是指危机的利益主体具有同样的要求，如全体员工参与工厂灭火；冲突性危机是指存在两个或以上不同利益的主体，如劳资纠纷等。二是从危机发展的不同阶段和过程对危机管理进行分类，如罗伯特·希斯将危机分为三个阶段：危机开端、危机冲突和危机恢复阶段。诺曼·R·奥古斯丁将危机管理过程分为六个阶段：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利，并针对每个不同的管理阶段提出了具体的管理建议。

二、双汇危机管理分析

（一）案例还原——“瘦肉精”事件始末

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前总资产60多亿元，员工5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中位列154位。然而在2011年3月15日，央视曝光济源双汇“瘦肉精”事件后，中国的肉类老大双汇集团受到了重创，市场上的双汇产品纷纷下架，而且双汇的品牌形象严重受损。面对这汹涌而来的危机，双汇集团随即开展了一系列的危机管理活动。

在双汇瘦肉精事件被曝光的第二天，双汇集团便发布了公开声明，承认济源双汇集团使用瘦肉精猪肉，向公众致歉，并对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇停产整顿。

3月19日，国务院派员督察瘦肉精事件，河南沁阳清查过程被指走过程。3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性。3月21日，济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存在隐患。3月22日，济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责。3月23日，双汇紧急召开了4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能够重新启动市场。3月25日，双汇集团再次召开全国供应商食品会议，试图安抚处境艰难的供应商。同时河南“瘦肉精”肇事来源基本查明，发现3个制造窝点。4月1日双汇再次召开“万人道歉大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并发布整顿举措，拟引入第三方监测产品。4月10日，协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划，将双汇的诚信问题又一次推到了风口浪尖。

（二）危机分析

济源双汇食品有限公司是漯河双汇集团在济源投资建设的议价集生猪屠宰和肉制品加工于一体的工厂。项目总投资2.4亿元，涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。该公司的危机起源于2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中曝光河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精，双汇旗下济源公司是收购企业之一。面对这突如其来的“危机”，3月16、17日，双汇集团连续两天在其官方网站上就“瘦肉精”事件发布声明，向消费者致歉，并责令济源分厂停产整顿，将每年3月15日定为“双汇食品安全日”。虽然双汇集团及时对济源公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和政府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身问题所在。一直以来，双汇集团的宣传口号是“十八道检验、十八个放心”，然而这十八道检验中竟没有包含瘦肉精这一检验内容。更令人匪夷所思的是，“瘦肉精”猪肉就算在养殖环节中没有被发现，但在贩运、屠宰、和销售中也能顺利通过，最终还流入双汇这样以质量把关严格著称的知名肉制品企业。双汇集团在其官方网站上仅仅表示对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。根据词典解释发现，困扰是指困难的处境或者难办的事。我们可以发现，在危机开端双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌。国内外的相关科学研究表明，食用“瘦肉精”会对人体造成不同程度的危害，轻者出现恶心、四肢无力等中毒症状，长期食用则会出现染色体畸变，诱发恶性肿瘤的病变。而双汇集团的年销售量约有500亿元，可见其推向市场的问题猪肉数量之大，因而会给长期钟情于双汇产品的消费者的身体造成巨大的伤害，对此双汇集团应当承担起道义和法律的责任，远不是一则缺乏道歉诚意的声明或推卸责任的行为就可以取得消费者的谅解。

而最具戏剧性的场面发生在3月31日双汇集团举行的万人职工大会上，这次大会进一步激化了双汇危机与消费者之间的矛盾。在大会上与双汇集团董事长万隆鞠躬致歉形成鲜明对比的是，经销商高呼“双汇万岁、万总万岁”的惊人场面。更让人质疑双汇道歉诚意的是，4月18日双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。在危机的冲突阶段，双汇仍然比重就轻的检讨自己对消费者的危害行为，只是以为的简单道歉，但是却没有显示出其应负和应有的诚意。首先，双汇在对在身进行检查时没有主动申请第三方监督，没有面对消费者，没有实现透明化。其次，万人致歉大会很明显的做法是双汇公司为了安抚经销商和投资者以及尽量保住双汇市场而召开的。虽然参加会议的有双汇高层、新闻媒体、商会员工、经销商、投资者，但是自始自终却没有消费者。双汇没有把消费者作为重点，而是把经销商和新闻媒体作为了重点，然而，消费者是上帝，上帝没有了，经销商也活不下去。这次万人致歉大会不仅没有起到积极作用，反而

是给人一种作秀的姿态，这令双汇的呃处境雪上加霜。并且双汇集团的领导万隆在发言时更是反复强调双汇集团在此次事件中的损失，以自身利益为中心，把消费者的利益置之度外。

在危机的恢复阶段，双汇集团开始在消费者心目中重塑产品质量和品牌声誉的良好形象。4月6日，双汇肉制品陆续在各大超市恢复上架，重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，以此打消消费者的疑虑。同时，双汇集团还把生猪在线“头头检测”作为一个工序，每年投入3亿元资金保障食品安全，实行开放式办厂，邀请广大消费者、新闻媒体和政府部门到企业参观考察和监督，引入第三方检测机构，进行专业化质量安全服务，做到产品更优、企业更强。此时经历过风雨飘摇的双汇集团发现了消费者的重要性，没有消费者的信赖和购买力，双汇集团的生存和发展也将陷入困境。为了在激烈的市场竞争中迅速恢复市场份额，双汇集团在危机恢复阶段急需做的工作是重建消费者对双汇品牌的信任。在开放式办厂的举措中，我们看到了双汇集团透明化办厂，接受广大消费者、媒体和政府监督的决心。双汇力图建立过硬的产品质量，投入3亿元的检测资金，但是，与这些可量化的货币投入相比较，双汇用20多年时间所树立的放心肉品牌受到了质疑，这项无形价值的损失对于双汇集团未来的发展是无法估量的。

三、双汇危机公关的思考和启示

从双汇“瘦肉精”事件和危机管理行为中，我们可以发现卓越的产品质量和服务才是赢得消费者信任的力量之源。危机一旦发生，公关行为并不能有效的解决危机，而应要持有一个敢于承担责任和诚恳道歉的态度来化解危机。在缺乏诚意的道歉声明和类似于作秀的万人道歉大会面前，双汇集团的公关行为并没有取得消费者的谅解，反而激化了消费者对双汇集团的愤怒，仅十天销售损失就高达10亿多元。为了双汇集团未来的持续发展，建立完善的内控体系，严格落实每道安全质量管理标准，确保在线生猪头头安全，有效避免此类食品安全事故的再次发生。

首先，双汇集团应该加强控制上游的产业供应环节。由于双汇集团肉制品的猪肉一部分来源于自己设厂养殖的生猪，另一部分来源于其他收购渠道，因此在生猪进厂时应该进行严格的检查工作，使生猪安全标准达到100%。同时，着力加强企业信用体系建设，与那些猪肉原料供应商之间签订安全协议，强化原辅料供应商的道德自律，倡导诚实经营和讲究信誉，切实践行“道德工业”理念，从源头上形成和谐安全流通渠道。双汇集团还应该加快养殖业发展，完善双汇产业链条，提高企业自身对产业链上下游的控制力量，确保产品来源和生产安全。

其次，引入第三方独立质量监督机构，实现内外监督相结合。双汇集团内部采用的监测制度是，（1）生猪头头检验，原辅料批批检查，从源头上控制食品安全；（2）加强对下属子公司和相关环节的监管力度；（3）集团稽查中心严查采购、生产、销售各环节违规行为。此外企业除了加紧内部对产品质量安全的监管力度外，还应当引进第三方独立的质量检测机构，公开透明信息接受监督，与企业内部质量管理考核相结合。这样可以有效的预防行业内“潜规则”或是习惯性行为的安全隐患，避免企业科技技术的限制因素或监测人员的个人问题所造成的潜在安全事故，弥补企业内部监督部门的不足和盲区。

最后，强化企业的风险管理意识，完善风险预警机制，提高风险应对水平。建立产品质量风

险预警机制，开展产品质量信息收集、分析和研判工作，对某些特定时期的质量指标或是可能发生的情况进行预测，及时发布产品质量安全预警信息，降低产品质量安全风险，迅速对相应的防控措施进行必要部署和落实，防止危机的发生和蔓延，从而确保企业生存和发展的持续稳定。

参考文献：

[1]诺曼·R·奥古斯丁，《危机管理》，中国人民大学出版社，2001； [2]周永生，《现代企业危机管理》，复旦大学出版社，2007； [3]盘和林，《危机管理决策分析及经典案例》，人民出版社，2006； [4]刘刚，《危机管理》，中国经济出版社，2004；

[5]卢金婷；《企业危机公关及案例分析》，中国期刊网，2009年4月；

篇2：双汇质量管理案例分析

案例：

8月24日《京华时报》报道，家住顺义区杨镇高各庄村的林女士下班回家后，吃了两根还在保质期内的双汇香肠，当晚林女士上吐下泻不止，医院诊断为食物中毒引发急性肠炎。双汇公司已经回应，确实是自己的香肠出现问题，并愿意赔偿相应损失。

这个事件并非个案，类似的产品质量安全问题屡被曝光，双汇“瘦肉精”事件后曾向消费者承诺将会严把质量关，承诺的声音言犹在耳，其火腿肠系列产品便屡陷“质量门”，双汇要怎样兑现其对消费者的承诺？

自2011年5月至今，双汇产品被曝出各种质量安全问题。5月据西部网报道，魏女士发现其在超市购买到的双汇王中王火腿肠发臭，究竟是哪个环节导致产品出现问题却不得而知。无独有偶，2011年8月2日《华西都市报》报道，成都市民谭先生的侄儿攀攀，在吃下一根双汇“Q趣儿”火腿肠后，上吐下泻，送到医院检查后，被诊断为急性胃肠炎。而火腿肠还有20多天才到期。双汇供货商称可以赔付2万元但是不能在媒体曝光。2011年8月22日据东南网报道，福州小伙子小李在吃双汇王中王火腿肠时，在密封的肠体内吃出“U”形铅扣，记者数次拨打全国服务热线均无法接通。

这是一个不容忽视的事情，每当食品质量安全出现问题的时候，厂家总希望就事论事，大事化小小事化了，正因为这种指导思想导致了中国食品企业的“食品安全”问题频发。与此同时，监督部门也没有督促生产企业及时整改，只用“罚款”创收的办法去处理，长此下去，食品生产企业的食品安全问题，根本不可能得到彻底的解决。问题究竟出在哪里，值得我们深思。

问题：

1、该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？ 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，总资产60多亿元，员工40000人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中列154位。具有如此规模的大厂家居然在最基本的产品质量上屡屡出问题，不禁让人质疑其管理体制。

回顾该集团的发展历史，从1990年代末，双汇就己成为中国最大的肉类出口基地，肉类出口占全国出口量的80％。进入2000年，为了更好地控制其产品营销渠道，更好地树立其企业、产品的形象，树立“双汇”肉类产品的品牌，它们又组建成立了双汇商业连锁公司，向生产经营链条的终端发展。双汇集团纵向一体化发展战略形成的产业链如下图所示：

PVDE肠衣、纸箱生化制药、彩印、运输1996牛羊屠宰1997种植2000饲料加工1998畜牧养殖生猪屠宰肉鸡屠宰1996骨素骨髓油1995分割保鲜肉高温类肉制品连锁专卖（火腿肠）19991995低温类肉制品动力能源（水、电、气）双汇集团产业链（图8－2）对于出问题的火腿肠，超市负责人以及供货商多把责任推给运输环节，而生产商多指出产品是在保存、转移等等连锁专卖环节没有做好，而坚持说产品本身质量不存在问题，这样推三阻四的态度不仅不能解决好问题，还会使得消费者的信心一再下降并且对企业形象有非常恶劣的影响。

有关宣传双汇冷鲜肉“十八道检验、十八个放心”的字样在店里随处可见。然而，按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测。一位名叫宋红亮的采购业务主管告诉暗访的央视记者，不论生猪品种好坏，他们厂都可以大量收购进行屠宰。记者随后跟随一辆运猪车到济源市双汇食品有限公司送猪，这车猪全是“加精猪”。整个过程没有遇到任何障碍，猪贩告诉记者，车上的猪全部被双汇公司收了，而且没有进行“瘦肉精”尿检。

我认为，越是大型的企业越应该在产品的流通管理和交接转移做的出色。使得上下成一体系，分工明确，责任明确，只有清晰化透明化各个渠道才能保证最后交到消费者手中的产品是令人放心的。比如收购生猪肉的环节，检验员是否严把质量关，加工产品环节，卫生和技术要求是否真的达标，是否有严格的标准和惩罚措施。运输配送的环节，是否每一批货物的负责人都明确登记。等等的问题都是企业需要严格执行的。只有做好每一个细节，才会使整个体系良好运行。

2、从沟通问题的角度分析企业对该问题的处理方法。

从案例中我们看到，对于消费者的投诉。不论是超市还是供货商还是生产厂家态度均不能令人满意。诸如“赔付前提是不曝光”，“ 双汇工作人员解释为运输过程中破包导致的霉变。但超市方面却表示自己定期检查火腿肠包装，坚称所销售的火腿肠包装是完整的。”这样互相推卸责任的态度只会让问题越来越糟。行为学中的沟通问题是企业中同级或不同级的员工之间进行交流、传递优化信息，探讨并解决问题必不可少的重要环节。我认为，不仅仅是企业中需要良好的沟通，企业与消费者的沟通也是相当重要的问题。当产品质量出现问题，面对受害的消费者，如何能最大限度的挽回企业的形象很大程度上取决于企业与消费者的沟通。作为弱者，消费者的情绪需要安抚，所受的经济损失甚至身体损失需要合理的赔付，这时，如果企业负责人只是一心想推卸责任，反而会激起整个社会的剧烈反响，得不偿失。

对于这次质量门事件。双汇集团在其网站上发出正式声明，对央视报道正面承认，称双汇集团对媒体报道高度重视，已召开高层会议研究部署调查处理工作。并责令济源工厂停产自查，派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。声明表示，双汇集团要求下属所有工厂，进一步加强对采购、生产、销售各环节的质量控制，严格把关，确保产品质量。并将积极配合政府职能部门，开展对此次事件所涉及的各个环节的全面检查。声明还说，食品安全是一个系统工程，双汇集团将进一步强化对产业链上下游的控制力，确保食品安全。但是这样的回复并不能让消费者满意，还是过于笼统。希望双汇集团多多换位思考，只有从每一位消费者的角度出发，才能建立良好的企业形象，才是发展的长久之计。

3、.这个案例对你有哪些方面的启示？

①反思我国近来食品安全问题日益严重。食品安全是一个整体的战略体系，涉及的部门较多，需要多方协调配合，才能建立起较为完善的食品安全战略体系。首先，管理权限要清晰。责权要分明 国家应从宏观上调控，由专门食品安全部门负责，实行统一认证、统一管理、统一标准、统一分级；在政策上扶持安全食品产业的发展，同时完善市场法律法规与市场价格体系。其次，加强管理，引导健康消费食品安全体系的建立需要多方配合，多方协调，离不开投入部门、产出部门、管理部门、技术监测部门及各社会团体的大力配合与支持。所以应加强宣传和领导，以提高广大人民群众的绿色消费意识和消费观念。

②越是大型的企业，越要抓住细节问题，只有在每一环节都做好，才能成就完美的管理体系。

篇3：双汇质量管理案例分析

在财务管理中, 风险可以定义为“预期结果的不确定性”。预期结果的不确定性有两个相反的方面:损失和收益。财务柔性管理是企业掌控和化解风险的方法之一, 也是其中最直接和有效的方法。

1.企业储备财务柔性的内在要求。

无论是经济动荡的危机时期还是经济稳定发展的平稳阶段, 经营环境的不确定性都是现代经济社会的重要特征。在不确定的和高度动态的竞争环境中, 企业超额利润不再源自专门化的惯例, 而是来自企业的柔性化能力, 高绩效表现的企业必须具备极强的柔性化能力。柔性管理在财务上就表现为财务柔性, 有学者曾经对CFO做过问卷调查, 结果表明“保持公司财务柔性是公司制定财务政策时首要考虑的因素”。由于现实中资本市场的不完善和不确定性事件时有发生, 企业的筹资、投资和分配等财务活动经常受到冲击, 财务柔性的价值就凸显出来, 企业往往需要保持一定的举债能力、现金持有量和良好的股利分配习惯来保障经营活动的正常运行和把握有利的投资机会。

2.财务柔性的概念。

财务柔性的研究可以追溯到20世纪30年代的大危机时期, 近些年作为财务领域的研究话题, 受到理论界和实务界越来越多的重视。关于财务柔性的概念, 国内外很多学者和研究机构 (协会) 从不同的角度和侧重点做出过解释。随着时间的变化和研究的深入, 财务柔性的含义也不断完善, 之前财务柔性强调的是对动态变化环境的反应和预防, 目前在强调预防属性的同时, 也加入了对有利投资机会的主动把握和利用。本文认为, 财务柔性是有效化解和掌控财务风险的一种综合能力, 可以从以下三个方面来理解: (1) 不确定性是企业面临的一种常态, 因而财务柔性管理是一个不断调整的过程, 应主动适应环境动态变化; (2) 预期结果有两个截然不同的方面, 这要求企业不仅要懂得储备财务柔性预防损失, 更要会运用财务柔性获取竞争优势; (3) 财务柔性要发挥作用, 必须优化配置财务资源, 从财务资源角度看, 财务柔性包括现金柔性、负债柔性和权益柔性。

国内外有关财务柔性研究的内容和方法很多, 本文从分析企业储备财务柔性的内在要求和财务柔性的概念入手, 以双汇发展和雨润食品为例, 实证分析其财务柔性管理策略, 期望在两个方面有所收获: (1) 财务柔性理论之于个体企业是否具有价值; (2) 给其他企业, 特别是同类企业提供经验数据。

二、理论分析及假设提出

财务柔性包括现金柔性、负债柔性和权益柔性三个方面。在企业资产中, 货币资金和现金等价物具有较好的流动性, 能够有效满足企业预防性和投机性需求, 通过储备现金进行财务柔性管理是企业经常采用的一种策略。通过控制企业财务杠杆的高低也可以进行财务柔性管理, 财务杠杆越低, 说明企业的举债能力越强, 财务柔性水平就越高。企业的股利分配政策也会影响到财务柔性水平, 支付股利一方面降低了柔性储备, 另一方面企业也获得了股权再融资资格。企业获得财务柔性是需要花费成本的, 现金柔性牺牲了企业资产收益和增加了代理成本, 负债柔性降低了企业杠杆收益, 但财务柔性可以降低企业交易成本, 在面对不确定性冲击时具有更强的资金掌控能力, 从而降低不利事件的影响, 当然也有助于企业抓住更多的投资机会进而提升企业价值。支付现金能有效地降低代理成本和获得股权再融资资格, 同时将会增加交易成本。实际上, 对于财务柔性水平较高的企业而言, 并不会因为发放现金股利而导致高成本的外部融资或者投资不足等问题, 后文中, 双汇发展的实证分析也验证了这一点。总之, 财务柔性管理能够给企业带来价值, 其最终目的也是企业价值最大化。

因此, 本文提出假设 (H) :财务柔性管理水平越高, 企业绩效就越好。

下面说明财务柔性和企业绩效 (价值) 的计量方法。

1.财务柔性的计量。

财务柔性相关计量公式如下:

现金柔性=企业现金比率-行业现金比率

负债柔性=Max (0, 行业平均资产负债率-企业资产负债率)

权益柔性=企业股利支付率-行业股利支付率

财务柔性=现金柔性+负债柔性+权益柔性

其中:现金比率= (货币资金+交易性金融资产) /总资产;资产负债率=总负债/总资产;股利支付率=现金股利/净利润。

2.企业绩效的计量。

企业绩效包括财务绩效和管理绩效, 本文中的企业绩效主要指财务绩效。财务绩效评价一般通过企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面的指标来进行, 评价指标比较多。在此, 本文选用净资产收益率和每股收益来衡量企业的财务绩效。其中:净资产收益率=净利润/净资产;每股收益=净利润/普通股股数。

三、财务柔性管理策略实证研究

食品行业与居民生活息息相关, 温饱问题解决以后, 食品消费总量增速将同人口总量增速趋同。随着收入的持续增长和消费水平的提高, 肉制品的需求量也将出现一个由不断增加到趋于稳定的过程, 企业之间的竞争不断加剧, 不确定性因素越来越多。民以食为天, 肉制品行业受市场影响比较大, 居民健康生活离不开精加工和高质量的肉制品。肉制品企业财务柔性管理水平提高了, 才有更多的资金用于产品升级, 其提供的产品质量也更有保证, 从而给居民健康生活锦上添花。

(一) 样本的选取

双汇发展和雨润食品是两家比较重要的肉制品企业, 均为上市公司, 有较充分的数据用于分析, 因此, 本文选取双汇发展和雨润食品为研究样本。下文以双汇发展、雨润食品及整个食品行业2009~2013年的财务数据为研究对象, 对它们的财务柔性管理策略进行分析。

(二) 样本数据来源

本文所有用于分析的源数据均来源于Wind资讯, 双汇发展和雨润食品财务数据来源于Wind资讯个股的“深度资料”, 食品行业的分类采用的是Wind资讯“行业中心”中的食品行业。为了使行业数据更可靠, 在计算行业现金股利支付率时, 扣除了当年利润为负的企业。

(三) 分析方法

主要是借助Excel工具, 采用统计分析方法, 计算现金比率、资产负债率和股利支付率, 在年报资料中寻找相关数据, 从而进行企业财务柔性管理策略分析, 进而来检验财务柔性管理水平与企业绩效的关系。

(四) 实证数据与分析

由于本文实证数据主要用于企业与行业之间及企业之间的比较, 所以柔性指标并没有计算出具体数值, 这并不影响实证分析, 而且这样更有助于理解和分析。

1. 现金柔性分析。

2009~2013年, 现金柔性分析的数据表如表1所示, 其中平均值为五年的算术平均值。从表1中可以看到: (1) 双汇发展现金比率平均值为28.90%, 远大于行业平均值18.78%, 而雨润食品平均值为18.04%, 略低于行业平均值; (2) 行业现金比率和企业现金比率在2010年都是五年中最高的, 2011年次之; (3) 双汇发展连续五年的现金比率高于行业水平和雨润食品, 雨润食品现金比率在2013年和2012年低于行业平均值。这说明, 连续五年中双汇发展的现金储备水平比较高, 现金柔性比较大;而雨润食品最近两年现金储备水平较低, 如2013年的现金比率仅为9.20%, 远低于行业平均水平, 现金柔性降低。

2. 负债柔性分析。

负债柔性分析数据可以参看表2的资产负债率数据表, 从中可以得出: (1) 从五年平均值看, 双汇发展比雨润食品资产负债率稍低, 它们都远低于行业平均值; (2) 从五年趋势看, 行业值比较稳定, 双汇发展最近两年资产负债率比较低 (2013年仅为24.02%) , 而雨润食品2010年资产负债率比较低, 其他年份比较稳定; (3) 连续五年中, 双汇发展和雨润食品资产负债率均低于行业水平。这说明, 双汇发展和雨润食品负债柔性比较接近 (最近两年双汇发展柔性更大) , 均比行业平均水平要大。

3. 权益柔性分析。

权益柔性分析数据见表3的现金股利支付率数据表, 从表中可以看出: (1) 从五年平均值看, 双汇发展远高于行业现金股利支付率均值, 而雨润食品又远低于行业水平。 (2) 从趋势上看, 现金股利支付率行业水平逐年递增;双汇发展在2011年现金股利支付率比较低, 仅为24.98%, 但在2013年现金股利支付率高达82.70%;雨润食品由于2012年亏损, 导致在2012年和2013年没有支付现金股利。这说明, 双汇发展具有较好的权益柔性, 而雨润食品权益柔性较差, 这也许与双汇发展是A股而雨润食品是港股有关, 且雨润食品在2012年发生了亏损。在我国A股市场, 证监会要求股权再融资企业最近三年以现金或股票方式累计分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配利润的30%。

4. 企业绩效分析。

净资产收益率和每股收益数据资料见表4, 表中数据为加权平均净资产收益率和基本每股收益。从表中可以看出: (1) 净资产收益率, 双汇发展五年平均值为28.48%, 远高于行业平均值11.27%和雨润食品的11.66%, 雨润食品略高于行业平均值; (2) 每股收益, 双汇发展五年平均值为1.80, 远高于行业平均值0.28和雨润食品的0.67, 雨润食品比行业平均值高出许多; (3) 净资产收益率和每股收益, 从连续五年数据看, 双汇发展都远高于行业水平和雨润食品, 雨润食品2009~2011年情况还比较好, 而2012~2013年有些差 (2012年亏损) 。这说明, 双汇发展企业绩效比较好, 远高于行业平均水平和雨润食品;雨润食品受2012年亏损影响, 近两年指标比较差, 从五年平均值看, 企业绩效略好于行业平均。

(五) 实证结果总体分析

企业的柔性管理策略, 从稳定发展时期储备财务柔性到不确定性事件发生释放财务柔性, 是一个综合的管理过程, 良好的财务柔性管理策略才能发挥柔性财务的价值。以上文统计结果为主要数据, 结合企业年度报告资料和当时的市场环境, 对实证结果的总体分析如下:

1. 统计结果整体分析。

从企业绩效看, 表4显示, 无论是2009~2013年逐年数据还是五年平均数据, 双汇发展绩效明显好于行业平均水平和雨润食品。因为2012年企业亏损和2013年企业微利, 导致雨润食品近两年企业绩效很差, 而其五年平均数据略好于行业平均水平。

根据上文分析数据, 用五年平均值计算绘制如表5所示的财务柔性数据表。从财务柔性看, 双汇发展财务柔性为39.60、雨润食品为2.66, 双汇发展财务柔性储备明显好于雨润食品, 二者柔性水平均好于行业平均水平。有些专家认为, 因为我国股权再融资受到证监会的严格管制, 因而分析时很少考虑权益柔性。即便如此, 扣除权益柔性后, 双汇发展财务柔性为28.07, 雨润食品为16.07, 双汇发展明显好于雨润食品, 且它们均好于行业平均水平。

从实证结果看, 数据资料很好地验证了“财务柔性管理水平越高, 企业绩效就越好”这一假设。同时本文认为, 随着证券市场的不断完善, 股权再融资虽然监管严格, 但只要提前筹划好, 企业融资时间和金额还是可控的。因而, 权益柔性应作为财务柔性分析的一个重要方面。权益柔性好, 则说明企业收放自如的财务柔性管理水平。以双汇发展为例, 现金股利的支付水平明显高于行业平均, 在释放了现金储备的同时, 财务柔性 (包括现金柔性) 也保持了较高的水平。双汇发展出色的财务柔性管理水平, 赢得了卖猪肉“最会赚钱”的美誉, 也让投资者获得了实实在在的好处。

2. 企业财务柔性管理策略分析。

通过前文的理论分析我们知道, 财务柔性是为了适应财务环境和处理系统不确定性而设置的, 是化解危机、应对风险的策略之一。下面以2011年“瘦肉精”事件为不确定事件, 来分析一下双汇发展和雨润食品财务柔性管理策略。

(1) “瘦肉精”事件及影响。2011年3月15日, 央视新闻频道“3.15”特别节目曝光双汇收购瘦肉精猪肉, 随后河北、山东等地陆续出现“瘦肉精”事件。到2011年9月, 雨润食品部分公司产品也被检查出含有瘦肉精残留。“瘦肉精”事件作为2011年重大社会事件之一, 发生后国家质检总局开始进行全国性的调查。“瘦肉精”事件引起了社会的广泛关注, 双汇和雨润肉制品都面临消费者质疑, 市场销量急速下滑, 品牌遭受到前所未有的信誉危机。“祸兮福之所倚”, “瘦肉精”危机事件也必将引起肉制品行业的一次洗牌, 如果以该事件为契机, 加强内部控制、提升精细化管理水平, 在危机中脱颖而出, 不但能化险为夷, 而且可借此打响品牌, 对企业来说则是一个难得的发展机遇。

(2) 企业财务柔性管理。截至目前, “瘦肉精”事件已经被人们淡忘了, 双汇发展和雨润食品双双渡过了危机, 发展良好, 没有像“三鹿奶粉”一样一蹶不振。其中原因是多方面的, 但与其财务柔性都好于行业水平不无关系。通过前文的实证数据我们知道, 双汇发展的财务柔性明显好于雨润食品, “瘦肉精”事件对两家企业的冲击结果也不太一样。

在“瘦肉精”事件发生的2011年, 双汇发展为了预防事件的持续发展对现金的需求, 现金柔性变化不大, 现金比从2010年的35.34%下降为32.06%, 释放了少量现金柔性, 但现金的绝对持有量是增加的;资产负债率 (44.69%) 明显高于其他年份, 比如短期借款从2010年的0元增加到7个多亿, 长期借款也增加了将近4 000万元, 股利支付率 (24.98%) 也是五年中最低的, 这说明为了筹集渡过危机所需资金, 负债柔性和权益柔性在2011年释放了很多。所以, 企业才有资金支付当年“高昂”的销售费用。为了恢复市场销售, 企业加大广告宣传和促销力度, 且商超费用增加, 企业销售费用比2010年增加了19 074.56万元。财务柔性的释放, 为企业进行停产整顿、加强监督和控制、提高企业管理水平和降低经营风险提供了资金保障。在经营好转的2012年, 现金用于了加强内部控制和投资;企业资产负债率为24.80%, 明显下降;股利支付率为51.48%, 明显增加。这说明, 企业又开始储备财务柔性了。双汇发展出色的财务柔性管理水平, 给企业发展储备了充足的资金, 在企业从行业“龙头”迈向“巨头”过程中, 财务柔性管理功不可没。

在“瘦肉精”事件和成本不断攀升双重压力下, 雨润食品受到了重创, 2011年微利、2012年亏损、2013年微利, 虽然也采取了与双汇发展相同的措施, 但情况远不如双汇发展。究其原因是多方面的, 但财务柔性管理水平的差别不容忽视。随着事件影响的弱化及企业品牌力的恢复, 雨润经历了两年的低迷期后, 2014年已经恢复了正常。

四、研究结论

财务柔性管理源于不确定性和高度动态的竞争环境, 是应对风险和抓住机遇的一种能力。财务柔性一般分为现金柔性、负债柔性和权益柔性, 其通过不断地调整和优化配置财务资源, 在预防损失的同时抓住机遇, 为企业获取竞争优势。本文行文之初有两个期望:财务柔性理论之于个体企业是否具有价值;给其他企业, 特别是同类企业提供经验数据。此时, 这两个期望都得到了实现。实证结果验证了“财务柔性管理水平越高, 企业绩效就越好”, 双汇发展优秀的财务柔性管理水平很值得其他企业的学习和借鉴。同时, 财务柔性水平高的企业在面对危机时, 通过适当释放财务柔性, 加之出色的管理, 可以变“危险”为“机遇”, 从而变“被动”为“主动”, 在同类企业中脱颖而出。

摘要：由于不确定的和高度动态的竞争环境, 财务柔性管理受到了人们越来越多的关注。在分析企业储备财务柔性的内在要求和财务柔性的概念基础上, 文章以双汇发展和雨润食品为例, 实证分析其财务柔性管理策略, 得出以下研究结论:财务柔性管理水平越高, 企业绩效就越好, 企业就可以在预防危机的同时抓住发展机遇。

关键词：财务柔性,财务管理,实证分析,双汇发展,雨润食品

参考文献

赵华, 张鼎祖.企业财务柔性的本原属性研究[J].会计研究, 2010 (6) .

篇4：双汇以质量成就企业生命

对新进员工上岗前必须接受食品卫生、安全方面的培训，每年对在岗职工均要进行食品安全法律法规方面的培训。

严把产品质量，严控食品安全风险，通过把控源头、严管生产、控制出口等有效措施，确保了质量安全。

双汇成为国际化大企业以后，企业发展到哪里，食品安全就会做到哪里。这种责任重于泰山，不允许有一丝马虎。

坚持以质取胜、追求卓越，双汇集团有限责任公司用三十年的时间，从一个资不抵债、濒临倒闭的小型肉联厂，发展为“开创中国肉类品牌”的中国知名肉类加工企业。双汇现在拥有100多家子公司、12万名员工、800多亿元资产，生产基地遍布亚欧美三大洲十几个国家。

伴随着日渐增大的名气，日渐扩张的规模，日渐增长的产值，双汇产品的质量，更加追求卓越，追求高品质。用他们的话来说，就是“产品质量无小事，食品安全大如天”。在双汇人的眼里，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切。”他们把食品安全管理融入到整个产业链，实现了肉品质量的全程控制，提高了肉类食品安全的整体水平。

按标准做事 用制度保质量

早在二十年前，双汇就引入了系统管理理念和先进质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO14001、ISO22000和HACCP认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高。同时，双汇把国际先进的质量管理体系和信息化技术应用到供、产、运、销各环节，不断完善质量和食品安全内控体系。

上世纪八、九十年代，由于国内肉类市场放开了生猪屠宰，一些不法商贩利欲熏心，以假乱真，以次充好，导致病猪肉、注水肉、劣质肉充斥市场，国内一度出现了食肉恐慌。1999年起，伴随着双汇连锁店在全国各地的陆续开业，“双汇放心肉”以健康新理念全面上市。该产品“冷链生产、冷链运输、冷链销售”的标准是双汇质量管理的体现，成为肉类加工产品升级换代的标志之一。双汇之所以把他们推出的肉叫做“放心肉”，不是喊口号喊出来的，是有完善的质量管理体系和制度标准做后盾的。他们在企业内部全面实施ISO9000质量认证体系，组建起一支200多人的专职质量检验队伍，从原辅材料采购开始，到产品出厂设立50多个质量控制点，实施质量“一票否决权”。质量是品牌的基础，品牌是质量的结晶。为确保产品质量的稳定性，双汇先后投入40多亿元，从发达国家引进一流的技术和设备4000多台套，进行传统肉类工业的机械化、自动化、标准化、信息化改造，提高工业化水平，保证了肉类产品的高品质高质量。

双汇根据企业实际，制定产品质量和食品安全管理制度，形成了公司的《产品质量和食品安全管理标准化》，并根据标准的变化实施动态管理。对新进员工上岗前必须接受食品卫生、安全方面的培训，每年对在岗职工均要进行食品安全法律法规方面的培训，同时通过创办《食品安全月刊》等内部刊物、举办食品安全演讲比赛、知识竞赛等活动，向员工宣传食品安全知识和信息，使员工知法、懂法，依法操作。

专业化的组织架构 食安管理效果

在双汇集团，品质管理中心一直有着双汇的“黄埔军校”之美誉。作为企业质量管理的核心机构，品质管理中心每个品管员的招聘和培养都有着严格的标准。他们必须接受过食品检验专业的培训，并对企业的生产加工流程了如指掌。在平时的工作中，他们时刻以一名军人的标准严格要求自己，确保每一个产品放心出厂。三十年来，他们以“铁腕抓质量、铁心保安全，防范食品安全风险”为总体要求，采取“预防风险、动态管控、全程覆盖”相结合的原则，尽职尽责，当好食品安全的把关者。

自2011年开始，双汇成立了食品安全监督委员会和食品安全管理委员会。食品安全管理委员会主要负责食品安全体系的建立、完善和运行，其在下属的各个项目公司成立有以项目经理为组长的食品安全委员会，负责食品安全日常事务的管理工作。食品安全监督委员会主要对食品安全管理委员会的管理工作实施监督，及时发现存在问题，督促改进。在公司的监事会设立了稽查中心和审计中心两个专职监督部门，对企业食品安全管理和运行实施全方位监督。

同时，企业积极推行首席质量官制度，由一名副总裁直接管理企业质量食品安全管理部门--品质管理中心，负责企业产品质量、食品安全的控制，对原料进厂、生产过程、出厂检验进行检查把关，行使质量安全“一票否决”权。

培育企业诚信文化 安全发展理念

双汇把诚信体系建设与企业的发展愿景、管理文化有机结合起来，确立了“开创中国肉类品牌，促进中国肉类产业升级”企业使命和“做中国最大、世界领先的肉类供应商”的企业愿景，制定了“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象与信誉高于一切”的质量方针，形成了“诚信立企，德行天下”的企业文化，实现企业的生产经营管理与诚信体系建设的高度统一。

2013年，双汇董事长万隆提出了企业发展要由“速度效益型”向“安全规模型”转变，对食品安全和产品质量控制提出了“铁腕抓质量，铁心保安全”的管理理念，严把产品质量，严控食品安全风险，通过把控源头、严管生产、控制出口等有效措施，确保了质量安全，全年实现食品安全零事故。

企业制定了《双汇诚信守则》，作为“诚信立企，德行天下”企业文化的纲领性文件，作为全体人员的职业操守红线，为全体干部员工提供诚信行为准则，杜绝一切失信行为，用实际行动为消费者提供健康、安全、美味的产品。

以质量取胜 国际化道路

1994年1月，华懋集团掌门人龚如心女士与漯河肉联厂达成合资协议，投入资金1.27亿元，共同组建了华懋双汇实业（集团）有限公司。与香港华懋集团的合资，不仅为双汇集团引进了资金，也为双汇集团与世界经济接轨、实现“世界拥有双汇、双汇走向世界”迈开了坚实的步伐。二十年来，双汇集团共吸引9个国家和地区20多家外商参与双汇投资，引进资金1亿多元。

双汇集团董事长万隆当年立下了豪言壮语：“一把杀猪刀，要杀出国际水平；不带一分钱，也能走向全世界。”如今，在双汇并购美国肉类加工企业史密斯菲尔德后，当年的豪言壮语成为不争的事实。

2013年9月26日，双汇成功并购美国最大的猪肉加工企业史密斯菲尔德，由此，双汇实现了向全球知名猪肉加工企业发展的历史性跨越。成功收购史密斯菲尔德后，双汇国际化进程加快，也对产品质量安全提出了新的更高要求。对此，双汇集团董事长万隆胸有成竹：“双汇成为国际化大企业以后，企业发展到哪里，食品安全就会做到哪里。这种责任重于泰山，不允许有一丝马虎。‘铁腕抓质量，铁心保安全’，这是我们企业长期的战略方针。”在今年的双汇集团“3o15食品安全警示教育日”活动中，万隆向消费者代表再次表明了双汇集团将食品安全放在首位、加速国际化战略布局的决心和信心。

正是由于保证了产品质量安全，双汇产品才有了“放心肉”的好口碑；正是由于保证了产品质量安全，双汇才能迎风破浪，开创中国肉类知名品牌；正是由于保证了产品质量安全，双汇才能与时俱进，缔造国际知名品牌，迈向国际化发展的新征程。

篇5：双汇瘦肉精事件案例分析

事 件

据央视《每周质量报告》3·15特别节目的曝光，河南孟州等地使用瘦肉精喂猪，几乎成了公开的秘密；当地的动物检疫机构形同虚设。“毒肉”不仅进了南京的菜场，还被顺利地卖到双汇集团下属的济源双汇公司。而双汇所宣称的“十八道检验”，并不包括瘦肉精的检测。双汇，国内最大的肉类加工企业，上了黑名单，不啻一场行业地震。

“瘦肉精”

“瘦肉精”属于肾上腺类神经兴奋剂。如果把“瘦肉精”添加到饲料中，的确可以增加动物的瘦肉量。国内外相关科学研究表明，食用含有“瘦肉精”的肉会对人体产生危害，常见有恶心、头晕、四肢无力、手颤等中毒症状，特别是对心脏病、高血压患者危害更大。长期食用则有可能导致染色体畸变，会诱发恶性肿瘤。

“瘦肉精”9年前已被禁用

2002年，农业部、卫生部、国家食品药品监督管理局发布公告，明令禁止在饲料和动物饮用水中添加盐酸克仑特罗和莱克多巴胺等7种“瘦肉精”。

2008年，最高人民检察院、公安部规定新的刑事案件立案追诉标准，对使用 “瘦肉精”养殖生猪，以及宰杀、销售此类猪肉的，将以生产、销售有毒、有害食品罪追究刑事责任。

2009年6月1日起实施的食品安全法明确规定：“生产不符合食品安全标准的食品或者销售明知是不符合食品安全标准的食品，消费者除要求赔偿损失外，还可以向生产者或者销售者要求支付价款十倍的赔偿金。”规定表明，只要生产或者销售了不符合食品安全标准的食品，即使没有造成人身损害后果，也可要求10倍赔偿。

之前的“瘦肉精”事件

2001年，包括北京、天津在内九个省市的23家养殖场被发现违规使用盐酸克伦特罗。

2002年，广州某饲料生产公司违规添加“瘦肉精”导致480多人中毒。涉案饲料公司经理林清源被判处有期徒刑4年。

2006年，上海连续发生多起“瘦肉精”中毒事件，波及全市9个区300多人。同年，江西有12人因制售使用“瘦肉精”被刑事拘留。

2009年，广东商贩从湖南买入的问题猪肉导致70余人出现中毒症状„„

存在问题

食品安全问题为什么层出不穷，中央和各级政府重视力度不可谓不大，投入精力不可谓不大，可为什么还总是有那么多耸人听闻的严重食品安全问题频频发生？我想主要有一下几方面原因：

（一）公众食品安全意识淡薄 主要表现在食品生产经营者安全意识缺乏，有违规使用农药兽药和饲料添加剂等现象；消费者自我保护意识较差，存在无知消费、模糊消费、便宜消费三种消费理念；监管人员责任意识不强，部分执法部门存在“有利”就管，“无利”不管的倾向；社会公众参与意识不浓，对发现的假冒伪劣食品或侵权事件，往往是事不关己，高高挂起。

（二）很多食品从业人员存在诚信的缺失和道德的滑坡 关键原因之一，就是利益诱惑人的堕落，利益引诱人突破法律与道德的双重底线。马克思在《资本论》中论述道：“„„有50%的利润，资本就会铤而走险；为了100%的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有300%以上的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至去冒绞首的危险„„”，这充分说明了一些人的利欲熏心，直接导致了这些人间悲剧。

（三）产业集中度低，监管成本高

食品从田间到餐桌，包括种植、养殖、加工、运输、储存、销售等诸多环节。在这个长长的链条中，产业集中度非常低。据统计，在全国40多万家食品加工企业中，规模以上企业(主营业务收入不低于500万元)仅3.7万多家，比例不足一成。由于农户分散经营，在食品行业的上游产业集中度更低。产业集中度低，必然导致监管成本高。从生猪产业的中游看，现有政策要求对生猪进行一定比例的抽检，但由于对散养户的检测费时费力，在实际操作中抽检对象主要选择规模养猪场，散养户的检查基本成了空白。从生猪产业的上游看，分散化的饲养格局导致饲料及兽药等产品的销售只能主要依靠当地的经销商。这些经销商一般规模小，大多是散兵游勇，很难监管。从生猪产业的下游看，以农户散养为主的生产结构导致流通环节存在大量经纪人、猪贩等中间商。这些中间商流动性强，导致猪肉产品的源头难以找到、生产过程难以追溯。

（四）制度设计不合理，监管效率低

一是多头管理，效率低下。从饲料、兽药生产到生猪饲养、流通、屠宰、销售等环节，涉及农业、质检、工商、卫生、商务等多个部门。众多监管部门在职责上存在重叠交叉，造成监管责任不清。一旦出现事故，难以问责，结果是多顶“大檐帽”管不好一顶“破草帽”。二是主体单一，势单力薄。目前，食品安全监管由政府相关部门承担。事实上，像这样涉及面广、错综复杂的食品安全监管，仅靠政府的力量是远远不够的。三是存在“九龙治水”现象，对食品生产加工小作坊、流动摊点、农村红白喜事饮食等监管仍有“管理空白”和“管理交叉”问题。

（五）执法环境差，政策执行难。一是少数监管人员失职、渎职。二是地方保护。就猪肉生产而言，产品一般主要供应外地市场，所以，有的地方政府缺乏监管的积极性。另一方面，如果企业出了事，则会影响当地干部的前途。三是劣币驱逐良币。由于缺乏有效监管，无论是当年的奶制品，还是现在的肉制品，只要能迎合消费者的直观判断，就能卖上好价钱。添加“瘦肉精”后，猪就成了“健美猪”，收购价就高，结果自然是违法者竞争力强，劣币驱逐良币。四是执法方式不当。执法者需要给市场明确的预期，无论何时何地都以明确的标准一以贯之地惩罚各种违规行为，不能让人存有侥幸心理。但现实情况往往是在重大安全事件发生之后开展“运动式”执法，缺乏长效机制。

几点建议

农产品质量安全关系到每个国民的身体健康和生命安全，是政府重视的头等民生。最近十来年，我们经历过一次又一次的食品危机，从“三聚氰胺”到“皮革奶”，从“毒豇豆”到“毒大米”，从“小龙虾”到目前的双汇“瘦肉精”，每次事件总是走这样一个过场：公众震惊、愤怒，几个当事人被严惩，政府承诺严格监管，然后似乎又是一片升平景象，我们欣欣然接受了对美好明天的预期，却等来了下一场食品危机。我们不禁要问：如何才能确保类似的事件不再上演？

（一）加强宣传教育，提高全民素质

一是对全民进行食品安全知识的宣传教育，利用一切媒体宣传食品安全科普知识、科学种植养殖知识等；二是加强对环境保护的宣传，强化人们的环保意识，使国民珍爱我们的环境，使每一个人在办每一件事时，都要从保护我们的环境出发。三是加强社会主义道德、诚信、公德的宣传教育，加强社会信用、企业信用和个人信用的建设，形成诚实、诚信的社会氛围。百年老字号同仁堂有句话叫“修合无人见，存心有天知”，这就是做企业，特别是做食品生产加工企业的良心！只有全民素质提高了，食品安全问题才能从根本上得到解决。

（二）找出农产品安全问题发生的源头和真相，监管有的放矢 加强食品市场的监管力度，从源头、生产、流通、销售各环节控制食品的污染，加大对涉及食品安全事件责任企业和责任人的惩罚和打击力度，健全市场管理和食品生产许可证制度、食品市场准入制度和不安全食品的强制返回制度，确保消费者吃上放心安全的食品。各级质量监督管理部门，要经常对农产品和食品实行监督抽查，增加抽查的次数和覆盖面。对制假、售假不法行为，从严、从重予以打击，造成一种高压态势，使不法分子不敢铤而走险。“瘦肉精”事件的问题究竟出在哪个环节？控制农民的养殖环节固然是一个重要环节，但农民所使用的动物违禁药品“瘦肉精”从何而来？是谁在为“瘦肉精”的流通打开窗口？在问题发生的时候找出问题的真相是最重要的，这样才能最大限度地降低群众对事件的恐慌情绪，对政府产生信任感。

（三）加强对农产品质量安全的源头控制，调整经营方式 “瘦肉精”事件发生后，双汇提出了6条整改措施，其中一条是加快养殖业发展，进一步完善产业链，提高企业对产业链上下游的控制力。这让人听起来还是太“空”太“泛”。且不说双汇“亲自养猪”是否可行，但农产品组织化、标准化生产一定是未来的潮流和趋势。此次“瘦肉精”事件再次让我们感到农业产业化、生产标准化的紧迫性。目前我国农产品生产较为分散，如果出现问题，源头控制相当困难，因此今后要逐渐提高我区农业生产的组织化程度，加快农民专业合作社的建立，逐步实现“农超对接”；实现农业生产的标准化，建立我区农产品质量安全可追溯系统，提高农产品监管的可行性。

（四）提高检测技术和能力，为保障食品安全提供技术支撑

无论是源头管理、市场准入、产品抽检或是进出口把关等都要有相应的检测手段。当前，我国的食品安全问题也对质检机构的检测水平和能力提出了挑战，对质检机构提出了更高的要求。为适应新形势下的检测工作，质检机构一方面要加强硬件建设，不断充实新的仪器设备，配备先进的测试手段。要有一批高素质的专业检测人员，不但精于检测工作，了解检测技术的发展趋势和动态，具有较高的理论造诣和丰富的实际工作经验，而且还要了解当前食品的制假动态，善于从产品的外观捕捉到产品的违禁添加物，为产品质量监督和打击假冒伪劣产品寻找到直接的突破口和切入点。

篇6：双汇集团财务报表分析

管理学院 工商103-25 孟幻奇

双汇集团财务报表分析

摘要：双汇集团作为我国知名的以肉类加工著名的大型食品集团，在我国乃至世界都享有盛誉，并逐步发展成为跨区域，跨国经营的大型集团。双汇集团凭着“优质、高效、拼搏、创新、诚信、敬业”的企业精神，以“产品质量无小事，食品安全大如天”，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”为质量方针，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构。双汇品牌，承载着双汇优秀企业文化的全部，代表着双汇的信誉，代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，是双汇人永远的使命。本文通过对双汇集团财务报表中的资产负债表、利润表和现金流量表的分析，使读者更加了解其经营状况。

关键词：双汇集团 资产 利润 现金流

一、公司简介

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，2010年总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2012年中国企业500强排序中列200位。双汇集团始终坚持“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展。双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。双汇集团坚持自主创新，拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工。双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。双汇集团是国家农业产业化重点龙头企业，每年消化1500万头生猪、70万吨鸡肉、17万吨淀粉、7万吨植物蛋白，年转化粮食1000多万吨，带动周边养殖业、饲料业、屠宰加工业实现产值600多亿元，间接为170多万农民提供了就业。“十二五”期间，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，使双汇集团成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇将成为世界最有竞争力的国际化大型企业集团。

二、资产负债表分析

母公司2012资产负债表

从母公司的资产负债表中可以看出公司的总资产的变化情况。母公司的总资产期末余额是14,874,159,121.33 元，期初余额是7,173,086,223.05元，本期总资产比上期增加了107.36%。下面我具体分析一下每个科目的变化情况。1.货币资金

母公司的货币资金从期初的1,993,607,445.15 元增加到期末的3,089,698,537.92 元，同比增加了35.48%，这是因为母公司的经营活动产生的现金流量净额大幅增加。说明企业盈利能力的提高。2.应收票据

母公司的应收票据金额由期初的19900000元增加到期末的31180000元，同比增加了56.68%。这是由连云港昌昌贸易有限公司、郑州怡佳联合贸易有限公司等公司因把票据背书给其他方但尚未到期而导致。3.应收账款

母公司的应收账款从期初的148,887,271.58元增加到期末的176,971,274.83元，同比增加了18.86%，这是因为公司在本放松了对子公司应收账款的回收，导致了应收账款的发生。公司应该加强对各个子公司的回收力度，防止坏账的发生。4.预付账款

母公司的预付账款从期初的24037811.42元增加到期末的43535648.13元，同比增加了81,11%，这是公司预付广告费及水电气等行业的采购货款所致。5.应收股利

应收股利是指企业因股权投资而应收取的现金股利以及应收其他单位的利润，包括企业股票实际支付的款项中所包括的已宣告发放但尚未领取的现金股利和企业对外投资应分得的现金股利或利润等。母公司的应收股利期初为30524669.73元，期末为0。这是因为股利已支付。6.存货

母公司的存货从期初的1145464882.98元减少到期末的714001500.92元，这是由于部分原材料、包装物及低值易耗品陈旧过时，按成本与可变现净值孰低原则计价，预计其成本不可收回的部分，提取存货跌价准备。由于部分产品的市场价格下跌，并且在可预见的未来无回升的希望，本公司根据期末市场销售价格，减去估计的销售费用和相关税费后的金额确定可变现净值，将该产品的成本与其可变现净值进行比较，按成本高于可变现净值的差额计提库存商品存货跌价准备。7.其他流动资产

母公司的其他流动资产的期初数为0，期末数为1210000000元，截止2012年12月31日，其他流动资产主要为（1）公司认购的人民币理财产品（中国工商银行共赢3号、共赢4号、180天增利人民币理财产品，中国建设银行乾元保本型人民币理财产品2012年第53期，中国农业银行“汇利丰”2012年第1936期对公定制人民币理财产品），产品类型均为保本浮动收益型理财产品。（2）公司之子公司南宁双汇食品有限公司认购的人民币理财产品（中国农业银行“金钥匙•安心得利”2011年第1571期、第2129期及第2176期人民币理财产品），产品类型为非保本浮动收益。

8.长期股权投资

长期股权投资时是指通过投资取得被投资单位的股份。企业对其他单位的股权投资，通常视为长期持有，以及通过股权投资达到控制被投资单位，或对被投资单位施加重大影响，或为了与被投资单位建立密切关系，以分散经营风险。

母公司的长期股权投资的期初余额是2983262915.52元，期末余额是8427311595.02元，同比增加了182.49%，这是因为对南通汇羽丰新材料有限公司进行了长期投资。9.固定资产

母公司的固定资产的期初余额是775445693.87元，期末余额是1067634835.03元，同比增加了37.68%，这是因为本期折旧额和本期有在建工程转入固定资产原价。10.在建工程

母公司的在建工程的期初余额是1550891.25元，期末余额是2445990.14元，同比增加了57,72%，这是因为公司新增加了多项在建工程，如芜湖双汇生产线建造工程，南宁双汇生产线建造工程，郑州双汇年屠宰加工200万头生猪项目等。11.应付票据

应付票据是指企业在商品购销活动和对工程价款进行结算因采用商业汇票结算方式而发生的，由出票人出票，委托付款人在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或者票据的持票人，它包括商业承兑汇票和银行承兑汇票。本公司应付票据的期初余额是363519419.19元，期末余额为0，这是因为企业支付了这些票据。12.应付职工薪酬

母公司的应付职工薪酬期初余额为254949970.79元，期末余额是254159340.28元，降低了00.31%，产生了微小的变化。主要是工资、奖金、津贴和补贴有所降低。13.资本公积

母公司的资本公积期初余额为474877170.36元，期末余额为6521817228.61元，增加了6046940058.25元，变动比率偏大，这是因为（1）公司合并了同一控制下的企业，（2）公司本年实施员工奖励计划，本次员工奖励计划为双汇国际层面的股权激励计划，标的股权为双汇国际股权，本公司作为接受服务企业没有结算义务，但该员工奖励计划属于企业集团内涉及不同企业的股份支付交易，应作为以权益结算的股份支付处理，按照本公司的经营管理人员在奖励股份中的持股比例，将当期取得的服务计入管理费用和资本公积，导致本年资本公积增加241,427,500.00元。

三、利润表分析

母公司2012利润表

1.营业收入

双汇公司营业收入的期初余额是38869435415.98元，期末余额是41593656917.87元，增加了7.01%，主要得益于肉制品业和屠宰业的收入和新上市的高温肉制品、低温肉制品和生鲜冻品的热卖带来的销售收入。2.营业税金及附加

双汇公司的营业税金及附加的期初余额为42795117.12元，期末余额为63922895.70元，同比增加了49.37%，这是因为城市维护建设税和教育税附加的增加。而营业税的减少比例较小，导致了此项的大幅度增加。3.销售费用

双汇公司销售费用的期初余额是1224267273.00元，期末余额是1306909756.77元，同比增加了6.75%，主要是因为职工薪酬、运杂费、商超费用、保管租赁费、销售代理费等的增加。4.管理费用

双汇公司的管理费用的期初余额是223733575.70元，期末余额为499325204.63元，同比增长了123.18%，增长幅度较大，主要是因为职工薪酬、股权激励费用、维修费、税费、技术开发费、折旧及摊销费、保管租赁费、差旅费和审计验资重组等费用的大幅增加。5.营业外收入

双汇公司的营业外收入的期初余额是24664204.70元，期末余额为64220177.53元，增长幅度较大，主要是由于政府补助和资产盘盈。6.营业外支出

双汇公司的营业外支出的期初余额是5212744.19元，期末余额为3191535.04元，减少了38.77%，主要是由于固定资产处置损失、对外捐赠、罚没支出、非常损失、资产盘盈的相对减少。

四、现金流量表分析

从现金流量表中可以看出，本期经营活动所产生的现金净流量为1971082193.28元，上期经营活动所产生的现金净流量为727437709.95元，同比增长了170.96%；本期经营活动的现金流入量为44237571462.43元，上期经营活动的现金流入量为39182604894.02元，同比增长了12.90%；本期经营活动的现金流出量为46687602483.26元，上期经营活动的现金流出量为41076340098.17元，同比增长了13.66%。虽然本期的现金流入量和流出量都比上期有所增加，但是总体上经营活动所产生的现金流量是增加的。企业投资活动所产生的现金流增加，增加了收回投资收到的现金、取得投资收益所收到的现金。企业当期的筹资活动产生的现金流量净额为1128575203.60元，上期筹资活动所产生的现金流量净额为247455682.60元，同比增加了356.07%；主要是由于取得借款收到的现金大幅度增加。

五、公司未来发展

在产业选择上，公司将坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工产业，继续做大做强屠宰和肉制品两大主业，大力发展饲料业和养殖业，完善产业链，提高产业化经营水平。

在国内重点围绕公司六大区域发展战略，完成生猪屠宰及肉制品加工基地的全国产业布局，实现养殖和屠宰的就地养殖、就地生产、就地销售及全国大流通销售的产业格局。

在产品研发上，完善自主研发和创新体系，围绕消费升级，大力调整产品结构，不断开发新产品，实现肉类产品由高温向低温转变，白条肉向调理制品转变，家庭厨房向工业化生产转变，实现西式产品中式化生产，中式产品工业化、规模化、现代化大生产，确保企业的核心竞争优势。

经营策略上，围绕“开创中国肉类品牌”，积极实施品牌营销，提升品牌竞争力及产品附加值；围绕低碳经济，加强企业标准化和信息化管理，坚持流程创新、提高效率，形成以肉类加工为主的优势产业集群，带动农业产业化。通过调整产业结构、完善产业链条、优化产业布局、增强创新能力，进一步做大、做强、做精、做专肉类加工业，把公司做成中国最大、世界领先的肉类供应商，做成在世界肉类行业具有影响力的企业集团。

2013年，公司将围绕“开发大低温、做好大生鲜、突破大城市、实现大工业”的经营思路，通过大力调整产品结构、充分发挥双汇冷鲜肉品牌和技术优势、深度开发市场和扩建网络、用先进技术和设备武装企业等措施，实现公司的快速扩张。2013年，公司计划屠宰生猪1,750万头，产销肉制品190万吨，肉和肉类制品总销量364万吨。