项目的建设

项目的建设（精选6篇）

篇1：项目的建设

水利基本建设项目的建设程序

水利基本建设项目不同于一般的事业费投资的建设项目，需要严格执行水利工程建设程序。主要法规依据是水利部《关于水利工程建设程序管理规定》。这个规定是1998年水利部以水建〔1998〕16号印发的。近期这个规定没有修改，要继续贯彻执行。

水利工程建设程序按建设程序管理规定，水利工程建设程序一般分为：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工准备（包括招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评估等8个阶段。

篇2：项目的建设

摘要：本文从项目团队的概念入手，对有关项目团队管理的理论进行论述，分析项目团队的特点，阐述项目团队的管理理论，对项目管理中的团队建设进行分析研究。

关键词：项目管理；团队；团队建设

在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。所以，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。

一、项目团队的概念及其建设意义

1.项目团队的定义

团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。从以上定义可知，项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。要使这一团队成为一个高效协作的团队，需要项目团队中每一个成员的共同努力。

2.项目团队建设的意义

项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。

二、项目团队的类型和特点

无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。

了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：

（1）共同的目标

这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。

（2）合理的角色定位

即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。

（3）高度的凝聚力

凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。

（4）团队成员相互信任

信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。

（5）有效沟通

有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。

三、项目团队的管理建设

由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。

1.项目团队的绩效管理

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

2.项目团队的激励管理

对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。

3.项目团队的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。

篇3：项目的建设

本论文结合A电厂工程项目施工的质量成本管理的现状进行研究。A电厂工程项目靠近煤源、水源, 煤质好, 低硫分, 采用燃烧煤矸石循环流化床锅炉, 机组投产后主要燃料为洗中煤和煤矸石。

A电厂发电机组项目投资金额巨大, 其质量成本管理是贯穿整个电力建设全过程的动态控制过程。项目的质量成本是由若干阶段所发生的成本构成, 即项目论证阶段、项目申请阶段、项目规划与施工建设阶段、安装、调试和生产阶段等。该电力建设项目的质量成本管理与控制, 本质上是在确保A电厂发电机组的质量、工期等约束条件下, 通过项目实施过程中的质量成本管理降低项目的总体质量成本。

通过分析A电厂发电机组项目中的质量成本损失过程, 参考政府建设管理部门、建设单位、监理单位、承包商、供应商、勘测设计方以及相关单位的意见, 充分研究了大量历史文献后, 笔者具体分析了现行质量成本管理中存在的问题:

首先, A电厂发电机组项目没有一套系统、可行的质量成本管理制度, 项目的质量成本损失大部分来自于项目的施工过程, 施工工艺安排不够周密, 人、机、料等生产要素的调动不及时而影响了现场安装进度, 增加了质量成本;其次, A电厂发电机组项目质量成本源归集不明确, 质量损失成本的分析方法和思路不当, 质量成本核算失实、失效, 对质量成本预测和管理方案决策的方法没有进行很好的研究都是增加质量成本的直接因素;此外, 项目未按或者未完全按照相关标准建设, 政府相关部门未依法履行相应的质量成本管理监督职责, 造成A电厂发电项目在决策上引起质量成本损失, 业主给付工程款不及时, 保障质量的费用被挪用, 导致质量成本损失。同时, 采用新技术新结构等难度较大的工艺、合同性缺陷也是造成的质量成本损失的直接因素。

从以上的分析结果出发, 结合 A电厂发电机组工程项目质量成本管理的实际情况, 笔者提出了A电厂工程项目质量成本管理的优化方案, 试图改进现状。基本从以下几个方面入手:

1.建立健全A电厂工程项目的质量成本管理组织体系

建立健全工程质量成本管理组织体系, 设置质量保证体系组织结构, 积极引进具有施工管理和组织经验的人, 提高管理人员质量成本管理意识, 健全分级归口责任制。

2.做好A电厂工程项目的质量成本源归集工作

做好A电厂发电机组工程项目的质量成本源归集工作, 必须做到以下几点:一要根据会计科目与质量工作人员的记录, 将施工质量的损失归入施工质量损失成本源分析明细表, 在A电厂发电机组工程项目上仔细寻找质量损失成本源;二要结合质量损失分析原因, 将该项目层面损失成本源通过组织对应表向职能部门归集, 寻找施工质量项目部层面的损失成本源;三要将其他质量损失成本归入质量损失类型和原因分析表;四要按照质量损失类型和原因分析表将各类损失成本源归集A电厂发电机组工程项目部的层面。

3.建立A电厂工程项目的质量成本核算体系

质量成本核算科目的设置和质量成本核算体系的建立健全要以货币价值的形式综合反映建筑产品质量成本问题, A电厂发电机组工程项目部应该按照如下步骤建立质量成本核算体系:一, 设置质量成本的一级科目, 再设置四个二级明细科目, 包括预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目, 反映实际发生的各项费用支出, 并建立质量成本核算账簿;二、并根据科目设置表做A电厂发电机组工程项目的财务会计明细科目对应设置表;三、在财务会计核算期间, 将返修单、返工单、停工单记录于质量成本核算账簿的相关账户。四、财务会计核算期末, 建立相关质量成本明细分类记录;五、进行最终汇总。

4.规范 A电厂工程项目的质量损失成本的分析方法和思路

规范A电厂的质量损失成本的分析方法和思路, 有助于发现质量损失的位置, 明确质量损失责任, 及时、准确、到位地采取相应的措施, 从而达到质量管理持续改进的目标。质量损失成本分析按照归集分析的对象不同, 可分为外部分析和内部分析两类。

(1) 外部分析

A电厂发电机组工程项目的施工过程中, 政府建设管理部门、监理单位、承包商、供应商、勘测设计方等都对A电厂的质量产生影响, 因而责任 (损失成本源) 分析要在这几方面进行。A电厂发电机组工程项目必须首先积极和政府建设管理部门、监理单位协调好工作关系, 争取做到政府建设管理部门和监理单位与建设单位工作同步;并且, A电厂发电机组工程项目必须将施工任务交给具备相应资质等级的分包单位 (或分包单位具备相应资质等级并且具有相应的施工能力) 。在签订合同时, 避免合同与当地政府法规等规定发生偏差;确切地估计自有资金的使用风险;避免合同的条款缺陷导致索赔与反索赔等不利后果。在A电厂发电机组工程项目质量的组成因素中:施工质量本着“谁施工谁负责”、“谁供材料谁负责”等明确方针分析引起质量问题的原因, 在确定了具体的责任者后, 根据损失的数额与相应的责任, 进行相应的经济补偿或追偿。

(2) 内部分析

对于由于自身责任原因造成的质量损失, A电厂发电机组工程项目部的内部各职能部门与职能人员间的归集分析要明确化, 并尽可能地预防质量问题的发生。在A电厂发电机组工程项目的施工过程中, 通过对质量损失进行分析, 可以查明是哪些因素, 在多大程度上影响工程的经济效益, 以便采取有力的措施纠正偏差, 改进工作。

5.5做好A电厂工程项目质量成本预测

由于A电厂发电机组整体及其生产过程的特定特点, 当A电厂发电机组划分分部分项工程时, 相同的分布分项工程具有相似性。因而, A电厂发电机组的项目施工的质量成本的预测是有规律、有经验可循的。

在预测过程中, 要注意以下几点:

(1) 企业的质量目标。质量目标追求优良工程, 即外部损失成本为零时, 相应的内部损失或预防成本、鉴定成本则会提高;因而在质量成本预测中A电厂发电机组工程项目的质量目标是需要考虑的重要因素, 反过来也可以认为损失成本的预测和控制是实现质量目标的有效手段。

(2) 按分部分项工程, 在A电厂发电机组工程项目的工期上分别进行预测是十分必要的。这样不仅减少了预测的难度, 还将质量成本与资金投入计划相结合, 即便于控制工作的展开, 又便于后期数据的整理和分析。

(3) 预测要建立在对历史数据的研究上。相关的历史数据反映了A电厂发电机组工程项目的技术水平的层次与发展, 由于A电厂发电机组工程项目与其他项目的差异性, 彼此借鉴时尤其不可忽视这种差异, 考虑上述因素后, 同种方法的相同部分分项工程, 经过工程量折算, 都可作为预测样本值。

篇4：项目建设中项目管理的重要性

关键词：项目建设；项目管理；建筑工程

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）20-0151-02

随着我国的经济飞速发展，建筑行业也有了很大的进步。建筑工程的地位也越来越重要，建筑规模也越来越大，因此对建设项目的项目管理也提出了更高的要求，但是现阶段在工程项目建设中，许多的企业并未意识到项目管理的重要性，导致项目建设的项目管理中存在诸多问题，下面我们就来探讨一下项目管理在项目建设中的重要性。

1 管理队伍专业化

在建筑行业基地建设中，由于它具有一定的复杂性和特殊性，因此对工种的要求也就非常多。在施工的过程中，还有许多的困难，需要许多的工种配合，而且其中隐含着较大的安全隐患，在工程管理的过程中，对于现场的协调指挥和统筹安排，都需要管理人员来进行，充分发挥出管理的作用，这样才能保证现场的安全和有序。一般情况下，在项目立项后，需要业主组建工程指挥部，这就需要从各方面抽调人员，组成一个管理的班子，负责各种管理的项目。由于在组建的指挥部中，并不是每个关键岗位都有合适的人员，这就需要很长时间的磨合，指挥部人员本身的素质与项目管理有很大的关系。如果人员的素质高，需要磨合的时间就会变短，相反，如果人员的素质低，那么需要磨合的时间就会增长，就不利于工程的建设。如果有项目管理对其进行专业的管理，就会使情况大大好转。对于项目管理公司而言，他们在项目管理人员的配置上都是常规的，比较固定，都具有丰富的实践经验，因此，对于项目整个建设的流程都非常熟悉，在人员的配置上也更为合理，这就需要不同的管理人员管理不同的管理阶段。

2 解决重点问题和重大工程难题

项目管理人员一般都具有现场管理经验，并具有很强的设计能力，对于处理问题的水平和效率也会有很大幅度的提高。例如，对于钢板桩的施打、深基安全的施工等问题，他们都能够做到事前控制。在大型大跨度建筑管理过程中，如果遇到问题，就应在事前找到有效的解决方案，一旦发生问题，就能够使用提前拟好的方案进行补救。每了提高项目的安全系数，在项目开工之前，应反复论证项目管理人员的施工方案，从而为其指定出最佳方案。为当完成安检工作后，在工程管理的过程中，作为项目管理人员，能够解决相关的技术问题，从而为其制定出针对性的方案，这非常有利于工程的顺利实施。

3 控制工程的质量

工程质量在工程的现场管理工作中，是一个非常重要的问题。目前，我国的建筑市场比较混乱，还存在很大程度上的低价中标现象，而一些施工单位并未对质量引起足够的重视，也缺乏质量管理人员，这就造成现场质量事件经常发生。在现场管理的过程中，作为项目管理公司，应加强相关管理人员的意识教育，例如自己的管理人员、施工单位的管理人员和监理单位管理人员。此外，还应推行质量问题责任制，谁主管就应由谁负责到底。对于偷工减料的情况，应加强防范，将其扼杀在摇篮里，加强对隐蔽工程和重点工程的督查。在进行分项验收的过程中，应按照相关的规定，这样就可以形成书面文件，方便以后的追溯，能够减少质量事故的发生。对于质量不达标的现象，项目管理人员应及时要求施工单位对其进行返工，使工程的质量得到保证。此外，项目管理人员应花费很大精力参与前期的施工方案审核，对于各道施工工序应严格监控，与此同时，还应要求严密监测沉降和位移量。在工程项目质量中确定标准，对总体项目执行情况应定期进行评价。根据工程的实际情况，分析质量目标的符合性，从而制定出相应的措施，这就能够在很大程度上消除不满意情况的发生。

4 与设计有机结合

在建筑工程设计的过程中，要加强对其充分的论证。在设计施工图的过程中，尤其是在设计的过程中，应考虑施工中的难点，还应多听取工程管理专家的建议，这样才会使施工图的施工工序更加合理，如果出现不合理的现象，也可以对其进行有效的修改。此外，在项目实施的过程中，一旦出现问题就应及时与相关的人员沟通，从而加快解决问题的效率。当确定其初步的设计后，由于整体的格局已经形成，这就需要按照总图进行布置和生产，按照投入使用的先后、建造周期的长短以及项目管理班子对建设的需要进行整体的规划，在建设临时场地时，应与总体布局有机地结合在一起，不仅有利于项目之间的相互利用，而且还可大大降低成本。工程管理应与设计有机的结合在一起，一旦出现相似的问题，方便与设计部分沟通，从而减少不必要的问题产生。

5 控制工程的投资

工程是具有很多不确定因素的，在招标的过程中，所有的问题未必都会描述得非常清楚，这就需要项目经理能够掌握投资的项目，能够对合同之内和合同以外的情况有所了解，作为施工单位，也应对工程量的变更准确地把握，及时指出不合理的部分，与此同时，对于施工单位所提出的合理费用的增减，应给予及时的现场确认，从而减少矛盾的发生。针对需要进行现场确认的东西，应尽量进行现场确认，毕竟回忆录的方式难免会有所偏差。当出现分歧时，应与原招标的责任人和预算人员一起商讨。在施工的过程中，虽然工程量有设计计划，但是也应根据实际的情况对其进行合理的增加或减少。投资管理的内容涉及到的范围比较广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，在项目中标签约、施工准备、施工现场等，直到竣工验收，其中的各个环节都与投资管理工作密切联系。

6 控制工程的进度

对于业主而言，他们最关心的就是项目的收益，在确定建设方案后，业主都希望能够在短时间内进行合理的投产，这样就会提高资金的利用率。因此，在项目建议书批准之后，就应严抓进度管理。项目管理人员应根据业主的要求，按照施工的顺序合理安排工期。对于工程的进度，应尽量满足业主的需求，将工期提前或推迟。项目管理人员应根据现场的实际情况，在和相关部门沟通的基础下，对建筑工程的收尾工作应分段进行，从而满足达到建筑要求，保证项目建设顺利竣工。

7 结语

通过以上的分析，可以看出项目管理在项目建设中是非常重要的。当以上工作都顺利完成后，最后就能够产生很大的效益。因此，在建筑行业工程项目建设中，一定要重视项目管理在项目建设中的作用，要了解其重要性，以能够促进项目建设的经济效益和社会效益提高，对以后建筑工程项目建设工作起到现实意义。

参考文献

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[3] 余振兵.浅谈施工组织设计在项目管理中的重要性

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[J].建材与装饰，2011，（35）：56-58.

[5] 艾淼.浅议控制项目成本在项目管理中的几个重要阶段[J].中国房地产业，2011，（2）：107-108.

篇5：项目的建设

一、项目概况

XXXX工程建设项目位于省道XX线至XX公路XX米处，全桥为X跨石拱桥，长X米，桥面宽X米，X年X月底，完成了工程的地质钻探和勘察设计工作，X月施工队伍进场施工，XX年建成。

（一）项目资金申报及批复情况

X年X月，我公司主管部门——X局以XX[20XX]XX号文件向XX局申报工程建设项目立项，XX[20XX]XX号文件向XX局申报工程建设项目资金，XX年X月X日，省X厅以XXX函[20XX]XX号、省X厅以XXX函[20XX]XX号文件下达了工程建设项目建设及省XX万元的资金计划。

（二）项目绩效目标

1、项目主要内容

①

②

③

④

2、项目应实现的具体绩效目标：

促进了XX片区产业结构的调整及区域经济的快速发展。

3、项目实施进度计划

XX工程项目，计划工期X个月，从X年X月X日—X年X月X日。

（三）项目资金申报相符性

项目资金申报的内容与具体实施内容相符。

二、项目实施及管理情况

（一）资金计划、到位及使用情况

1、资金计划。中省专项补助X万元，项目单位自筹X万元。

2、资金到位。截止今年X月中旬，X局已拨付加固项目工程资金X万元，省财政预算安排的X万元已全额到县财政局（省补资金到位率100%），其中X万元已拨付到XX。

3、资金使用。资金使用方面，我们做到了专户储存，专款专用，支付范围、标准、进度、依据符合规定，与调整后的预算基本一致。

（二）项目财务管理情况

项目财务管理制度健全，并能严格执行；项目的实际支出符合财经法规和财务管理制度，资金使用合理；各种帐务处理及时，会计核算较为规范。

（三）项目组织实施情况

1、组织架构。为了使该项目能够顺利实施，我公司主管部门成立了由XX任组长，XX和XX任副组长，XX、XX，XX、、安全

XX为成员的XXX领导小组，下设办公室于XX，由XX任办公室主任，具体负责项目的实施与管理工作。严格按照相关规定，明确责任，合理分工，密切协作，为项目顺利实施提供保障。

2、实施流程。①、首先组织项目专业技术人员和设计院专家到项目现场，对现场情况进行分析、评估。②对现场进行钻探、勘测，收集第一手资料。③找有资质的单位进行设计、预算。④设计院拟定出设计方案后，组织专家对方案论证、评审。⑤按程序报批后交由相关单位实施。

3、监管措施

在项目建设中，为了确保工程质量、进度和安全文明施工，严格按照基本建设程序以及相关法律法规，对工程的质量、进度、安全和文明施工进行全过程、全方位的现场监督管理，努力化解工程风险，努力提高工作质量和效率，明确规范管理，强化责任，确保安全，保证质量的指导思想，并从思想观念、文明施工、设计文件、计量支付和施工材料等方面入手，做到未雨绸缪，防患于未然，严把安全质量和文明施工关。

三、项目完成情况

（一）项目完成任务量

已完成加固工程建设计划任务的XX%。

（二）项目完成质量

根据中华人民共和国XX部颁标准《XX计通用规范》和《XX

施工技术规范》要求，我公司主管部门已组织相关工程技术人员对该项目主体工程进行验收，质量鉴定为合格。

（三）项目完成进度

该项目于X年X月X日开工建设，X年X月X日主体工程竣工。

四、项目效益情况

该项目的实施达到了以下目标：

（一）彻底消除了XX安全隐患，XX。

（二）为我县XX、XX工业园区的快速发展提供了良好的交通运输条件。

（三）解决了XX片区群众的出行问题。

（四）促进了XX片区产业结构的调整及区域经济的快速发展。

五、评价结论及建议

（一）评价结论

XX项目评价结果为优。该项目决策科学，依据充分，项目管理较为规范，项目完成效果好，实施后达到了预期目的，满足了XX的XX需求。

（二）存在的问题

通过自查，我们发现项目实施过程中尚有不足之处，主要是项目管理机制还不够完善，有待进一步完善。

（三）相关建议

针对存在的问题，我们将严格履行基本建设程序，通过制度建设，创新机制，规范管理，进一步完善现有的管理办法，逐步建立管理规范，运行有序的管理机制。

政策建议：

篇6：建设高效项目团队的举措

1、增强领导才能

增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

2、充分发挥领导的沟通和协调作用

首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与四周环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并把握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

3、充分发挥领导的激励作用

在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

4、灵活授权，及时决策

随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，答应个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。

首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。

其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导治理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向要害点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。

5、充分发挥团队凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的`工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。