公司支付管理办法

公司支付管理办法（共6篇）

篇1：公司支付管理办法

飞豆网房地产资料免费下载/dichan/ 1.1.1.2.2.1.目的

规范公司各项款项审核和支付流程，保证公司资金安全、高效运行。适用范围

支付管理的范围包括但不限于：开发建设款支付、资本性支出、日常费用支付、税费支付、代收代付款项支付以及其他款项支付。

3.定义 3.1.无 4.职责

4.1.各收款单位、个人：按要求准备相应资料。4.2.经办部门：初审并提出付款申请。4.3.相关部门：进行款项支付审核。

4.4.财务部门：按规定通知收款单位或个人带齐资料前来收款。5.作业内容 5.1.一般规定 5.1.1.按用途分类 5.1.1.1.开发建设款的支付是指房地产开发建设的各种用款，包括：土地费用、前期工程费、设计费、建筑安装费(含工程物料采购)、基础设施费、公共配套费等开发建设用款。

5.1.1.2.资本性支出：主要为公司经营性资产的采购以及公司的对外投资、利润分配等。如公司采购自用的固定资产、无形资产、办公室装修、对外投资、利润分配等用款。

5.1.1.3.日常费用：日常业务经营、行政管理发生的费用款项，如营销推广活动费用、广告设计费、销售佣金、员工工资、业务招待费、差旅费、通讯费、车辆使用费、贷款利息等。

5.1.1.4.税费：企业经营业务所应承担的各种税金及附加，包括营业税，所得税、土地增值税、契税、印花税、堤围费等。

5.1.1.5.代收代付款项：为配合主营业务、其他业务的运作而发生代收代付款、暂收款、如代收代缴税费、初装费等。

5.1.1.6.其他款项：除上述款项以外的各种款项，如往来款、借支、投标押金。5.1.1.7.按支付进度分类 5.1.1.8.按合同实施的不同时期分类，可分为预付款，进度款，结算款，质保金。5.1.2.结算期数与支付次数的规定 5.1.2.1.预付款不必由预算部出具《结算报告》，但结算的期数从预付款开始计算为第1期，到进度款、结算款，质保金应连续编号。不得断号。结算的期数与支付的次数可能不一致，某一结算期数下可能支付几次，在支付证书中应表注为第×期第×次支付。

5.2.土地款支付的规定 5.2.1.土地款支付程序 5.2.1.1.由分管土地主办部门根据土地合同规定的支付条件中约定的支付时间、支付金额向财务部门提交支付申请表。

5.2.1.2.财务部门核对土地合同中的支付条件，向土地收款部门指定的账号办理交款手续。5.3.设计费的支付规定 5.3.1.预付款的支付 5.3.1.1.设计人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件设计合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，交由主办部门，由主办部门填写会审表后，再转交财务部门。

5.3.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具财务支付证书。5.3.1.3.由董事办在《财务支付证书》中签署意见后，由董事办将文件反馈主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知设计人收款。

5.3.2.进度款的支付 5.3.2.1.设计人在办理设计费的进度款支付之前，应事先办理设计成果文件中间验收的手续，形成成果飞豆网房地产资料免费下载/dichan/ 文件的中间验收手续。

5.3.2.2.设计人编制设计费中间结算申请报告后，交技术部进行设计费中间结算的审核工作，并由技术部出具审核意见。

5.3.2.3.设计人在合同规定的支付条件达到时，向技术部填报《支付申请表》 5.3.2.4.技术部根据审核设计费的支付资料的完备性后填写支付会审表，向财务部转交。5.3.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.3.2.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知设计人收款。

5.3.3.结算款的支付 5.3.3.1.设计人在办理设计费的结算款支付之前，应事先办理合同执行情况确认手续，形成《设计合同执行情况确认表》。

5.3.3.2.设计人编制设计费结算申请报告后，与预算部办理设计费竣工结算的审核工作，由预算部出具《设计费竣工结算审核报告》。

5.3.3.3.设计人在合同规定的支付条件达到时，向技术部填报《支付申请表》 5.3.3.4.技术部根据审核设计费的支付资料的完备性，向财务部转交《支付申请表》。5.3.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.3.3.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知设计人承兑。

5.4.监理费的支付 5.4.1.预付款的支付 5.4.1.1.监理人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件监理合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，交由主办部门，由主办部门填写会审表后，再转交财务部门。

5.4.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具《财务支付证书》。5.4.1.3.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知监理人收款。

5.4.2.进度款的支付 5.4.2.1.监理人在办理监理费的进度款支付之前，应事先办理监理效果评审手续，形成《监理效果评审表》

5.4.2.2.监理人根据合同编制监理费中间结算申请报告后，交工程监管部进行监理费中间结算的核对工作，并由工程监管部出具审核意见。

5.4.2.3.监理人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.4.2.4.工程监管部提出会审意见后，向财务部转交《支付申请表》。5.4.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.4.2.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知监理人收款。

5.4.3.结算款的支付 5.4.3.1.监理人在办理监理费的结算款支付之前，应事先办理监理合同执行情况的确认手续，形成监理《合同执行情况确认表》。

5.4.3.2.监理人编制监理费结算申请报告后，与预算部办理监理费中间结算的核对工作，由预算部出具监理费《竣工结算审核报告》。

5.4.3.3.监理人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.4.3.4.工程监管部提交会审表并签署会审意见，向财务部转交会审流程资料。5.4.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财飞豆网房地产资料免费下载/dichan/ 务支付证书》。

5.4.3.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知监理人承兑。

5.5.工程采购费的支付 5.5.1.预付款的支付 5.5.1.1.供货人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件采购合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，向采购部提交支付申请，由采购部门填写会审表后，再转交财务部门。

5.5.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具《财务支付证书》。5.5.1.3.由董事办在《财务支付证书》中签署意见后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知供货人收款。

5.5.2.进度款的支付 5.5.2.1.供货人在办理进度款支付之前，应事先整理分批供货验收记录单，并根据此编制物料采购类《结算申请报告》。

5.5.2.2.供货人与采购部进行采购费中间结算的核对工作，由采购部出具审核意见。5.5.2.3.供货人在合同规定的支付条件达到时，向采购部填报《支付申请表》。5.5.2.4.采购部提出会审意见后，向财务部转交《支付申请表》。5.5.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.5.2.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知供货人收款。

5.5.3.结算款的支付 5.5.3.1.供货人在办理采购费的结算款支付之前，应事先办理合同执行情况的确认手续，形成《合同执行情况确认表》。

5.5.3.2.供货人编制采购费结算申请报告后，与采购部、工程技术管理部共同进行结算工作，由采购部出具《采购结算审核报告》，工程技术管理部签署审核意见。

5.5.3.3.供货人在合同规定的支付条件达到时，向采购部填报《支付申请表》。5.5.3.4.采购部提交会审表并签署会审意见，向工程技术管理部、财务部转交会审流程资料。5.5.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.5.3.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知供货人承兑。

5.6.施工安装费的支付 5.6.1.预付款的支付 5.6.1.1.承包人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，交由主办部门，由主办部门填写会审表后，再转交财务部门。

5.6.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具《财务支付证书》。5.6.1.3.董事办在《财务支付证书》中签署意见后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知承包人收款。

5.6.2.进度款的支付 5.6.2.1.承包人在办理进度款支付之前，应事先到工程监管部办理形象进度的确认手续。5.6.2.2.承包人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.6.2.3.工程技术管理部提出会审意见后，向财务部转交《支付申请表》。5.6.2.4.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.6.2.5.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知承包人收款。飞豆网房地产资料免费下载/dichan/ 5.6.3.结算款的支付 5.6.3.1.承包人在办理结算款支付之前，应事先办理合同执行情况的确认手续，形成《合同执行情况确认表》。

5.6.3.2.承包人编制结算申请报告后，与预算部共同核对中间结算，由预算部出具《竣工结算审核报告》。5.6.3.3.承包人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.6.3.4.工程技术管理部提交会审表并签署会审意见，向财务部转交会审流程资料。5.6.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.6.3.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知承包人承兑。

5.6.4.质保金的支付 5.6.4.1.承包人在办理质保金支付申请之前，应事先至物业公司办理保修期期满的确认手续，取得《保修期期满证书》。

5.6.4.2.承包人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.6.4.3.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.6.4.4.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知承包人承兑。

5.7.营销费的支付 5.7.1.预付款的支付 5.7.1.1.申请人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，向销售部提交支付申请表，由销售部门填写会审表后，再转交财务部门。

5.7.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具《财务支付证书》。5.7.1.3.董事办在《财务支付证书》中签署意见后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知申请人收款。

5.7.2.进度款的支付 5.7.2.1.申请人在办理进度款支付之前，应事先到销售部办理营销效果评审的确认手续。并取得《营销效果评审表》。

5.7.2.2.申请人在合同规定的支付条件达到时，向销售部填报支付申请表交附上必要的附件。5.7.2.3.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.7.2.4.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知申请人收款。

5.7.3.结算款的支付 5.7.3.1.申请人在办理结算款支付之前，应事先办理合同执行情况的确认手续，形成《合同执行情况确认表》。

5.7.3.2.申请人在合同规定的支付条件达到时，向销售部填报《支付申请表》。5.7.3.3.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。

5.7.3.4.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知承包人承兑。

5.8.行政费用的支付 5.8.1.工资的支付 5.8.1.1.每个月的2日由各部门的文员提交上个月的考勤表给行政人事部，该部计算出当月应计发放的工资，并按国家税法的规定计算出就应扣除的个人所得税及其他应扣除款项，制出工资表。

5.8.1.2.月度工资表由财务部审核后，交董事办签批，由财务部发放。飞豆网房地产资料免费下载/dichan/ 5.8.2.行政费用的支付 5.8.2.1.各主办部门根据相关票据填写报销单据，部门负责人签字确认，由行政人事部进行报销内容、标准的审核工作。

5.8.2.2.主办部门再交到财务部进行票据合规性、金额准确性的审核工作，由董事办审批后，财务部通知相关人员收取报销款项。

6.相关文件

6.1.具体操作流程详见公司《管理流程手册》（2008年6月新版）和公司相关管理制度。7.相关记录 7.1.支付申请表

7.2.支付会审表 7.3.监理支付证书 7.4.财务支付证书 7.5.财务收款证明书

篇2：公司支付管理办法

为加强公司管理，完善财务制度，特制订如下费用管理制度及支付程序。

一、预算制

1、由财务部协助总经办根据上的费用支出情况，做出下的费用预算。

2、无特殊情况外，每月费用的支出控制在预算额之内。

3、总经办全面掌握各部门各项费用预算额，在初审各部门费用报销单（包括费用预算内的支票支出）时进行明细登记，严格按照费用预算额度进行审核，如出现超预算情况要及时与财务沟通，酌情处理。

二、核算办法

对于报销的各项费用，按明细记入部门帐户，进行帐务核算。

三、各相关费用的管理制度

1、招待费用（餐费、礼品）（1）因公务发生的招待费允许报销。

（2）每次大额招待费用发生前，如备用金不够可经总经办转总经理签批后到财务部办理相关借款手续，事后核销该借款。

（3）在五个工作日内将费用发票按一餐一票的方式粘贴好交总经办审核，经总经办审核盖章后转财务部复核。

（4）对于超过五个工作日的招待费发票，总经办有权拒收。

2、办公费用

（1）办公用品的领用，执行出库程序，费用记入部门帐户。（2）其他因公务发生的费用，如复印费、快递费等实报实销。

3、差旅费用（1）公务出差，应填写出差申请报告经部门领导批准后，报总经理签批后转财务备案。出差申请报告应填写完整，注明出差目的地，出差天数，出差事宜，乘座的交通工具及出差预算。

（2）出差费用按公司《出差管理规定》报销，报销差旅费时，应将出差工作报告一并附上，总经办对无出差申请报告及出差工作报告，或未经领导批准的出差申请及出差工作报告，不予审核；各项车票应在背后注明出发地至目的地。

（3）公司外派培训，执行公务出差相关制度及标准。（4）个人日常办公交通费一律自理。（5）探亲假将执行公司劳动方面的相关规定。

5、通讯费用

（1）固定电话、网络费由公司负担，记部门费用。（2）私人手机费及宿舍电话费由个人负担。

6、车辆费用（汽油费、停车费、修理费等）（1）车辆的所有相关费用由行政部统一报销。（2）行政部需将各部车辆各项费用分别报销。

7、其他费用

除上述费用以外的其他因公费用。

四、费用报销的支付程序

1、报销当事人填制费用报销单（注明报销事项、票据张数、金额），并将合法有效的报销单据粘贴附后，将个人的名字签于报销票据背面，并经部门负责人批准盖章后交总经办审核。

2、总经办将审核通过的报销单据每周四下午报至财务部，由财务部出纳及财务经理复核盖章后报总经理签批，签批后进行报销。

3、报销付款时，由当事人签字确认。

4、财务部将于每周五下午进行统一报销。

五、其他事项

1、公司各部门应本着开源节流的原则，严格按照公司核定的费用预算控制好本部门的各项费用。

2、每月末财务部与总经办核对费用余额后，出具相关费用报表，并将预算执行情况同时上报公司。

3、每月报销截止日期为当月的最后一周周五，各部门应将当月发生的各项费用，及时交总经办部审核，过期将视为放弃报销。

4、如有特殊重大费用支出，经董事长批准后，可不执行上述程序。

六、本制度由公司财务部制定并负责解释。

篇3：支付公司PayPal的战斗

40岁的大卫·马尔克斯 (David Marcus) 接手Paypal的CEO职位已经有21个月了。在这期间, 他主持了公司的技术大改造;他向已有的1.43亿用户提供了一批手机端的新产品。与此同时, 积极投资人卡尔·伊坎已经悄悄购入了其母公司e Bay 2%的股份。伊坎此举是为了发起一场代理权战争, 希望能够将Pay Pal从e Bay剥离出来。伊坎认为, Pay Pal的价值要比e Bay核心的电子商务业务本事更加值钱。

见面之后, 马尔克斯把笔者带到了硅谷一家可以使用Pay Pal的B餐厅用餐。马尔克斯打开了Pay Pal的i Phone客户端。在客户端完成对餐厅的位置定位之后, 马尔克斯用手机对这次餐费的条形码进行了扫描, 支付信息页在手机上实现了实时显示。马尔克斯表示, 这个做法就是希望把网上购物时的速度和简便移植到实体店购物里来。

但是实际情况并不像刚刚描述的那么顺利。事实是, 这家餐厅并不支持Pay Pal的应用。餐前也没有条形码供顾客扫描, 账单上也没有条形码。马尔克斯不得不把账单上的7位数字输入到手机里。难掩失望之情, 他说, “这就是我们面临的挑战。这不仅仅是技术的规模化问题, 问题在于如何让商家明白移动支付的益处。”为了拿到印有数字信息的账单, 我们等了10来分钟。马尔克斯说, “当一切成熟之后, 你什么都不用等。”

现在, 马尔克斯和Pay Pal根本就没有喘口气的机会。资金都在流向移动端, 如何对数以十亿记的智能手机以及上亿家线上、线下商户之间发生的巨额信息流和现金流获得控制权成了未来的焦点。调研公司Gartner的报告显示, 2017年全球手机支付额度将从2013年的2350亿美元达到7200亿美元。实际上, 移动端支付的上升空间是非常巨大的:2013年全球的零售消费支出为15万亿美元。谁能够获得新电子生态系统的控制权谁就能够从上千亿美元的交易流量里获得大笔的佣金收入。同时, 它还可以获得大量的消费者交易数据并能够完成大规模的精准广告投放。苹果、谷歌、亚马逊、Visa和万事达卡等科技金融巨头都对手机电子钱包虎视眈眈;由Twitter创始人杰克·多西创立的移动支付公司Square也在这个领域里独树一帜。

·在e Bay旗下, 纠结的活着

在这种情形下, 母公司e Bay电子商务业务的日子不好过, Pay Pal倒是成了公司最赚钱的子公司。2013年, Pay Pal的业务在193个国家间开展, 支持26种货币的交易, 平台交易量达到了1800亿美元。Pay Pal为e Bay贡献了41%的收入和36%的利润。严格来讲, e Bay已经不能被称作一家在线C2C平台了。e Bay在2002年以15亿美元的价格收购了Pay Pal。目前, 在e Bay公司700亿美元的市值中, 对Pay Pal业务的估值就超过了350亿美元。很多人认为Pay Pal的价值不止于此。

伊坎说, “如果能够把Pay Pal剥离出来单独上市的话, 增长的体量将会是巨大的。”Pay Pal创始人之一著名的马斯克 (Elon Musk) 的态度则更加明确, “让一家全球的支付公司委身于一家在线电子商务公司是说不通的。这就好比是让零售商Target拥有着Visa一样 (滑稽) 。”马斯卡补充说, “如果继续在e Bay旗下运营的话, Pay Pal将会收到Amazon Payments、苹果以及支付初创企业的猛烈冲击。”

话说到这个份上, 我们可以看到:Pay Pal控制权的归属将会影响到移动支付领域利益分配的大格局。

曾几何时, e Bay也是创新领域的领军企业。事后来看, Pay Pal创始人们的明星级别则是绝大多数创业企业都望尘莫及的 (本段人名后的公司都是该人物之后主导或参与创立的企业) 。在创立Pay Pal之初, 联合创始人马斯克 (Tesla, Space X) , Peter Thiel (Facebook, Palantir) 和Max Levchin (Yelp, Slide) 是抱着创立一个不受任何政府和央行监管的新货币的愿景的。这个当下命运坎坷的比特币是一个意思。随后加入的最初员工随后都在科技界发光熠熠:Reid Hoffman (Linked In) , David Sacks (Yammer) , Jeremy Stoppelman (Yelp) 还有Chad Hurley和陈仕俊 (You Tube) 。硅谷的创业公司几乎就没有“Pay Pal帮”没染指过的。

在通过电邮进行汇款的业务获得成功之后, Pay Pal开始了类似信用卡公司的运营模式:对每一笔交易向出售方收取3%的交易费用。通过鼓励人们通过支票账户交易, Pay Pal得以绕开了信用卡发行公司而无需向其支付从货物出售方收取的3%交易费用。这让Pay Pal在本来低利润的交易处理行业里实现了非常不错的盈利水平。直到今天, 这种和用户银行账户直接打通的优势仍然是亚马逊、谷歌和Square所欠缺的能力。

基于其速度、便利和安全的特性, Pay Pal迅速成为了e Bay平台上众多中小商家的首选支付工具。到2000年底, Pay Pal上的注册用户已经超过了300万人。作为911之后的首批IPO公司, Pay Pal股票在上市当天就狂涨了50%。上市不到一年, e Bay就以当时15亿美元的天价对Pay Pal进行了私有化收购。在收购后解禁期一过, Pay Pal的创始人就纷纷离开了公司;而e Bay的大多数创始人也选择了离开。

Pay Pal前市场部执行总监Eric Jackson在《Pay Pal战争》一书里写道, “e Bay做事的方法和我们非常不同。在e Bay的体系里, 很多会议、很多PPT展示、很多的委员会过会等决策流程都非常缓慢。”

当时, e Bay的工程部门被分成了9个小组, 小组之间对公司资源的争夺和产品开发的冗余成为了经常性的现象。分布于全球的程序员在编程时只会编写小段程序而对于相应产品的最终形态一无所知。Pay Pal的CPO (产品执行官) Hill Ferguson说, “他们要重新发明车轮。你每做一次改动都不得不在这个改动上再动作30次。这是非常笨拙的技术流程。”在e Bay, 增加一台服务器需要几个月而非几天, 要更改主页的一个文本竟然需要70天才可能实现。马尔克斯说, “在这种情形下, 很多优秀的技术人员都选择了离开。要是可以去谷歌, 大家都会选择谷歌而非Pay Pal。”

对于e Bay, 伊坎表达了他的看法, “我认为e Bay的运营不够好。当潮水上升时, 大家看着都不错。但是比较一下e Bay和亚马逊吧。我认为Pay Pal是一块宝贝, e Bay掩盖了它的光芒。”从2008年3月起, e Bay股价上升80%, 而同期亚马逊上涨400%, Visa和万事达则分别上涨了245%。

伊坎的搅局也给Pay Pal与更为危险的科技巨头之间的竞争加上了更进一层的不确定性。谷歌已经发布了一款针对安卓用户的钱包产品, 同时还和万事达卡签的了有上百万家商户联网的合作协议。苹果已经在通过自己的实体店进行钱包业务探索。苹果希望能够将6亿的i Tunes用户转化为线下的消费者;苹果在i Phone 5S加入的指纹识别技术更是被视为信用卡签名的替代技术。亚马逊最近也发布了Kindle版本的支付系统。亚马逊的2.3亿用户可以通过该系统互相转账以及在实体店进行支付。

最让Pay Pal沮丧的应该就是Square的崛起。支付初创企业Square在没有科技巨头的规模优势的情况下硬是从零起步搭建起了一个可能会成为移动支付标准的支付平台。2年前接手Pay Pal业务的马尔克斯说, “我对于Pay Pal之前没能建立起类似的平台感到非常吃惊。”Pay Pal前COO David Sacks说, “如果e Bay之前允许Pay Pal独立发展的话, 有好个机遇都可以让Pay Pal成为世界上最大的金融公司。”现在, Pay Pal必须开始行动了。

·马尔克斯其人

马尔克斯能成为Pay Pal CEO纯属偶然。在2011年8月之前, 他的身份还是系列创业者, 所管理企业的规模从未超过过250人。他的上一家创业公司是一家名为Zong的移动支付公司, 也正是Pay Pal以2.4亿美元的现金对该公司进行了收购。本来马尔克斯自此就和Zong说再见了。但考虑到移动支付产品线的开拓, Pay Pal方面随后又邀请他来负责Pay Pal的移动部门业务。

这项挑战激起了他的兴趣。马尔克斯出生于法国巴黎, 在瑞士日内瓦长大。他从8岁起就是一个计算机极客并最终在他的Mac 512K上编写了电子游戏程序。他曾经就读于日内瓦大学, 随后发生的一些事情让他的家庭陷入了经济危机。他不得不辍学并谋得一份银行的职位以贴补家用。他说, “当时我感到很糟糕。但事后看, 这可能是对我人生最有益的事情了。”

在银行的日子里, 他意识到建立自己的公司要比在银行当雇员好得多。在瑞士政府开放电信准入之后, 他建立了自己的电话公司并把其发展成了瑞士国内第三大的固话运营商。2000年, 他把这项业务以5000万美元出售给了美国的World Access公司, 获得了对方等价的股份。当时他仅有27岁, 身价已经达到了1000万美元。但在互联网泡沫破裂过后, World Access的破产也让他手里的股份灰飞烟灭了。

随后, 马尔克斯又创办了一家为移动电话提供语音识别功能的企业Echovox。在语音业务没能成功之后, 公司的业务又转向了文字形式的市场推广服务以及为欧洲选秀节目提供观众投票系统的支持服务。当时, 向Zynag这类的社交游戏已经在智能手机上火了起来, 但很少有玩家愿意为了支付1美元购买游戏而输入他们的银行信息。马尔克斯随后在Echovox分离出了一块业务, 这就是先前提到的Zong公司。Zong允许人们使用手机话费为低额度的支出进行付费。2008年4月, 马尔克斯举家搬迁到美国湾区全力投入到了Zong业务的运营上。三年之后, Pay Pal收购了Zong, 马尔克斯也成了移动支付业务的负责人。

到任Pay Pal的第一天, 他就针对Square提出了一个名为Pay Pal Here的功能。这项功能允许小商户通过智能手机或者平板接受顾客的信用卡支付。产品的开发经历了7个月的时间。马尔克斯说, “坦诚地讲, 这是Pay Pal在过去几年里推出的第一款真正有意义的产品。”

大概就在这个时期, Pay Pal前任CEO托马森离开公司去了雅虎。随后, e Bay CEO Donahoe开始为Pay Pal一把手这个职位物色人选。马尔克斯说, 我从没想过要执掌Pay Pal。但最终Donahoe选择了他。Donahoe说, “移动端已经成为了平台迁移的大趋势。我们希望找到一个真正了解产品开发并具有消费者洞察力的人才。”

角色的改变意味着生活状态的改变。马尔克斯起初还非常犹豫。但在决定接手后, 他就看开始着手对Pay Pal进行他所谓的“隐形翻转”计划了。在Pay Pal收入情况不错的情况下, 他对公司的收入构成进行了重新规划。他迅速把公司的开发团队从9个小组合成了一个统一的团队并且采用了一个更容易接受的开发软件系统。工程师们以小组的形式对特定的产品进行从头到位的全程开发。在解雇了三分之一的工程团队的同时, 公司又从谷歌、亚马逊、Box和Netflix等公司招聘了水平更高的技术人才。

最为重要的是, 马尔克斯让Pay Pal回归了其文化本源。他为了补充业务的薄弱点, 他已经花费了10亿美元进行了对相关初创的收购。另外, Pay Pal的主要管理职位也都被赋予了这些被收购企业的创始人。CPO Hill Ferguson说, “我们在2013年推出了28款新产品。之前几年呢?是零蛋。”

·更新更敏捷的Pay Pal:打造移动支付操作系统

更新更敏捷的Pay Pal毫不掩饰自己的野心:让Pay Pal和全世界所有的产品交易都发生关联。成为全球的支付平台, 无论是线上还是线下。

马尔克斯说, “一家公司应该问问自己的问题是, 如果需求不存在, 它是否能为人类提供一项无法离开的需求?我想, Pay Pal就是一家这样的公司。这样的公司凤毛麟角, 谷歌、苹果。没有别的公司了。”但不幸的是, 它们都是马尔克斯的竞争对手。

目前, Pay Pal在线上交易中还处于支付巨头的地位。为了巩固这一地位, 马尔克斯在去年12月还以8亿美元收购了从事一键支付业务的软件企业Braintree。该公司的软件已经嵌入到了Uber, Fab.com和Hotel Tonight等服务里, 任何移动端应用都可以轻松的加入Braintree的一键支付功能。

然而, 对于Pay Pal来说, 实体店领域的移动支付才是真正的考验。由于商家和顾客对旧时代的纸币和信用卡都已经非常熟悉, 所以, 他们是否会使用移动支付取决于于激励是否足够大。毕竟, 店家要乐意安装收款设备, 消费者要乐意安装付款软件。

对此, Pay Pal把精力放在了商家这边。他们在超过100万处零售点都对POS机进行了软件授权。最近, Pay Pal和家得宝、Foot Locker、反斗星、Jamba Juice和Dollar General都打成了覆盖协议。马尔克斯希望商户们可以找到让用户进行移动支付的最佳路径。

这些意味着, 用户在支付时不必用手、可以减少排队时间、可以使用定制化的消费券以及实时点券。不同的商店有不同的特点, 马尔克斯并不认为能够推出一个通吃天下的支付产品。就像苹果和谷歌在应用产品上所做的, 马尔克斯希望能够建立起一个移动支付领域的操作系统。他希望为零售商、软件开发者提供符合自身特点的关键网络、程序以及硬件支持。他说, “这讲和你目前在线上购物的体验非常类似。你可以很快的找到想要的商品, 可以迅速支付并离开店面。另一方面, 商家也将更了解客户的购物信息, 客户也将获得更加的购物体验。”

星巴克就是一个很好的例子。据星巴克表示, 目前已经有1000万名用户开始通过手机支付购买店里的咖啡了。星巴克在自己的应用里添加了Pay Pal和Square支付功能, 平均每周有500次购买都是在移动端发生的。用户可以把资金存入星巴克的应用里, 在手机支付完成后可以自动获得积分累计。这正是Pay Pal希望发生的情况。

在硬件方面, 马尔克斯在今年推出了Beancon设备 (不要和苹果的i Beacon弄混了) 。这是一款火柴盒大小的廉价蓝牙传输器, 你可以通过它实现手机和商户收款系统的互联。和Pay Pal新推出的钱包应用相结合, Beacon允许消费者通过储蓄账户或者信用卡完成支付。用户还可以使用消费券并同时获得消费积分。在支付过程中, 用户无需把手机从口袋里拿出来。

·留在e Bay?独立运营?出售给Visa?

然而文化上的问题依然存在。长期以来, e Bay已经形成了对Pay Pal业务的依赖。最初的蜜月早已过去:全年Pay Pal平台上全部交易中来自e Bay的只占了30%, 而在2008年时, 这个比例为51%。马尔克斯表示, “e Bay是个有13000人的大公司, 我们目前正在对公司进行彻底的改造, 公司文化将被重塑。这真的挺残忍。”

在这个节骨眼上, 积极投资者伊坎嗅到了机会。他认为, Pay Pal未必非得独立运营, e Bay也可以选择把Pay Pal出售给Visa这样的公司。他说, “加入Visa也能让Pay Pal获得实在的巨大增值。”

特斯拉的马斯克等Pay Pal的元老则更希望Pay Pal再次独立出来。他表示, 一旦去掉束缚, Pay Pal的市值可以达到1000亿美元的级别 (现在对Pay Pal的估值在400亿美元附近) 。马斯克说, “Pay Pal要么壮大要么死掉。伊坎明白这一点, 另外, 他并不太懂科技行业。”

篇4：公司支付管理办法

Ribbon位于旧金山，由Hany Rashwan和James Elkins创办。其理念和目标是：让数字支付更便利，且不受使用平台的限制，去跳转化，让所有电子支付都能仅在有商品链接的任何平台内即可完成。Ribbon作为微支付服务商企望将包括社交网络平台在内的所有平台都变成网购、支付平台，变为eBay和PayPal类，所有用户都能无跳转地只通过一个页面就轻松完成一切网购环节，包括支付。

卖家用户可免费申请获得Ribbon账号以使用服务。卖家将所需销售的商品加入到自己的Ribbon账号中，即把商品信息及价格上传到Ribbon的后台，Pdbbon便会生成一个短链接URL地址给卖家，这个URL就是支付页面，Ribbon为此开发了一个仅一页的结算系统。卖家只需通过简单的复制、粘贴操作，把短链接发布到Facebook、Twitter、YouTube、电子邮件等平台上，使多平台的商品销售成为可能，增加了电商网站的流量源。买家在点击短链接后，商品浏览及购买页面即会弹出，买家可在相应平台内直接进行信用卡购买支付，完全不用跳转，支付变得简捷。网购流程被简化为在平台上浏览商品、填写银行卡信息和收货地址两步。

Ribbon的服务对亟需寻求新增长的传统电商网站是个令人振奋的应用，其跨平台的特性能为电商网站导入更多新流量。社交网站有大量流量，若能获得，即使变现率平平，绝对额也相当可观。据在线竞争智能情报提供商Experian Hitwise发布的监测数据显示：社交网站是不错的购物入口，微博流量的8.6%流向了电子商务及本地信息类网站。且Ribbon让卖家通过社交网站等自媒体就能出售物品，无需经由在线商店，降低了电商门槛。

Ribbon创始人Hany Rmhwan和James Elkins的创业新创意是从一个朋友试图在网上卖东西上受到启发的，当时Rashwan还是大三学生，他观察到，PayPal在支付环节有很大的流失率，最高有约95%的人离开购物页面。这激促了12岁就成为了程序员的Rashwan创建一个新解决方案。

传统电商模式，买家需通过超链接在不同页面间不断跳转以完成支付，从商品页到购物车页到地址页再到支付页等，链条很长，繁琐的流程使不少用户卡在了支付环节，流失了不少买家。Ribbon想缩短这个链条，让买家能在一个页面内即完成支付，不做跳转。通常，电商在支付环节必须要借助于电子银行或第三方支付平台，不仅步骤繁琐，而且付给的交易费也不低。在充分了解用户需求后，Rashwan意识到人们真正想要的，是在Facebook、Twitter等非传统购物平台上提供一种更为直接、简便的支付方式。考虑到卖家用户才对产生流量真正地负责，为何不由他们自己粘贴一条链接呢？于是Ribbon践行了它的服务理念。Ribbon并非是建立在PayPal或Stripe基础上的应用，它建有自己的支付网络，且已支持Visa、MasterCard、Arllex等。

RAbbon的创新之处在于，它能自动检测出用户来自哪个平台，然后作相应的调整。Rashwan说，如果你在Facebook内点击，此后去的地方就和在Twitter中点击后的去处不一样。

Ribbon的盈利模式是向卖家收取一定比例的交易佣金，标准是每单交易收取30美分加5%提点。

全平台、无跳转、自有支付系统是Ribbon的三大利器。虽然传统的支付渠道和方式现今仍是主流，但Ribbon类的快捷支付模式前景无限。

篇5：小公司费用支付管理制度

了加强公司内部管理,规范公司财务报销行为,合理控制费用支出,特制定本制度

一、账号管理

1、公司账户指定专人管理，对公付款一律从公司账户中支出，并取得正规票据。

2、因公司距开行银行较远，公司预提20000元作为备用支，由出纳保管，出纳根据公司规定支付，并登记出纳账，并对相关单据进行整理，及时交与会计。

一、报销支出管理权限 费用类支出了权限

公司法定代表人授予公司生产管人员日常单笔费用支出1000元内，免予向法定代表人报告，可自主进行费用支付，并将相关费用单据交出纳登记保管，此类费用由收款人、经办人签字，出纳统一整理后交法定代理人签批。

对于单笔费用支出1000元以上日常支出，需通过电话、短信或其他通信方式告知法定代表人，取得同意后进行支付，并将相关费用单据交出纳登记保管，此类费用由收款人、经办人签字，出纳统一整理后交法定代理人签批。

各类费用支出应取得合法有效票据。

二、借款管理规定

临时借款，如业务费、周转金等由于工作需要，临时借用办理业务，于24小内归还或销账的借款，金额在5000元以内，由公司管理人员签字决定是否借支，金额超过5000元的，需通过电话、短信或其他通信方式告知法定代表人，取得同意后进行借支.出差借款：金额在2000元以内，由公司管理人员签字决定是否借支，金额超过2000元的，需通过电话、短信或其他通信方式告知法定代表人，取得同意后进行借支.借支需填写借支单，由借款人、管理人员签字后由出纳支付借支款

出差返回5个工作日内办理报销还款手续

报销人必须取得相应的合法票据(白条原则上不予报销),且发票背面有经办人签名

设备改建改造支出

该项支出数额较大,首先由股东会研究购置意向,确定购置品牌数量及金额,能货比三家的要优先选择性价最优的厂家或商家 然后交由有关人负责采购 并按以下程序进行：

1、根据确定厂家签定合同，采购人填写《资产购置申请单》并报批，2、资产验收无误后,经办人凭发票等资料办理入库手续,按规定填写报销单（经办人在发票背面签字并附出入库单）；

篇6：第三方支付公司全面风险管理制度

第一条 为规范公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全、稳健运行，提高经营管理水平，按照《公司法》、《会计法》及中国人民银行相关规定并结合公司经营和管理实际，制定本制度。

第二条 本制度所称公司风险，指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响。公司风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为公司带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。

第三条 本制度所称风险管理，指公司围绕总体经营目标，通过在公司管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全公司风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

第四条 本制度所称风险管理基本流程包括以下主要工作：

(一)收集风险管理初始信息；

(二)进行风险评估；

(三)制定风险管理策略；

(四)提出和实施风险管理解决方案；

(五)风险管理的监督与改进。

第五条 本制度所称内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对公司各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。

第六条 公司开展风险管理工作，注重防范和控制风险可能给公司造成损失和危害，把机会风险视为公司的特殊资源，通过对其管理，为公司创造价值，促进经营目标的实现。

第七条 公司本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件(指重大风险发生后的事实)的管理和重要流程的内部控制为重点，积极开展风险管理工作。第二章 风险管理的目标、原则与框架

第八条 本制度旨在公司为实现以下目标提供合理保证： 1.将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内。2.确保法律法规的遵循。3.提高公司经营的效益及效率。

4.确保公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

第九条 公司风险管理应当遵循健全、合理、制衡、独立的原则，确保风险管理的有效性。

（一）健全性：风险管理应当做到事前、事中、事后控制相统一；覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞。

（二）合理性：风险管理应当符合国家有关法律法规和中国证监会的有关规定，与公司经营规模、业务范围、风险状况及公司所处的环境相适应，以合理的成本实现风险管理目标。

（三）制衡性：公司部门和岗位的设置应当权责分明、相互牵制，一线业务运作与二线管理支持适当分离。

（四）独立性：承担风险管理监督检查职能的部门应当独立于公司其他部门。

第十条 公司的风险管理通常应涵盖经营活动中所有业务环节，包括公司战略、规划、产品研发、市场运营、业务运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量等各项业务管理及其重要业务流程。第十一条 公司内控制度及风险管理除涵盖对经营活动各环节的控制及风险管理外，还包括贯穿于经营活动各环节之中的各项管理制度，包括但不限于：印章使用管理、票据领用管理、预算管理、资产管理、质量管理、职务授权及代理制度、定期沟通制度及信息披露管理制度的管理制度等。

第三章 风险管理组织体系

第十二条 公司风险管理的组织体系由公司总裁办公会、审计部、风险管理部、法律顾问、各部门内设的有风险职能的部门或岗位构成。第十三条 总裁办公会负责提出公司经营管理过程中防范风险的指导意见，审定公司风险控制制度；对公司风险状况和风险管理能力及水平进行评价，提出完善公司风险管理和内部控制的建议。

第十四条 审计部独立于公司各部门,负责协助公司识别和评价重大风险问题，帮助公司改进风险管理与控制系统；通过评价控制的效率与效果、促进其持续改善等工作，帮助公司维持有效的控制系统；评价公司治理过程并提出改进公司治理的恰当建议，履行检查与评价、咨询与服务的职能。

第十五条 风险管理部，全面负责公司的风险管理，建立健全公司风险防范、监控体系，负责公司风险管理制度建设，并监督执行情况；负责公司各业务风险的日常管理，对公司经营管理活动中的各类风险实施有效的事前评估和过程监控，有效化解和降低公司运营风险。

第十六条 法律顾问承担公司的政策法律事务，为领导决策和公司业务开展提供法律参考意见；审核相关法律文书及合同，防范法律风险；负责牵头处理公司诉讼事务和经济纠纷事务，代表公司对外处理相关法律事务，维护公司的合法权益。

第十七条 公司各部门负责人为风险控制的第一责任人，履行风险控制职能，执行具体的风险管理制度，建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责和部门内全面、合理的风控制度，并针对业务主要风险环节制定业务操作流程。

第四章 风险评估

第十八条 公司应建立风险管理综合信息的收集与积累机制。风险管理综合信息包括与风险及风险管理相关的宏观经济、政策法规、市场状况、技术革新、公司资源、财务状况、人力配置、管理措施、工具应用、信息报告等方面的信息。公司及各部门应广泛地、持续不断地收集与公司风险及管理相关的信息，并送交风险管理部对相关信息进行整理和修订，以建设和更新公司的风险管理综合信息库。

第十九条 公司对公司各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。

第二十条 风险评估由公司组织各部门实施。

第二十一条 风险辨识是指查找公司各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。风险评价是评估风险对公司实现目标的影响程度、风险的价值等。

第二十二条 进行风险辨识、分析、评价时，采用定性与定量方法相结合的方式进行。定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈等。定量方法可采用统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、事件树分析、压力测试等。

第二十三条 进行风险定量评估时，统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性。要根据环境的变化，定期对假设前提和参数进行复核和修改，并将定量评估系统的估算结果与实际效果对比，据此对有关参数进行调整和改进。

第二十四条 风险分析包括风险之间的关系分析，以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，从风险策略上对风险进行统一集中管理。

第二十五条 在评估多项风险时，根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。

第二十六条 公司对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。

第五章 风险管理策略

第二十七条 本制度所称风险管理策略，指公司根据自身条件和外部环境，围绕公司发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

第二十八条 一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。

第二十九条 根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，即公司愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。

第三十条 公司根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。第三十一条 定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性标准。

第六章 风险的监控报告与预警

第三十二条 公司建立风险报告和预警制度。通过有效的沟通和反馈，使公司领导和有关部门及时了解公司业务和资产的风险状况，相应调整风险管理政策和管理措施。

第三十三条 风险管理部对各部门的经营计划、方案的实施进行实时监控，及时对各类信息进行记录、汇总、分析和处理，并保留风险管理记录。各部门或岗位向风险管理部报送本部门业务风险情况。各部门所有涉及风险管理的相关资料必须向风险管理部报备，或向风险管理部开放信息系统。风险管理部有权检查原始资料。

第三十四条 公司的风险报告分为定期风险报告和不定期的专项风险报告。定期风险报告是对一个阶段公司经营发展中存在的风险和纠正的情况进行的汇总报告；不定期专项风险报告是对监控中或风险专项检查中发现的重大风险或风险隐患问题进行的专项报告。风险报告要按照规定的报告程序报送公司领导、相关部门和履行垂直管理职责的管理部门。

第三十五条 在风险监控中发现问题时，风险管理部可以进行风险专项检查，必要时可进行重点审计或组织专项审计。对其它不属于审计监察部职责范围内的事项，风险管理部可以向公司有关部门提出风险管理建议。

第三十六条公司相关部门应建立风险预警系统，以发现并应对可能出现的风险：

（一）建立财务预警系统：公司的财务中心，通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。

（二）建立经营管理预警系统：公司的经营管理人员，根据各个业务环节特有的性质来设计不同的风险控制机制，彻底掌握风险的来源和可能的影响。

（三）建立风险信息管理系统。各部门有责任及时、无保留地向公司风险管理部报告有关风险的真实信息。

1、风险管理信息系统应涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。

2、公司须采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性。对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改。

3、风险管理信息系统能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和公司对外信息披露管理制度的要求。

4、风险管理信息系统须实现信息在各部门之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足公司整体和各部门的风险管理综合要求。

5、公司确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。

第七章 风险管理解决方案

第三十七条 公司根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般需要包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具(如：关键风险指标管理、损失事件管理等)。

第三十八条 制定风险解决的内控方案，满足合规的要求，坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，针对重大风险所涉及的各管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

第三十九条 公司制定内控措施，一般至少包括以下内容：

(一)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；(二)建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；

(三)建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；(四)建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；

(五)建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等；

(六)建立内控考核评价制度。把各部门风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；(七)建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施；

(八)建立健全公司法律顾问制度，大力加强公司法律风险防范机制建设，形成由公司决策层主导、公司法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系，完善公司重法律纠纷案件的备案管理制度；

(九)建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点等。第四十条 公司建立灵敏高效的危机处理和应急管理机制，以降低风险损失。对新出现的、缺乏风险应急预案的重大风险，风险管理部应立即与公司相关部门协调，组织人员研究制定风险应对方案，并报公司总裁办公会审批后实施。第四十一条 当风险已经发生，风险单位负责人必须立即向公司风险管理部报告。风险管理部应及时对风险进行初步的评判，确定是属于一般性内部风险，还是对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对一般性风险，责成负责人或有关人员负责组织处理；对企业危机，必须按照下列程序处理：

（一）第一时间成立危机处理小组，该小组应由公司总裁或副总裁担任组长。小组成员至少应包括：发生危机单位的第一负责人，公司法律顾问、财务中心、总裁办公会成员、人力资源部、风险管理部等部门负责人及其他相关人员，小组应配备小组秘书及后勤保障人员。公司董事会应授权危机处理小组为处理危机事件的最高权力机构和协调机构，有权调动公司可用资源，有权独立代表公司作出声明、承诺或妥协。

（二）危机处理小组应及时根据现有的资料和情报，以及企业拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保 障、行动时间表以及各个阶段要实现的目标，同时还应包括社会资源的调动和支配、费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后，应立即开始进行物 质资源调配和准备，展开全面的危机处理行动。

（三）危机应按如下程序处理：

1.对于尚未造成社会影响的事件，在对危机事件进行详细的调查了解和核实的基础上，根据法律和公理，果断做出处理决定，以避免事态的进一步恶化。2.对于已造成社会影响的事件，应保持与社会各方的良好沟通，及时披露事实真相，以有助于对事件做出客观公正的报道和评价。

3.在处理过程中，应处理好与危机事件对方当事人的关系，及时按抚，避免出现纠纷。4.在事件处理的全过程，危机处理小组均应与当地政府、监管机构保持紧密联系，及时通报事件进展。

（四）危机事件处理完成后，危机处理小组应及时提交总结报告，如实反映事件的起因、发生过程、处理方法和结果、责任认定、反映的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。

第四十二条 对因决策失误、管理失职、行为失当等原因致使公司出现风险或危机，并造成有形或无形损失的责任人及部门负责人，公司应追究其直接责任或领导责任。

第四十三条 公司按照各部门的职责分工，认真组织实施风险管理解决方案，确保各项措施落实到位。

第八章 风险管理的监督与改进

第四十四条 公司以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

第四十五条 公司建立贯穿于整个风险管理基本流程，连接各上下级、各部门的风险管理信息沟通渠道，确保信息沟通的及时、准确、完整，为风险管理监督与改进奠定基础。

第四十六条 公司各部门定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告及时报送公司风险管理部。

第四十七条 公司风险管理部定期对各部门的风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，要根据本制度第三十条要求对风险管理策略进行评估，对跨部门的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送公司总裁或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。

第四十八条 公司审计部至少每年一次对包括风险管理部在内的各部门能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告直接报送总裁办公会及董事会。此项工作也可结合审计、任期审计或专项审计工作一并开展。

第九章 风险管理文化

第四十九条 公司须注重建立具有风险意识的公司文化，促进公司风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障公司风险管理目标的实现。第五十条 风险管理文化建设须融入公司文化建设全过程。大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进公司建立系统、规范、高效的风险管理机制。

第五十一条 公司在内部各个层面营造风险管理文化氛围。从董事会开始高度重视风险管理文化的培育，总裁负责培育风险管理文化的日常工作。高级管理人员须在培育风险管理文化中起表率作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干。

第五十二条 大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。对于不遵守国家法律法规和公司规章制度、弄虚作假、徇私舞弊等违法及违反道德诚信准则的行为，严肃查处。第五十三条 公司全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员须通过多种形式，努力传播公司风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。第五十四条 风险管理文化建设与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。

第五十五条 建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。

第十章 附则