oem管理制度及流程

2024-06-13

oem管理制度及流程（精选4篇）

篇1：oem管理制度及流程

OEM管理制度

一、目的：为保证OME产品的生产过程，特制定本制度。

二、适用于OEM采购、生产部的相关管理。

三、内容：

（一）原辅材料管理：

A、采购：

1、每批生产前，应该对库存材料，按订单计算所需。采购物品，包括名称、数量、规格、生产商、到货时间等等，上报生产经理。

2、生产部经理填写《申购单》交采购。

3、采购与供应商确定金额及到货时间，并通知财务和OEM的驻厂人员。

4、OEM驻厂人员根据到货时间与工厂确定生产时间跟生产计划。

5、采购的物品到厂后，驻厂人员应进行验收，如遇到产品有明显损坏等问题的应及时与采购联系沟通。

6、验收合格的产品，根据财务要求办理入库手续。

7、首次采购的要索取厂商的营业执照、生产许可证等，由采购负责索证及保管。

8、每批产品必须索取出厂检验报告，由OEM驻厂人员保管，每月底将出入库一起发至公司财务。

B、出入库手续：

1、出入库时，必须检验，如遇有损坏的不得投入生产。

2、办理出入库时必须有OEM工厂的经手人签字后方可有效。

3、生产过程中发现有问题的原材料，应中止使用，上报给生产部经理视情况处理。

4、生产结束后，应将未使用完的物料，确定数量后办理退货手续。

5、所有原材料按先进先出，先零后整的原则出入库。

6、暂时借入、借出的物料应办理相关出入库手续，并注明借出、借入方，经首人等。

（二）生产过程：

1、生产过程中，OEM驻厂人员应和IPQC对各个生产环节进行巡视，发现不符合要求的要及时纠正，并填写记录表。

2、生产过程的关键工序应着重检查。A、SMT应尽量避免虚焊、假焊的情况。

B、模组组装的过程中，该锁紧螺丝的部位一定要锁紧，切记不要忘了锁螺丝。C、路灯成品电性测试过程中，一定要保证整灯的色温一致，并且输入电压、电流以及功率在规定的范围内。

3、贴标、装箱：

A、贴标位置要准确，破损、错位的商标不要贴。B、符合要求的成品方可装箱。

C、箱体外应注明内装产品及数量，内箱应放相关说明书跟合格证。

(三)成品管理：

1、生产的成品每天要办理出入库手续。

2、成品出货，应以接到公司经审核的订单为准，必须有销售经理、财务人员、生产部经理确认方可有效。

3、如需要调整的应通知相关工作人员，并以实际出库数量、规格办理出库手续。

（四）财务相关要求：

1、所有的出入库等要办理出入库手续，符合财务要求。

2、每天或每批生产结束后要填些报表，并由OEM驻厂人员传真至公司财务，同时生产部应保留一份。

3、OEM驻厂人员每月底将本月的费用及考勤以书面的形式与出入库票据一起发至公司核销。

篇2：oem管理制度及流程

关键词：OEM代工企业,精细化财务管理,对策

一、企业精细化财务管理的必要性

精细化财务管理最早源于日本丰田汽车公司, 上世纪50年代的丰田公司迫于资金压力, 对丰田汽车的生产方式进行创新, 初期目标只是为了节约资源、杜绝浪费。然而由于后来美国汽车行业向丰田公司学习, 将其管理制度完善成精益生产的模式, 最大限度挖掘一切有用资源, 建立竞争优势, 现今已经发展为精细化财务管理理念。

精细化财务管理在国外已经被广泛应用, 而我国的海尔、厦门航空公司等都是应用精细化财务管理的典范。

财务管理精细化不仅是财务工作的追求, 更是企业管理的要求。真实、完整的财务数据能够有利于企业进行更好的财务管理, 财务管理可以有效地促进企业财务管理, 能够明确财务目标和降低财务风险。精细化财务管理可以有效降低企业的经营风险, 及时发现小问题并进行风险控制, 防患于未然。财务管理可以从业务流程控制成本, 开拓管理和服务领域, 进行企业资源的全面管理。提升财务工作人员的工作能力, 明确岗位职责和管理目标、细化工作标准, 确保工作高效、准确、到位, 全面实现我公司财务精细化管理, 以加快发展为中心, 以精细化管理和全面预算管理为着力点, 积极推动管理创新, 夯实管理基础, 完善公司各项管理制度, 全面理顺公司经济秩序, 不断提高财务管理水平, 使公司财务管理工作更加标准化、规范化、专业化、秩序化和系统化。从而有效促进公司的可持续发展, 努力优化企业制度和发展方向。

但是目前, 很多代工企业仍然采用粗放式财务管理机制。此与精细化财务管理机制相比, 粗放式财务管理容易造成财务管理制度不完善, 使其财务管理中存在诸多问题, 此为企业必须迫切实施精细化财务管理的最重要原因。各种财务问题相互关联从根本上制约着代工企业的发展, 越来越多的企业意识到粗放式财务管理的严重缺陷, 认识到精细化财务管理是企业发展的必由之路, 因此, 完善企业精细化财务管理具有重要意义。

二、企业精细化财务管理的基本原则

(1) 合理细化, 科学管理, 在调动员工及主管能动性的前提下进一步做精做细企业日常管理工作。

(2) 保证经营, 将费用控制在预算范围内, 保证企业日常经营所需。

(3) 效益优先, 分析费用的投入产出比值, 优化费用的投向区域。

(4) 全员参与, 增强公司员工降费增效的自觉意识和主动行为, 群策群力降费用, 千方百计增效益。

三、OEM代工企业精细化财务管理的有效对策

(一) 财务分析决策精细化。

加强财务会计分析工作, 提高会计信息质量和管理水平。从实际出发, 坚持实事求是, 反对主观臆断, 结论先行, 搞数字游戏;要全面看问题, 坚持一分为二, 反对片面地看待问题;要发展地看问题, 要定量分析与定性分析相结合, 坚持定量为主。目前企业普遍都有某种程度上的财务分析, 但从管理决策角度上看, 大多数分析缺失精细化;但分析并非越细越好, 而在于强调进行有价值、有意义的分析, 为公司各个层面管理决策提供有效支持。

对于代工企业, 财务分析的具体工作内容有:各代工订单收入分析;各项费用预算执行情况及差异分析;各订单产品加工毛利率的纵向和横向分析及各产品在各生产环节的损耗率统计及其原因分析;各加工成本项目的成本变化情况及其分析;财务收支情况分析, 以及针对生产经营中特殊业务进行专项分析, 如某订单的成本及盈亏分析等。财务分析报告要按照规定时间及时报送相关领导, 且分析报告中提供的资料必须真实、准确、完整, 如实反映情况;分析的结果要客观、科学, 为领导经营决策提供依据, 确保经营方向的正确。

(二) 推行并完善企业全面预算管理。

全面预算管理作为企业管理的工具, 帮助企业加强市场的前瞻性, 进行有效的成本控制。企业围绕企业管理, 以经济效益为中心, 建立包括生产指标、经营指标、成本指标、考核指标、费用指标等“大小结合”的全面预算精细化的指标体系。

围绕经营活动, 按照“统一组织、分级管理、综合平衡、确保重点、全面预算、动态控制、权责对等、奖罚并重”的原则, 提高预算编制质量, 认真落实预算管理, 提高预算的前瞻性, 严格预算审批流程, 减少随机预算发生, 坚决防止预算的频繁、不合理调整, 维护预算的严肃性, 强化预算的约束性。

切实增强预算执行能力, 抓好预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各个环节的落实。严格执行矿业公司规定的收支两条线, 坚持支出执行按预算, 追加支出按程序;加强资金申报, 审批和财务凭证审核等工作, 监督预算执行及财务核算的全过程。

(三) 加强内部控制与管理。

通过内部管控可以提高会计信息的质量, 保证企业资产的安全和完整, 保证相关的政策和制度的推广与执行。随着经济全球化的发展, 中国的代工企业规模的不断扩大, 内部控制必须更加科学、合理, 以确保代工企业的有序运行。财务风险控制是企业内部管控的一个重要问题。财务管理内部控制不能脱离公司实际, 而且与企业内部控制制度具有相反的作用, 这就对内部控制制度的要求将更加严格, 细致, 才能有效地防范财务风险。优化企业的内部控制制度与精细化财务管理制度是相互促进、相辅相成的。精细化的财务管理要求企业更为细致的梳理各个作业层面、有效的控制节点, 使内部控制进行的更加深入和具体, 从而更好地防范财务风险。

在日常的财务管理活动中, 首先应合理设置财务机构、确立精细化的会计体系和内控体系;其次应明确会计工作的工作流程, 划分财务处理权限, 使会计工作能涵盖企业的全部经济活动却不重复低效率, 确保会计信息的真实准确, 为后续财务分析的科学性提供保证;再次应严格执行内部控制制度, 包括不相容职务严格分离、实行岗位轮换制度、授权和审批制度等。这些措施为精细化财务管理的实施提供了制度的保障。

(四) 企业成本精细华管理。

成本管理作为企业经营管理的核心环节, 其在企业发展战略中的地位越来越突出。现代企业制度下, 传统的、粗放的成本管理已经不能适应企业的发展需要, 成本的精细管理体现了成本控制的要求, 成本精细化管理是一种以企业的全局为管理对象的成本管理方法, 它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节, 以精确化、细微化、定量化的成本细分理念, 运用专门的方法, 分产品、分订单、分部门归集采购、生产、销售各个环节所发生的成本, 向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的成本信息, 帮助管理者进行各种企业决策, 实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。

成本精细化管理是一项复杂而细致的工作, 要注重一位生产管理人员成本意识, 优化成本预算管理, 加强成本控制的关键环节管理, 优化过程管理, 使管理从成本节省走向成本避免, 创新成本管理模式, 以成本的精细化带动企业整体效益的提升本。

(五) 完善薪酬激励制度。

由于代工企业产品和品牌相分离, 企业的生产员工主要是进行重复性强且技术含量低工作, 然而因为代工企业的利润份额较少, 而人力资本为企业成本中的重要组成部分, 所以通过减少员工薪酬以此降低劳动成本是最直接的方式, 但从长远发展来看, 这会增加企业的风险, 阻碍了企业的可持续发展。在企业薪酬管理的过程中, 老板和员工是主要的参与人员, 而绩效考核则是薪酬管理标准。老板通过绩效考核来衡量员工的薪酬多少, 而所得到的报酬则为员工工作效率被上司认可的间接途径。因此, 开展代工企业的薪酬风险管理时, 也要考虑到人际关系和性能的各种因素。

代工企业必须完善薪酬激励制度, 重点应放在岗位分析上, 确定各岗位的相对价值;此外, 只有使各岗位的薪酬差异有章可循, 才能提高员工的公平感。科学合理的薪酬体系, 只有通过公开透明的薪酬管理体系, 其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息清晰准确地传达给员工, 使员工了解薪酬制度和晋升的空间, 并让员工知晓企业的薪酬体系中的每个薪酬等级、最高的工资等信息, 使员工体会到公平、科学的薪酬管理体系的重要性, 从而减少不必要的怀疑, 提高员工的工作积极性, 更好的为企业服务。

企业在进行薪酬改革之前, 做好内部薪酬调查工作, 听取和采纳员工的建议, 可以通过网络平台或者分发调查问卷, 来征求员工的意见, 给予适当的奖励。在薪酬管理的过程中, 要将薪酬体系的调整结果及时反馈给员工, 做到有实施有反馈。

参考文献

[1]张颖越.作业成本法的阐述及在我国企业的作用[J].中国市场, 2010 (5) .

[2]汤剑萍.提高企业财务精细化管理能力的措施[J].经营管理者, 2011 (11)

[3]李云.关于现代企业财务精细化管理问题的几点研究[J].中国总会计师, 2012 (05)

[4]韦静.新时期企业推行财务精细化管理的若干思考[J].时代金融, 2012 (27)

[5]任东林.刍议电信企业如何实现财务精细化管理[J].现代商业, 2012 (35)

篇3：从OEM看和谐管理理论研究

“科学主义”正日益成为主宰中国管理学术研究管理的惟一认识论和方法论取向。当我们试图把社会、组织以及人类活动都尽可能还原为“（自然）科学”的那种确定性“关联”的时候，似乎忽略了马斯洛的一个忠告：别忘了，我们都是人！

关于和谐管理研究的发展方向，首先应聚焦于“和”的研究，即组织“合作秩序”的研究，应该旗帜鲜明地坚持“演化主义”的认识论，重点围绕真实的“多样性的组织构造和运作机理”开展研究（这是最有应用价值的部分，因为它能回答下面的一个问题：如何进行直面现实的中国管理研究——回答中国人不仅能组织起来，而且有很多可推广的模版）。其次，和谐管理应该从理论研究和经验研究上认真回答，在其演化主义认识论下很重要的两个问题：①战略到底是什么？②企业家的作用到底是什么？最后，和谐管理和其他系统的管理理论的比较研究，以及对和谐管理研究的永不放弃的批判性思考。

《和谐管理——一个正在综合的管理知识景观》（收录在《和谐管理理论研究》，西安交通大学出版社，2006。该文获得2006年西安交大管理学院和谐管理研究“理论研究一等奖”）其中涉及战略的讨论，有些新意，但行文的确不够严谨。两个重点是：①管理知识的本质属性应该是一个谱系（类型学划分），我更强调它的“启发性”和“弱规则性”而不是“具有确定性关联”的“强规则性”或“定律”（也就是有必要重新估量——管理思想、管理经验、管理知识到底谁的贡献更大的问题）；②管理实践的本质属性是“一系列猜想”和“不完备的实验”，而管理知识是为这种实验提供微弱确定性的技术路线的（应该仔细考虑这两个本质属性的相互规约，并有理论上的交代）。写文章如果结论先行，事件、要素、变量的关系往往以一种结构化、图像化的方式呈现出来，“直觉”在其中的作用比较大，作者比较少地感受到“探索未知”的兴奋和快乐。这看起来是反“科学主义”的。

我想重点谈“从哲学角度看和谐管理理论研究”，我们大陆管理学术界对“科学主义”（至少是实证主义）的迷恋，在西方同行那里至少从1980年代以后就成为质疑、批判和反思的对象，尽管那些研究也更多地表现为“非主流”。简单地说，和谐管理理论就目前的研究状况，还没有完成和西方的管理理论研究及其不断反思的全面接轨，而她要成为一个大的理论体系的一个前提要件，我以为就是从三个角度进行比较全面地探索。我把这三个方面，简单地归纳为“从OEM看和谐管理理论研究”（我声明，我没有参考任何人的想法，如有雷同，纯属巧合），O是指Ontology（本体论），E是指Epistemology（认识论），M是指 Methodology（方法论）。也就是说，西方学术界已经在这几个方面基于他们的知识传统做了一定程度的探索，而和谐管理如果不仅仅要成为一个解释中国组织管理问题的有用的、好的理论，也试图去加入到国际管理理论论坛上的话，或许要有这样的准备。好在即使在国际范围内，这种探讨更多是非主流的，所以也蕴含着很大的拓展空间。具体讲，就是要回答下述问题：①管理（实践）的本质到底是什么？②管理知识的本质到底是什么（我们和管理实践的关系是什么）？③我们通过什么样的方法，可以获得管理知识？就和谐管理今天的理论建构而言，好像不算太荒谬，可能的前景是：一个谱系式的东西；其推论就是必须有一种从所谓“科学”到“直觉”的“实在”和“认识”上并存的态势，并以同样共存的方法工具（数学和洞见）去逼近我们对组织现象的理解，而决不应该仅仅是（逻辑）实证主义的。如果讲一个有点儿矫枉过正的观点，就是靠今天这种幼稚的“科学主义”风气所控制的所谓高端“理论”研究，我们有可能离开管理实践的本源更远，而仅仅痴迷于所谓的纯知识—形式化建构。当然，要实现这种转变—一个重要的标志—就是中国顶尖商学院中，允许其学生使用数学以外的经验研究方法，研究组织现象并能够获得博士学位，比如很多人类学的书籍看起来就比数学对管理的启发更大。当然，我们每个人也都知道，中国人要想不用数学写出可以发表在ssci期刊上的文章，的确很难，但这只涉及“技术的合用性或研究的边际收益”而与“事实”无涉！

李怀祖教授在他的《管理研究方法论》一书里，把管理学科放在比社会科学更远离科学而接近直觉的地方。尽管他没有详细地说明，我深信那是一个正确的洞见。但如果我们对此做一点深入的探究，就不能回避管理学研究当中的一个关键而且根本性的问题—也就是我所说的OEM的问题。很显然，和谐管理值得在这个方向上做出努力！当然，这需要一些受过严格当代哲学训练的研究者的加入。

受汪丁丁老师的启发，我也很迷恋一个说法：直面现象，或者叫直面现实。不客气地讲，我们这些人当中的大多数最熟悉的—就是中国的一个叫做“管理学院/商学院/经管学院”的组织，但是我们见过关于这个组织的任何真实构造和运行机理的学术研究吗？我们当中的很多人，几乎没有在企业中有过什么经验，没有和真正的管理者有过多少接触，更不用说长期的观察和深入的沟通了解，怎么就能通过“隔山打牛”的方式，用统计学去“完型（gestalt）”我们对于复杂组织的“认识”呢？如果我们对自己熟悉的现实心照不宣，对自己不熟悉的领域浮光掠影，如果我们不能使自己的探索成为组织目标达成的真正的推动力，很难想象我们管理研究当中的那些“伟大”的发现到底是一种对常识的 “再包装”，还是作为一个所谓学者对自己身份性认知所必须坚持的“信仰”—其实这不仅仅是中国的问题。

那么，直面现实的方法论可能或应该是怎样的？我这里讲一个故事、是个关于“信任”的问题。去年在上海，偶遇两个同门，她们正忙薪酬体系设计，我听得入迷。不过，有一个问题，让我很好奇：为什么一个年薪只有十几万的人，可以做几个亿资金的期铜生意？我们或许要探究这种“信任机制”的研究方法问题。原来，那个小老板讲出来当年大老板，如何在期货市场上为他个人解套的故事（真实—历史的重构），我相信这段经历可以解释其行为变化的至少70～80%。这可以叫做报恩型信任机制，没有什么新奇，中国古代有太多这样的故事。它给我的启发是：我们要努力寻找一种能够“再现”或“重构”组织真实情况的方法—只有尽量还原那个历史，才能解释并部分地预见未来（尽管可能是弱规则意义上的），而不管这种方法的具体样式为何，一定离不开“人与人”基于某种信赖的“深切而坦诚的交往”。

最后，一个最“疯狂”的想法涉及和谐管理理论研究的“意义”问题。和谐管理研究有可能也有义务尝试去回答一个很大的具有典型“外部性”的问题：即中国传统的创造性转化（林毓生）。合作必须以信任为基础，显然，中国正在形成一种“人与人之间互不信任”且环环紧扣的链条。如何拆散这条锁链？是改变思想，是规范行为？是反思文化，是构建制度？是呼唤道德，是强化法治，或是兼而有之？是靠普罗大众，靠社会精英，靠政府官僚，还是靠今天的大学？我无从知晓。但我却愿意相信，惟有正在或终将面对“自由市场经济”规约的“企业”（必须选择某种程度上与中国传统的割裂），最有可能担当这一使命，所以如果和谐管理研究中围绕组织“和”的探索，可以找到一种或几种具有“普遍意义上”的中国人的“合作秩序”的话，那么她或许可以从某种程度上影响到中国文化的“成功”转型。

篇4：陶瓷企业OEM产品的质量管理

关键词：陶瓷企业；OEM产品；质量管控；资源整合

1 引言

随着中国经济的结构调整，以及新环保法的出台，人们对环境改善的诉求越来越强烈，这给陶瓷行业的生存和发展带来更加严峻的挑战。同时，又遭遇房地产行业政策调控，建陶行业更是雪上加霜。以万科精装修房为代表的大型房地产企业，纷纷加大力度推广精装修房，以此来抑制房地产价格的下跌，导致陶瓷行业市场发生巨大的变化。以零售为主导的销售模式被精装修房的大量工程业务所瓜分，且占比例越来越大，迫使陶瓷企业主动与房地产企业签订战略合作协议。于是，陶瓷企业由原本单一的客户买断产品的经销模式，便派生出新型的代理模式来，陶瓷生产企业直接供货给房地产企业指定的总包方或分包方，经销商则代理所在经销区域的房地产工程业务的售前、售中和售后服务。房企政策调控以及市场需求和人们环保的诉求，使陶瓷企业在生产和经营管理方面有了新的战略布局。

2 OEM产品的由来

市场经济变化，使得有品牌、有经销网点的企业有能力、有条件来对接房地产企业的工程业务，陶瓷生产企业因此以房地产企业的工程订单为导向进行排产，但对经销商传统的零售和自营工程业务就会受到影响。在产能不足的情况下，最有效、最快速解决的方案便是寻找合适的生产厂家贴牌生产，这便有了OEM，以此来缓和自身的排产和供货矛盾，满足经销商的订单需求。目前，国内一线品牌企业无不涉足OEM，OEM已渐渐成为陶瓷行业非常重要的合作模式。

2.1 OEM的定义

OEM（Original Equipment Manufacturer）贴牌生产，也称为定点生产，俗称代工（生产），基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。

2.2 OEM让品牌商和生产商实现共赢

接受OEM的企业，往往都是专业生产某类产品的企业，由于自己的生产线产能较大，销售渠道还没有拓展开来，自己的品牌也还没有树立起来，由此造成自己的产能过剩，为求得产销平衡，他们开始增加受托为品牌企业的授权贴牌生产。受托企业由于规格、品种、数量的相对稳定，确保了生产的稳定、成本可控、质量保障，企业多了一种销售渠道，令产销平衡。另外，委托生产的品牌企业产品质量标准要求很严，受托企业通过授权贴牌生产，也使企业的产品品质得到提高，从而有越来越多的大企业、品牌企业委托自己企业贴牌生产。这些企业渐渐地成为行业OEM的名星企业，企业因此获得可观的收入与利润，得到很好的发展。

同时，委托加工企业也满足了产能不足的现状，保证了品牌、渠道的订单交货，并通过OEM管理的不断完善，满足不同客户的需求。如：以抛光砖技术研发销售为名的品牌企业，因市场客户的需求，可以到仿古砖、瓷片、抛晶砖等技术生产比较领先的企业去贴牌，通过OEM找到快速解决的方案，利用OEM方式将已经成熟的产品推入本企业的营销渠道中，利用自身的品牌优势去赢得更广范围的消费者，可为“借鸡生蛋”之良策。

3 OEM产品的质量管理

3.1 OEM厂家的选择

（1）选择与自己企业品牌相匹配、技术成熟、生产稳定、有很强的质量管理理念的厂家合作。

（2）在选择OEM合作厂家之前，首先要对其生产的产品抽样进行全面的检测，看其产品质量是否符合本企业的要求。

（3）到OEM工厂进行实地考察。企业生产规模、产能、车间布局是否合理规范；质量管理体系是否健全，各个生产工序记录是否完整，不合格的项目如何处理；产品质量内控标准是否完善。

（4）考察工厂是否有规范的物理检测室和色板仓，成品的物理性能是如何监控的，记录是否完整，检测结果是否符合企业的内控标准要求。

（5）有多个品牌在此贴牌生产时，企业如何管控，确保不同底标的产品混包装现象发生。

3.2 OEM产品质量管理

OEM产品从外包装到产品质量都要严格把关，所有项目均要符合公司标准，驻厂QC和本公司QC进行驻厂抽检和发货前抽检，产品质量进行双重把关，降低产品漏检率，确保OEM产品质量。

（1）产品外包装箱印刷和盖印内容的检测

A、制造商的标记和/或商标以及产地是否正确。

B、产品质量标示、3C标志的尺寸大小和颜色是否符合标准要求。