集团战略转型期的认识

集团战略转型期的认识（精选8篇）

篇1：集团战略转型期的认识

中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强，中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与相比，中粮的总资产、营业收入增长1 倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

1.传统战略

(1)以贸易为主导的战略

1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。

至20，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。

年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。

(2)传统战略的弊端

第一，发展战略思路相对简单，不系统

中粮集团提出了-的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构;扩大粮油食品主业规模，调整产品结构;加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力;建立国内营销网络，实现国内外经营一体化;实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合;到20使中国粮油食品进出口(集团)有限公司进入世界300强，

从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。

第二，业务模式单一

随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入WTO后，中国的外贸管理体制进一步向WTO的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。

中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。

中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。

2.中粮全产业链战略

“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

(1)中粮集团的使命愿景

2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。

中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础，还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。

篇2：集团战略转型期的认识

摘要：互联网越来越多的改变着人们的生活，也改变了传统的商业格局。在竞争最为激烈的零售领域，国内的企业要想在国外巨头的压力之下获得发展，必须要依靠互联网才有可能实现。但是与互联网结合进行转型发展也面临重重困难。本文以苏宁集团互联网转型战略为例，分析了传统零售企业在通过互联网转型发展，获得新机遇新动力的过程中所遇到的问题。在分析这些问题的基础上，提出传统零售企业应该如何更好的进行转型，应对竞争。关键词：苏宁集团，零售领域，互联网转型

几乎所有的企业都已经意识到，如今的市场环境发生了巨大的变化。互联网技术的飞速发展对传统的商业模式造成的极大的冲击。特别是在小米公司成立之后，更是兴起了所谓的“互联网思维”。除了真正的网络企业之外，越来越多在传统行业发展的公司也开始应用“互联网思维”对自己进行革命。

回顾之前的年份，确实能够发现，有些传统企业通过与互联网的紧密结合，或者说把自身互联网化之后取得了显著的成效。在这样一个时代，传统企业都已经开始谋求变革，甚至可以说在互联网大潮汹涌来袭之时，企业要么做出改变，要么就被大潮淹没。但是事情远远没有那么简单，变革的过程往往是痛苦的，有些时候企业做出了看似正确的决定，并开始按照计划执行，但仍然避免不了最终可能面临失败的结局。事实就是这么残酷，传统企业纷纷开始自己的互联网化道路，但是也都面临着十分凶险的未来——一种进退两难的困难局面。

在零售领域，国内的竞争尤其激烈。一方面，面对的是来自于国内同行业的竞争对手咄咄逼人的压力，另一方面，又面对国际零售巨头的全方位冲击。在这样的环境之中，国内的传统零售企业要想突破重围获得发展的机会，利用互联网这一武器是不可避免的。在这样的转型发展过程当中，苏宁为我们提供了经典的案例。

2013年，苏宁集团做出了一个重要的决定，把自己从传统的电子电器产品渠道商转变为开拓全品类产品线下线上相结合的综合商城。为了明确自己的定位，显示变革的决心，苏宁集团甚至将自己改名为苏宁云商。作为传统家电零售巨头的苏宁在与国美的角力之后就已经开始了转型的过程。推动这一过程的原因是苏宁认为不主动进行改变的传统企业最终不是败给竞争对手，而是消费者会弃之而去。

在这一年，苏宁集团频繁对外发声，向外界阐释苏宁转型的意义以及将会采取的措施。在更名为苏宁云商之后，内部架构也开始打通，线上线下同价成为转型过程中最重要的一个宣传点，同时强调“从此不再只是卖电器的门店，将成为卖百货、虚拟商品、服务商品的线上线下融合的„终端销售+数据‟模式。”

作为一家拥有1500多家门店的企业，苏宁显然不能放弃自己之前所积累的优势。在描绘公司的战略时，苏宁给出的答案是，既要进军线上，也要保留线下，相互结合相互推动。未来苏宁将变成“店商+电商+零售服务商”，通俗来讲，就是O2O融合模式。还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道+全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁“全渠道”的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成对“全品类”的打造。

苏宁还有更加雄心壮志的计划，那就是在全国范围内打造全新的线下超级旗舰店。张近东认为超级旗舰店的定位将会是消费者一站式购物体验的中心，在这里更多的是为消费者展示商品，帮助消费者进行体验，甚至实现休闲娱乐的目的。在线下超级旗舰店的带动下，完成苏宁的转型之梦。

作为中国最大的商业企业之一，苏宁所描绘的转型发展之路看上去很美好，但是实际的效果却并不如意。经过2013年一系列的大举动，外界对苏宁的发展情况十分好奇。可是近期苏宁发表的业绩快报显示，该公司去年总营收约为1054.3亿元人民币，同比增长7.19%；营业利润为1.61亿元人民币，同比下降94.65%；利润总额约为1.46亿元人民币，同比下降95.5%。其中2013年线上业务即电商的营收预计为218.9亿元，对比该公司此前披露的前三季度业绩计算，苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币，仅比第三季度的55.59亿元人民币微增2.9%。

这个被传统零售行业寄予厚望的企业竟然在电商如火如荼之时竟然13年第四季度只录得2.9%的利润率，几乎是处于停滞状态。通过分析京东、天猫、唯品会的搜索指数，每个平台都有非常大的提升，3月份同比分别增加了73%、127%、60%，在移动端的增长趋势更加惊人，分别同比增长了111%、275%、135%，而第三大综合电商平台苏宁易购却仅录得8%的同比增长，对比去年12月的数据，竟然还呈现下滑趋势。显然，苏宁易购离第一阵营的距离越来越远了，即使在第二阵营中，也正在被唯品会等电商新秀们们快速迎头赶上。

苏宁是传统企业向互联网转型的先锋，资金实力雄厚，但是在转型的过程中却重重坎坷，其面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。

1线上线下同价——自己埋下的陷阱

两线同价是苏宁在转型过程中迈出的关键一步，苏宁希望通过这样的行动为自己制造更多的话题，持续吸引消费者的眼球。传统的卖场中，售货员都极力避免消费者进行比价，而苏宁的员工则主动帮助消费者进行比较，打消消费者的疑虑。但是苏宁所忽略的是，消费者在实体店里比价的对象并非只有苏宁易购网上商城，他们更多的是在同天猫、京东这样的商城进行比较。线上与线下的销售模式不同，各项费用与成本也不同，线下店如果按照线上的价格销售产品必然面临巨额的亏损，而若线上店按照线下店的价格则会丧失竞争力。苏宁的同价策略是将商品的价格向中间的幅度进行调整（不排除有些产品按照更低的或是更高的价格），在这样的基础上当然可以实现两线同价。但是如此一来，两线同时失去竞争力，仅仅留下一个同价的噱头。当消费者们走进苏宁的卖场发现里面的商品并不比其他的网络商城便宜，甚至更贵的时候，转身离开就是很正常的行为了。

如今，苏宁十分自豪的双线同价的宣传已经销声匿迹了，可以说除了最开始让人眼前一亮之外并没有为苏宁留下更多的东西。值得回味的是，在苏宁刚刚作出这样的宣传时，包括阿里巴巴和京东在内的电商巨头都报以冷淡的回应，似乎早已预料到了苏宁今日的失败。

2全品类扩张——急功近利的恶果

提到苏宁，消费者自然会联想到电器电子设备。这样的印象既成就了苏宁也限制了它的进一步发展。在改名为苏宁云商之后，张近东就谈到苏宁将来不只是一个电器电子设备的卖场，消费者可以在这里购买到所需要的一切。

在扩充苏宁易购商品种类的同时，也将整个平台开放化，允许其他商家入驻，确实在很短的时间之内迅速丰富了苏宁的产品类别。但是却让苏宁失去了在电器电子产品领域深耕发展的机会。在2012到2013年，苏宁商城的销售额特别是电气电子产品的销售状况令人十分满意，但是从其大刀阔斧的全面转向全品类的时候，这种令人满意的发展状况也停止了。同样的情形发生在苏宁原本占有一定优势的母婴产品市场。随着优势的失去和竞争者的步步紧逼，苏宁已经又把母婴产品划分为单独的平台进行运作了。

谋求更长久的发展，向全品类方向扩展是必须要做的事情，但是苏宁过于急功近利了。还没有在自己优势的领域站稳脚跟就迅速的扩充网上商城销售产品的规模，无疑使苏宁失去了发展的重心。当苏宁回过头来想要重新夺回属于自己的优势的时候，竞争的环境已经更加险恶了。

3电商营销策略失误——传统思维的禁锢

苏宁在转型过程中所作的营销策略也并不成功，广告的投入没有找准目标客户群，仍然采用传统的大范围宣传。进入移动互联网时代，信息越来越呈碎片化，不同的人群有自己特定关注的目标信息。传统的宣传模式投入高，效果差，不能把企业提供的价值全面的传递给消费者。苏宁易购最重要的问题之一就是PC端流量的缺乏，而整个PC平台上百度仍然占据超过40%的流量入口，即使如京东，每年的大部分广告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的苏宁竟然无动于衷。

另外苏宁在互联网上借助事件来进行营销的手段依然有限，除了和京东的价格战外鲜有其他更吸引人的话题。而且这一话题的发起方还是京东商城，苏宁易购只是被动应战而已。可见苏宁真正融入互联网，把握互联网的游戏模式还需要很长的路要走。

总结

进行互联网转型这样基本战略的确立是正确的，但是传统企业毕竟和互联网企业存在的巨大的鸿沟，这样的鸿沟不是通过一些看似激进的策略就可以弥合的。传统企业在产服务的提供，品牌的积淀、渠道的把控和多年浸淫在相关领域的经验上存在着优势，但是面对互联网有些优势甚至可能会成为拖累企业的包袱。而包括苏宁在内的众多企业很难真的抛弃长期积累的优势，在转型的过程中，很少有企业真的具有壮士断腕的决心，放弃在传统领域获得优势而专注于互联网化的发展。这就造成企业确定了变革的路线，但是很少有真正按照计划实施的。在总结苏宁产生的问题的原因时，张近东也提到了大部分的计划和工作并没有顺利开展。

苏宁2013年财报显示，利润同比下降95.5%！这样的数据被公布出来使得苏宁的转型前景十分暗淡，有人甚至认为苏宁转型已经失败。但是如果把过去一年的失败总结出来，在2014年重新确定发展方向，再次起航，也许苏宁还是会给人以惊喜，实现自己华丽的转身。

参考文献

[1]AL Rise,Laura Rise.The 11 Immutable Laws of Internet Branding[M]机械工程出版社，2013:6-17,21-24

篇3：集团战略转型期的认识

关键词：全媒体,南方报业传媒集团,战略转型,网络

一、全媒体时代的背景

进入21世纪, 科学技术飞速发展, 传播手段越来越多, 新媒体逐渐进入人们的视野, 并有成为主流的趋势。虽然至今“全媒体”还没有一个统一的概念, 却在社会的信息传播过程中扮演者越来越重要的角色, 并渐发展成熟完善。

“全媒体”包括了各类传播渠道, 涵盖了人们接受讯息的全部方式, 同时, 对于受众不同的需求, 选择最合适的媒体形式和通道, 提供更细化的服务, 实现了对受众的全面覆盖和最佳传播效果。

三网技术的日渐成熟, 使文字、声音、图片等媒介形式之间可以相互流通, 将受众带入一个全新的全媒体时代。全媒体这场革命, 极大的改变了传媒业的格局, 报业媒体的日渐衰退和新兴媒体的迅速发展成为其明显特征。

二、新媒体对老媒体的冲击

2004年至2009年的5年间, 全国的传统媒体之间进行了激烈的竞争, 之后, 中国的媒体产业开始了近3年之间的相对平静的阶段。各大媒体集团之间处于一种胶着状态, 媒体之间各显其能, 有成有败。但业绩总体来看, 还是有明显下滑的趋势, 一些非一线城市的非一线报纸、电台的业绩下滑比较显著。之前一些叱咤风云的传统媒体如今光环不再, 开始衰退, 陷入被动。

不仅仅是主观因素和内在因素, 外部因素和客观因素也是传统媒体陷入困境的动因所在:当今受众对信息量的渴求, 获取信息方式的多种渠道使得产业运营模式单一的传统媒体陷入被动。

简单的说, 传统媒体依靠广告作为主要甚至唯一的收入来源, 但形式的单一化, 广告受众的减少, 获取信息方式的改变, 大大削弱了广告的效果, 广告商也开始调整投放策略, 趋于理性, 不再进行广泛散乱的投放, 取而代之的做法是将有限的资源集中于优势媒体。

另一方面, 近五年, 互联网产业的业绩以每年超过150% 的速度迅速增长, 越来越多的形式和更加多样的产品形式也将广泛的出现在在这个行业。同时移动互联网也是一个有很大发展空间的领域, 虽然大多数公司还没在移动互联网上获得很好的业绩, 但并不会导致投资人在这方面的回避, 其产品的属性将使传媒产业的模式从根本上动摇甚至重构。可以肯定的是, 下一个微软、苹果、FACEBOOK会在移动互联网中产生。

三、南方报业集团在全媒体时代下的转型策略

1、细分受众, 准确定位市场

南方报业传媒集团的各个媒体都根据自身的特点有各自固定的受众群体和市场。

南方报业传媒集团的旗下报纸几乎囊括了各种主流报刊类型。党报、新闻资讯类、生活类、商业类、财经类以及人物类等各种类型。但其并不是盲目的扩张也是不是冲动的创新。而是根据市场发展的需求, 对自己力量的一种补充。报纸和各报纸之间既相互独立又相互补充。

以《南方周末》为例, 该报创办于1984年, 是中国深具公信力的严肃大报和发行量最大的综合性周报, 其定位的读者群为知识型读者, 也即受过初等教育, 而且关心社会发展和文明进步的人, 以“在这里, 读懂中国”为办报宗旨, 以“正义、良知、爱心、理性”为编辑方针, 每期期32版, 分为新闻、防务、时局、经济、绿色、文化、副刊、评论八大板块。通过对国家社会的热点及新近重大事件真实生动的报道, 给读者陈述客观的新闻事实, 展现真实的中国社会, 以及国家未来的走向。

2、用聚变式战略拓展新媒体领域

近年来, 南方报业传媒集团不断巩固和扩大传统媒体业绩, 同时不断同其他媒体加强合作。2003年开始, 南方报业传媒集团分别与光明日报报业集团、上海文广新闻传媒集团、云南出版集团公司、等成为战略合作伙伴, 又与驻凯迪网络推出“猫眼云情报” (KCIS) 信息中心, 实现跨领域合作。通过这种聚合战略, 有效的整合配置资源。在发挥自己品牌优势的同时, 又通过多种渠道, 补充了自己的实力, 实现集团整体效益最大化使南方报业传媒集团成为了国内一流的传媒行业。

3、利用网络走向全媒体拓展

网络迅速发展以来, 各大报刊杂志均出现网络电子刊。南方报业集团同样采用这一方法获取更多受众。旗下的《南方日报》、《南方周末》、《南方法制报》等报纸均在网络上出现数字版或电子版, 拥有自己的网站。开始在网络中扩大影响力。

以《南方周末》的“年度人物评选”为例。之前, 年度评选历来都是与新浪等门户网站合作来进行网络投票, 网民参与的数量在3万到4万之间。2007年南方周末官方网站正式上线之后, 南方周末开始自己管理该活动, 在自己管理的第一次“年度人物评选”网络通票的活动中, 就吸引了40万人次参与其中。南方周末官网后来又推出了民调中心板块, 里面有着各种关于国计民生热点焦点的话题, 吸引了更多的网民参与, 原本就拥有很强品牌魅力的南方周末通过网络投票这一渠道, 巩固并增强了自身实力。

不仅如此, 随着移动网络的迅速发展, 智能手机, 3G网络的用户越来越多, 南方报业传媒集团开始向移动网络进军, 《南方周末》已经开发出手机客户端, 开始在移动网络领域扩大自己的影响力。

4、充分发挥报纸自身优势和品牌影响力

以《南方周末》为例, 《南方周末》充分发挥作为报纸深度报道的优势, 从群众的切身利益出发, 紧跟国内民生的焦点和大众关注的热点, 加大深度报道, 精心发展自己的品牌。

《南方周末》投入大量精力报道重大事件, 同时在在报道中体现的人性化、理性的调查、对客观事实的尊重, 使其不但树立起了“新闻业界良心”的标杆, 同时提高了公信力, 提高了自己的品牌形象, 扩大了品牌影响力。

参考文献

[1]刘珊.由“裂变”向“聚变”的转型——南方报业传媒集团的全媒体发展[J].市场观察·媒介, 2010 (06) .

篇4：战略转型期集团人力资源管控

集团人力资源管控，是集团公司最重要的管理形式之一。随着企业规模的不断扩大，转型升级成为企业深化改革主题，人力资源管控对集团企业的发展所起的作用更加凸显。

集团人力资源管理存在的主要问题

战略转型是一场深刻的企业变革，但由于历史与体制等原因，笔者分析认为相当部分集团人力资源管理能力和水平不能适应企业的战略变革，主要表现在以下几个方面。

1.人力资源管理与集团发展战略脱节

新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。

2.人力资源管理机制与制度不配套

缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层、分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。

3.人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建

不能依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能没有侧重分工，主要靠行政权利驱动。集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，统一性有余而差异化业不足。

4.集团对子公司要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度

要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富。没有建立集团要职要员的胜任能力标准与科学的选聘、考核与激励制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。

5.缺乏共享的人力资源信息平台

绝大部分企业在人力资源管理信息化方面还处于起步阶段，不同程度存在系统功能太简单、人力资源管理业务流程不合理、系统缺乏稳定性；信息化内容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力资源规划、工作分析与决策、自助服务等；集团总部与权属企业各自为政，没有形成共享的信息平台等。

集团管控模式与人力资源管控类型

所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于发挥集团整体优势，提升集团化组织系统效率与整体竞争能力，实现集团价值最大化并调动集团总部、各子公司或控股公司双方的积极性。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式三种基本模式。

集团对权属公司人力资源管控类型的选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。从理论上讲，按照集分权程度集团人力资源管控与集团公司的管控模式有三种相对应基本类型。集团管控模式与人力资源管控类型的选择，都不能机械照搬既定模式，集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同，集团内部各专业领域不同其管控要点也不同。管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是动态演进的，不能固守一种模式。同理，人力资源三种管控类型是集团管控模式的典型代表，不同人力资源管控类型特点各异，侧重点也有所不同，同一个集团对不同权属企业的管控可能适合采用其中一种或者几种管控类型。从2012年中央企业管理提升活动领导小组推荐的人力资源管理优秀企业经验来看，集团采用的人力资源管控类型多是根据集团对权属企业的不同管控模式确定，或处于三种管控类型之间的某种综合型模式。

集团人力资源管控应把握的关键问题

如何提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型、系统变革的适应性，构建充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，实现人力资源管理与企业发展战略的契合、整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合，为企业战略转型提供服务与保障。笔者所任职的企业是集基础设施投资、建设、营运为一体的大型集团式企业，目前正处在从单一的主营业务向多元化发展的战略转型时期。通过工作实践体会到，实现集团人力资源有效管控应把握五个“务必”。

1.务必以集团战略为人力资源管控的导向

集团的发展战略是人力资源管控的风向标，企业战略转型期必然要进行发展战略的调整，那么人力资源管控就要随着集团战略的调整而改变。当集团采取的是扩张型的战略时，应该采取相对分权的人力资源管控模式，给予权属企业充分的自主权扩展经营业务和应对环境的不确定性；当集团采用的是稳健型的战略时，应该推行相对集权的人力资源管控模式；当集团采用的是混合型的战略时，应该采用集权分权综合的人力资源管控模式。

2.务必明确集团人力资源部门职能定位

人力资源部门在企业战略转型中的有效定位，才能彰显出应有的价值。从现代企业管理站位高度对人力资源部门角色定位。一是战略伙伴。彻底改变传统的人事管理观念，从行使常规的人事管理职能部门提升为领导者的战略伙伴，使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分。二是资源配置中心。把日常事务性、程序化的人事管理工作外包，工作重心调整到人力资源的合理运用方面，实现真正意义上的人力资源管理。三是管理变革的推进者。人力资源部门在企业战略转型期的核心业务是：通过培训，更新队伍的经营管理理念和价值观；通过选聘，挖掘具有潜能的创新人才；通过调整，优化组织结构。

3.务必找准集团人力资源管控的重点

集团人力资源管控除受集团的经营发展战略影响外，还受外部环境、管理能力、集团和权属企业的组建模式、权属企业的组织类型等多方面的影响。应紧紧围绕企业发展转型的战略，根据不同的业务单元、不同发展阶段，把握人力资源管控的重点。集团的管控模式在宏观层面上决定了人力资源管控的重点，以本企业为例，项目建设期以地方为主管理，集团实行的是财务管控型，那么人力资源管控的重点就要按分权型来把握；运营管理期全省统一管理，集团实行的战略型管控，那么人力资源管控重点就要按集权分权综合型把握；对全资子公司和重要的专业化公司，集团实行的运营型管控，人力资源管控重点就必须按相对集权的要求进行。

4.务必实现人力资源管理信息化

人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，成为集团人力资源管控完善的催化剂，有利于提高企业的运行效率和为企业长远发展提供智力支持。同时，人力资源管理信息化丰富了沟通的渠道，在跨部门、跨级别表达和传递各种思想时，促进了员工与企业之间在根本利益方面的互动，充分的体现了实时管理的优越性。本企业从2011年开始与中国人力资源管理软件第一品牌供应商用友公司合作，量身开发纵向到底，横向到边的集团HER系统，取得阶段性的成果。

5.务必提高人力资源管理者的整体素质

企业人力资源管控的有效实施，依赖于高素质的人力资源管理者。现代企业管理把人力资源作为第一资源要素管理，人力资源的管理职能和管理方法发生了质的变化，管理者的素质直接关系到企业人力资源管理部门作用的发挥与价值的体现。在企业的战略转型期，人力资源管理者应着力四个方面素质的提升。一是思想观念的提升。要牢固确立“战略观念”“资源观念”与 “价值观念”。二是思想品质的提升。坚持用先进的理论和正确的世界观和方法论指导工作，勇于探索，锐意改革，尊重知识，尊重人才。三是知识结构的提升。除了必备的人力资源管理专业知识外，还应掌握现代企业管理知识、集团相关业务领域技术管理知识等。四是执行力的提升。以超强的组织能力、协调能力、沟通能力、观察能力、应变能力保证企业人力资源发展战略的落地。与时俱进，为集团的发展战略提供支持，为企业的转型升级提供组织与人才的保障。

篇5：集团战略转型期的认识

[摘要]战略企业社会责任理论是哈佛管理学大师波特等人提出的最新的企业社会责任理论。理论的核心理念是企业执行社会责任应与自身业务紧密结合，利用专业优势提高执行效率和质量；并将执行社会责任与提高企业的长期竞争优势结合起来。为此该理论还提出一系列执行原则。本文结合联想集团的CSR转型，阐述了该理论的精髓。

[关键词]企业社会责任CSR战略

2007年底，联想集团宣布2008年之后将不再作为奥运全球TOP赞助商，取而代之的是“公益创投计划”，为初创和中小型的公益组织提供资金、管理、技术和人才支持，并为此专门设立了企业社会责任总监一职。从奥运赞助商到公益组织赞助商，联想的企业社会责任（CSR）战略发生重大转型。作为世界知名的跨国企业，联想的行动体现了世界一流的CSR战略，为中国企业的CSR管理提供了生动的教材。

一、战略CSR理论与联想的转型

从转型前的战略来看，联想集团赞助奥林匹克运动会，是典型的公益营销行动。然而哈佛管理学大师波特等提出的战略企业社会责任（CSR）理论认为，公益营销只是一种初级阶段的CSR战略，其影响的是公众注意而非社会环境；所改善的是企业声誉，而非竞争优势。成熟的CSR战略应该主动改善社会环境和企业竞争优势，追求社会与企业的共享价值。

基于波特的价值链理论和竞争优势理论，Porter&Kramer(2006)指出，企业对社会的影响，主要通过企业价值链上的运营活动产生；社会对企业的影响主要通过社会提供的竞争因素环境产生。前者包括企业价值链活动为社会创造的福利效应或者造成的负面影响。后者包括投入要素环境、竞争规制和激励制度、当地市场规模和成熟度、相关支持性产业等四大领域。这其中任何可以通过投资改善的社会因素，都是可以成为CSR的目标。企业应该基于对自身价值链和竞争要素环境的分析，选择最有价值的社会议题。联想“宣布今后将按主流业务方向选择资助的项目”，并将缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾确定主要资助方向，就体现了这一遴选原则，其项目一方面促进社会的信息化水平、知识水平、环境质量的提高，另一方面使得联想集团在长期获得更良好的市场需求环境和人力资源环境。

二、如何执行社会责任

战略CSR理论认为，企业应将遴选出的社会议题与商业战略整合在一起，形成包含CSR维度的新战略。进而依据新战略执行一系列行动计划，这些计划将包含CSR维度或者根本就是完整的CSR行动。为此必须让各级经理人和全体员工建立CSR意识，明确自身业务环节对完成CSR目标的意义和价值；然后把CSR目标合理分解到各个运营环节，建立恰当的绩效考核体系。正如联想集团计划资助公益组织一样，企业往往需要资助非盈利组织具体执行。Porter&Kramer(2002)提出了这种慈善捐助的价值创造三原则。一是选择最佳执行者。非盈利组织的一些外在声誉往往并不能说明他们是最好的执行者。企业必须通过调查研究才能找到在特定社会问题领域最有效率的工作者。这时，如果该社会议题与企业自身业务关联紧密，那么企业就能凭借自身经验和网络资源获得该领域的较充分信息，挑选出最佳人选。联想集团采用了面向社会征集公益行动方案的形式，不失为一种甄选的好方法。二是向其他捐资人宣传。企业可以运用自身的影响力向同业或产业集群中其他潜在的捐资人宣传，捐助的项目和执行项目的非盈利组织，这实际是向他人发出了项目可信度的信号。藉此，可以放大投资效果，分担成本压力。三是改善执行者的绩效。如果社会议题与企业自身业务关联紧密，那么企业能够向作为执行者的非盈利组织提供自身的专业知识、内部资源等非资金支持，以提高其执行能力。

篇6：对于公司转型的认识

对于转型的认识

关于客户审计管理不转入审计稽查部这个转变，首先，我是认同的，并且也是期盼已久的，对于未知的挑战我总是充满激情的，同时对于未来工作中的困难我也做好了应对的准备。我有信心，也有决心做好新的工作。其次，我认为想要进一步的提高自身的素质，让自己能在更优秀的团队里生存,转变是必须的。这次的转变我们从服务经销商转变为了稽查，随着部门的转变工作方向也随着发生转变，我相信不管从工作的态度，工作能力还是工作的内容上我都会有不一样的收获。14年是我大学毕业的第二年，还是希望能在公司里向前辈多多学习，不断的丰富自己，积累“财富”,能够有更好的发展。我们的团队是很优秀的，我也将尽自己最大的努力，让自己努力的成长为与团队一样优秀的审计人。

篇7：雅虎的战略转型

在经过数个业绩不佳的财季之后，雅虎终于进行了一场大刀阔斧的变革，但其剧烈程度远不像媒体之前预测的那么大。

雅虎宣布了对公司进行重大机构重组和高层人士变动的计划。据雅虎发布的公告显示，从明年1月1日起雅虎将缩减为三大运营部门：广告与出版部门、用户服务部门和技术部门。在高层人士变动方面，苏珊・德克将辞去CFO一职，转而执掌雅虎最核心的广告及出版部门;COO丹・罗森维格(Dan Rosensweig)则宣布将在明年第一季度离职。而此前被传可能出局的CEO塞梅尔仍然继续掌控雅虎。

虽然这次调整堪称塞梅尔上任5年来最激烈的动作，但此次重组也许并非战略方向的调整，更强的执行力也许是雅虎最需要的。一个明显的信号就是CEO塞梅尔依然掌控全局，而被视为塞梅尔接班人的苏珊・德克辞去CFO一职，全心投入雅虎最核心的广告及出版部门。

塞梅尔上任之时为雅虎制定的战略是从一个互联网公司转型为一个媒体公司。公平地说，这个战略在当时来说是个绝佳的选择：雅虎已经是当时无可争议的门户之王，无论是收入规模还是媒体号召力都遥遥领先。雅虎以这样的气势和底蕴向媒体公司转型完全是明智之举。实际上现在来看这个战略本身也被证明是一个正确的方向。不只是雅虎，Google也在做同样的事情：看似不务正业地提供各种服务，以及愈来愈多地和传统媒体相结合，

所有的问题都在于搜索引擎横空出世，而雅虎搜索没有获得成功。这个突如其来的变故彻底打破了雅虎的既定战略。Google的搜索引擎技术颠覆了网络广告的格局，使得雅虎在短短的几年之内从一个网络广告市场的领先者变成了一个追随者。更为重要的是，搜索引擎所搭建起来的广告营销平台也是革命性的 ――与品牌广告不同，搜索广告营销平台能够提供更加精准的广告效果和更合理的广告资源配置。毫无疑问，整个市场环境和几年之前发生了翻天覆地的变化，虽然雅虎的战略方向已然没有问题，但是在战略实施的步骤上雅虎得重新考虑了。

雅虎必须要在搜索上取得成功，然后才能继续推进自己的整体战略。最致命的一点是雅虎似乎在搜索的执行力和技术上都没有跟上整个战略节奏。第三方调查机构ComScore的数据整理显示，年7月，Google占整体搜索请求量的比例为43.7%，而雅虎的比例为28.8%，雅虎获得的搜索流量大概是Google的60%。根据二者第三季度的财报数据，雅虎整体收入15.80亿美元也大概占到Google整体收入26.9亿美元的60%。但如果考虑到Google收入几乎全是搜索广告，而雅虎收入中有相当比例的品牌广告，实际上雅虎搜索部分的收入并没有获得与其流量相称的规模。这意味着雅虎搜索业务在技术和执行力上还有很多工作要做，而这也正是被视为CEO接班人的苏珊・德克专职广告出版部门的一个主要目的。

实际上之前雅虎已经意识到这一问题，其原计划在今年推出一种叫做Project Panama(巴拿马计划)的软件，但最终推迟到明年第一季度推出。这种软件仿效的是Google模式，被认为可帮助雅虎获得更多的搜索广告收入。美林证券的分析师Justin Post称，“巴拿马计划”可改进雅虎发布网络搜索广告的技术，并在明年下半年增加1.15亿美元的收入。

篇8：集团战略转型期的认识

从理论上讲, 集团公司对下属各业务单元的管控模式, 按总部的集、分权程度不同而划分成财务管控型 (投资管控型) 、战略管控型和运营管控型三种管控模式。相对而言, 其中的财务管控型 (投资管控型) 、运营管控型是分权与集权的两个极端, 而战略管控型则处于中间状态。

在此, 笔者着重阐述战略管控型模式下的集团公司财务管理转型升级。因此, 需要对集团公司财务管理部门的再认识和再定位:以集团公司战略规划目标为核心, 基于市场化导向, 建立集团公司的财务管控体系, 将总部财务打造成战略决策中心、信息数据中心、资源配置中心, 充分利用信息网络系统实现财务资源的共享, 达到集团公司资金流、物流、信息流、产品流、人才流的最佳运行状态, 确保公司财务战略的有效实施, 真正成为集团业务快速增长的保障中心、企业价值的创造中心、经营决策的支持中心和财务风险的控制中心。

集团公司战略管控模式下财务管理转型升级所要达到的具体目标是:财务管理及财务人员必须要实现由财务会计向管理会计延伸, 由电子钱包向理财专家延伸, 由注重结果向注重过程延伸, 由专业型向复合型延伸;达到由核算型向管控型升级;由守财型向理财型升级, 由执行型向决策支持型升级, 由单一型向复合型升级, 全面提升财务管理水平, 为集团公司持续稳定健康发展算好账、管好钱、理好财、谋好事、服好务。

笔者认为, 集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的具体路径就是:突出三大重点, 建立三大中心, 构建三大体系。

一、突出会计核算业务, 建立财务共享服务中心, 构建信息质量决策支持体系

会计核算是财务管理的基础, 会计核算质量的高与低、快与慢、好与坏, 将直接影响财务管理的效果。就会计核算本身而言, 一方面, 核算业务政策性强、重复性高、耗时多费力大, 具有一定时期的稳定性和延续性, 往往占据着集团公司财务部门的绝大部分人力、物力。另一方面, 由于会计核算属于财务会计范畴, 是基于业务的事后反映, 从价值创造角度来看, 并不能给企业创造新的价值。因此, 就现代企业管理而言, 基于价值创造, 集团公司会计核算类业务必须进行转型升级。

财务共享服务是采用会计工厂的运营模式, 利用信息化和互联网技术, 将企业分散、重复的核算业务进行整合, 类似工业化的流水线, 降低对每个流水线上员工的要求, 做到工作标准化、订制时间化、评价统一化, 便于绩效考核, 为各业务单位提供足够的后台支撑数据和服务, 支撑企业规模扩大而不需设置新的财务部门;整合企业分散、重复的业务, 促进企业集中有限资源及精力专注于企业的核心业务;以顾客需求为导向, 为企业内部各单位和外部客户提供专业化的共享服务, 帮助企业创建和保持长期竞争优势。财务共享服务中心的建设, 在支撑转型、节约成本、降低风险、提高效率、提升服务方面均能起到显著成效。因此, 财务共享服务应是集团公司会计核算转型升级的方向。

建立财务共享服务中心, 即在优化流程和信息化技术集成环境下, 将集团公司的组织结构、规章制度、核算政策、核算程序、内控机制与软件资源有机融合, 进行重构与整合, 引入作业成本法, 进行精细化核算, 通过财务集中核算和共享服务, 使财务会计与管理会计相分离, 让集团公司内部更多的财务人员投入更多的精力支撑业务决策和管理财务价值, 提高对企业整体掌控能力和决策分析能力, 成为集团战略的有力决策者和参与者, 成为业务部门的紧密联系人和亲密伙伴。同时, 强化对集团公司下属各单位的风险控制, 降低日常事务的处理成本, 最终实现“集成核算、共享服务”, 在保证会计核算信息真实、准确、完整、及时、有效的同时, 为各信息使用人提供透明准确的财务报告以供决策参考, 构建起高质量的信息决策支持体系。

二、突出资金资产管理, 建立资金管理中心, 构建资金资产保值增值体系

资金是集团公司的血液与氧气。集团公司要想获得持久健康的发展, 就必须树立市场经济的理财观念, 盘活自身的现金流量, 不断提高企业整体的资金运作效益, 实现良性循环。

建立资金管理中心, 需要充分发挥资金结算中心和内部银行的效能, 使其成为既具备银行结算、融资、信贷职能, 又具备对资金进行管理、监控职能的企业内部资金运作管理部门。以结算中心或内部银行为资金集中运作平台, 以资金管理信息系统为载体, 以实施收支两条线为基本管理方式, 以资金预算为主要控制手段, 依托商业银行借助总分账户的实现形式, 将公司的资金集中起来, 形成统筹运作的“资金池”。实行资金集中收付与管理分级负责相结合, 强化资金流的集团化、市场化、集约化运作。实现资金的集中管理, 做到资金统一管理、统一调度、统一平衡、统一运作, 形成收入定向集中、支出统一调度、筹融资统筹策划、内部结算封闭运行、收支计划逐级自求平衡的资金运作机制, 保障资金安全, 降低资金成本, 达到资金流、物流、信息流的协同配合、均衡一致、高效运行, 实现公司整体资金效益最大化。优化资金流信息平台, 以加强财务风险预警功能, 更好地规避财务风险, 有效发挥资金管理中心的作用, 为提高企业整体经济效益发挥更大的作用。

结合集团公司实际, 就是要以战略的思维, 创业者的姿态, 加强课题研究, 做好顶层设计, 优化组织框架与业务流程, 全面加强和改善资金管理, 加大资本运作, 切实做到会理财、理好财、好理财。具体而言, 在“存”的方面, 要统筹兼顾, 确定资金最佳持有量, 打好组合拳, 长短结合, 优化组合, 提高资金收益;在“贷”的方面, 要创新思路, 强化银企合作, 开展委托贷款, 货比三家, 提升灵活度, 降低资金融资成本;在“收”的方面, 要细化责任, 加快产品销售, 加大货款回收力度, 加强往来账项管理, 提高资金回收效率;在“支”的方面, 要注重节约, 突出抓好原料、物资等采购规模、速度、库存以及各项费用开支, 突出抓好项目投资开支, 严控规模, 严格把关, 严细审核, 提高资金使用效果;在“投”的方面, 要建立平台, 产融结合, 细化标准, 统一运作, 注重固定资产投资、基础设施建设投资、技术研发投资和股权债权投资, 把钱用在刀刃上, 发挥杠杆效应, 使资金切实起到四两拨千斤的作用。

三、突出预算管理, 建立全面预算中心, 构建资源集约化管控体系

“凡事预则立, 不预则废。”预算作为企业生产经营和战略实施的数字版“计划书”至关重要, 必须科学合理、严谨细致。突出以企业价值为驱动, 以全面预算管理为主线, 以风险预警为关键控制点, 整合企业资源, 建立集约化的价值管理体系。集团公司财务管理工作要把集权和授权思想相结合, 在战略上实行集中监控, 优化整合资源, 将集团公司总部财务打造成战略决策中心、信息数据中心、资源配置中心;在战术上实行分布式经营, 构建利润中心, 模拟市场运作, 责权利对等, 充分传导改革的动力, 激发发展的活力, 挖掘提升的潜力, 提高集团公司的运行效率和资源利用效率, 保障整个战略目标的实现。从目前来看, 应着重围绕建立预算管理机制、完善定额体系、实施考核评价等重点工作来推进。

一是建立全面预算管理机制。全面预算管理是指围绕集团公司发展战略和年度经营管理目标, 对企业各类经营管理活动及其资源配置进行合理预测、控制和监督。重点在于做到“三全”, 即全面预算、全员预算、全程预算。全面预算就是将集团公司的经营、投资、财务各项活动, 人、财、物各个方面, 产、供、销各个环节, 内、外、贸各个事项, 都纳入预算管理, 做好预算项目的科学分类, 不重复、不遗漏, 其主要内容不仅包括业务预算、资本预算和财务预算, 而且还包括各项专项预算, 做到整个预算管理的全覆盖。全员预算就是要求集团公司各部门、各岗位, 包括集团负责人、基层职工都形成预算参与意识、控制意识、管理意识, 把预算管理与全员的岗位职责紧密关联、与年度绩效考核紧密结合。需要强调的是, 预算管理不仅仅是财务部门的一家之事, 而是整个集团公司和所有业务单元的事情, 必须使集团公司全体员工主动参与、主动控制、各司其职, 更好地服务于整个集团的总体目标。全程预算就是全面加强对预算项目的事前、事中和事后全过程管理, 不仅仅局限于年初预算编制、年中预算调整、年末预算考核, 而是要参与过程控制, 通过月度现金预算与平衡, 在过程中严格把控, 及时纠偏, 保证预算项目按计划开展。预算管理委员会应由集团公司领导班子成员和相关职能部门负责人组成, 以领导整个预算工作。坚持归口管理与分级管理相结合的原则, 充分发挥专业小组和归口职能部门的作用, 做到“上下贯通、左右协同”。各预算单位要根据所辖单位与部门的职责, 清晰确定各预算组织机构的管理权责, 特别是要落实业务部门、职能管理部门和归口管理部门的预算管理职责, 充分调动全员参与全面预算的积极性、主动性、联动性。同时, 统筹规划全面预算管理信息化建设, 努力实现预算信息系统与业务管理系统、存货管理系统、资产管理系统、会计核算系统、资金监管系统、办公协同系统等信息系统的集成, 为管理水平的提升提供有力的技术支撑, 提高工作效率。

二是建立预算定额标准体系。“不以规矩, 不成方圆。”定额标准就是集团公司各类资源配置的重要依据和衡量尺度。要以控制成本费用为重点, 以健全工作机制为保障, 强化全员定额管理意识, 逐步建立全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支等预算项目的定额标准体系, 努力实现预算管理与对标、贯标、创优等管理的有机结合, 夯实预算管理基础。探索建立以价值链为基础的定额成本费用管控体系, 将控制重点向设计、采购、物流、生产、销售等价值活动延伸, 逐步构建以技术标准控制设备成本, 以用工标准控制劳务成本, 以物耗标准控制实物成本, 以配方标准控制原料成本的全面、全过程成本费用管控体系, 不断提升成本控制水平, 打造成本领先优势。

三是加强预算考核评价。“询事考言, 循名责实。”预算考核评价要突出绩效导向, 坚持权责利对等原则, 建立完善预算考核办法, 发挥预算牵引和督导作用。探索在预算考核评价体系中引入各种效率性指标, 创造性地开展预算考核评价工作, 建立健全预算绩效管理体系, 以科学合理的考核评价提升公司管理水平。预算考核不能只侧重资源耗费, 片面强调预算指标的执行率, 更要重点关注各业务环节作业量与资源配置的合理性, 侧重业务事项完成的效率和效果。要将预算考评结果纳入责任单位绩效评价体系, 合理确定预算考评结果在绩效评价体系中的权重, 切实达到资源利用的最大化和最有效化。

摘要：经济越发展, 会计越重要, 对管理会计的要求就越高。促进集团公司财务管理转型升级, 要建立财务共享服务中心, 构建信息质量决策支持体系;建立资金管理中心, 构建资金资产保值增值体系;建立全面预算中心, 构建资源集约化管控体系。