厂家业务人员的经销商管理问题现状

厂家业务人员的经销商管理问题现状（通用5篇）

篇1：厂家业务人员的经销商管理问题现状

厂家业务人员与经销商的对接是有效开展合作的开端，和经销商业务团队的接触和管控是对自己产品销售有效开展的纽带，经销商的业务团队能够服从厂家人员的领导和派遣，会让自己的市场工作开展起到事半功倍的效果，没有经销商业务团队的支持和发展，做好区域市场那就犹如痴人说梦，取得经销商以及经销商团队的支持的最重要的一步就是建立威信。

案例分享：案例1、厂家业务主管小王，新分管一个城市的经销商管理，小王为刚毕业的大学生，衣着一身孩子气的休闲装就去经销商处报道，在与经销商见面讲话交谈也是词不达意，东扯西拉，套不相干的家常，没有什么重点。对与市场的工作也是浅尝辄止，没有水平，根本缭不起经销商的情绪。经销商老板赵总心中暗自悲哀：又来了个菜鸟，第一印象的不爽，让赵总对小王的印象很差，也没把他放在眼里，自然不会和其去谈什么高深的市场看法，应付了之。最后以自己有为由离开了公司避开了小王，小王陷入尴尬的局面。

案例2：厂家业务主管小余，也是新分配到市场的厂家业务主管，今天去A市场和经销商王总见面，小余先到A市场用一上午的时间走访了重点的门店市场了解市场的信息、记录，过程中并打电话给经销商王总：“王总，我是某某厂家代表余，我现在在您的市场看下市场了解下情况，下午2点，我到你公司拜访你，经销商寒暄几句要中午请小余吃饭，小余婉言拒绝，说下午见，就挂了电话。下午2点，小余一身笔直的西装，擦的发亮的皮鞋，背着公文包，精神抖擞的见了王总，然后和王总寒暄几句就对市场的情况进行了简单的分析，过一会，变要求和经销商去参观下仓库，看看库存，走访下经销商办公室等经营场所，王总引路带见，小余看了经销商办公室有很多制度表格，表示赞赏，然后就和王总聊起一个最新的管理模式有利于调动员工积极性，还能管控费用的浪费流失，王总顿时积极性极高的端茶倒水，深入谈了起来，心中窃喜：终于来了个”干实事的了”。他们聊了一下午很愉快，王总那肯放手，恳求到：余经理，马上我的业务开晚会，您也参加给指导下工作吧。在会上，王总大力郑重的宣传小余是新的厂家经理，以后来指导本地区工作，大家跟余经理学习，余经理以后会经常检查你们的市场并培训你们，大家欢迎。。。。。。

以上案例中，同样是新的厂家业务去新市场与经销商见面，却因为专业度不强，细节不清等原因，案例一小王在经销商心目中没有一点威信，经销商懒得与其交谈，更别谈去让经销商团队尊重小王了，小王连经销商都没有搞定，试图在经销商团队中建立威信那就是痴人说梦了，

相反：案例2中的小余，能够从打扮着装，言谈举止，工作方式中让经销商感受到专业的氛围，能够被小余的专业性带动起来，自然会让其接近他的业务团队吗，同样去培训指导其业务团队能够进步成长，处于对小余的认可，产生了信任，再郑重的介绍给其团队认识和学习，小余的威信其实已经初步建立，事后通过其他专业性和管理加深，定会树立威信，带动经销商团队激情开拓，为其所用。

如何建立威信？

第一步:经销商威信关：

业务团队中建立威信，首先应该是得到经销商的威信和信任。

1、修炼内功：修炼内功就是业务人员带着专业来，无论从行头，走姿，谈吐，专业销售技巧、商务礼仪等角度都作为厂家的专业形象出现，打动经销商的神经，让其感觉：“这小子还真像那么回事”的内心感叹。通过第一步到经销商处的第一印象的打造，先给经销商进行一抹秒杀，在首度见面中让其建立相对印象专业的感受。第二部是与经销商细致探讨市场的具体规划和厂家的支持资源，从经销商的角度进行操作的具体做法进行剖析，厂家的角度也进行具体的诠释，也就是市场的操作双方的资源配置的有效分配，厂家人员通过市场信息的收集来给经销商更为具体的指导，经销商习惯了厂家人员的套话，官话式的说教，是反感和应付。突然来了个较真的，具体的，做实事的业务人员，会让其在内心荡漾起久违的涟漪。

经销商领导对厂家业务人员的认可和尊重才会带动厂家业务团队的威信建立。

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关于作者：

刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。查看刘雷详细介绍 浏览刘雷所有文章

篇2：厂家业务人员的经销商管理问题现状

厂家业务人员在经销商心目中的定位高低，代表着经销商对你工作配合程度的大小，业务人员必须慎重待之。

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

前几期的文章中，我们介绍了厂家业务人员在管理经销商工作中的一些基本工作，例如建立档案、管好自己的嘴等。建档案和会说话是最基本的，接下来，我们再谈谈一个往上走的话题：厂家业务人员怎样给自己定位。

什么是定位？通俗点说就是你给别人的感觉和印象。作为厂家的业务人员，最好在正式接触经销商之前，明确自己的定位——你究竟想当一个什么样的厂家业务人员？这个定位，也可以当成自己的职业发展目标。

经销商如何定位厂家业务人员

即便厂家业务人员自己没有给自己一个定位，经销商也会给他一个定位的。毕竟，经销商老板接触过的各类厂家业务人员众多，这点识别能力是有的，也会将各色厂家业务人员划分出三六九等出来，不同的定位，自然也就有不同的待遇了。总而言之，对于厂家业务人员来说，没有良好的定位，就没有地位。

定位是自己的发展目标，也是定给别人如何看你的。当前，在经销商的心目中，厂家业务人员究竟有哪些定位呢？

作案型

“危险份子”来了，来搞钱的！会截留资源、虚报发票、贪污费用、敲诈勒索，甚至会联合自己的员工，团伙作案！更甚至有可能会侵吞自己的生意！得严阵以待，保持警惕！

野心型

表面上看起来挺敬业，做事也比较认真，但心里是藏着大野心的，利用与经销商合作的机会，了解当地市场，建立关系，然后整合资源再跳槽或是自己创业，或者先让经销商承接产品的经销，待市场稳定后，再截断厂商合作，自己直接操作或是假手他人来接盘。

小心眼

虽然自个没什么狼子野心和大手腕，但心眼小，容不下事，总觉着自己不比别人差，但就是没有别人的好运气和好财运，看着经销商一年下来赚这么多钱，心里着实不爽，尤其看着一些粗俗不堪，学历不如自己、长相不如自己的经销商老板，一年居然赚这么多钱，心里愤愤不平，有机会就骚扰一把，自己找点平衡。

不稳定

这类厂家业务人员抱怨多、牢骚多，对当前的收入、岗位、公司有着诸多的不满，在经销商看来，既然对公司不满，必然有异动之心，甚至随时都有可能走，那么，对于厂家业务人员提出的打款、进货等要求，经销商必然慎重对待。

混日子

本事不大，出去也找不到更好的企业，只有在当前的公司和岗位上待着，自己的业务能力也不行，又不肯自我检讨，还不能吃苦，更没什么建设性的创新，日常工作更多是敷衍了事，平常也很少见到人，即使来了更多是催款下单的，整个就是在混日子。

执行者

这类还算是比较正面的印象，往往是刚出道的厂家业务人员，没什么经验技术，但是做事比较认真、肯学，遇事虽然不太会变通，但基本上还能按照厂家的要求做事，虽然有些时也会因为厂家的要求与经销商的实际情况无法统一，做事情有点认死理、机械，而与经销商争执一番，但就个人的角度来说，没有什么私心，更多是出于工作。

标杆级

所谓标杆，就是做事有技术有水平、执行力强、做事端正，遇到疑难问题能有合理的应对措施，可以作为经销商给自己业务人员树立工作学习的标杆。

技术级

具备一定的专业技术深度，对某个课题有一定的深度研究，并有丰富的解决方案，可以帮助经销商解决某个实际问题，在经销商老板心目中，属于含金量比较高的厂家业务人员。

顾问级

人生阅历丰富、人品好、专业技术优异，不但能帮助经销商全面解决各类技术问题，还能就更深入的话题展开沟通，例如公司未来发展定位、疑难问题的分析、人事的变动、竞争策略等，甚至可以说是无话不谈的，完全可以成为经销商公司的顾问。这也是经销商老板心目中的最高等级了，当然，这类厂家业务人员凤毛麟角，往往是可遇而不可求的。

厂家业务人员如何自我定位

以上这些是经销商老板心目中，对厂家业务人员的常见定位分类。作为厂家业务人员，在自身定位这个问题上，去创立一个全新的定位太麻烦，比较简单的办法是在当前的定位分类中，给自己找到一个合适的，也是顺应经销商老板看待厂家业务人员的习惯。

当然，不是所有的定位都是正面的，首先得把自己与那些糟糕的负面定位进行区别和剥离，也就是不能让经销商老板把你归纳到作案型、野心型、小心眼、不稳定、混日子这几种定位上去。一旦经销商老板对你建立一个糟糕的负面定位，麻烦就开始了，诸如经销商不配合、经销商说没钱、经销商执行力差等问题就会层出不穷。并且，这个定位一旦确立，是很难摆脱的。

虽然在销售行业，的确有很多搞快钱的办法，但是，出于劝大家走正道的出发点，还是建议大家给自己明确一个正面的定位，只有在经销商心目中形成一个正面的定位后，你才有地位。

作为新入职的厂家业务人员，可先将自己定位在执行者这个层面上，可以和经销商坦承自己的实际工作经验不足、处理策略简单，不过，自己会在当前规定的工作范畴内按照要求执行，同时，也会在实际工作中保持学习。这也是在给经销商打预防针，避免因为厂家业务人员在处理矛盾时缺乏策略而矛盾激化。

当然，这个定位也不是一成不变的，从基本的执行型定位，接下来可向标杆级提升，尤其是在经销商的业务团队面前要把工作做到位，自己做事的标准一定要在经销商公司的标准之上，至少不能低于经销商员工的做事水平，要让经销商老板认可你的做事风格和质量，并把你作为标杆来要求自己的业务人员。一般来说，厂家业务人员若是能做到标杆级，这地位基本上就稳定了，厂商合作也能进入正常状态，若是还有心有力，你可继续往技术级和顾问级这两个更高的方向去发展。

在自己心里做个定位是简单的，当然，这个定位最终要获得经销商认可，也不是喊喊口号就能获得的，必然要通过一些实际的工作来体现。

（编辑：袁航）

下期预告：

篇3：被经销商同化的厂家业务人员

在思想层面，每个人都是从一张白纸开始，生下来什么思想都没有，然后开始受父母家庭教育影响，学校教育影响，参加工作以后，又受到政府，媒体，企业，同事，客户等等方面的影响，在多方面的影响下，逐渐形成自己的思想及思维模式，当然，影响在持续，每个人的思想和思维模式也是在持续的变化，总而言之，人的思想，不是天生的，而是后天受环境影响的产物。

作为生产厂家的业务人员，厂家老板肯定要给业务人员导入很多思想，引导员工站在厂家的角度，为厂家着想，为厂家的利益最大化而奋斗，对员工的思想导入工作与人事管理工作是紧密一体的，其实，所谓的管理工作，很大程度上也就是思想的灌输与同化工作，只有实现思想上的同化，接下来才有可能实现对行为动作上的有效指挥。

在厂家管理经销商这个事情上，厂家的态度是非常鲜明的，要管理，要控制，要争取经销商的资源，要迫使经销商紧跟厂家的发展步伐，甚至要迫使经销商减少或是干脆放弃竞品的经销，不仅仅是思想层面，在技术层面，厂家也不遗余力地教授辅导业务人员，甚至还会花费重金在外部请营销专家来培训业务人员。

不过，业务人员大多是驻外工作，每月甚至是每季度回公司几天，接受公司教育培训的次数毕竟有限，虽然现代信息传递手段很多，可以通过手机或是网站实现远程信息传递，但毕竟还是有距离感，效果自然要打折扣。同时，由于国内企业普遍人事管理水平低下，员工对公司的满意度普遍较差，也就是容易存在逆反心理，对于公司的各类管理，教育，培训，引导之类的工作，往往是存在抵触，要么视而不见，要么是敷衍了事。

人总是在受外部环境的影响，既然厂家的业务人员因为驻外工作的关系，受厂家总部的直接影响要少一些，那么，受谁的影响大一些呢？

经销商！

毕竟，厂家的业务人员更多是与经销商在一起，吃吃喝喝，聊天洗脚，时间长了，自然也就近朱者赤嘛，同时，经销商老板出于个人利益的考虑，也会积极的对厂家业务人员进行洗脑和引导工作，甚至可以说，经销商对厂家业务人员的影响力，往往已经超过厂家总部对业务人员的影响力！

厂家业务人员越来越多的受经销商影响，被经销商同化，必然会出现这样一些状况：

1.厂家给业务人员灌输的全国市场概念，被经销商所灌输的本地化市场概念所取代，导致厂家业务人员和经销商一样，只会从本地市场的微观角度来看待市场。

2.厂家给业务人员灌输的战略思维模式，被经销商所灌输的战术思维模式所取代，放弃大局观，长期规划，前期投入，市场建设等战略行为，开始改为战术型思维作为主导，眼光变短，喜欢短平快的工作，市场建设工作放松，为了迎合经销商，或是完成自己的当前任务，开始追求当前可以立即见效的方法，甚至不惜透支未来的市场资源来完成当前的任务。

3.有些经销商成功的驱使厂家的业务人员主动向厂家总部伸手要资源，这与厂家总部引导业务人员向经销商争取资源的管理出发点背道而驰。

4.厂家业务人员在被经销商同化后，往往会双方联合起来，抵触厂家的新管理措施，为自己或是为经销商争取更大的自由度和掌控度，例如这些年厂家在经销商群体中推行的网络化管理系统及实时库存监管系统，之所以难以推进下去，很大程度就是出于厂家业务人员的从中干扰。

厂家的业务人员，刚出来工作的时候，肯定是受厂家总部的思想所主导，抱着如何管理经销商，如何争取经销商资源，如何让经销商配合厂家的全国战略等等指导思想的，但是，由于实际工作中更多的与经销商在一起，离厂家总部远，且见面沟通机会相对少很多，厂家的影响力逐渐开始下降，不过，厂家业务人员又是怎么开始逐渐接受经销商思想的呢？

1.厂家总部对业务人员有具体而细致的要求，有着一波接一波的各种压力，却很少在技术支持，经验分享，问题分析，压力缓解等方面有配套的工作，通俗点说，就是只有要求，没有帮助。而经销商却能与厂家业务人员在一起分析问题，研究办法，分享经验，这会让厂家业务人员感觉到，这是经销商在与自己共同承担，在心理感觉上自然向经销商靠近很多。

2.作为厂家业务人员，在厂家总部那里只是下属，只是被动的接受命令，而在经销商这里，却是可以平等与经销商共同沟通协商，甚至有些聪明的经销商老板还会故意装傻，有些事情还故意让厂家的业务人员来出主意或是直接指挥，这会让厂家业务人员非常有成就感，有被重视被尊重的感觉，比厂家总部只会对自己发布命令，批评挨训给压力，感觉上肯定是好多了。

3.有些厂家老板也知道经销商老板与自己的业务员走的太近，但没觉得有什么问题，也许还会认为说明自己的业务人员拿得住经销商，这也是好事嘛，并没有从态度上重视，在体系上有对应的措施，这就进一步导致了经销商与厂家业务人员越走越近。

4.经销商老板也好，厂家业务人员也好，都是商人，商人都看重利益，有些经销商同化厂家的业务人员，也会直接使用利益手段，这样更快，虽然厂家也会给业务人员发工资发奖金，但是，厂家给业务人员的利益兑现速度普遍很慢，兑现期也很长，不如经销商直接给来的快！

5.生活上的关心。厂家总部对驻外业务人员在生活层面的关心可谓少之又少，认为这都是业务人员自己的事情，自己搞定，反正有些费用厂家也给报销嘛。在这个方面，经销商老板往往发挥的不错，嘘寒问暖，帮助找酒店租房子，在当地有什么事情，老板帮着给搞定，甚至还能帮助给介绍对象什么的。相比冷冰冰的厂家总部，这经销商老板肯定是亲切多了。

总而言之，经销商为了自己的利益最大化，往往会主动同化厂家的业务人员，当然了，能被经销商同化的厂家业务人员，肯定还是有价值的，没价值的厂家业务人员，经销商老板还没那个心思来同化呢。不过，厂家的业务人员逐渐被经销商同化后，思维方式逐渐就会被改变，不仅仅是站在经销商角度思考问题，而是完全屁股开始歪过来了，若再有一些利益成分在其中的话，估计就歪的更厉害了。

那么，说了这么多，你如果是一位厂家的业务人员，你被经销商同化了吗？

篇4：厂家业务人员的经销商管理问题现状

先来简单介绍下经销商仓库主管的基本情况：

1.中年的男性大叔居多。

2.老板的亲属或是跟随老板多年的嫡系居多。

3.有一定的文化水平，大约初高中上下，不会是文盲，也极少见大学学历。

4.绝大多数为本地居民（极少有外地人肯做这份没有发展前途的工作）。

5.人际沟通及业务能力较弱，毕竟，在业务主导的经销商公司里，稍有业务能力的员工指定优先派遣到业务岗位上。可靠但又没业务能力的员工，仓库主管是个不错的选择。

6.大多数不是仓库管理的科班出身，并且后期在仓库专业方面的进修机会极少，甚至到其他仓库参观学习的机会都很少。

7.对当前的仓库管理，已经自成体系，对非本人意愿前提下所导入的新管理措施存在一定的抵触情绪。

8.有些仓库与办公室并不是在一起的，加之老板也很少进仓库，仓库里基本上就是仓库主管自己一个人说了算。时间一长，仓库里这几个人已经自成一个小王国。

同时，厂家业务人员也得了解一些经销商仓库的特性：

1.仓库整体管理落后乃至混乱是普遍的。

2.仓库也是个容易出鬼的地方，诸如司机、业务员、装卸工偷盗，甚至内外勾结偷盗，打空心堆，做假账，空箱盘点。

3.老板们对仓库的管理都很重视，但是，想起来就重视，忙起来就忘掉。

4.看起来每月都盘点，要么是每次都盘不准，要么是很神奇地每次都能盘得很准。

在接触仓库主管之前，可通过文员，初步了解一些仓库的情况，例如：

1.多长时间盘点一次。

2.哪些人参与盘点，财务是否监盘，老板是否参与盘点。

3.盘点日期是不是固定的，盘点前是否通知仓库。

4.盘点出来的误差一般有多大，盘点误差怎么处理。

5.老板进仓库的频率怎么样。

6.最近一两年以来，仓库主管及装卸工的流失率怎么样。

7.厂家人员可否直接进仓库，若需要批准许可的话，提前要找谁。

通过这些情况，基本可判断出当前仓库的基本状况，以及老板对仓库管理工作的实际重视程度，并且需要留意的是，若是仓库老员工非常稳定，但后来的新员工流失率很高，那说明很有可能有老员工抱团作案的情况，后来的新员工融不进去，或是不带人家玩。

然后，得要设计一个合适的进仓理由，前提是只能看你自己厂家的货，理由也得要集中在自己厂家的货上，仓库员工比较容易接受的理由有：

1.检查本厂家纸箱的强度，是否有散箱裂包的情况。

2.箱码标示是否清楚。

3.当前积累的退货情况。

这些理由尽量别用：

1.看看仓库的管理水平。

2.看到厂家发过来的物料数量是否准确。

3.清点库存。

在提前获得批准许可，再使用这些理由，进库是比较轻松的。不过，在进库的时候，留意下仓库员工是否有跟随你进库的，还是让你自己进去看。再有，进库的时候要注意：

1.别拍照。

2.别过多地看其他厂家的货物。

3.别问库里的盘点误差和损耗情况。

4.别去看赠品区和待退回厂家的货物区（管理最为混乱的区域）。

5.千万别说，这里应该如何改进，那里应该如何调整，也别说，我在×××仓库看到人家是如何的。

其实啦，看货是个借口而已，关键是与仓库主管接触上。若是仓库主管比较热情，能主动和你说说话，那是最好，从聊天开始接触是最自然不过的。若是仓库主管摆谱端架子，理都不理你，甚至对你进库还很不耐烦，那就得想其他办法了，诸如：

1.若是进库时，遇到厂家到货，正在卸货的，主动上去搭把手，帮着卸货。这里有个小细节要注意，帮忙协助，只是在库区外，帮着从货车往下卸货，但不要进库，也不要在库区里帮着打堆。

2.主动找仓库主管借点封箱胶带，说自己厂里发来的货，有几箱有裂口，自己来重新封一下。

3.询问自己厂家到货时的发货准确率，包装箱质量情况。

总而言之，要么是主动帮对方的忙，要么是找个理由，让对方帮你点小忙，目的是找机会有所接触，在第一次混个面熟之后，第二次再进库时，就可以把沟通话题再深入一些了，诸如：

1.自己厂家产品的发货情况，及滞销品状况。

2.自己厂家产品的退货情况，及退货规律。

3.类似产品的发货情况。

同时，就可以有些主动示好的行为了，例如送点小礼物，比较受仓库主管欢迎的礼物有：

1.生活用品类：耐用的大号茶杯、毛巾、茶叶、厂家所在地的特产。

2.工具设施类的：小型医药用品箱、粘鼠板、粘蝇纸等。

但是，尽量别在一起吃饭喝酒，保持良好沟通关系即可，可别深入。仓库里的水太深，知道的东西多了，反而会让自己很被动。

与仓库主管建立起良好的沟通关系后，具体有哪些作用呢？

1.掌握竞品真实的动销情况，尤其是退货情况，主要发货对象等情况。这点是经销商的业务员也不会告诉你的，但在仓库里可以直接拿到相关的真实信息。

2.通过了解各厂家近期的到货计划，及当前库容情况，测算最佳的压货时机。

3.第一时间处理好自己厂家的退货，及时放到正品货区，否则，退货会一直堆放在退货区，甚至一直放到报废为止。

4.确保自己厂家的广宣品被放在靠外的位置，不然的话，很容易被积压到里面，或是被卖到废品收购站。

5.在经销商公司里，仓库主管在业务人员面前还是有些地位的，可利用这层关系，改善与经销商业务人员之间的关系。

6.有些经销商老板在确定厂家订单时，会询问仓库当前该厂家产品的库存及动销状况。这个时候，仓库主管的一句话，哪怕是一句感性的评语（最近不怎么动），都能直接影响订单数量。

篇5：原厂家业务人员该怎么用

成与败的启示

在探讨该怎么用原厂家业务人员之前，我们先看一正一反两个案例。

案例一：河南开封的王老板最近很“悠闲”，因为新任销售经理小吴能替他分担一些工作了。说是新任销售经理，其实王老板包括公司员工，已经和小吴很熟了。因为小吴以前是王老板所代理产品的原区域经理。在以前的交往中，王老板就很欣赏小吴的为人和业务能力。后来这个产品厂家出现了问题，小吴就来“投奔”王老板了。为了让小吴能安心工作，王老板决定分给小吴一些股份，年底分红。此外王老板没有立即让小吴开始工作，而是封了他个“销售总监”的职务，让他负责管理和监督销售工作，实际上是熟悉公司销售环节的工作，同时他还让小吴作为自己的智囊，对公司管理和销售工作提出建议。5个月之后，王老板才让小吴负责操作市场。

案例二：河南郑州的李老板也招聘了一个来自厂家的业务人员小张。小张以前是在石家庄做区域经理，由于种种原因离开了厂家，但一时又找不到好的厂家就职，就来到了李老板这里。李老板给小张安排的职务是业务员，实习3个月。于是小张开始和新招的业务员一起军训，在咬牙坚持了一个星期之后，小张开始负责市区铺货。由于业务能力强，小张总是第一个完成任务，之后就去上网打发时间。在工作期间，小张很看不惯主管他的业务经理，因为在他看来，这个业务经理就是草包一个。在和李老板沟通的时候，小张也不止一次地指出业务经理的种种不是，希望李老板能重用自己。但李老板迟迟没有表态，最后感觉无处施展地小张离开了公司。

通过这两个案例，我们看到小吴和小张带给经销商公司一正一负两种不同的结果，这种不同带给我们以下几个启示：1解原厂家业务人员比管理更重要。王老板能够给小吴充分放权，是建立在双方相互了解的基础上，以前小吴担任区域经理，双方已经度过了磨合期。而李老板则不了解小张想找个暂时落脚的真实想法，此外双方也没有真正的沟通，因此缺乏了解，这也让李老板不敢放权，只给小张安排了个业务的差使。2要给原厂家业务人员一个适应期。王老板虽然了解小吴，但他没有立刻让小吴负责实际工作，而是安排了5个月的时间，让小吴了解工作，融入团队。而李老板则让小张立刻进入工作，由于缺乏对公司内部的了解和坚持以前的工作习惯，小张和业务经理发生了矛盾。3给原厂家业务人员充分的尊重。王老板给小吴封了个“销售总监”，虽然这个总监和厂家的销售总监差距很大，但让小吴感受到了尊重和信任。李老板把小张看作是一个普通的新业务员，身为城市经理的小张当然会产生心里落差。

处理好三个不平衡

实际上管理原厂家业务人员，最大的难点在于双方思维方式的不同，举个最简单的例子吧，经销商要的是真金白银，因此要面向终端，要做好售后服务，从经销商的角度说，是希望原厂家业务人员能给自己在短时间内创造更多的价值。而原厂家业务人员大部分是依靠经销商，只要经销商打款就算完成任务了。这两种思维是完全不同的，因此经销商要想用好原厂家业务人员就需要从思维的角度去考虑，处理好双方的三个不平衡。

第一是个人和组织的不平衡。经销商公司能够成功，很大程度上取决于老板的商业智慧和个人魅力，因为这种成功的模式是无法复制的，这种不可以复制性也带来了两种结果：一是整个经销商公司体现的是老板的个人风格；二是经销商公司很难在异地扩张有所突破。而对于原厂家业务人员来说，所接受的销售模式是一种有组织、有标准的可复制性模式，这也是为什么厂家能不同的区域市场获得成功的根本原因。这种老板的不可以复制性思维和原厂家的组织化、标准化思维必然是矛盾的。从长远来说，经销商要善于把厂家的组织化、标准化思维融入到自己的公司中，因此在使用原厂家业务人员时，要注意这种不同，合理安排原厂家业务人员尤其是中高层人员岗位，让他们协助公司实现正规化管理。

第二是专业和非专业的不平衡。为什么经销商公司管理是一大瓶颈?主要是因为经销商公司的员工很多是业余选手。而原厂家业务人员经过系统的培训，是专业型选手。让专业选手来管理业余选手，对于经销商公司来说，应该是个很大的提升。但值得注意的是，业余选手变成专业选手，需要改变以往不专业的习惯，这就需要原厂家业务人员和经销商公司人员进行融合，靠真本事来树立榜样，而不是靠发号施令来实现。为了达到这种平衡，经销商应该多安排一些原厂家业务人员与现有人员一起工作的机会，让他们之间也有一个从磨合到熟悉的过程。

第三是改变与被改变的不平衡。很多夫妻之间产生矛盾，大多是因为希望改变对方。“你瞧瞧你多脏；你瞧瞧你东西到处乱放”，如此抱怨的背后，是希望对方能够按自己的方式去生活。但没有人希望被别人改变，而很多老板总是希望别人按照自己的方式去做。这种指令性的改变，往往会造成与原厂家业务人员之间心里的对抗。与其硬性去改变，不如加强对员工的激励，让他们主动去改变。比如在考核方式上，月度奖金是和终端陈列、市场维护挂钩，这样让原厂家业务人员改变重管理轻操作的习惯。

管理之外的两个关键点

除了要注重思维上的不同外，绎销商还要关注两个关键问题，这点补充性的建议，是穗华酒业总经理张志杰提出的。