论民营企业经营管理提升

论民营企业经营管理提升（共6篇）

篇1：论民营企业经营管理提升

论民营企业经营管理提升2010-04-19清华领导力培训姜日领 企业经营管理面对瞬息万变的市场风云，压力与动力齐驱，风险与机遇并存，企业要在竞争中取胜，求得生存与发展，就要“立足市场、以变应变；以人为本、科学管理；以客为尊、诚信经营；持续改进、顾客满意”，就要“严格管理、规范管理、创新管理”。

原材料价格不断的上涨，客户对产品的质量要求不断的提高，工人的工资随着物价的上涨也水涨船高，而产品生命周期不断的减短，产品价格不断的降低，市场竞争异常激烈，给企业带来了空前的挑战和压力。今年以来，由于国际金融危机及国内经济从紧政策等因素的影响，温州大约有20％的中小企业处于停工或半停工状态，也有部分企业硬撑着。

企业经营管理面对瞬息万变的市场风云，压力与动力齐驱，风险与机遇并存，企业要在竞争中取胜，求得生存与发展，就要“立足市场、以变应变；以人为本、科学管理；以客为尊、诚信经营；持续改进、顾客满意”，就要“严格管理、规范管理、创新管理”。企业经营管理具有五种因素：计划、组织、指挥、协调、控制，因此就要关注八点：

一、企业经营管理者的素质公司的成功越来越依赖于管理，管理的好坏是决定一个企业的实力和竞争力的最重要的因素之一，小小的失误，就可能会导致全盘皆输，成功取决于细节，因此要“关注细节、规范细节、改进细节”。管理是企业自救出路、谋求发展的手段，没有高效的管理，企业只能淹没在汹涌澎湃的竞争中。而管理的成效往往是决定企业工作成效的最关键的因素。要把企业经营管理好，首先要提高管理者的素质，那么要成为一名优秀的管理者，务必要具有优秀的品质、要有丰富的知识、要有良好的心理素质、重视实践。因此就要注意以下七点：

1.目标决定行动。作为管理者。必须要有一个目标，才能做到长计划、细步骤、精安排，这样才能真正搞好管理工作。

2.做事绝不拖延。日事日毕，日清日高。尤其是质量过程控制和生产进度控制。直接影响到废品率的高低和企业的信誉。时刻要牢记时间就是金钱，效率就是生命。

3.有效管理企业。企业是由大家构成的，因而企业经营管理thldl.org.cn者就必须协调企业内部，不断与员工沟通和保持亲密接触，将事论事，消除各种分歧和矛盾，使整个企业汇集力量，共同为提高产品质量和产量而努力，以满足顾客要求。

4.充分发挥长处。管理者要发现和充分利用各种资源和长处。创造优秀的企业文化，利用各种规章制度，用优胜劣汰的竞争机制，调动各方面的积极性。

5.科学合理决策。决策的成败，关系到企业的兴衰。企业必须要有战略决策和战术决策。在战略上要轻视竞争对手，在战术上要重视竞争对手。孙子兵法：“知己知彼，百战不贻”，要在商战中取胜。就要清楚的了解竞争对手。

6.要管人先要做人。2l世纪是知识经济时代，管理由过去的刚性管理逐渐向柔性管理方向转变。要求管理者从“管理型领导”向“领导型管理”方向发展。所以必须把西方的管理科学同中国的领导艺术有机的结合起来，要求管理者不仅要具有技术技能，人际关系技能，综合分析问题能力，刨新能力，还必须具有优秀的品质和良好的心态，也就是说要具有人格魅力。

7.不断提升自我。冰冻三尺，非一日之寒。企业经营管理能够卓有成效管理是一个长期学习的结果，只有不断地提升自我，只要有坚定的理念和正确的方法，才能从忙忙碌碌而又碌碌无为质变为有条有理而卓有成效。

二、企业经营管理正确的目标管理

企业经营管理有了目标就有了方向，有了目标就要制订计划。计划是控制的基础，为控制工作提供标准。管理是围绕着实现目标的复杂过程；优化配置，协调使用各种资源，更好地达到企业目标。目标管理是当今世界上比较流行的一种企业管理体制；是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与企业目标结合起来的管理制度。

企业经营管理的目的任务必须转化为目标，各级管理者必须通过目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。如果一个领域没有特定的目标，这个领域必定会被忽视；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作。则企业的规模越大、人员越多时，发生的冲突和浪费的可能性就越大。目标管理的具体做法分为三个阶段。第一阶段是目标的设置—事先计划，目标应通过努力是可以达到的，具有先进性；第二阶段是实现目标的过程管理—事中控制。过程控制非常重要，成败取决于过程控制；第三阶段是测定与评价所取得的成果—事后绩效评估，绩效评估时必须要引入激励机制。

三、企业经营管理的精益生产管理

生产管理是企业经营管理的重要组成部分之一，管理的好坏，直接影响到产品质量、产量及交货期。所以要做到敏捷制造和精益生产。

1.敏捷制造。用最短的时间把产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化。现代企业出现了不是大鱼吃小鱼丽是快鱼吃慢鱼的现象。企业要在竞争中获胜，既要保证产品质量，又有突出个“快”字，以快制慢。在与竞争对手较量时，必须比他们先行一步，先发制人。谁赢得了速度，谁就会有主动权，谁就会赢得了市场。

2.精益生产。从企业的整体出发，合理地配置资源，科学地安排生产过程，消除一切不能增值的活动和过程，减少浪费、提高效率，追求完美。

四、企业经营管理的规范质量管理

企业核心竞争力的强弱最终反映在产品质量上，质量是企业的生命，质量的好坏决定企业的生死存亡。质量管理也是企业管理的重要组成部分。质量取决于产品设计与过程控制，所以在设计的时候要考虑到方方面面，要考虑到产品的技术性能、工艺性、安全性、适用性，还要考虑到经济性，即如何设计废品率低、质量成本低，这就要求设计人员既要有扎实的专业知识，又务必具有丰富的工作实践经验。要做好质量的过程控制，就必须要从源头抓起，预防缺陷。因此要注意以下六点：

1.人员的培训。企业经营管理者重要的职责是做好人力资源的开发和管理工作，不能让人才“孔雀东南飞”。企业发展在很大程度上取决于员工素质的高低，得到保持能干的员工，是每个企业取得成功的关键。员工的素质对产品质量影响很大，人品决定产品，要造产品先要造人，所以对员工要经常性的培训，或举行培训班或利用班前的展会；经常提醒或教育他们，在质量上、现场管理上、劳动纪律上、工艺纪律上、操作技能上、设备维护上等都要引起足够的重视。做到现场整洁有序，达到安全文明、高效高质生产；傲到把事后把关转移到事前预防上，把管结果转移到管过程因素上。

2.设备的管理。产品制造过程需要设备，设备是保证过程或工序生产符合技术要求的产品的重要条件。在生产过程中要及时消除设备由系统误差引起的异常波动，确保设备处于随机误差的正常波动内。设备要不断地进行技术改造，它是发展生产力、保证产品质量的重要途径。设备使用要根据操作规程和维护保养制度，并随时作好记录。

3.原材物料的管理。企业采购的原材料质量的好坏直接影响到产品质量，必须严格把关。主要的原材料要与供应商签订质量协议，出现质量问题及时反馈给供应商，以引起重视及时制订纠正措施和预防措施，共同饵决好质量同题。

4.作业方法与工艺纪律的管理。操作工在生产时始终要坚持“三按”——按图样、按工艺、按操作规程；落实“三自”——自检、自己区分合格品与不合格品、自做标识；“一控”——控制自检正确率。并要根据程序文件的要求去做，作好首检、巡检、尾检记录，并要作好标识。操作工要掌握正确的操作方法，注意防止产品在加工过程中碰伤而造成废品。以上各点均要养成良好的习惯。

5.生产环境的管理。环境是企业文化的重要标志之一。作业场地布局合理、环境整洁、摆放有序、安全。设备工装保养完好，物流通畅，人行道严禁摆放东西。环境好了，人的心态就好；心态好了，产品质量就好，而且要坚持下去，养成一种习惯。所以现场管理一定要接包括安全文明在内的“6S”管理要求去傲，并要经常的监督检查。

6.检测设备和器具管理。计量是关于测量和保证量值统一的一项重要的技术基础工作。检测设备和计量器具的精确无误，是保证产品质量的前提，因此要定期检测鉴定。

五、企业经营管理的周密健全的财务管理

企业必须以赢利为中心进行管理，要善于控制产品的成本，确保最低利润的获得，否则不可能有好的战略。因为如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑，让你

通过不断地降价，来满足客户的需求，就会损害企业自身的经营模式和利益。如果你把企业的赢利设为第一目标，增长设为第二目标，就会帮你做较正确的决策。企业不同于机关、事业单位或社会团体，企业一定要讲经济效益，经济效益是企业赖以生存与发展的保证。因此耍关注：

1.控制产品材料成本。要确保最低的利润，就要控制最高的材料成本。有些企业忙忙碌碌，一年到头还是出现没利润或负利润，但不知亏损在哪里，这可能与没有精算材料成本有关。

2.控制产品质量成本。质量成本即为了产品达到质量要求所花费的成本和没有达到质量要求而浪费的成本之和。要及时分析质量损失成本，为整改、对策提供依据。

3.控制管理费用。企业要通过技术改造、提高生产率来达到节能降耗；要精兵简政，用有真才实学的人、有一技之长的人。要提高工作质量，提倡“一次做对、次次做对”。因为“一次做对，代价最小、成本最低、效率最高”，这样才能达到增效节支，才能降低管理费用。

4.及时判定可能出现的呆账。与客户做生意，必须对其经营情况有所了解，及时把握客户动向，根据情况判定是否可能出现“呆账”，必要时启动危机管理机制，以减少本公司的损失。

六、企业经营管理的战略营销管理

营销不是单纯的卖东西，而是对企业经营管理活动进行筹划；以实现满足顾客需要使企业赢利的过程。营销战略，是企业管理者在现代营销观念的指导下，为了完成企业的指标，对企业在一定时期内的营销拓展的总体设想和规划。对—个企业来说，没有营销，犹如一只无舵的航船，茫然而没有方向。企业需要制订科学的营销战略，指导企业各部门紧密配合，追求长期利益和企业自身不断地发展。制定企业的营销战略不是随心所欲，也不是随波逐流，更不是东施效颦，而应该建立在充分的市场调研、企业现状分析的基础上，经过科学的规划，制定出适合企业长期发展的战略。企业营销战略，是企业发展的指路灯，只有明确自己的发展目标(任何营销活动都是服务于这个目标)，同时也需要沉稳的心态和冷静的思考来实施营销战略，才可能造就成功的企业。

面对纷繁复杂、刀光剑影的产品竞争市场，要想成为市场的赢家，就必须加强营销战略管理，制订出营销方案，它是取得市场的—个先决条件，出色的营销方案至少有三个主要支柱：(1)掌握市场信息；(2)了解竞争对手；(3)熟悉本公司。在更细致地研究营销系统和提出方案以前，必须精确、详尽地掌握这三个因素。

市场环境变化莫测，企业不仅要有卧薪尝胆的勇气，而且要有以退为进的胆量，有进有退是企业经营常态。企业要有奋勇前行的气势，也要有小舟灵活应变、及时转身的气度和果断，要知己知彼，善于借鉴和学习别人的经验，还要善于做出“撤退”的决定。可以说，任何一家在经营中得以基业长青的企业。都有这种及时掉转头去的勇气和经历。作为决策者，不能拘泥于以往的形式，昨日的成功也许会成为今天的失败之父，所以只有不断创新，企业才有生命力。创新是战胜强有力竞争对手的最有效的方法之一。

七、企业经营管理的创新是企业生存与发展的动力

民营企业从上世纪八十年代初以来经历了近20年的发展历史，有些早期貌似风光的企业已经销声匿迹，据中国民营企业经济发展报告，中国民营企业的平均寿命仅为2.9年。早期的名不见经传的企业如今已是综合型的集团公司了，如温州的正泰、德力西、康奈、奥康、华峰等等成为中国名牌或世界品牌，但也有些企业仍是默默无闻，仅解决温饱问题。

瑞安可以说是换向器产品的发祥地，上世纪的几十年代初只有“温州安固”和“浙江利丰”二家企业生产，现在仅瑞安市就有70多家换向器企业，加上宁波、余姚、苏州、上海、深圳等地均有生产企业。2003年铜材均价18364元/吨，2008年1-9月份铜材均价62885元/吨，价格提高了近3.5倍，而产品的价格基本上不提高，有是甚至降低，所以说企业面临着的压力非常大。原来的高新技术企业随着产品的技术、工艺的公开，现在也不高新了，慢慢转变为劳动密集型企业。

2008年1月1日新《劳动法》的实施，员工工资待遇不断的提高，企业的压力越来越大，如果企业墨守成规、不注重创新，不加快技术改造、提高生产率，那么工资成本就居高不下；如果企业不调整产业结构，那么很多企业就不会有比较大的发展空间；因为国内市场僧多粥少，故存在着不正当的竞争，个别企业为了排斥竞争对手，占领市场，不惜以低于成本价销售。相关的企业不得不跟着降价，否则就面临着被取代的危险。故此要积极把握市场信息，无论在管理上、技术改造上、产业结构上都必须要突破框框，要有所创新，积极创造条件，拓展国际市场。只有创新，才是企业生存与发展的动力。

八、企业经营管理加强企业文化建设，打造学习型企业

1.企业文化是—个企业的环境、企业的价值观、企业的行为准则等，是企业的灵魂和支柱，它具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调适功能。没有文化的企业走不远、做不强、做不大。“一流的企业抓文化，二流的企业抓管理，三流的企业抓生产”。创造优秀的企业文化，可以激发员工的能动性，增强责任心，增强企业的凝聚力，增强员工的忠诚度，把企业建设成团结奋发的、有战斗力的团队。

2.知识经济时代，知识更新换代惊人，昨天还认为是“放之四海而皆准的真理”，今天可能“成功是失败之父”了。所以企业不能夜郎自大、固步自封，要知道山外有山、天外有天。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。只有通过不断的学习，与时俱进，及时吸收新鲜的养料，才能永葆青春。才能永续经营。

篇2：论民营企业经营管理提升

孙琦

摘要：本文认为企业品牌经营与核心竞争力二者之间的关系和我国企业品牌经营的误区，并提出了树立国有品牌及提升企业核心竞争力的有效途径

品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。探讨名牌战略的构成具有重大的现实意义。核心战略，辅助战略、维护战略是名牌战略中不可或缺的三个组成部分。实施名牌战略的企业应正确理解名牌战略的意义和处理三者之间的关系，并需依照三者的关系，有计划有步骤地循序推进。

关键词：企业、品牌经营、核心竞争力

随着经济的发展和人们生活水平的提高，物质产品日益丰富，企业的竞争已由单纯的产品生产和服务的竞争，转向品牌之间的竞争，品牌在企业发展中的作用日益凸现。品牌是企业最有价值的资产，虽然竞争对手可以复制产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程，但是它们无法复制一个卓越品牌，因此，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”。

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其他产品和企业的标志，对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力。对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本与风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。

一、概念——品牌、品牌经营与核心竞争力

（一）品牌

营销大师菲利普·科特勒认为，“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性的角度看，品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象，当你见到 IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人，见到Mcdon ald会想起快乐。

从品牌的定义可以得出品牌的如下特点：

仅仅是一种产品区别于其他产品的标志，一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个品牌背后更有许许多多的附加价值，或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。

企业如何构筑品牌及如何提升核心竞争力人手，寻找品牌的价值来源，探究品牌经营与企业核心竞争力的内在关系。

（一）品牌的构筑 准确的定位。

有一种观点认为，品牌成功的关键因素有：这个品牌的定位是否正确，它背后是否蕴涵着深厚的文化，它的思想观念是否领先。撇开后两者不谈，至少有一点我们是可以肯定的，即品牌的定位在品牌构筑之始，起着指明方向的作用。

基于品牌定位的产品研发。产品研发是树立品牌的根本环节。除了开辟新市场，建立营销联盟，真正要占领市场，需要的是产品对路及其高品质。要根据市场需求，加大产品开发力度，缩短新产品开发周期，提高市场进入壁垒。

品牌质量保证。质量是品牌的生命，品牌形象从某种意义上讲，是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成，没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源，而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感，承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。

品牌的宣传策划。质量是依托，宣传是途径。有了好的产品，还要有好的宣传，以树立良好的品牌形象，提高品牌的知名度和美誉度。某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位，品牌系统内各品牌的宣传策略应该既有差异也有相似之处。一方面使不同价值取向的消费者能够准确认知特定品牌，另一方面又可以保持品牌系统的整体性，以发挥宣传的“联动效应”。

品牌的形象维护。一方面，企业必须通过不断地开发新技术，并使新技术能适时应用于新产品，才能使其品牌在市场上有持久的生命力。另一方面，品牌的构筑也是一个动态的过程，必须不断地对品牌的内涵进行强化，使其具有深厚的文化底蕴，在适当的时候还要根据企业发展战略大胆创新，赋予品牌新的含义。

即便是传播推广中受到诸多束缚的烟草品牌，亦有诸多闪光的案例，譬如：双喜、白沙、利群、黄鹤楼等等。以双喜为例，从一个默默无闻的小品牌成长为强势的区域品牌，直至逐渐成为全国性的优势品牌，品牌的准确定位在其中发挥了鼎足力量。100年前，贫穷落后而动荡之中的中国人对生活的追求莫过于平安高兴、吃饱穿暖，这是最基本也是最浅显的物质精神追求。诞生于这一时期的双喜品牌，真切地反映出中国人对于“喜”的向往，紧紧抓住了华夏文明中经典、永恒的诉求点，很好地融合了消费者的情感主张。产品包装选择以纯正的“中国红”为底色，表达出积极、乐观、豁达的热烈情绪，作为商标主题元素的剪纸集中反映出中华民族的文化精髓和审美情趣。不仅在于此，秉承“快乐和富裕的双重祝福”理念的双喜品牌准确地表达出这一时代人们所追求和向往的理想生活，用更准确、更细腻、更清晰的表述激起消费者更强烈的共鸣。改革开放后，人们生活日渐富裕起来，双喜也在市场的浪潮中站稳脚跟，“双喜双喜，人人欢喜”的品牌文化应运而生，继承了“喜文化”的底蕴，突破了“双喜”字面上数理的“双”，由双喜面向人人，涵盖了“让消费者抽上价格合理、品质优良的烟”、“使经销商获得丰厚利润”、“保障国家财政税收”、“使生产厂家得到发展”等丰富内容。与时代同步，双喜的品牌定位做出了与之相适应的调整与改变，“双喜双喜，人人欢喜”使得双喜品牌更广泛地面向普罗大众，把双喜成功地定位于适应广大消费者，满足日常消费需求的大众化的高品质品牌。进入新千年，中国人的物质精神世界发生了巨大变化，“双喜双喜，人人欢喜”需要新的主张和表达。一方面，保留脍炙人口的“人人欢喜”。通过企业与品牌的发展，为构筑和谐社会贡

献力量，让接触双喜的消费者、经销商，乃至企业内部都获得喜悦正是双喜品牌努力的方向，经过长期的传播，“人人欢喜”具备很强的宣传价值沉淀。另一方面，“喜传天下”准确而充分地表达了双喜的指向和胸怀。“传”字既蕴涵了双喜卷烟有喜悦传递的媒介作用，又与“真心传递喜悦”的品牌核心价值相扣，而天下则包含了双喜向全国性品牌发展的宏大理想，以及双喜向天下传递喜悦的孜孜追求。从“喜传天下，人人欢喜”到“中国喜，传天下”，双喜也在完成从区域性品牌向全国性优势品牌的蜕变，面向更多、更宽、更广的消费群体，双喜的品牌文化更具指向性和传递性。

（二）提升企业核心竞争力

在对核心竞争力的特征分析中，我们可以得出度量核心竞争力的两个重要尺度：价值链环节的附加价值和竞争对手模仿难度。附加价值反映了核心竞争力服务于企业的核心目标——利润，但是单独一个价值指标并不足以说明问题，因为企业从短期的低成本优势中也能获得可观的附加价值，所以还需要模仿难度指标相配合。

要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力，有一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。首先是寻找与挖掘企业的核心竞争力，这其实是一个对特定企业核心竞争力的定位问题。我们知道，核心竞争力并不等同于企业竞争力，而只是它的关键部分和突出环节，有可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此，在认准市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条件的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位，是培育企业核心竞争力的首要环节。其次是如何有意识地开发核心竞争力的问题。

争力难以适应其市场竞争的需要，因此，需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候，应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务。当企业的竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养阶段，创新企业核心竞争力。

曾经有一个流传很广的故事说，一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地，向司机说：“我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方？”司机不解。旅行家补充说：“就是看不到可口可乐的地方。”司机摇摇头说不可能。

著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示，全球市场上共有43个超级消费者品牌，每年销售额超过10亿美元，达到了真正全球化。可口可乐在全球的销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。

在中国，可口可乐同样显示了其品牌价值的强大感召力。据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示，可口可乐在同类产品中高居榜首，分别在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面领先于同类产品，创下了连续6年不败的纪录。

可口可乐的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可乐所有资产一夜之间统统烧光，单凭可口可乐四个字，就可再创一个强大的企业。这样的海口是基于对品牌价值的信心，而不是吹牛。

世界上

一个品牌，首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节，依靠这种核心能力，才能创造有持久竞争力的品牌。在这些环节中，品牌经营与核心竞争力的提升同样重视产品的研发与营销环节。

在影响范围上，都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说，它是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术，它是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面，全方位提升品牌价值。

理投射。也就是说, 品牌是消费者对产品产生的直观感觉和联想的总和,是消费者想要解决某一方面需求时,就自然想到的解决方案, 这就涉及到品牌的定位是否符合消费者的需求。

2、对于品牌的重要性认识不足

尽管已经有越来越多的企业认识到品牌对自身的重要性，但是仍然还有许多中小企业认为品牌是大企业的事情，与中小企业没有关系，因此，不认为品牌有重要的意义。表现在实际的经营活动中——要么是投机取巧，靠仿制或假冒名牌过日子；要么不注重培养和树立自己的品牌，在经营中打一枪换一个地方，搞一锤子买卖；要么对品牌缺乏保护意识，不主动去注册寻求法律保护。

“品牌是企业拥有的最大无形资产，是节省企业市场活动费用的有效手段，是增加企业收入的核心要素，是市场竞争优势的代表,是创造健康社会、健康经济和健康消费的源泉。”

品牌竞争力彰现的就是属于无形资产的品牌价值。可口可乐之父董事长罗伯特·伍德鲁福说过，只要可口可乐这个品牌在，即便有一天公司在大火中化为灰烬，那么

11日《东方早报》报道多地发现“肾结石婴儿”后，三鹿传媒部的刘小姐打电话给《东方早报》要求撤稿，声称三鹿的奶粉合格，可能是因为甘肃的水质有问题才导致婴儿患肾病。2008年9月11日上午三鹿集团回应，目前没有证据证明患病婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。甘肃省卫生厅已把病理及病因样本送到国家鉴定中心进行检验，结果尚未出来。2008年9月11日卫生部下发《关于上报有三鹿牌婴幼儿配方奶粉喂养史患泌尿系统结石婴幼儿有关情况》的通知。2008年9月11日晚石家庄三鹿集团公司发出声明，经自检发现部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染，决定立即对今年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回。至此，三鹿奶粉事件正式曝光。其实，早在今年3月初就有消费者反映，有婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。但是面对这个反映，三鹿却没有重视，发布自检称没问题。直到事件进一步扩大化了，想盖都盖不住了，才再次自检，就发现了约700吨问题奶粉，而且还不勇于承担责任，为自己的问题寻找推脱之辞，说这是奶农之所为，实在不是三鹿这个响当当的民族品牌应该做的。

通过这两个案例，我们不难发现，同样是面对出现的危机事件，可口可乐公司与三鹿集团的两种截然不同的态度造成的两种截然不同的结果就是：可口可乐至今仍然是世界

以有效地打开消费者的钱包的，这样的产品前期以平面为主打媒体对市场启动会更有效，一开始就选择电视无疑会浪费宝贵资源的。

大卫·奥格威说：“广告是说服的艺术”，叶茂中说：“广告是劝诱的过程”，这两位广告大师对广告的本质概括的非常到位。说服别人，劝诱别人都讲究说的技巧，只有说到消费者心坎里面去才能打动他们，为你的付出买单。说什么、怎么说涉及的是广告策略和广告战术，解决的是说-全球品牌网-对话的问题，话说对了沟通才有效。海王“健康成就未来”、安利“有健康才有将来”、海尔“真证到永远”、李宁“一切旨有可能”等一语中的，与目标消费者产生了很好的沟通交流作用。海王银杏叶片“三十岁的人六十岁的心脏，六十岁的人三十岁的心脏”通过夸张的手法将产品的卖点尖锐鲜明地表达了出来，也就在消费者心中留下了深刻印象。白加黑感冒片“白天服白片不磕睡，晚上服黑片睡得香”，两句话就将产品的卖点与消费者的需求点准确生动地对接了起来，一举就将消费者的心智占领了。

媒介并不仅仅只是电视、报纸、广播、杂志、户外、车体、楼宇、互联网等我们常见的那几种，实际上我们企业和产品与消费者每一次的接触载体，都可以当作一个媒介来打造，让每一与消费者发生接触的点都能成为与消费者有效沟通的媒介。好包装会说话，终端媒体化、VI、BI等等都是体现多角度、多层次与消费者进行沟通的理念与手段。

我们在与消费者沟通时，除了注意对传统媒介的选择与运用外，同时注意在品牌核心价值的贯穿下，其它接触点上的媒介的利用，打造一个立体多维的传播沟渠道平台，让企业的理念、品牌的价值、产品的卖点充分透彻地传达给目标消费人群。通过树立大媒介的概念，一则提高沟传播效果，二则节约广告费用，何乐而不为呢。

2、对于“造名运动”的误区

一些中小企业片面地认为，要实现企业的跨越式发展，关键在于造名牌。以为有了名牌，企业的市场份额、市场影响力就会大幅度提高，因而热衷于造名牌。通过广告，通过制造轰动效应，急功近利式地搞广告轰炸，迅速地提升品牌知名度。结果，这些企业虽然一夜成名，迅速膨胀，却因为自身素质并未真正得到提高，当遭到市场危机时，就迅速倒塌。

企业品牌战略的实施以名牌效应为载体，名牌效应的基础是名牌，即品牌的知名度，品牌的名气。企业的品牌一旦由默默无闻而变得红红火火，其产品的销售额就会迅速增长，市场占有率也会不断扩大，企业的生产规模也迅即膨胀。据联合国工业计划署的统计，名牌在全球品牌中所占比例不到3%，但市场占有率却高达40%以上，销售额超过50%，个别行业甚至超过90%以上（如计算机软件）。这就是名牌所蕴涵的独特的竞争优势，也是名牌所具有的无可比拟的神奇魔力。正因为如此，国内众多企业不惜耗费巨资，千方百计求奇出新，进行名牌策划、名牌推介等种种创名牌、树名牌活动，以求名扬天下。

然而，创业容易守业难，出名容易持名难。中国市场上诸多品牌，如“三株”、“爱多”、“秦池”等靠巨额的广告投入，密集的媒体轰炸，特殊的市场营销环境以及中国大多数消费者普遍存在的从众心理而一夜之间响彻云霄，声震大江南北。但遗憾的是，这些企业在实施品牌战略、创名牌、炒名牌中却渐渐偏离了自己真正的战略方向和品牌战略的根本，牌子虽然叫响了，但企业的盈利却难以支

持巨大的广告费，其结果是缺乏真正的创新投入，产品质量得不到提高和有效的保证，牌子很快就倒了。这种知名品牌在市场上来也匆匆、去也匆匆，“各领风骚三五年”，甚至“各领风骚三五月”，品牌生命周期愈来愈短的怪现象已经引起学术界和企业界的广泛关注和深刻反思。

勿庸置疑，名牌的支撑是名质，是消费者对产品综合质量的普遍认可、高度信赖和优良评价，这里要特别强调是从消费者的角度，而不是从企业角度看待的产品的综合质量。只有消费者认可的优质，才是真正的优质。如春兰公司在近20年的发展历程中，始终坚持竭诚为社会提供优良的服务的理念，树立了非凡的产品质量意识，建立了完善的质量保证制度，其优良的产品质量，赢得了全世界广大消费者的由衷信赖，享受了千千万万消费者给予的良好口碑，“海尔”这一品牌也因名不虚传的名质而誉满华夏，挺进欧美，愈久弥响。可见优质、名质是名牌的根本，名牌能吸引消费者的真正魅力不是品牌的知名度，而是品牌所代表的知名产品的知名的质量。名牌只不过是产品品质的一个外在符号而已，“皮之不存，毛将焉附？”因此，品牌战略的基础是名质。

（三）在品牌维护方面存在的误区

1、品牌形象维护误区

许多中小企业虽然已经建立起自己的品牌，却不能在品牌传播和营销中使用统一的品牌形象，使得品牌形象经常出现摇摆，或者过分模仿市场上领先的品牌，其结果就是自己的品牌缺乏独特的个性，无法得到广大消费者的认同，企业也无法获得长期的发展。

2、品牌效益维护误区

偏重短期效益,忽略长期发展。一方面,品牌的构筑是一个长期的过程。大众传播心理学指出, 消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理;消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品, 而具有文化内涵或特定理念的产品更容易与消费心理磨合。这种文化或理念在消费心理的渗透是潜移默化的, 是一个长期的过程。另一方面, 国内一些企业业绩佳、发展势头好时, 往往掉以轻心, 忽略对品牌的长期维护与培育。走品牌之路,应是一条正确而且应长期坚持的发展战略,但品牌的构建、内核填充、推广、维护、提升等过程,又是一个漫长而艰辛的过程,必须踏踏实实,一步一个脚印,容不得半点短视、浮躁和投机取巧。

3、品牌延伸的误区

在市场上，一些中小企业在自己的品牌有了一定的知名度，或自己的实力有了一定的提高以后，就幻想通过多元化来进一步提高自身的实力或规避风险。一方面，将原有的品牌延伸到许多新产品上去，却不能保证新产品的质量，结果损害了自身的品牌形象；另一方面，企业对新进入的领域缺乏足够的掌控力，没有足够的人员、知识、经验储备，从而陷入了多元化的陷阱，使企业丧失了发展的基础。

小鸭属于典型的国有企业，其前身济南洗衣机厂创建于改革开放初始的

1979年。作为新生企业，改革开放的春风为小鸭带来了发展契机，1985年，小鸭集团率先引进意大利先进技术，成为中国

（一）品牌是所有者的标志

随着市场经济的发展，产品差别率日益缩小，品牌作为所有者的标志，创造出产品差别，便于消费者识别选择。

品牌代表着一种产品或服务的所有权，它是所有者的标志，也是财富所有权的象征。品牌通过所有人的商标注册，获得使用、许可、转让的权力，谁生产或销售己经不重要，重要的是谁拥有这一品牌，所以目前市场的竞争归根到底是品牌的竞争。

品牌的识别功能是品牌诸多功能中最基本的一项。品牌是一个整体的概念，它体现着产品或服务的品质、个性、信誉及消费者的认同感，从而区别于其它产品或服务，这样大大减少消费者在选购商品时所花的时间和精力，因此，品牌实际上就是产品差别的无形识别器。品牌在消费者心目中不仅是产品的识别标志，而且还代表着生产商的经营特色、质量水准、形象信誉等等。

（二）品牌是企业避免同质化竞争的最后一道“屏障”

当今社会，市场竞争日趋同质化，一个企业的产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程等很容易被竞争对手复制模仿，“你有我有大家有的东西等于一无所有”，很难形成持久的竞争优势。

但是竞争对手无法复制一个卓越品牌，品牌是独一无二的，竞争对手拿不走，学不来，所以说，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”，品牌是企业参与市场竞争的核心竞争力，是企业克敌制胜的“杀手锏”！

一方面，一些没有品牌的企业依靠产品竞争，打价格战，自相残杀，难以生存；另一方面，一些企业依靠卓越品牌形成寡头垄断，如入无人之境。例如在可乐市场上，除了可口可乐、百事可乐外，其它企业很难再能分到一杯羹。

品牌是企业最有价值的资产，一个卓越的品牌就意味着企业长期的成功营销和利润，意味着产品的高附加值。例如美国耐克与青岛双星运动鞋制造成本只差3—5美分，然而两者的市场价格却相差5倍。

（三）品牌是一种质量信誉保证

物质生活极大丰富的今天，同类产品多达几十种，消费者根本无法一一了解，品牌则是一种质量信誉的保证，代表着产品的品质，代表着企业的信誉，让消费者买了放心。就象“果树效应”，如果把品牌当作一棵树，产品就是树上的果子，如果消费者摘下一个果子尝是甜的，那么他会相信这颗树上其它果子也是甜的。例如，一提起麦当劳，人们就会联想到它“品质、服务、整洁、价值”的经营理念以及洁净的环境、可口的美味、统一的标准等等。一提起海尔，人们就会联想到它高品质的家电、“真诚”的星级服务等等。

（四）品牌是企业经营的风险减速器

随着经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品有生命周期，股市有跌有伏，资本运营风险与利益共存，唯有卓越的品牌能以最低风险带给企业长期的成功营销和利润。

实际上，品牌同时经营过去、现在、未来，它实质上是企业在消费者心中不断存下去的，未来可以顺利拿回来的一大笔信誉存款，是建设一座立于现在、功于未来的商业信用宝库。一个卓越品牌象征着文化，传递着情感，体现着品质，能够长期引领消费者的消费观念，获得消费者的信赖和忠诚，所以说，品牌是企业经营的最大风险减速器，它能使企业获取长久的利益。

据一份调查显示，耐克、可口可乐、IBM、宝洁等全球50大品牌中，品牌历史在55—100年的占32%，在25—55年的也占到32%。这些国际强势品牌，日复一日，年复一年，品牌形象在消费者的心智中历久不堕，企业自然也获取源源不断的财富和利益。

可口可乐，这个闻名世界的百年企业，从她诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到2000的短短十年里，她就实现了销量增长近20倍并持续保持品牌排名位列三甲。正如大家所知，保持明确的目标是企业获取成功最基本的条件。但是，在现实中，企业很少能够长期坚持，因为市场竞争在时刻侵扰他们，使他们忙于应付，哪里管得了“企业目标”？ 这方面，可口可乐堪称楷模。在激烈的市场竞争中，她不但能始终如一的保持目标，更能通过持续的变革服务目标，领导竞争。

“消费者是永远的上帝，是永恒不变的主题”。可口可乐的哲学是：只有消费者才是企业销量和利润的真正来源。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期行动的根本。

可口可乐也许是世界上拥有知名品牌最多的企业之一，同时，其产品种类也是极其丰富的。那么，她是如何进行产品组合，如何保证这些品牌能够实现共同发展的呢？答案当然是“消费者”。消费者的年龄、职业、性别等因素正是可口可乐实现其产品组合的关键。全面分析可口可乐同一个市场中的所有产品，我们会发现它们当中的任意两个产品的市场定位都存在有明显的差异。国内某知名纯净水生产公司打着创新的旗号，却推出与现有品牌定位极其类似的新品牌“纯真年代”，这种现象在可口可乐绝对不会出现。

此外，对消费者的持续研究是可口可乐能够不断推出畅销新产品的重要原因。通过这些产品的推出，一方面可以极大的丰富可口可乐公司的产品系列，创造新的销量和利润增长点；另一方面可以确保其产品的总体市场竞争力，保持市场领先者地位

虽然可口可乐的核心是“消费者”，但这并不代表她对终端客户所具有的重要性有丝毫的漠视。实际上，可口可乐能够长期稳定的处于全球饮料霸主一个重要原因就是她始终具有超强的销售执行能力。这种能力正是得益于其成熟的销售网络，得益于其对销售终端的强大控制能力。可口可乐非常清楚：直到今天，销售终端仍然是其“服务消费者”的唯一途径，是销量和利润实现的最终场所，因此，可口可乐在始终不断地致力于提高对销售终端的控制能力。

“THINK BIG, START SMALL, SCALE FAST”：“从大处设计，从小处入手，最快速行动”是可口可乐的决策信条，也是其决策时必须遵守的思维模式。这种模式体现的正是其坚持长远规划的理念。“实力雄厚”与“理念先进”这两点缺一不可，一方面保证了可口可乐的经营理念能够更好地被接受，另一方面，也能够确保双方合作的长期稳定性。可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。可口可乐的企业文化建设涉及到的内容非常的丰富，我们都知道，可口可乐实施的是多品牌战略，也

不难发现其主要品牌不但具有明确的文化定位，而且其文化定位通常会在较长时间内保持一贯。如雪碧与音乐，可口可乐与运动等等。可口可乐非常重视对系统内人员的培训，她的培训体系总是全球其他企业学习的主要模本之一。

仅仅依靠对“目标”的坚持和长远的规划，可口可乐显然不足以将自己打造成为全球企业的楷模。其对完善系统的不懈追求，使得可口可乐的新一代总是能够站在前人们的肩膀上更进一步。这也是其能够成就百年伟业的重要因素之一。

可口可乐崇尚科学及系统运作——这就是许多企业虽然能够设法吸纳到可口可乐公司的优秀人才，却仍然无法实现可与其媲美业绩的主要原因。

可口可乐非常重视并善于制定各种标准及系统——这使得可口可乐已成长为一个成熟企业，在这个企业任何人都不可能随意左右企业的发展方向。所以，笔者始终认为：“可口可乐是系统创造了其拥有无数经典时刻的伟大业绩，而不是一个又一个的偶然”。

可口可乐公司及其装瓶企业拥有很多较为完善的系统——这些系统几乎覆盖了其运作的所有方面，大大提高了其的运作能力，降低了企业风险。比如SDS系统、SB系统、SPRINT系统，以及今年7月可口可乐率先引进的SCALE一体化系统（利用统一的平台实现卓越的目标），此系统已经在辽宁南、辽宁北两厂成功上线，马上11月末在广西、云南、山西、湖北四厂上线，到2009年的3月份，将会在CCCIL的其余四厂全部实现SCALE一体化。

通过以上分析我们可以了解到：目标明确、规划长远及系统完善三方面的综合效率才是造就可口可乐中国市场成就的根源，是可口可乐获取长期成功的奥秘！

五、树立国有品牌，提升国内企业核心竞争力的有效途径

从战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的培育活动都是在打造企业品牌, 实施品牌战略, 这对企业是根本性的;同时, 要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业, 不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本, 夯实信用基础;要找好着力点, 因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否则,企业就没有核心竞争力。所以，针对上诉我国中小企业品牌培育的误区，制定以下提升核心竞争力的品牌战略。具体可以从如下着手:

（一）从品牌培育观念着手

1、转变品牌培育观念。

转变培育观念,树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用,是企业市场竞争能力的综合体现,最终靠核心竞争力来维持。

2、重视制定长期发展战略

企业对品牌的培育应当高度重视，并且制定一个切实可行的长远发展战略。在激烈的市场竞争中，企业只有谋求建立自己长期的战略优势，才能真正获得长

远的发展。而品牌，尤其是品牌资产，能够成为企业真正持久的竞争优势的源泉。因此，企业必须对品牌有高度的重视，要从战略的高度来培育和管理品牌资产。实施品牌战略的关键是高层管理人员的亲自参与和支持，同时，还必须使企业的品牌战略和企业的发展战略、价值趋向及企业文化相一致。

（二）从品牌培育方式方面着手

1、集中优势合理创新

重点突破，合理创新,打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支柱, 要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制, 不可能也不必要全面出击, 而应该集中自身优势, 如完善的销售网络、对国情的深刻了解等,集中加大对优势环节的投入, 以创新来保持与发展核心竞争力,进而为品牌经营打好基础。

2、把握准确市场定位

企业应当根据自身的实力，对品牌进行准确的市场定位。中小企业应当准确把握自己在市场竞争中的优势，对品牌进行准确的市场定位，塑造自己的品牌差异化优势。中小企业可以从理性、利益、使用者、产品类别、质量——价格、心理认知和生活方式等多个方面来选择自己合适的市场定位，然后结合品牌的包装、销售渠道、促销方式、品牌形象等向市场传递自己的定位主张。

（三）从品牌维护方面着手

1、建立良好市场形象

动态调整企业核心竞争力与品牌战略, 保护我国企业品牌。企业核心竞争力与品牌不是一成不变的, 要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断进行调整, 以保持企业竞争优势与品牌形象。同时,还有运用整合营销沟通的手段，不但要提升品牌的知名度，更要让消费者形成对品牌的积极联想和认同。一个品牌的高知名度固然重要，但是对于提高品牌的市场占有率而言还不够。企业必须着眼于建立自己良好的市场形象，使消费者对企业的品牌形成积极的联想。

2、提高产品认知质量

企业应当努力提高自身产品的质量，尤其是消费者对产品的认知质量。一个强势品牌不是企业自己靠广告或其他的宣传手段吹出来的，而是由消费者来评价和选择，在激烈的市场竞争中逐渐成长起来的。认知质量是消费者对一个产品整体优势的主观评价，好的认知质量意味着消费者通过亲身体验，能够发现他所喜爱的品牌的优点，并能和产品联系起来，从而形成对一个特定品牌的强烈认同。认知质量是消费者购买产品的关键，从这个意义上来说，它是衡量产品形象和品牌形象的基础。因此，认知质量是企业的一个战略变量，质量是企业的生命。企业必须在技术创新和产品创新上下功夫，努力提高产品的质量和科技含量。但是，由于产品的认知质量和产品的客观质量又不是完全统一的，消费者对产品质量的

认知不仅渗入了自身的利益因素，而且还渗入了个性、心理、环境等多方面的因素，消费者往往是根据特定的线索来形成对产品质量的认知的。因此，企业还应当在营销活动中对构成认知线索的产品特征进行宣传，以引导消费者形成对企业自身产品质量的良好认知，提升企业的市场竞争力。

3、合理进行品牌延伸

根据企业自身的实际状况，合理进行品牌延伸。企业的多元化往往是一个陷阱，对自身各方面的条件还不太成熟的中小企业来讲尤其如此。因此，我们的中小企业应当时刻保持清醒的头脑，要十分珍惜和呵护自己来之不易的品牌，不要盲目跟风，而要量力而行。对想要新开发的产品或新进入的领域要认真分析，如果对已有的品牌不构成损害而是具有能够扩大已有品牌的影响力的积极作用，才可以考虑实施品牌延伸。同时，在决定是否进行品牌延伸时，还要综合考虑企业自身的各方面的实力，如管理水平、人员素质、资金实力等。另外，强化市场营销,在观念上与国际接轨,在方式上进行创新。积极开展关系营销，大力培养和维护消费者的品牌忠诚。对一个品牌的高忠诚度能使消费者反复地购买该品牌，抵制其他品牌的诱惑。因此，品牌忠诚度往往是构成品牌资产各组成部分的最核心的要素。要培养和维护消费者的品牌忠诚，企业必须积极开展关系营销，谋求建立与消费者和市场营销渠道成员的良好伙伴关系，将企业的产品质量、对消费者的服务和密切同消费者的关系有机地统一起来，从而提高消费者对自身品牌的重复购买率，形成高度的品牌忠诚甚至是品牌依赖。市场营销是企业创名牌中的重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百年的营销经验, 而我国在这方面可说起步较晚, 财力也有限。从这个角度来说, 我国的企业在营销方面没有优势,相反还很落后。因此,要以品牌合理定位为起点, 细分市场, 研究适合国情的营销手段, 提高品牌知名度;再以品牌带动研发、管理等, 形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列

青岛

中小企业少些冲动，多些理性；少走弯路，多创效益。中小企业自身更要高瞻远瞩，加强自身的制度、资本、人力资源和战略等方面的投入和建设。

总之，我们在大呼口号的同时，应该更深入地关注企业行为质量的提高，企业的品牌经营与核心竞争力的提升应该与企业自身的健康成长同步。

六、总结语

以上所谈到的方面，只是针对我国总体中小企业品牌经营提升核心竞争力的战略策划，而对于一些中小企业并不适用，并且根据自身的实际条件，根本也用不到以上的战略策划。目前我国的中小企业培育的重点要放在产品的品质，无法替代的核心技术等核心竞争力方面，只有过硬的核心竞争力，企业才能经久不衰的发展下去，而有了发展条件和空间，才有基础做好品牌的培育问题。

还有，通过实习我发现，中小企业的类型及外在因素与品牌培育的关系。这点也十分的重要，首先是类型，一个微型手工作坊原比一个大型加工类企业更容易培育出自己的品牌。我实习的地方就是一间汽车加工组装的企业，经济效益非常好，但是没有自己的品牌，这也是中国的一些中小企业的普遍现象。还有就是外在的因素。我想，“集群效应”都耳熟能详了，但是大家都把它看作一种良性无害的现象。那是因为，大家都把目光放在近年来胜炙人口的“浙江现象”，中小企业集群作为一种客观存在的经济现象，是应该引起了广泛关注与支持的。先前我也谈到过,可以通过产业集群提升企业核心竞争力,并且它也确实的带动了中国经济的发展。

中小企业集群是指以一个主导产业为核心的相关产业或某特定领域内大量相互联系的中小企业及其支持机构在该区域空间内的集合。而我要反映的是另一种集群方式，就是一个地区或地域有大型的企业，周遭就一定会有一些相似的小型微型加工，组装企业，就如襄樊地区的“二汽”。这些企业根本就谈不上品牌的问题，只有加强自身的核心技术，有了核心竞争力，才可能有自己的品牌产品。还有一种集群方式或者只能说的“跟风”方式；就是：突然兴起非常受欢迎的新兴产品,马上就会有一堆竞相的模仿企业，这样的扰乱品牌市场，也根本谈不上品牌经营核心竞争力提升的问题。当然这也许是企业缺乏自身的保护意识。如：前阵子从四川一路卖到大连的“老掉渣烧饼”。从这个产品受到关注后，周边就开始了“老掉牙烧饼”，“土掉渣烧饼”等等一些替代产品。这样盲目的跟从不利己跟不利人,这样的企业自身是无法长远的发展下去的,更谈不上品牌经营与核心竞争力的提升了。所以我国中小企业的品牌经营与核心竞争力的提升问题,还有很长的路要走，还要继续的摸索、借鉴、创新„„

参考文献：

[1]蔡凯龙〃创名牌更要保名牌〔J〕〃经营管理者，２００7（4）

[2]雷平〃我国实施名牌战略过程中的难点及对策思考〔J〕〃商业研究，２００6（8）

[3]朱方明〃品牌促销〃中国经济出版社，２００7（9）

[4]陈艳〃名牌战略及实施〔J〕〃商业研究，２００7（１）

[5]李芳〃名牌战略与创新〔J〕中国名牌，２００6（９）

[6]王二院〃一个人管一个品牌〔J〕〃中国名牌，２００8（１）[7]曾朝晖〃中国式品牌—攻略篇〃东方出版社，２００5（１）

[8] 羊怀玉〃洞悉公司品牌与产品品牌的战略价值〃中国营销传播网，２００8（11）[9] 李晓雪〃中小企业品牌战略选择〃北方经济：学术版，２００6（11）[10] 孙宁〃基于企业竞争力的品牌战略选择〃商业时代，２００6（9）

篇3：试论企业工艺管理提升

关键词：制造业,工艺管理,提升

一、引言

先进制造技术和制造模式为企业工艺管理发展带来了机遇, 但是由于我国企业普遍忽视工艺管理基础性建设, 长期在工艺管理基础薄弱的状态下忙于应付市场需求, 工艺管理粗放、工艺纪律松弛等现状一直都没有得到根本解决。因此, 系统、全面的提升工艺管理工作, 不断提升工艺水平, 改变企业工艺基础管理水平低下的现状, 实现我国在世界上从“制造大国”到“制造强国”的跨越式发展, 更显得尤为重要和迫切。

二、工艺管理工作内涵及意义

1. 工艺管理定义

工艺管理作为产品从设计、工艺到制造全生命周期管理的重要支撑, 是现代制造业企业管理的重要组成部分。它运用先进的科学管理理论, 对工艺流程中各项工作进行策划、组织、实施、控制和改进, 使其按一定得标准和程序有条不紊地进行。一方面, 它存在于将原材料、半成品转变为成品的全过程中, 对制造技术工作进行科学系统的指导和管理;另一方面, 又解决与处理产品实现过程中人与人之间的生产关系方面的社会科学问题。

2. 工艺管理主要内容

工艺管理主要工作内容是依据企业发展规划、依照产品标准与技术要求, 科学地分析与制订整个产品实现过程中的工艺流程, 从对产品设计、制造进行全面工艺分析, 编制合理有效的工艺方案、工艺规程等, 制订并贯彻工艺标准和工艺管理规章制度, 明确企业相关员工和部门的工艺职责和权限, 到严格监督和指导工艺文件的正确实施, 定期对工艺执行情况进行全面检查, 收集群众创新经验, 不断总结工艺实施过程中的经验教训, 推广和实施先进经验, 实现工艺流程、成本、质量等最优化管控。

3. 工艺管理工作的意义

企业管理主要由生产和经营两部分组成, 经营管理主要涉及的是企业外部活动和生产前的各项活动, 它是生产活动的依据和前提, 而企业生产管理主要涉及企业内部活动, 主要包括生产计划管理、工艺管理、物资管理、质量控制与管理、成本与财务管理等, 其中工艺管理是各项管理工作中最基本、最重要、涉及面最广的部分, 它像一条纽带纵向融会贯通于产品生产过程始终, 横向将企业各个相关部门协调联系起来, 形成完整的生产制造系统, 因此工艺管理 (虚线框内) 是企业管理不可分割且在本质上密切联系的重要组成部分, 在整个企业的各项管理工作中起着维系全局、举足轻重的作用。

三、工艺管理推进目标及提升着力点

1. 工艺管理推进目标

“工欲善其事, 必先利其器”。企业只有通过加强工艺基础管理, 建立健全工艺管理组织机构及规章制度体系, 强化对工艺管理制度、流程和标准的贯彻落实, 逐步完善工艺管理体系和工艺队伍的建设, 稳定和优化企业工艺管理及技术水平, 才能最终实现全面提升企业工艺管理及工艺技术水平, 提升企业核心竞争力的总体目标。

2. 工艺管理工作提升着力点

结合企业实际, 稳步推进工艺管理工作提升, 要本着“加强基础、创新提升、确保质量、提高效益”的原则, 兼顾好两个提高三个结合:即提高工艺管理能力、提高关键工艺技术的攻关能力;做好工艺管理与工艺技术的结合、产品设计与工艺的结合、工艺与信息化的结合。着力抓好以下几个方面:完善组织架构、细化管理职能;建立健全工艺管理规章制度体系;强化落实产品工艺流程的监督管控;加强基础管理和技术创新工作;加强工艺纪律检查、考核工作

(1) 完善组织架构、细化管理职能

工艺管理体系构建合理, 才能确保管理工作呈良性发展。企业应结合自身实际, 完善内部工艺管理工作组织架构, 理顺内部关系, 细化明确工艺管理归口部门及各相关单位工作职责范围, 建立健全由总工程师、副总工程师、主任工艺师、副主任工艺师、主管工艺师、工艺师等组成的工艺管理人员系统, 按企业文件规定的工艺管理相关工作要求, 各司其职、各尽其能的进行全过程的工艺管理及工艺技术工作。组织架构及人员队伍如图1示:

(2) 建立健全工艺管理规章制度体系

“不以规矩, 不成方圆”。企业要实现工艺基础管理工作的提升, 应结合产品需求及内部各单位实际, 规范产品从立项到量产的工艺开发流程, 制订完善相应的管理文件、作业指导书, 表单模板, 填写案例等, 规范明确工艺工作流程中各阶段工作内容及输出文件, 建立健全适用、实用的管理制度体系, 使管理工作做到有法可依, 有法必依, 促进企业工艺管理工作向着统一、规范、标准的方向发展。

(3) 强化落实产品工艺流程的监督管控

目前大部分企业工艺管理基础薄弱, 产品工艺工作流程管控欠缺, 存在着产品工艺设计结束后为应对检查而后补各类管理输出文件的现象, 既失去了工艺流程分阶段管控的意义, 同时也给产品质量带来隐患和风险。所以, 企业工艺管理部门应根据产品工艺工作流, 明确产品工艺流程各阶段的划分, 细化各阶段输出内容, 严格按照工艺策划所界定的时间进度和工作内容, 由专人负责组织不同形式的检查和评审, 强化落实对产品工艺流程各阶段工作内容的整体管控;同时, 加强工艺管理信息化系统建设, 信息化管控产品从设计、工艺到制造的全生命周期, 按企业工艺管理及其他管理要求, 固化工艺工作流程及阶段性签审节点, 指导工艺人员按程序指引及时闭环工艺流程各阶段具体工作, 确保工艺流程 (工艺设计、工艺优化与变更等) 各项关键节点可查、可控及可追溯。

(4) 加强基础管理和技术创新工作

a.加强工艺与设计的结合

企业在产品预研究、小批试制和批量生产过程中, 要逐步加强设计与工艺的无缝连接, 强化设计与工艺有效联动、协同工作, 共享技术信息, 缩短产品的研发制造周期;加强设计文件的工艺性审查工作, 从工艺角度及时完善产品的各项技术要求, 优化产品设计方案, 改进产品生产的工艺方法, 提高产品设计的工艺性、加工制造经济、可行性以及过程质量稳定性。

b.完善工艺知识、经验教训的管理及共享

“知识具有价值, 知识能够创造价值”。企业应从知识的积累、共享和交流三方面入手, 对产品相关文档、图纸、技术指标等显性知识进行文件规范管理, 并采取培训、技术交流、现场实践教学等方式对隐藏在员工头脑中的个性化知识、经验、教训等隐性知识使其显性化, 通过对工艺知识、经验、教训的挖掘、积累、共享和交流, 切实推动工艺知识的共享和创新, 提升企业工艺设计效率及工艺技术水平。

四、结束语

加强管理是企业发展的永恒主题, 尤其是在当前应对国际国内错综复杂经济形势、实现“做强做优、世界一流”的发展目标的情况下, 全面提升工艺管理则具有更加重要的意义。如何尝试探索科学合理的工艺管理模式, 逐步建立起包含流程管理、监督检查、考核激励等方面的工艺管理新体系, 细化完善包含管理成果、技术成果、经济效益、人才培养等方面指标的评价机制, 提升企业工艺水平和增强企业的核心竞争力, 是工艺管理提升工作应该着重思考的内容。

参考文献

[1]王秀伦.现代工艺管理技术[M].北京:中国铁道出报社, 2001.5-26.

[2]马自勤.现代工艺管理若干关键技术研究[D].大连:大连交通大学, 2008.

篇4：论民营企业经营管理提升

[关键词] 企业高层管理团队 团队绩效 绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

参考文献：

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期

[3]付亚和许玉林著．绩效管理，上海：复旦大学出版社，2003

[4]英 理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案， 北京：人民邮电出版社，2004.6

篇5：论民营企业经营管理提升

【摘要】 本文针对国有企事业单位执行力普遍弱化现象，对照前卫执行组织理论，结合转型期国企的运行实践，聚焦战术层面的中层管理者行为，深入研究其执行力弱化成因，大胆提出各种对策付诸运营并得到实证性的良效，为现阶段国企全面改革提供一点借鉴。

【关键词】 中层管理者 管理缺位 执行力

在国有企业，中层管理者是决战的中坚力量，抓好中层的执行力是组织战略目标实现的关键。作为中层，尽管无法改变整个组织的运营机制和用人体制，也没有足够的资源来激励本部属下，更没有高层的强力支持，但部门内部各班组的目标管理、业务流程优化再造和人力资源控制等创新管理方法的尝试，是每个中层必须应尽的义务。否则，组织的战略执行力是无本之源、无根之树。因此如何改变现实中国有企业里中层管理人员战略执能力不足的现状是国企改革的关键。

1.中层管理者执行乏力病因探析

1.1 常熄火的发动机

有人形象地讲，高层决策者是企业执行力的“发动机”，而执行层和中层管理者是企业执行力的加速器，只有决策层、中层管理者以身作则，协调一致，才能保证企业拥有高素质的“执行力”。可惜，由于“方程矩阵”中有多元的不可控因素，国企的“发动机”们经常“熄火”。换句话，就是：执行对人不对事！高管会议下达一个项目任务，中层或班组在执行过程中难免会因事失人，而这“人”又通过各种“天线”找到高层说情，或淡化处理、或灵活执行、或直接下令“刹车”，就这样简单地“熄火”了。

“熄火”现象经常发生，危害非常之大，将提前透支执行层的灵动性和积极性。尽管高层们冠之以管理的艺术性，那只是蹩脚的艺术。

玩弄权术不等于管理艺术，也不是团队协作所期望的精神。所谓的管理艺术性是指在制度流程暂缺的情况下，领导者靠人格魅力、灵感与创新，将零碎分散的部分执行力组合起来，发挥整体系统的执行效能，它是管理科学性的必要补充。当前少数高管过分迷信自己的管理艺术，造成权大于法，而执行层亦步亦趋，在权力晕轮效应下，违心做事。面对这种情景，什么人的面子都没用，最要紧的是制度、流程的严肃性。人都有趋利避害的理性行为模式，执行中只要做到在制度面前人人平等并贯彻始终，才能服众。在制度或运营流程规定到的地方，是不可假管理艺术之名来违反制度的。

所以，执行层应学会既要科学严格管理，又要营造和谐的人际关系，对上司的高压采取灵活的淡化措施；对下属的不规范行为尽量采用人性化手段来教化；对同一命运的执行层，应存大同去小异，但不能丧失个性和原则。在工作中发扬“有人负责我服从，没人负责我负责”的勇敢精神。遵循组织指挥链原则，不盲目越位负责，否则将导致流程的混乱和执行力的弱化。

1.2 人人都不愿提起的观念鸿沟--缺位管理

“管理”的普遍定义是：透过他人的工作，并与他人一起达成设定的经营目标的过程。国企各级管理者只读懂该定义的前一半，顽固地认为：作为高层管理者，做好战略管理、组织好资源规划、搞好政府权力部门和投资者的沟通工作就可以了。如果亲自“下厨”，一则身份掉价，再则会吸干属下的主动性，扼杀属下独立思考的能力。作为中层管理者，给基层定好工作目标和工作计划、给予必要生产资料和考核办法就完事了，剩下的时间开开会议、接待来访者等，执行过程很少关注，认为是基层班组的事，与己无关。因为管理层对业务流程没有具体负责执行的项目主管熟悉。这乍听起来很合理，其实是个严重的观念错误！

国有企事业单位，都存在着这种惊人相似的观念鸿沟--缺位管理，正是这个人人都不愿提起的鸿沟，长期拖垮了强盛的国有企业。执行的三大有效流程及其有机结合的运行，都是需要管理者亲力亲为的系统工程。长期以来，国企各级管理者，只完成其应尽工作的一半。这种对“管理”和“执行”意义的误解一直恶性地蔓延到基层的员工身上，这是一场观念的灾难。君不见暴雨来临工厂排洪沟堵塞，五个正式员工围着看三个民工通沟，指指点点，连递个工具都不干。工厂的“主人们”认为这些脏活是民工干的，正式工只管开关设备，走走瞧瞧，不要让民工偷懒。

2.中层管理人员执行力提升的关键

2.1组织战略指明了企业的发展方向，而运营流程则为执行人员提供了明确的行动方向，如何在瞬息万变的竞争环境中，保持各部门运营计划的良性互动，并与企业战略目标保持高度一致呢？关键就在于企业中层经理人的团队协作精神和成熟运作技巧。他们既是组织战略目标的执行者，又是部门战术运营计划的缔造和指导者，他们与他们的部属一起双向地把组织中长期目标分解为一些阶段性和职能性分目标，发挥集体智慧研讨完成任务的具体工作步骤及措施，进行不同方案决策取舍，并视市场变化而灵动调整。

2.2中层管理者还必须具有危机意识，预警计划成为部门运营流程中不可或缺的组成部分。当外部环境发生重大变化时，跨部门如何互动协作、如何一致对外适时调整，是现代中层经理人必备的概念技能，也是建立人力资源管理制度一体化的真正意义所在。

2.3中层经理人是组织领导人驾驭战略、运营和人员流程三套“马车”并驾齐驱的关键控制点。因为转型期国企的中层经理人是最成熟的群体，是无形的国有资产，他们亲历了国企种种病态运作并试图改变不良现状，但由于部门资源及地位关系，他们妥协了，默默地注视着“泰坦尼克”号的沉没。

“决战在于中层”的理念要落地，功夫全在部门运营计划是否具有灵动性。运营计划主要包括新产品研发计划、市场营销计划、配套促销计划、销售计划、制造计划、生产计划、职能部门运营计划（如培训、招聘、物流、后勤计划等）。

2.4面对严酷的现实，市场无情人有情，国企经理们没时间互相拆台，必须充分沟通，互相依赖，实现跨部门互动的战略管理。

结束语

有的经济学者提出，企业执行力来源于人员管理、组织管理和文化管理。组织管理的核心是任务及责任管理，没有组织保障，文化管理是空中楼阁，是企业领导人的一厢情愿，无法产生执行力。笔者深入实体基层开展了一系列管理实验后，认为以上理论对于“百病缠身”的国企而言，也许属于见仁见智。因为执行力管理本身是门实证性很强的学问，不同企业背景和不同部门状况，执行的三大核心流程的轻重先后就不同，对三大流程互动把握的程度也不一样，实用有效的理论才是最好的。

篇6：论提升企业的核心竞争力

论提升企业的核心竞争力

作者：王志阳

来源：《沿海企业与科技》2007年第05期

[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也最关键的是充分理解核心竞争力并提升企业核心竞争力。通过对核心竞争力领域学术、实践活动的分析，理清核心竞争力概念的外延和内涵，指出我国企业核心竞争战略定位中的先天不足，并揭示战略定位在提升企业核心竞争力的重要作用以及如何营造竞争优势提升企业的核心竞争力。

[关键词]企业；核心竞争力；构建；战略定位

[作者简介]王志阳，福建省漳州职业技术学院经管系，福建漳州，363000

[中图分类号]F27

1[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2007)05-0062—000

3一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执

行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并

非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

(一)开发企业核心竞争力

提升企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源分配，同时更有效地吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nee公司就意识到计算机与通信相联合是未来通讯业的发展方向。据此制定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nee在该领域抢得先机。

(二)维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

1.实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入，精心培养核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼、升华才能形成。巨人集团起初选择了正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

2.加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力，这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

3.信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

4.知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

(三)再创新的核心竞争力

1.增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断地增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需要。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

2.寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点，并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的新生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

3.塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性，是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新企业核心竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头