软件研发项目激励制度

软件研发项目激励制度（精选8篇）

篇1：软件研发项目激励制度

研发中心项目研发奖励制度

1.目的

为规范研发项目管理，充分调动技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学技术进步法》的精神，结合公司实际情况，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于······股份有限公司研发中心及所属各分子公司，对新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖励。

3.奖励内容

研发项目的奖励与项目研发完成情况及经济效益挂钩。研发项目奖励分为：物质奖励和精神奖励。其中，物质奖励分为：项目立项奖励、项目完成奖励、项目产业化激励、专利申报奖励、政府项目申请奖励等五个部分。精神奖励分为：宣传表彰、职位晋升、培训学习、考察访问等四个部分。

3.1 物质奖励

3.1.1 项目立项奖励是指：营销部门、研发部门及相关人员，获取行业前瞻性的情报信息或产品市场需求信息，经研发中心组织相关部门和专家评估确认，作为项目立项依据的奖励。项目立项申报一旦通过，新产品研发项目给予信息提供者1000~3000元的奖励。

3.1.2 项目进度完成奖励是指：能按时、保质保量地完成项目研发任务书中载明的各项内容的奖励。根据项目的等级（在《可行性评估报告》中明确等级）分为：1类[国际先进]、2类[国内先进]、3类[行业先进]、4类[企业空白]共四档，1类项目进度完成奖励团队2万元；2类项目进度完成奖励团队1万元；3类项目进度完成奖励团队5000元；4类项目进度完成奖励团队1500~3000元。）

3.1.3 产业化激励基金是指：研发中心研发的产品投放市场后，取得营业收入的奖励。每年按照新开发产品销售额的一定比例作为研发中心激励基金，提取奖金1－3年不等（在可行性报告评审会时，按开发项目的等级与市场价值来确定）。即第一年1－2％；第二年0.5％－1％；第三年0.3－0.5％。

3.1.4 专利申报奖励是指：研发成果申报专利并取得专利证书的奖励。专利分为发明专利、实用新型专利和外型专利三档，发明专利给予发明者或团队2万元奖励，实用新型专利给予发明者或团队3000元奖励，外型专利给予发明者或团队500元奖励。专利申报奖励以取得专利证书为准。

3.1.5政府申报项目奖励是指：公司部门或员工在向政府申报项目、争取政府资金补助或税收优惠等方面，积极主持、参与、配合申报所取得成绩的奖励。具体程序及奖励按照《ZD-ZJYZ-01-A0项目申报管理制度》、《ZD-ZJYZ-02-A0 项目申报奖励制度》执行。

3.1.6 股权激励

对公司新产品与新技术研发有特殊贡献的业务骨干或技术管理

专家，经公司董事会讨论通过，给予一定的公司股份认购权。

3.2 精神奖励：

3.2.1 公司每召开一次优秀研发人员的评选活动，对成绩突出者进行宣传表彰；

3.2.2 对有潜力、有重要贡献的研发人员送高等院校或研究机构学习，或参加行业专题研讨会，或去国外学习考察等；

3.2.3 对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的员工，给予独立承担研发课题的机会；

3.2.4 对具有技术管理领导能力或独立承担研究课题的人员，职位上给予晋升，提供更大的发展空间；

3.2.5 项目组负责人或主要骨干在研发项目完成进度后，享受一年一次费用标准为2000元/人的国内旅游。

4.奖励的审核及执行

研发中心根据上述奖励内容，结合《产品研发计划表》的执行情况，组织相关人员进行审核。审核内容包括：研发项目的完成进度、完成质量、预期效益等。研发中心根据审核结论，提出奖励建议，报总裁批准后执行。

5.本制度由研发中心负责解释。6.本制度由公布之日起执行。

2013年3月

篇2：软件研发项目激励制度

“在我们公司就数研发的工资最高，还有项目奖，但是项目还是没办法及时完成，但奖金还不能少发。”

“产品总是无法及时上市，客户都追到家门口了‘你们再拖下去，我就取消订货’，但是研发人员还是一付不紧不慢的样子，真是急死人。”

“我们公司采用项目奖金制度。开始执行时，是项目结束后一次性发放，后来改为按照节点发放，客户初步验收通过，发放50%，项目结束后发放其余的。无论怎么改，研发人员还是没积极性，一会儿抱怨加班太多了，一会儿又担心奖金拿不到。”

“不知道他们在做什么，看上去一个个都挺忙的，怎么都两个月过去了，却没感觉到项目在往前推进啊，我得找他们谈谈了。”

这边厢，一个“懒惰的”研发人员跃然纸上，那边厢如何呢?

“一天到晚加班，明明知道三个月完不成，还要承诺客户三个月，到时肯定完不成，奖金就别谈了。”

“老板说话也忒不讲信誉了，承诺了项目结束就发奖金，到现在还不发。”

“我一天到晚都在忙，今天又跑了一趟供应商，采购搞不定嘛。下午六点才回来，晚上还要把耽搁的事情完成。”

“项目做得好与不好无所谓，反正到时你做好做差也没人看到。”

“不指望别的了，在这个公司有机会就挣点钱吧，也学不到什么东西了，我搞这个产品已经快五年了，也没别的机会”。

“......”

一个“消极的”研发人员诞生了。

从上面的抱怨可以读出这样的信息：研发人员觉得自己很努力，但是感受不到管理层的关注;而管理层觉得自己给予研发的已经不少，但却没有想要的回报。

我们的研发人员出问题了吗?是的。但是仅仅是我们的研发人员存在问题吗?那就不尽然了。

事实上，问题的根源不在研发人员自身，而在于管理者在如何激励研发项目成员方面存在严重误区。这主要表现在，很多研发企业在选择激励项目成员的手段时，均自然而然的选择了用项目奖来激励团队成员。殊不知，项目奖形式的激励手段既有明显的优点，又有致命的弱点。

篇3：软件研发项目激励制度

学者在团队有效性影响因素研究方面已经取得了丰硕的研究成果[1,2,3,4,5,6,7]。目前,学者提出或提到的影响因素是对软件研发项目团队有效性影响因素进行分析的依据。作为一种具体类型的团队,软件研发项目团队与其他类型的团队之间既存在共性又存在差异。共性的存在使软件研发项目团队与其他类型的团队拥有一些相同的影响因素,差异的存在使软件研发项目团队具有自身所特有的影响因素。因此,依据前人关于影响因素研究成果的根本目的是从中发现并确定影响软件研发项目团队有效性的主要因素。

2 软件研发项目团队有效性主要影响因素的确定

2.1 影响因素调查问卷设计与实施

依据前人的研究成果,本文设计了软件研发项目团队有效性影响因素调查问卷,以问卷调查的形式确定影响软件研发项目团队有效性的主要因素。由于虚拟的软件研发项目团队不是本文的研究对象,问卷在设计时剔除“团队成员地理上的分散”这一因素,因此,问卷包含了前人提到的56种因素。根据软件研发项目团队的特点,问卷新增3种影响因素,分别为:知识创造、软件研发结果(数量、质量、时间等)、软件研发经济性(收入、成本等)。故而问卷涉及到的影响因素共有59种。由于前人提到的影响因素中有些因素用的是特别专业的术语,不利于被调查者理解和接受,问卷对这部分因素进行了通俗化的表述:将“团队共享心智模型”表述为“团队知识共享”;将“团队功效感”表述为“团队对其整体能力的信念”;将“团队中的组织公民行为”表述为“团队成员职责以外的帮助行为”。

该调查问卷包括背景资料、软件研发项目团队有效性影响因素重要性调查2个部分。背景资料的具体项目包括企业性质、团队规模、团队组建时间、研发的软件的类型、受测团队成员的私人信息。影响因素重要性调查部分包括59个测量项目,采用利克特5点式量表,每个测量项目的重要性划分为很重要、重要、中等、不重要、很不重要5个档次(对应得分依次为5、4、3、2、1),以供被调查者做出选择。调查对象是软件企业的软件研发项目团队的团队成员。

该调查问卷主要通过E-mail的形式发放和回收。本次调查共向60家软件企业发送109份邮件,共有42家软件企业的软件研发项目团队回复了邮件,回复邮件数186份,其中有效问卷为165份。这些软件企业的部分名单如下:南京联创科技有限公司、华为软件股份有限公司、中兴通讯股份有限公司、神州数码(中国)有限公司、杭州新中大软件股份有限公司、南京英华达科技有限公司、摩托罗拉电子有限公司南京分公司、金蝶软件股份有限公司、用友软件股份有限公司、南京大学苏富特软件股份有限公司等。

2.2 统计结果及主要影响因素确定

本文结合影响因素的重要性百分比分布以及重要性分值确定影响因素的重要性程度,并选取重要性程度为“重要”、“很重要”的影响因素作为软件研发项目团队有效性的主要影响因素。这里以影响因素“团队成员能力”对软件研发项目团队有效性的重要性程度的确定为例:通过调查发现:认为其很重要为64.8%;认为其重要的为35.2%;认为其中等重要、不重要、很不重要的均为0。由此可见,认为其重要的占的比重最大。另外,从企业的性质、规模的重要性分值(4.65)也可以明显看出团队成员能力对软件研发项目团队有效性重要。因此可以认为团队成员能力是软件研发项目团队有效性的主要影响因素。其它影响因素对软件研发项目团队有效性的重要性分析依此类推,具体数据,如表2所示。经过分析,首先确定出22种主要影响因素(表2中标有★号的因素)。

对这些因素进行了简要的归纳合并:将人员选拔规则、人员培训、绩效评估、奖励制度合并为人力资源管理因素;将团队成员异质性、团队成员能力、团队成员角色合并为团队成员构成因素;将团队知识共享、团队知识创造合并为团队知识管理因素。故本文最终确定软件研发项目团队有效性的主要影响因素为16个:组织管理层支持、组织结构、物理工作环境、人力资源管理、团队目标、团队规范、团队任务、团队规模、团队成员构成、团队领导、团队凝聚力、团队沟通、团队冲突、团队知识管理、软件研发结果、软件研发经济性。为方便下面的研究,这里以X1~X16分别对应代表这16个影响因素。

3 软件研发项目团队有效性主要影响因素结构模型

3.1 主要影响因素特征调查问卷设计与实施

依据上述研究确定出的16种主要影响因素,本文采用利克特7点式量表法设计了软件研发项目团队有效性影响因素特征调查问卷。问卷由16个测量项目组成,每个测量项目根据同意程度有“非常同意、同意、有点同意、既不同意也不反对、有点不同意、不同意、非常不同意”7种选择项,对应分值分别为7、6、5、4、3、2、1。在先前的影响因素调查时,共收集了42家软件企业的软件研发项目团队的团队成员的E-mail地址186个。本次主要影响因素特征调查仅向这些E-mail地址发出问卷。本次调查共发送问卷186份,回收问卷173份,回收率93%,均为有效问卷。

注:每个影响因素在很重要、重要、中等、不重要、很不重要5个等级上均有5个比重,该表限于篇幅仅列出了5个比重中的最大值。

3.2 主要影响因素的聚类分析

对回收的有效问卷进行数据整理,运用SPSS11.0软件包对软件研发项目团队有效性主要影响因素进行聚类分析,得到影响因素聚类分析如图1所示。

依据图1,取聚类数为4,得到主要影响因素的聚类结果:组织管理层支持、组织结构、物理工作环境、人力资源管理、团队目标、团队规范6个因素聚为一类,由于组织管理层的支持、人力资源管理等属于环境层次上的投入,故将此类因素命名为“团队环境投入因素”;团队任务、团队规模、团队成员构成、团队领导4个因素聚为一类,此类因素与团队层次上的投入有关,命名为“团队组成投入因素”;团队凝聚力、团队沟通、团队冲突、团队知识管理聚为一类,命名为“团队运行过程因素”,软件研发结果、软件研发经济性两个因素聚为一类,这类因素是团队产出的重要内容,故命名为“团队产出因素”。综上所述,影响软件研发项目团队有效性的因素有四大类:团队环境投入因素、团队组成投入因素、团队运行过程因素、团队产出因素。

4 结论

本文通过问卷调查收集相关数据,采用定量分析方法确立出软件研发项目团队有效性的主要影响因素,实证结果表明软件研发项目团队的有效性问题是多方面因素综合作用的结果。软件研发项目团队必须有针对性地对这些主要影响因素进行重点管理和控制,才能更好地提升自身的有效性程度。

参考文献

[1]JONES M C,HARRISON A W.Research of project teamperformance:an empirical assessment[J].Information andManagement,1996,20(31):57-65.

[2]SAWYER S.Effects of intragroup conflict on packaged softwaredevelopment team performance[J].Information System Journal,2001(11):155-178.

[3]CAMPION M A,MEDSKER M.Relations between work groupcharacteristics and effectiveness:implications for designingeffective work groups[J].Personnel Psychology,1994,46(4):823-850.

[4]黄存权.软件开发项目团队绩效影响因素分析[D].杭州:浙江大学,2004.

[5]左智娟.团队有效性评价结构研究[D].天津:天津师范大学,2004.

[6]武欣,吴志明.国外团队有效性影响因素研究现状及发展趋势[J].外国经济与管理,2005,1(27):74-77.

篇4：软件研发项目激励制度

关键词：内在薪酬；激励；软件研发人员

1、引言

软件研发人员作为软件研发企业的核心要素，是企业发展的根本动力。现今，研发人员的薪酬相比其他行业来说是比较高的，但是软件企业研发人员依旧激励不足并且人员流失严重，探究其背后原因来看，内在薪酬的激励是要点。

自上世纪80年代中期全面薪酬理论自诞生以来，就受到了狂热的追捧，其主要思想是薪酬不仅仅是工资、奖金等货币形式的报酬，还应包括精神层面的激励，因而企业支付给员工的薪酬可以分为外在和内在两部分。其中内在薪酬是指那些给员工提供的不能量化的各种奖励，比如职业发展规划、公司文化、良好的工作环境、和谐的人际关系等。

软件研发人员的内在薪酬激励研究是与激励理论分不开的，其中最重要的就是马斯洛的需求理论和赫兹伯格的双因素理论。对于软件企业研发人员来说，内在薪酬的激励需要充分结合其工作特性和自身需求，才能提出有针对性的对策。本文先对软件研发人员和特性进行了论述，随后根据其需求来提出现今内在薪酬激励不足，最后通过理论和实践的结合，给出一些比较普适的对策。

2、软件研发人员概念和特征

软件研发人员在本文中主要是指在软件企业从事研究、开发、设计等活动的研究设计人员和开发人员。就其工作特征来说。体现在四个方面。

（1）年轻化。在我国，软件研发从业人员多集中在20到33岁之间，超过40岁的软件研发人员非常少：从国外来看，也主要是集中在20到35岁之间。如此年轻化的人员构成，相对于其他行业的研发人员来说，是不可思议的。

（2）研发生涯短。软件研发是一个高智力、高强度工作，不仅需要不断更新程序开发知识，还需要通宵达旦的进行程序编码。随着年龄增长，学习力和身体状态渐将不如以前，因而研发生涯较短。

（3）工作强度大。软件研发对于时效性的要求是十分苛刻的，因此从项目承接、需求设计到编码工作，一直是出于高强度的运转状态。因而很多软件研发人员熬夜轮轴转的现象是常见的。

（4）以男性为主导。受软件研发工作特性以及工作强度的影响来看，研发产业的从业人员多是男性为主导，男性比例占，对于女性来说从事软件研发工作有着诸多不便。

3、软件研发人员内在薪酬激励的不足

结合上理论和软件研发人员的特性来看，现如今软件研发企业的内在薪酬激励方面还是存在着诸多的不足，主要可以体现在以下四个方面。

（1）职业生涯发展规划不足。研发人员在进入自身的研发生涯末期的时候，知识和身体已经不再适合工作的要求，因而必需要有后期的规划方向。在我国激烈的市场竞争环境中，企业较看重成果和利润，缺乏对员工的关怀。即使有部分企业协助员工做后期生涯规划，也只是给出一些指导，并没有权威的方案和体系。

（2）需求激励不足。根据赫兹伯格的理论来看，马斯洛层面的员工生理、安全需求等都应算作是保健需求。我国多数软件研发人员多是刚毕业的大学生或者是进入已婚阶段的男青年，对于他们来说，结婚、住房以及育儿等是最迫切的。但我国国情是买房难、就医难、养孩子难、上学难，这些原本应是保健的因素，都变成了激励的因素。而现今，多数软件研发企业并不愿为员工分担此类高额的成本，未能提出一个较好的激励措施。

（3）知识培训更新不足。软件研发是一个智力密集型工作，是需要新知识来满足市场发展的需求。如果研发人员的开发知识跟不上的话，很快就会被淘汰。因而，新知识的更新，是软件研发人员具备持续不断的竞争力的根本保障。但是，实际中，多数企业对于研发人员的培训不敢多下功夫，主要担心自身企业成为一个培训学校，在增加成本的同时又为竞争对手提供了人才。

（4）工作环境构建不足。软件研发工作多是一个创造性的工作，因而在工作过程中，外部环境对研发人员的身心影响是非常重要的。良好的工作氛围以及工作环境的需求可以更好的提高研发人员工作效率，进而提高企业产品的竞争力，能够更好的满足客户的需求。但是，多数软件研发企业是按照传统的工作环境布来进行，在管理过程中也是严格的按照行为导向的管理方式，只想将员工紧紧看住，没有给予研发人员足够的研发自由。

4、对策探讨

结合上论述来看。对于研发人员的内在薪酬激励应从以下四个方面做起：

（1）完善的职业生涯规划体系。对于软件研发人员的职业生涯规划来说，可以从技术、销售、和管理三个渠道进行。技术渠道上来看，对于知识丰富、技术高超的老研发人员，应当鼓励其基础技术培训方面工作，以给新员工经验和研发方法的指导；销售渠道上来说，应鼓励研发人员从是熟悉的程序开发工作转向市场需求的开发：管理层面上，是培养技术研发人员走向技术管理岗位，通过其自身对技术流程熟悉和积累的管理经验来帮助企业发展。

（2）帮助员工解决迫切的需求。根据软件研发人员的特性来看，紧迫的需求主要是住房、结婚、养孩子、就医、上学等。因此在公司的福利设计过程中，可以从利润中提出一定比例为员工解决此类问题，并且利润是需要与员工的工作绩效、工作年限、职称评定等挂钩，最终目的是通过满足员工最迫切的需求来提高企业经营利润。

（3）加大培训力度，提高员工知识水平。软件研发人员最重要的是软件开发知识储备，只有牢牢掌握了开发知识、语言程序等，才能提高研发效率，为企业带来高额的利润。虽然培训是需要一定的成本，但是培训可以通过多种方式进行，不一定全是要外训，也可以建立完善的内训体系。比如来说，员工的绩效考核要与员工的培训任务相挂钩，这些任务可以包括参加培训的次数以及作为讲师为公司员工培训的次数等。这样可以有效解决成本的问题，也可以提高员工知识更新的积极性。

篇5：软件研发项目激励制度

目

录

● 项目进度及品质奖管理办法 

● 项目国产化奖管理办法 

● 项目销售分享奖管理办法 

● 项目改良降成本奖管理办法 

● 特殊定制产品服务奖管理办法

一、XXX公司项目进度及品质奖管理办法

● 目的：

为了加强项目进度管理，激励研发人员的积极性，及时满足市场对新产品的需求，特制定本办法。

● 范围：

本办法适用于XXX公司所有立项项目。

● 主要流程：

1、立项评估

凡新产品均需立项，由XXX公司组织项目评审委员会及相关人员进行立项评估，形成《立项评估会议纪要》。

2、立项申请

公司成立项目团队，由其负责人进行立项申请，编写《立项申请书》。由项目评审委员会确认后，报公司总经理批准后，立项成立。

3、项目进度确认

由项目评审委员会对项目进度计划进行确认。项目进度计划书由项目负责人拟定。

4、项目奖励额度及方式确认

由项目评审委员会对项目奖励额度及方式进行确认。并附录于立项申请书后。

■根据不同项目（投入资源、研发周期等不同），确定奖金总额。



■其中进度奖与品质奖各占

%。

 ■进度奖的发放方式：

【1】完成整个项目研发（项目完成确认），发放进度奖总额的 %作为奖励，余下

%在新品上市后一年后发放。

【2】如果提前半个月完成，奖励进度奖总额的2.5%，提前一个月完成奖励进度奖总额的5%，提前1.5月完成，奖励进度奖总额的7.5%，提前2月完成，奖励进度奖总额的10%。

【3】如未按期完成，取消进度奖。每推迟半个月，罚进度奖总额奖金2.5%。

■品质奖的发放方式：

当产品正式上市一年后，未出现因设计缺陷造成的原则性更改，则可由项目组提出品质奖的申请，报项目评审委员会通过后执行。如出现原则性更改，则取消品质奖。

5、项目执行

由XXX公司及项目组严格执行。

6、项目完成确认

项目完成的时间节点以出具签字完整的设计确认报告为准。（按体系文件中的规定执行）

7、财务核算及报批

财务部根据项目评审委员会通过的奖励标准进行奖金核算。

8、奖励执行

XXX公司按照公司财务审批流程领取奖金，具体的发放方式如下： 奖金总额的80%发放给项目团队，16%发放给项目测试团队，4%发放给XXX公司其他辅助人员。

具体人员发放的额度由XXX公司确定并报公司财务存档。

9、本管理办法解释权归XXX公司解释。

10、本管理办法自批准之日起试行一年。

二、XXX公司项目国产化奖管理办法

 ● 目的：

为了降低新产品成本，有效的选择国产化元器件，提升产品竞争力，激励研发人员采用国产化器件的积极性，特制定本办法。

 ● 范围：

本办法适用于XXX公司所有立项项目。

● 主要流程：

1、公司每个立项项目均有主器件清单，凡新增使用的国产元器件产品，并被生产和销售证实是成功的（产品成功销售一年后）。该项目组则会获得项目国产化奖。

2、由项目组提出申请，提交项目评审委员会通过后执行。评审委员会根据该国产化元器件的具体降低成本幅度提出奖励标准。

奖金总额=降低成本总额的10%*总销量

3、该奖项每半年提取一次。（每年7月第一周和次年1月第一周进行统计）每个项目产品国产化奖金提取时间为2年。

4、财务核算及报批

财务部根据项目评审委员会通过的奖励标准及项目对应的实际回款额进行奖金核算。

5、奖励执行

XXX公司按照公司财务审批流程领取奖金，具体的发放方下：

奖金总额的80%发放给项目团队，16%发放给项目测试团队，4%发放给XXX公司其他辅助人员。

具体人员发放的额度由XXX公司确定并报公司财务存档。

6、如因采选国产器件失误，产生批量退货、批量返工、批量报废等导致公司损失的，按实际损失的1.5倍扣除相应奖励及罚款。

7、本管理办法解释权归XXX公司解释。

8、本管理办法自批准之日起试行一年。

三、XXX公司项目销售分享奖管理办法

● 目的：

为了使研发产品更符合市场要求，满足客户需求，激励研发人员以市场为导向来研发产品，通过市场业绩增长让研发人员分享销售所得，特制定本管理办法。

● 范围：

本办法适用于XXX公司所有立项项目。

● 主要流程：

1、针对公司立项产品，研发成功。不同的产品当它的销量达到一定后，研发将提取销售分享奖。（不同产品的基准销售量见附表，待讨论）

2、由项目组提出申请，提交项目评审委员会通过后执行，评审委员会提出奖励标准。（根据不同规格产品的售价及利润状况制定不同的奖励标准）

总奖金=每台产品的奖励标准*台数

每年末提取一次，提取的有效时间为3年。

3、财务核算及报批

财务部根据项目评审委员会通过的奖励标准及项目对应的实际回款额进行奖金核算。

4、奖励执行

XXX公司按照公司财务审批流程领取奖金，具体的发放方式如下：

奖金总额的80%发放给项目团队，16%发放给项目测试团队，4%发放给XXX公司其他辅助人员。

具体人员发放的额度由XXX公司确定并报公司财务存档。

5、本管理办法解释权归XXX公司解释。

6、本管理办法自批准之日起试行一年。

四、XXX公司项目改良降本奖管理办法

● 目的：

为了降低现有产品的成本，提升市场竞争力，激励研发人员对有市场需求的老产品进行成本改良，特制定该管理办法。

● 范围：

本办法适用于XXX公司现有老产品改良降本项目。

● 主要流程：

1、主要针对上市的老产品，在产品改良降成本后，被生产及市场证实是成功的。

2、该项目组则获得项目改良降成本奖。

3、由该项目组提出，提交给项目评审委员会通过后执行。由评审委员会制定奖励标准。

奖金总额=每台产品改良降成本金额的10%*台数

每半年申报一次，提取的有效时间为2年。

4、财务核算及报批

财务部根据项目评审委员会通过的奖励标准及项目对应的实际回款额进行奖金核算。

5、奖励执行

XXX公司按照公司财务审批流程领取奖金，具体的发放方式如下：

奖金总额的80%发放给项目团队，16%发放给项目测试团队，4%发放给XXX公司其他辅助人员。

具体人员发放的额度由XXX公司确定并报公司财务存档。

6、本管理办法解释权归XXX公司解释。

7、本管理办法自批准之日起试行一年。

五、XXX公司特殊定制产品服务奖管理办法

● 特殊定制产品定义：

顾客的特殊订货需求。

● 目的：

鉴于目前公司特殊定制产品的现状，为了满足市场及客户需求，抢占市场先机，鼓励研发人员抢时间、争进度，在短时间内完成特殊定制产品设计，特制定本管理办法。

● 范围：

所有特殊定制产品项目 

● 主要流程：

1、在完成特殊定制产品设计后，根据项目的难易程度（A、B、C）确定具体奖励标准。每季度统计一次。

A级：难度最大，一般电气、结构均需重新考虑设计，投入的设计人员在4—5名左右，耗时在3—6个月。

B级：难度中等，一般60%左右需重新考虑设计，投入的设计人员在3--4名左右，耗时在2--3个月。

C级：难度较低，大部分设计无需重新考虑设计，投入的设计人员在1—2名左右，耗时在2月内。

奖励标准：

完成一单A级特殊定制产品，奖励5000.00元。

完成一单B级特殊定制产品，奖励3000.00元。完成一单C级特殊定制产品，奖励1000.00元

2、每季度末由XXX公司提出，报XXX公司科技公司市场部审核，总经理审核，董事长批准后执行。凡未按照特殊定制产品研发进度完成的，该项目奖励取消。

3、财务核算及报批

财务部根据确定的奖励标准及项目销售成功并回款后进行奖金核算。

4、奖励执行

XXX公司按照公司财务审批流程领取奖金，具体的发放方式如下：

奖金总额的80%发放给项目团队，16%发放给项目测试团队，4%发放给XXX公司其他辅助人员。

具体人员发放的额度由XXX公司确定并报公司财务存档。

5、本管理办法解释权归XXX公司解释。

篇6：研发项目管理制度

1、目的

为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。

2、适用范围

本办法适用于公司产品开发项目。

3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人

项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导直接指定或通过公开竞聘方式决出。3.1.1项目负责人的责任

 保证项目目标与公司经营目标相一致；

 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；  负责策划项目具体工作计划；

 负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；

 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。3.1.2项目负责人的权力

 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；  有权协调项目实施过程中遇到的问题；  有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；  有权制定项目奖励的分配方案。3.2 项目小组

项目小组成员由项目负责人、各部门领导和主管领导提名组成，可包括TE部、PM部、QA部、PMC部、ID部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段

4.1计划和确定项目阶段

4.1.1项目的确定需包含以下内容

 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

 项目收益（包括商业案例或投资分析的收益） 使用中的信息或客户需求

 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果  成本和时间预算目标  重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开始后项目负责人和团队成员都要建立一个 “工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，每周项目负责人要向主管领导汇报一次项目进展情况。

4.2产品设计可开发及确认阶段

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。4.2.2项目计划滚动

 项目计划滚动的操作过程；  评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响；

 评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向主管领导提出申请；

 所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；  用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。4.2.3项目例会

 自上次项目例会以来的主要成就；  项目的进度情况；  重大问题及行动计划；

 向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；  下阶段的工作计划；

 决定下次回顾检查会的召开时间。4.3反馈、评定和纠正措施 

在项目完成产品投产运行之后，项目负责人要密切关注生产和客户对产品使用情况，及时掌握生产和客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。4.3.1项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：

 项目进展整体状况  产品质量及开发方法  文档完成情况  获得经验及教训 4.3.2项目测评

项目完成后项目负责人提出申请，由公司组织人员对该项目作整体的测评。测评指标构成：

 准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；  快速实施——开发计划完成率；

 质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；  成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率；  市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；

篇7：研发中心项目管理制度

一、研发项目管理

（一）基本程序与目的

科研项目管理是指课题从项目申请→立项论证→组织实施→检查评估→验收鉴定→成果申报→科技推广的全过程管理。目的是使科研项目实行制度化和科学化管理，从而保证科研计划完成，为公司出效益，提高企业市场竞争力服务。

（二）研发项目种类

1、国家、省科技厅立项课题；

2、上级下达的科研项目和研究任务；

3、公司技术研发中心结合本公司专业工作自选的课题。

（三）立项程序

1、申报者(项目组或个人)撰写项目申报书并经公司（技术研发中心）审核同意；

2、所有待申报项目的报告，首先提交技术研发中心(相关职能机构)初审；

3、由技术研发中心主任召开项目评审会，就项目的意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、及经费预算等进行论证，提出评审意见，并上报公司审批；

4、项目经费，经技术研发中心评审后，报公司审批；

5、审批得到经费的项目，应将项目相关资料等复印件件报公司登记、备案；

6、所有立项的项目均应列(编)入中心工作计划。

（四）项目日常管理

1、项目实行课题负责人制:各课题组成员可以交叉,特殊情况下，成员可采用自由组合的方式进行。

2、项目责任制：项目负责人对项目全面负责，管理权限包括项目进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等。

3、检查与考核：项目负责人应经常性对项目执行情况进行检查和考核,执行人应按时将阶段性工作进程和评价等情况,书面上报研发中心负责人，每半年至少有一小结。

4、项目控制：项目内容、成员、计划进度及经费预算等一经确定，项目组未经批准不得擅自变更或修改，特殊情况下需报研发中心主任审查，并报公司领导批准。

5、项目资料：项目执行过程所形成的各种资料,任何人不得据为已有或销毁,未经许可，不得随意摘抄和发表。

6、项目实验记录：项目实验全程，项目记录应保证及时、准确、真实与完整。内容应包括实验名称、数据、方案、人员、时间、材料、环境、方法、步骤、过程、结果等,每项实验结束后，应进行数据处理和分析，并形成文字性小结。

7、工作人员变化:项目人员调离工作，应将全部记录资料、档案材料、文献卡片等全部上交技术研发中心，主任签字后，方可办理调离手续。

8、完成项目后的总结：项目工作全部结束后，由课题负责人撰写总结报告及有关论文，并将所有过程资料整理与汇集，经研发中心主任签字后,上交公司档案室归档。

9、项目执行滞后的处理：因客观原因，不能按时完成项目，项目负责人应书面提交拖延项目的理由报告书，经研发中心主任组织论证后做如下处理：

◆ 有继续开发价值的项目，可延期或列入下一完成计划。

◆ 无继续研究价值的项目，由项目负责人提交书面终止原因报告，经批准后，项目负责人应做好技术资料的清理、归档与清点移交等工作。未做好善后工作情况下，研发中心不授予新课题项目。

10、项目责任：对无正当理由不按计划完成项目者，项目负责人将没有资格再承担任何新课题项目，同时根据情况由公司给出其他处罚。

（五）项目科技成果的申报和鉴定管理

1、项目成果界定：项目成果是指具有创造性，有一定科学和实用价值,并能为公司发展创造效益的新技术、新工艺、新产品等。

2、项目成果申报：具备新颖性、先进性和实用性，符合科技成果范围，均可按国家、省、市成果登记办法进行登记与申报。

3、申报准备：项目申报材料由项目小组负责编写，申报前将相关资料报研发中心，由中心负责对资料进行评审。

4、申报要求：凡申报国家科技成果奖或省、市科技成果奖的成果的项目，按国家、省、市有关要求或管理条例准备相关资料、填写各种申报表,并提前查新与检索。

5、项目鉴定：如需组织鉴定的项目，由项目负责人向研发中心负责人提出,并负责组织鉴定时所需的成果报告、申报材料等，鉴定由研发中心组织进行。

6、鉴定结果：通过鉴定的项目，由研发中心按规定上报、登记与存档。

（六）项目科技档案归档

1.项目科技由项目负责人按时立卷归档，所有材料均由公司档案部门保存。

2.获奖的科研项目，获奖公布后的一个月内，整理立卷移交档案部门,获奖证书复印件可交由相关业务部门办理备案。

3.归档的项目科技档案文件资料，应包括下列内容要求：

3.1任务书、委托书、审批文件、报告书、协议书、合同书、设计方案等项目前期工作文件与设计文件。

3.2 项目实验研究、调查、分析、试制、测试、观测的重要原始记录和数据等项目执行阶段文字与技术数据文件。

3.3 项目论文、成果申报材料、审批材料、成果奖励文件、成果推广使用证明材料、发明证书等项目推广成果文件。

3.4 经济奖励、项目经费收/支结算情况等。

4.项目课题获得成果奖励后，项目负责人在所有资料立卷归档后方可领取成果奖金。

二、项目经费管理制度

（一）外来项目、课题经费管理

1.项目科研经费审批后，项目负责人依据项目报告书等内容，编写项目经费的详细预算表，交研发中心与公司财务部门备案,以便项目执行过程的拨款。

（二）中心内课题经费管理

1、公司下达的项目课题, 项目负责人按批准经费制订详细的经费预算,交公司财务部门备案,以便项目执行过程的拨款。

2、获公司研发中心授权项目不设任何管理费。

3、项目课题完成预期目标并通过有关评审后,所余经费上交公司。

篇8：软件研发项目激励制度

随着信息技术的飞速发展, 软件数量急剧增大, 软件产品的规模也越来越庞大。软件开发开始作为一个项目运作, 因此软件研发项目管理显得越来越重要, 也开始受到软件开发行业的重视。软件研发项目管理最早源自于20世纪70年代中期。当时发现70%的软件项目是因为管理不善引起的, 而并不是因为技术实力不够, 进而得出一个结论, 即管理是影响软件研发项目全局的因素, 而技术只影响局部。就广泛意义而言, 项目管理是在一定的约束条件下, 以高效率地实现项目的目标为目的, 以项目经理个人负责制为基础, 以项目为独立实体进行经济核算, 按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动, 保证项目按照预订的成本、进度和质量顺利完成。软件因其复杂性和难以度量, 使软件项目管理较之其他项目管理而言有其特殊性。首先, 软件是知识产品, 进度和质量都难以度量, 生产效率也难以保证。其次, 软件系统的复杂程度也是超乎人想象的。例如, 宇宙飞船的软件系统源程序代码多达2000万行, 如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话, 那么需要2000万人年的工作量, 这是非常惊人的。正因为软件如此复杂和难以度量, 软件研发项目管理的发展还很不成熟。

2 软件研发项目管理中的问题

软件开发技术、方法不断更新换代, 软件开发过程与软件工程方法也得到不断地改进, 现代项目管理方法也开始进入到软件研发等高科技领域。但即便是这样, 软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查, 软件研发的情况仍然很难预测, 大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。在商用软件产业中, 这一现象尤为严重。软件项目失败的原因是多方面的, 如:需求定义不明确;缺乏一个好的软件研发过程;没有一个统一领导的产品研发小组;子合同管理不严格;没有经常注意改善软件过程;对软件构架很不重视;软件界面定义不善且缺乏合适的控制;软件升级暴露了硬件的缺点;关心创新而不关心费用和风险;军用标准太少且不够完善等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中, 需求变化和风险管理, 软件开发规模估算、项目规划、进展控制等都是与项目管理直接相关的因素。因此, 找到相应的策略和解决办法意义至关重要。

3 软件研发项目管理策略

3.1 需求开发与管理

需求开发与管理是软件项目中一项十分重要的工作。软件需求是指用户对目标软件系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望, 通过对应用问题及其环境的理解与分析, 为问题涉及的信息、功能及系统行为建立模型, 将用户需求精确化、完全化、最终形成需求规格说明, 这一系列的活动即构成软件开发生命周期的需求分析阶段。通俗的讲, “需求”就是用户的需要。需求工作对软件项目能否最终实现有至关重要的影响。据调查显示在众多失败的软件项目中, 由于需求原因导致的约占到45%。因为, 在项目开发工作中, 很多人对需求的认识还远远不够, 从小到几十万元, 大到上亿元的软件项目的需求都或多或少的存在问题, 有的是开发者本身不重视原因、有的是技术原因、有的是人员组织原因、有的是沟通原因、有的是机制原因。另外, 由于需求分析的参与人员、业务模式、投资、时间等客观因素的影响和需求本身具有主观性和可描述性差的特点, 因此, 需求分析工作往往面临着一些潜在的风险。如:用户不能正确表达自身的需求;业务人员配合力度不够;用户需求的不断变更;需求描述的多义性, 忽略了用户的特点分析等等。因此, 需求分析可以说是软件项目开发中最困难的一项工作, 对于开发小组的使用成员 (包括用户) 来说, 需求确定是极具认知性和创造性的活动。它不仅要求分析人员具有丰富的需求分析经验和良好的专业素质, 还要求分析人员具有良好的学习能力、公关能力、语言能力和组织能力。在实际工作中分析人员要面对不同的单位、不同的部门、不同的人员、不同的文化、不同的关系、不同的管理水平等等不同的情况。

需求分析是介于系统分析和软件设计阶段之间的重要桥梁。要想做好需求工作, 首先要对其有正确的了解和认识。做好软件需求开发是一项系统工作, 而不是简单的技术工作, 只有系统的了解和掌握需求的基本概念、方法、手段、评估标准、风险等相关知识, 并在实践中加以应用, 才能真正做好需求的开发和管理工作。其次, 要想做好需求工作还需要建立一个有效的工作机制, 只有建立了工作机制, 才能保证需求工作按照既定方案执行, 需求开发和管理的参与者才会在一种有序的状态下工作。这样才会充分运用工作机制和个人能力去获取问题、分析问题、编写需求文档和进行需求管理。

3.2 软件研发项目的控制

为了保证项目按照预期的项目目标进行, 必须对项目的运行情况和输出进行持续的跟踪监控, 收集各种项目进展信息, 对收集的信息进行分析, 与预期的项目目标进行比较, 这就是项目控制。项目控制的重要性可以用著名的“破窗理论”来说明。美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了一个“破窗理论”。他们认为:如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃, 又没有及时修复, 别人就可能受到某些暗示性的纵容, 去打碎更多的玻璃。久而久之, 这些窗户就给人造成一种无序的感觉。结果, 在这种麻木不仁的氛围中, 犯罪就会滋生、蔓延。“破窗理论”在社会治安综合治理中的作用是显而易见的, 在项目管理、项目控制中也有着重要的借鉴意义。许多人认为, 这样做太简单, 芝麻小事, 没有什么意义, 而且兴师动众, 没有必要。但是一个软件开发项目是否能够保证按照计划的进度质量成本完成的一个重要标志就是项目能否进行“防微杜渐”的控制。这是“破窗理论”在项目管理领域中的一个直观的体现。

项目的特点是渐进明晰的。在软件开发类项目的初期, 规模估算是很难准确量化的。有时, 尽管已经尽可能明确制定了项目目标, 并以此为目标制定了尽可能周密的计划, 如果没有对照项目计划进行严密的监控, 并及时调整计划, 不断使计划明晰化并符合实际, 以尽可能地保证项目按照基准计划实施, 并使计划的变更尽可能地减少, 那么项目就很难达到原先计划中制定的目标。这些目标要同时兼顾进度、质量、成本。所以不仅要制定出好的项目计划, 更要进行严密的项目控制。项目控制是项目经理的一项重要职责, 也是项目管理部门、项目成员、项目干系人的重要职责。

项目控制的基础是项目计划, 项目计划的基础是项目目标。因此, 项目管理的第一步是要明确项目目标。软件开发项目目标应该包括软件系统的范围、质量、进度、成本、市场或政治目标。其次, 是根据目标分析自身的资源状况, 资源包括人力资源, 设备、资金、信息等。其实, 对于项目开发类项目的成本主要就是人力。有了从项目规模估算的规模 (工时) 表推导出的人力投入情况表, 项目经理可以很容易的算出项目的整体成本, 也可以通过及时地释放人员来降低成本。在项目发生变更时, 也能够快速得到项目成本变化的趋势, 找到项目成本控制的办法, 从而达到成本管理的目的。第三步是根据项目目标和资源约束来制定项目计划, 然后就是项目计划的实施。在项目计划实施过程中要持续跟踪监控项目进展情况, 并与项目计划比较, 发现偏差, 分析原因, 及时采取纠正、预防措施, 随时解决项目中需要解决的问题, 包括项目团队的沟通和冲突问题。项目内外各种因素具有不确定性, 同时项目相关环境中存在一定的干扰, 因此项目的实施难以完全按照项目计划进行, 出现偏差是不可避免的。良好的项目控制可以保证项目按照计划稳定地完成项目目标, 就是说可以及时地发现偏差、有效地缩小偏差、迅速地纠正或预防偏差, 使项目始终按照合理的计划推进。

3.3“以人为本”的管理理念

评判一个项目是否成功的标准除了在预定的时间内、预定的成本内, 技术性能规格和功能上都达到了预定的目标以外, 还应该考虑到一些“人”的因素, 如项目的客户、公司的管理者、项目团队成员等主要的项目干系人对整个项目的满意程度如何等等, 这即强调了项目管理中“以人为本”的管理理念。这里的人, 主要指的是一些与项目有利害关系的一些人, 一般包括客户或者用户、项目团队、项公司的管理层等一些主要的利害关系者。一个项目能否成功, 很大程度上取决于能不能分清楚这些项目利害关系者各自对项目的影响, 不能利用好这些人力资源, 沟通协调好他们之间的关系。如果一个项目的项目成果虽然在技术和功能上达到了目标, 但是却搞砸了公司和客户之间的关系, 使公司失去了一个大的客户, 或者因为自己项目团队问题, 造成公司大批技术骨干人员流失, 项目组成员怨声载道等, 这样的项目能说是成功的吗?项目管理中要“以人为本”, 主要就是要真正站在这些项目干系人的立场上, 从他们的角度出发, 使他们能够通过你的项目中实现他们的价值。如果项目经理能很好的利用这种“以人为本”的思想在项目管理中, 并能把这种思想转化为项目团队的团队文化, 团队成员也能以这种思想指导自己的工作, 那么要实现项目的成功, 肯定会容易很多。

“以人为本”首先要以客户为本。要以客户需求, 以客户操作使用的方便性作为指导产品开发、项目实施的原则。一切工作都要贯彻此原则。以客户为中心, 不是被动消极的接受客户的意见, 盲从客户。而是积极主动地引导客户, 和客户达成共识。这需要处处想在客户的前面, 真正的替客户着想, 从客户的角度出发考虑问题。很多项目的失败都是因为项目的需求不确定造成的, 而需求的经常变动大部分都是因为我们不能从客户的角度出发分析和发掘需求造成的。一个成功的项目应该很好的解决两个问题, 那就是“我们可以帮助客户解决什么问题?我们能给客户带来什么价值”。只有从“我们可以帮助客户解决什么问题”这一点出发, 才能更好的做好需求分析, 做好整个项目的范围管理。“能给客户带来什么价值”也就是“帮助客户实现价值”。客户出钱让我们去给他们做项目, 最终目的不是为了拥有这样的系统, 而是想通过使用这个项目成果达成某种预期的商业目标。所以在项目管理过程中一定要让我们的系统能够给客户带来良好的收益。为了通过项目成果可以使客户的到最大的收益, 就要在定位项目目标的时候能够充分考虑到客户的利益。所以以客户为本, 充分考虑客户的利益, 真正让客户通过项目实现自己的价值是使项目顺利进行和成功的重要保障。

其次, 还要以项目团队成员为本。软件项目中最主要的是人才、是团队合作精神。任何项目的成功都离不开一个好的团队。团队建设是项目经理需要关注的一个课题, 把“以人为本”的思想用在团队的建设和管理中同样非常有效果。项目经理要相信自己团队的每一个成员, 放手, 放心地鼓励队员参与项目, 培养每个成员的自信心, 这样整个团队才有蒸蒸日上, 勇往直前地气势和信念。正如孙子兵法云:“欲得其中, 必求其上;欲得其上, 必求上上”, 否则不可能顺利达到目的。以项目团队成员为本, 从项目团队成员的角度和他们自身利益上去思考问题, 可以很快的增强团队凝聚力和团队的效率。团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险, 会给我们带来惨痛的损失。有的项目经理虽然专业技术很厉害, 也具备一定的管理知识, 但恰恰缺乏团队建设能力, 会使团队人际紧张, 甚至分裂, 从而造成项目动荡和失败。事实上如果项目经理能用好以团队成员为本这一思想, 考虑项目组成员参加这个项目团队, 最终的目的是什么, 然后从根本上去分析从而解决问题。总之, 坚持以人为本的管理理念, 将会使项目的进行更加顺利, 从更大的程度上保证项目的成功。

4 结论

软件研发项目的完成是项相当复杂的工作。有时尽管编码工作看似在一天天进行, 但临近尾声时期, 各种积蓄已久的问题都不约而同地爆发了, 如系统联调卡壳、Bug层出不穷, 在测试时需要同时纠错, 而事先没有预留这步工作的时间;安装打包工作没有进行, 文档没有编制, 这需要调整人员应急处理, 而当时没有计划这部分工作。除了上文提到的几方面的问题和解决办法之外, 有许多重要的因素影响着、制约着整个工程的顺利进展和成功。但无数的案例证明, 在软件研发的过程初期, 如果没有正确的需求分析和合理计划, 在中期如果没有有效的控制, 在整个管理过程如果没有正确理念为指导, 都会导致软件研发工程的延迟或完全停止。没有计划, 没有规则, 没有控制的软件开发过程带来的只可能是无法预料的结果。因此项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法, 是促成公司项目和产品研发良性发展的重要保障。

参考文献

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