实体书店转型经营分析

实体书店转型经营分析（精选6篇）

篇1：实体书店转型经营分析

浅谈实体书店在转型升级中与新媒体融合之路

——以全国新华书店系统为例（作者：刘影）

新华书店作为全国连锁书店和重要的国有文化知名品牌，在国人的阅读生活和习惯中扮演者举足轻重的角色。数据统计显示，国内图书每年有700亿的市场规模，其中400亿中小学各种教材，主要在新华书店销售。但近年来，随着网上书店以及电子书的崛起，线下书店遭遇了前所未有的冲击。尤其是李克强总理提出互联网+并使之上升为国家战略高度后，互联网+一切的时代已然到来。在这种情况下，许多线下书店等传统营销渠道纷纷试水触电转型。据开卷信息统计，实体书店在经历了2012、2013两年的负增长后，2014年实现了3.26%的正增长，2015年继续保持增长势头。我想，这种大好势头应该是与实体书店本身的转型升级具有直接关系。而在转型升级中与新媒体的融合又成为其最重要的途径。

与网店合作，借助优势提高销量

2013年8月，京东商城与四川新华文轩书店、浙江新华书店、上海中图等部分新华书店已达成图书品类的战略合作。新华书店正式入驻京东平台，由京东图书音像采销部对接管理。双方整合各自优势资源，共同开启图书行业渠道销售的新模式。新华书店与京东开放平台的合作，将大大提高京东平台图书品类 1 的丰富程度，一方面可以让读者有更多的选择空间，另一方面，这种合作也使新华书店的销售渠道更多样化，对于双方都是一种互补的营销模式。根据京东提供的消息，这两家新华书店在正式入驻京东以后，销售额每周都有30%-40%的增幅。

凤凰新华发行分公司与各大电商网站建立合作;2013年底上线了江苏新华电子商务官网，融批发、团购、零售功能于一体，2014年电商业务共实现销售9589.65万码洋。以凤凰传媒旗下发行分公司的网店为例，共有图书40多万种，远高于门店上架图书种类，网店月销量达千万码洋，开设网店以来的网上销量每年翻倍增长。凤凰传媒营销负责人介绍：“基于大数据分析的精准营销服务也是凤凰传媒的发展方向之一。新华书店会将服务教育，优化平台，根据学校需求进行细分，跟踪教学进度，根据教师及学生提出的需求提供定制书单、添配图书、送书上门等一站式服务。”文轩网和京东、亚马逊、当当等平台都合作良好，销量在同比、环比上都稳定增长，文轩网在亚马逊、京东平台还分别获得了2014最佳合作奖、2014十佳卖家的荣誉奖项。

试水在线教育，以自身优势寻求合作

2014年7月，教育部启动了“一师一优课、一课一名师”活动，鼓励全国中小学教师使用信息技术授课。“互联网+教育”的井喷，是国家高度重视、企业积极推动、技术飞速进步、教 师观念转变等综合作用的结果，在这股大潮下，发行企业也高调抢滩，开展业务布局和探索。在这个过程中，江西新华将扮演重要角色。其余如新华文轩、安徽新华、河北新华、山东新华等都或早或晚入局。新华发行集团有多年从事教材教辅发行、与当地教育部门和学校有良好合作关系的优势，在内容选择上，大都针对课堂，围绕教材教辅，强调抓住老师并带动学生来构建“互联网+教育”的业务体系。

四川新华文轩从2009年开始，其依托自身强大的渠道及对教育教学的理解，实施线下征订发行渠道与基于新技术的线上教育服务平台相结合的“双渠道”战略。现如今，新华文轩不仅传统的线下教材教辅业务没有丢掉，线上的教育服务平台发展亦十分迅速，如“优课教室”已在全国28个省市区应用，服务4万余所学校，累计实现销售收入近8亿元。在全国教育信息化领域内，新华文轩已建立起突出的先发优势和品牌优势。

山东新华书店通过调研品质好、销售好的产品，与北京神州中联教育科技有限公司合作开展数字教育相关业务，旗下“E周同学”云学习的平台、《教学大师》、《中国通史》、《影视课堂》等产品的山东的推广均取得了较好反响。今年4月份，与西安博创软件开发公司合作，在全省中小学推广“乐辅通”在线教育平台，此平台以其自身强大的数据库，主要解决中小学生数理化课程的辅导。在推广中，书店总部专门成立以董事长为组长 3 的领导小组，省、市、县三级部门都要求一把手亲自抓，并实行全面责任制，按照各地学生数量将销售任务层层分解，落实到各市、各部门和各个业务员身上，再辅以明晰的奖惩措施，让数字教育产品顺利进入学校。目前全省已有近500所中小学的30000余名师生使用了此软件。后续书店还打算与西安博创深度合作，以“乐辅通”平台为基础，开发全媒体数字出版物，此项工作正在筹划中。

江西新华的“互联网+教育”模式，在江西全省多点开花，已有140余所学校成为“人教数字校园”的示范学校；在线教育平台“点亮课堂”已做好商标注册的申报；红角洲文化城的数字体验馆已于今年9月1日正式对外开放；在江西新华基层分公司门市和“新华壹品”校园超市设立小型数字产品演示厅的工作正在积极推进中。

由此可见，新华发行集团通过调动旗下各门店积极性，促使它们以渠道优势来拓展线上业务，一个个门店像是一只只触角，紧紧抓住所在地区的学校和师生，由点及面搭建起完整的“互联网+教育”体系。

借助互联网，实现线上线下互动

书店线下体验店和线上微书城互动的O2O经营模式，随着微信的火热，在全国涌现出了一个又一个样板。2014年4月青岛微书城启动;10月，皖新传媒在三孝口书店开设全国第一家新华书店系统的O2O平台;几乎同时，得地利之先的深圳书城云书 城和微商城正式上线;苏州新华书店选定吴江新华书店为试点搭建O2O平台，并在书城开辟体验店。

山东新华书店为开拓网上业务，今年6月专门组建了电子商务部，目前正在全力开发“新华阅购”网上书城，目前网站已在部分地区试点运营并在不断完善升级中，不久将在全省全面铺开。网上书城图书种类齐全并突出了教材教辅，同时也涵盖了办公耗材、电子数码产品等多元化产品的销售。网站设置“今日推荐”、“销售排行”以及最新的图书上架信息，为顾客提供一站式购书体验。

苏州新华书店线上提供会员申请、在线选书购买、图书预定、活动报名预约，以及微社区读者互动等服务。线下体验店则集阅读、购买、休闲、交流于一体，读者可以取到预先在线上购买的图书，也可以通过微信支付的方式买书，参与阅读推广活动。苏州新华书店让读者通过店内免费WiFi上网、扫描二维码获取书城最新资讯等方式，将到店顾客的流量引导到线上微信平台去体验更多以书为核心的文化内容。

促销活动也促进微信粉丝增长，凤凰传媒利用微信平台已经举办不同主题阅读推广活动30场，每月至少有一场作家讲座。苏州新华书店还发起大市联动计划，将苏州、张家港、太仓、常熟、昆山等地的新华书店全部纳入到该微信平台，定名“新华悦读”，用户从任意一家店下单，都可享受送货上门服务;任意一家店发起的阅读推广活动，用户都可以在第一时间得知，并依照规则参加。大市联动的“新华悦读”预计于6月底全面铺开。

开启智慧书城，打造城市文化综合体

O2O系统建立之后，很多新华书店升级成了智慧书城。例如，山东新华书店今年新成立的山东书城于9月16日开业并被确定为全国首家“全民阅读基地”，致力于打造泉城文化新地标。书城内设有多部全新升级的图书查询系统，可协助读者快速准确的找到自己想买的书所在的书架位置。同时通过微信平台“山东微书城”与读者互动，线上会员购书有礼，同时发布书城最新活动，从而带动线下销售。

重庆新华书店集团将重庆书城打造成智能书城，20万种图书全部实现架上定位，遍布卖场的70部手持Pad为读者提供即时查询图书货位服务。读者可以通过手机以App或者微信方式查询商品并下单购买。智慧书城不仅是书店经营理念的改变，也意味着支付方式改变。

2015年5月15日深圳宝安书城开业，实现了所有图书微信支付。微信支付销售占比逐步上升，据监控约占销售收入的5%。读者的支付手段、消费习惯发生了变化，微信成为除了现金、购物卡之外的另一选择。深圳出版发行集团的目标是一区一书城、一街道一书吧，目前的4家书店和数家书吧正在更换POS机，将全部实现微信支付。京东在移动端除了京东App外，2014年与腾讯达成战略合作，腾讯向京东开放微信和手机QQ客户端 的一级购物入口，及其他主要平台的支持，双方还在在线支付服务方面进行合作。

由此可见，全国新华发行系统在转型升级方面做了大量工作，尤其在与新媒体融合方面下了不少功夫。但面对当前激烈的竞争，作为老牌文化企业，想要在市场竞争中立于不败之地，相信他们前方还有一段漫长的道路。

篇2：实体书店转型经营分析

本小组通过讨论，决定从人口环境、经济环境、技术环境、自然环境、政治法律环境和社会文化环境这六个方面来进行实体书店的宏观环境分析。

一、人口环境

由于中国人口老龄化的进程加快，中国人口结构将发生一定改变，老年人的数量会增加，青少年的比例相对会减少。一方面，老年人更喜爱纸质的读物，不熟悉网络流程，因此更趋向于实体书店，相应的增加对实体书店的需求；另一方面青少年由于喜爱时尚、追求更先进刺激的感受，会减少对传统实体书的需求。

二、经济环境

1、网络书店不需店面，而实体书店租金高，地理位置从中心区域朝外围迁移，客流减少，销量下降，且加上流通环节费用，人力、水电、税收等费用，利润空间小。

2、网店折扣高、易搜索、种类多，送货上门，省时省力省钱。人们到实体书店浏览后，上网购买，实体书店充当替他人做嫁衣的角色。

3、精品书较少，盗版、偷印市场不断瓜分市场份额等原因，影响利润。而实体书店经营方式传统，挑选时间长，难以吸引快节奏生活的年轻人的购买。

三、技术环境

随着科学技术的进步与发展，电子书与与电子商务越来越盛行。电子书具有储量大、下载方便、便于携带、随时可阅读等优势，极大地冲击了纸质书的市场，从而影响到实体书店的书籍销量，使实体书店失去了顾客；而电子商务的普及也使人们开始从网上购书享受足不出户的便利购物，这也影响到实体书的销量。而科学技术在印刷方面并没有什么突破性的进展，因此从技术环境来看，实体书店受到冲击实属必然。

四、自然环境

由于现在天气、交通等自然环境的变化，特别是日益严重的空气污染、交通堵塞等问题，相当一部分人为了避免污染，会减少外出购物、消费等行为，也会越来越倾向于网店等网上购物。因此会导致对实体书店的需求减少，而且由于实体书店地理位置的局限性，也不像网店可以随时随处的找得到，这也会减少对实体书店的需求。

五、政治法律环境：

国家、政府等有关部门出台政策，鼓励和支持实体书店的发展，这一政策促使了实体书店的发展，是对实体书店发展有利的一面。

六、社会文化环境

实体书店作为大众文化消费，公益性强，可塑造城市文化形象；在书店选书、看书、购书，有浓厚的文化氛围，可以从中获取乐趣；教育水平的普遍提高，整体上提高了人们对于书籍的需要，而且实体书店提供的各种书籍阅读成本低，低能耗，可以更好地体验读书的乐趣同时服务的针对性也强。

篇3：实体书店转型经营分析

然而在实体书店一片萧条的局面下, 有一个书房却欣欣向荣, 它就是光合作用。“光合作用”仅仅听到名字, 就会有一种温暖亲切的感觉。希望“悦读”能像“空气”和“水”一样渗透人们的生活, 带来精神的“氧气”。这便是光合作用书房传递的理念。光合作用书房于1995年11月在厦门创立, 经过14年的发展, 现已在北京、上海、厦门、杭州、福州、漳州等地开办了31家连锁书店, 形成了以“中心旗舰店辐射城市周边社区店”的城市连锁书店布局模式。

在图书行业的竞争中, 主要采用的是成本领先战略, 即以较低的成本为价格敏感的顾客提供标准化的产品。如传统的量贩式图书城, 以及新型的电子商务模式当当和卓越。由于电子商务在成本领先战略方面, 有着无可比拟的优势, 因而传统书店在竞争中处于不利地位。然而光合作用不仅没有盲目投身到这场愈演愈烈的价格战中, 反而采取了价格更高的差异化竞争战略。差异化战略是指, 企业为满足顾客的特殊需要, 形成自身的竞争优势, 提供与众不同的产品和服务的战略。对客户而言, 是以他们认为值得的价格获得适合自己的特定需要的价值, 迎合他们与众不同的心理需要。

一、光合作用书房差异化的竞争战略

光合作用的差异化在于它实现了由传统书店向读者书房的转变, 传统书店仅限于销售图书, 管理者关心的是如何扩大销售量, 因而大多限制读者在书店里免费阅读。与之相反, 光合作用提倡的是书房式的经营理念:我们不仅仅是在卖书, 更是在创造一种“悦读”体验, 让读书成为一件快乐的事。正是这种经营模式使得光合作用书房不断成长壮大, 下面将从四个方面具体分析光合作用书房差异化的竞争战略。

1、体验式的阅读环境

都市快节奏的生活让人们内心充斥着浮躁和纷杂, 难以找到一个安静祥和的精神家园, 静下来读几本好书。光合作用正是抓住了一点, 打造了体验式的“阅读”环境。每次踏入书店, 都会让你觉得有一种回家般的宁静和亲切, 像阳光一样温暖的橘黄色背景, 颇有品位的悠扬音乐, 柔和的灯光和散落在书架上的向日葵。处处流露着光合作用与众不同的风格和情调。更为贴心的是, 书店管理者充分为我们考虑到了这一点, 光合作用免费为读者阅读提供舒适的沙发和可以移动的座椅, 让你尽享安静舒适的“悦读”时光。

2、悦读咖啡厅

除了上述温暖舒适的环境, 大多数光合作用书店还设有“悦读咖啡厅”, 读者们挑选好自己喜爱的图书后, 来到悦读咖啡厅, 点上一杯咖啡和少许点心, 书卷的清香夹杂着浓郁的咖啡香气, 再伴着悠扬的音乐旋律, 读书成为一种充满情调的享受。

3、主题书店

传统书店的书具有很强的专业性, 以教辅类图书居多, 与之不同的是, 光合作用的书侧重启迪性, 不仅包括时下最热门的书, 而且还有一些在普通大卖场无法买到, 但书店认为值得推荐的。书的种类很丰富, 或是某一领域的经典著作, 或是知名人物的个人传记, 亦或是哲理丰富的文卷杂谈, 甚至还可以找到最新的时尚杂志。但是在这里关于应试考试的复习资料较少。此外, 光合作用的书是按主题分类摆放的, 比如在倡导童真的主题区, 不仅包括一些儿童图书, 还有好玩的儿童文具, 在倡导行走的主题区, 不仅包括旅游方面的书籍, 还有一些旅游户外用品, 只要是承载书店文化理念的商品他们都会销售, 包括笔记本、书签、笔、以及一些小型装饰品。可以说, 光合作用书房不仅仅是一个书店, 更是一种生活方式的表达。

4、生活社区

别具情调的阅读环境不仅让它成为了读者们的第二书房, 更有越来越多的人们将这里作为一个生活社区, 交友、约会、闲谈……光合作用兼具了生活会所的功能。邀上好友来这里点上一杯咖啡细心阅读, 享受时光。而且这里的顾客大多是有知识、有进取心的社会精英阶层, 所以在这里很容易的找到与你志同道合的朋友。有人说光合作用的“悦读咖啡厅”, 已经逐渐具有了星巴克的功能, 像是一个读书俱乐部。位于北京五道口的光合作用水木店是北京开办最早的一家光合作用书屋, 五道口周围年轻人居多, 而且留学生聚集, 使得这里颇具国际化色彩。在水木店, 你会发现有许多的留学生相邀一起阅读。而水木店也应周边环境的采取了灵活多变的经营模式, 这是北京第一家24小时营业的不夜书店, 使得时尚又充满活力的年轻人在寒冷的夜晚除了酒吧和K T V, 又多了一个精神寄托处。

以上分析了光合作用书房差异化竞争战略的具体措施, 为了对这一新型经营模式的竞争实力和发展潜力有一个更深入的了解, 下面将通过SWOT模型对光合作用书房内部的优势、劣势和外部的机遇、威胁进行分析, 并提出与四种战略模式相匹配的备选方案。

二、用SWOT模型分析光合作用书房的经营模式

1、内部分析

S (优势)

光合作用最大的优势就是其采用的差异化的竞争战略。独有的体验式的阅读环境和所营造的生活会所的氛围是光合作用书房的核心竞争力, 这也是任何一家网上书店无法比拟和复制的, 是光合作用无法被电子化和虚拟化的宝贵财富。

W (劣势)

差异化竞争战略不可避免要面对成本上的压力。一方面, 环境的装饰和氛围的营造使得光合作用承担了更高的显性成本;另一方面, 免费阅读的服务, 也使得一部分消费者将这里当作了免费的图书馆, 只看不买, 或者是看完了再去网上买更便宜的。这无形中增加了书房的隐性成本, 如图书维护费用和被看书人所占用的空间的机会成本。这两方面使得光合作用这种经营模型的书房在成本上处于劣势。而图书销售是一个利润空间范围很刚性的行业, 图书批发价与图书背后标明的售价之间, 就是一间书店所能拥有的最大盈利空间了。所以这种成本上的劣势也就导致了光合作用在定价上只能采取高定价策略。在光合作用, 图书一般是没有折扣的, 如果拥有了阳光卡也只能打上九折, 这在图书行业的价格竞争中明显处于劣势。

2、外部环境

O (机遇)

在外部环境方面, 光合作用主要面临三种机遇。一是, 都市快节奏的生活使得人们浮躁、精神空虚, 而光合作用书房所提供的体验式阅读环境恰好能净化心灵, 为人们提供一个精神家园。二是, 由于一些传统书店在网上书城的冲击下退出市场, 为光合作用赢得了一批习惯于在实体书店购书的顾客。三是, 国家发布的《图书公平交易规则》中, 对新书实行的限价令, 在一定程度上减少了光合作用的价格劣势。

T (威胁)

与机遇相对应, 光合作用也面临着来自外部环境的威胁, 主要表现在价格和差异化替代效应这两方面。一是光合作用由于价格上的劣势所受到的来自网上书城和其他实体书店的挑战;二是, 光合作用体验式的阅读环境和生活会所的功能也要面对星巴克这类咖啡厅的挑战, 如今很多咖啡厅也提供杂志, 人们也可以自带图书去咖啡厅里阅读。

根据以上的分析我们描绘光合作用书房这类经营模式的SWOT矩阵:

3、四种匹配模式下的战略方案

接下来, 将企业内部的优势、劣势与外部环境的机遇、威胁相匹配, 分析四种模式下的战略方案:

SO (优势—机会战略) 即发挥企业内部优势, 利用企业外部机遇的战略。针对光合作用这类经营模式, 应该抓住都市生活节奏快, 压力大的机遇, 强化自己体验式的阅读环境和生活会所的功能, 把这一特色打造为企业的核心竞争力。另一方面, 部分传统书店退出市场, 为了吸引这部分顾客, 可以在图书种类的安排上更趋于齐全, 不要让人觉得光合作用仅仅是小资情调的人才会去的地方。

ST (优势—威胁战略) 即利用企业的优势回避或减少外部威胁的影响。光合作用主要面临两方面的威胁, 一是网上书城的价格威胁;二是星巴克等休闲会所的替代功能。差异化竞争战略的实施过程不可避免的会受到来自成本领先战略在价格上的挑战。解决这一点关键要使顾客认可差异化产生的高端效用, 从而接受其支付溢价。因而一方面要加大宣传光合作用的与众不同的书房效果;另一方面, 在强化体验式的阅读环境时, 注意以顾客的需要和偏好为依据, 避免过度差异化和无价值的差异化。使顾客由接受到逐渐依赖这个差异化, 从而使企业不仅能以更高的价格出售其产品, 并能通过用户高度依赖产品的差异化特征而得到用户的忠诚。至于星巴克等休闲会所的替代功能, 这一点威胁并不太大, 虽然以体验式的悦读环境著称, 但光合作用毕竟还是个书房, 图书是其主业。针对此, 正如同在SO战略中提到的一样, 要保证图书的数量和种类更趋于齐全, 注重文化氛围的营造。

WO (劣势—机会战略) 即利用外部的机会来弥补企业内部弱点。光合作用的劣势是较高的成本以及由此带来的价格上的劣势。能够弥补这一劣势的外部机遇是“国家的限价令”。限价令规定新书的最低折扣不得低于85折, 这一政策使得采取成本领先战略的竞争对手, 在新书销售方面不具有太多优势, 而这也为光合作用在新书销售中赢得先机创造了条件。比如说可以推出购买新书赠送悦读咖啡厅中的消费券或免费阅读时间。这样利用政策避开不擅长的价格促销, 同时采取具有自身特色的优惠方式, 还能留住顾客, 有助于实现顾客的下次购买。虽然这一政策在实施的过程中有监管上的困难, 但毕竟在一定程度上减轻了光合作用所面临的价格挑战。

WT (劣势—威胁战略) 即减少企业自身的劣势同时回避外部环境威胁, 这是一种防御型战略。正如以上分析, 光合作用这类经营模式主要的劣势为较高的成本和较高的价格。其中显性的装修成本是为了实施差异化所不可避免的, 因而降低成本应该从隐性成本出发。为了避免顾客只将光合作用作为免费图书馆, 在这里只读不买, 到头来只是为竞争者做嫁衣裳这一现象, 光合作用可以借鉴图书馆的做法, 在悦读咖啡厅收取一部分阅读费用, 当然顾客如果最终将这本书买下, 或是在悦读咖啡厅消费达到一定金额, 阅读费用就不再收取。这样, 一方面促进了图书和饮品的销售, 另一方面, 阅读本身也能创造收益。在价格劣势方面, 光合作用书屋可以适当放宽会员卡的发放标准, 发展更多的会员, 这也能培养了顾客的品牌忠诚度。此外, 还可以通过在店庆或读书节日发放代金券等活动进行让利酬宾。通过这些措施弥补企业的成本和价格劣势, 从而应对外部的威胁。根据以上分析, 绘制出光合作用书房这类经营模型的S W O T矩阵以及相匹配的备选战略。

综合以上SWOT分析产生的战略方案, 本文对光合作用书房这一新型发展模式提出以下四点建议:一是, 在差异化方面, 根据客户的需要, 进一步强化体验式的阅读环境和生活会所的功能, 增强顾客的认可度, 打造这一核心竞争力;二是, 在图书方面, 适当健全图书种类, 增加数量, 注意书房文化氛围的烘托, 吸引习惯在实体书店购书的顾客;三是, 在促销优惠方面, 抓住国家“限价令”的契机, 利用有自身特色的促销手段在新书的销售方面抢占先机;并适当放宽会员卡的发放标准, 推出一些促销活动, 吸引并发展长期顾客;四是, 在阅读费用方面, 对于只看不买的的顾客, 可以按时间收取一定的阅读费用, 若消费达到一定金额或是最终购书者, 阅读费用可以免除。

摘要：以当当、卓越为代表的网上商城凭借其在成本领先战略中无可比拟的优势, 给传统实体书店造成了强大的冲击, 而光合作用书房却以独具特色的经营理念, 发展的欣欣向荣。这一模式的大获成功为实体书店的发展指明了一个新的方向。本文具体分析了光合作用书房采取的差异化竞争战略, 并利用SWOT模型分析其面临的战略环境, 提出匹配的战略方案, 以促进这一经营模式在实体书店中运用和发展。

篇4：实体书店转型经营分析

[关键词]数字时代；24小时书店；经营模式

[作者单位]刘社瑞，湖南大学新闻传播与影视艺术学院；陈程，湖南大学新闻传播与影视艺术学院。

数字时代，大众阅读习惯发生了转变。随着电子商务平台的发展和物流系统的完善，大众的阅读消费选择更加多元化。在新环境带来的挑战下，实体书店为免于被迫倒闭的命运，纷纷选择转型。2014年4月北京三联韬奋书店变身为24小时书店后，短短几个月间取得了令人惊讶的好成绩，迅速带火了24小时书店这个概念。但概念终归只是一个概念，如果不能冷静地思考其经营战略问题，探索出一条经得起市场和消费者考验的发展道路，这个当下流行的概念很快就会被淹没在日新月异的文化热词中。

一、 数字时代24小时书店经营现状

2014年4月8日，北京三联韬奋书店启动24小时营业。通宵营业首晚销售额为1.5万元，第二晚为2.5 万元，第三晚为3.2万元。截至8月31日，北京三联韬奋24小时书店夜间总零售实洋258万元，夜均1.74万元；白天总零售实洋624万元，日均4.2万元；21周总零售实洋882万元，交易笔数74823笔，共消纳了24万余册数；每天零售额为5.95万元，是2013年每天零售额的2.1倍[1]。三联韬奋24小时书店试运行成功后，杭州新华书店“悦览树”书吧、西安万邦图书城和西安嘉汇汉唐书城等多家书店相继进入夜读市场，在全国掀起了一股“24小时”书店热潮。据芒果微基金9月15日微信公众平台发布的信息可知，芒果V基金与德思勤欲共同打造360平方米“24小时书店”，推动24小时书店成为集阅读、设计、公益、美食、艺术、展览、电影于一体的文化地标。

在2014年7月29日召开的“全国24小时书店创新发展”研讨会上，与会的11家书店围绕各自经营情况、经验教训，以及24 小时书店的兴起与实体书店的转型、24 小时书店与人文关怀、24 小时书店的创新发展与合作等主题进行了研讨，并建立了 24 小时书店联盟。其实，24小时书店这个概念并非2014年才有。早在1997年，上海建国西路新开张的席殊书屋就开了书店24小时营业的先河[2]。 2003 年，武汉也有过主打 24 小时营业概念的书店。这些不太成功的案例都使大众对24小时书店的发展提出了质疑。为更好地了解现有的24小时书店的经营状况，本文通过表1呈现几家具有代表性的24小时书店：

从表1可以看出，现有的24小时书店主要有两条经营道路。第一，新华书店与民营资本的合作。目前书店的着眼点不在销售额，更重要的是培育文化价值。24小时书店不仅是时间的延长，更重要的是经营理念的改变。第二，独立书店转型成文化MALL。24小时书店一方面要以文化为立足点，另一方面必须找到可持续发展的商业模式。24小时书吧跟时尚餐饮企业合作，组织大量的读书活动，可以把书吧变成一个慢生活的空间、休闲的空间、交流的空间。书店空间功能的变化，受到读者的欢迎[3]。

二、实体书店转型为24小时书店的战略分析

为了解消费者对24小时书店的态度和市场需求，笔者设计了一份调查问卷，通过网络平台进行问卷投放，从2014年8月28日至9月28日，共回收有效问卷230份。本部分运用SWOT战略分析工具，结合调查数据，从优势（S）、劣势（W）、机遇（O）、挑战（T）四个方面出发，梳理实体书店转型为24小时书店的内部资源和外部环境，以期为数字时代实体书店经营转型提供参考。

1.实体书店转型为24小时书店的优势分析

从24小时书店现有的经营情况来看，实体书店在变身为24小时书店之前，本身是经营了很长时间的民营书店，或者是如新华书店一樣的国家官方书店，政策上具有先天优势。同时这些书店已经拥有了相对成熟的运营模式、稳定的受众，书籍的来源和质量更有保障，从业人员的专业性较普通小型书店高，在当地甚至全国范围内都有较强的影响力。

从调查结果来看，填写调查问卷的人中有51.7%知道全国现在开设有24小时书店，说明24小时书店这一概念已经在民众心中有了一定深度的植入。在问及“如果您的身边有24小时书店，您去的频率是”这一问题时，有53.9%的人选择“太棒了，我会经常去”这个选项。这反映出民众对24小时书店的支持，但也不排除民众在面对新鲜事物时表现出的一时热情，造成初期的虚假繁荣现象这一可能性。这需要书店经营者思考如何增强书店的造血功能，从而保证24小时书店的长期运营。

2.实体书店转型为24小时书店的劣势分析

以新华书店为代表的国有书店长期依靠政府支持，在面对多变的市场环境时表现得并不自信。同时，当下我国的发行面临改革，新华书店的生存受到威胁。而民营书店也面临成本剧增、资金短缺、经营不善等问题。与电商相比，书籍在价格上不具有竞争力，容易造成产品积压等情况。从调查数据上来看，“您平时常用、喜欢的购书方式是”一题中选择“网上书店”方式的人达到90.0%，远远超出选择“新华书店等大书店”的23.9%和“有特色的民营书店”的22.2%，传统实体书店在数字出版的冲击下不断衰弱。

3.实体书店转型为24小时书店的机遇分析

全民阅读立法已经列入国家立法程序，在 2014 年的全国两会上，李克强总理在他的首份《政府工作报告》中 “倡导全民阅读”。为了支持实体书店的发展，国家于2013年出台了《关于延续宣传文化增值税和营业税优惠政策的通知》，自2013年1月1日至2017年12月31日，免征图书批发、零售环节增值税，为实体书店转型为24小时书店提供了政策上的支持和保障。

对于实体书店来说，数字化阅读方式的普及并不一定是一种不可被转化的威胁。据中国新闻出版研究院2014年4 月 21 日公布的第 11 次全国国民阅读调查数据显示，国民数字化阅读方式接触率达到 50.1%，首次超过半数。亚马逊发布的一份网民阅读习惯报告也显示，有超过 7 成的人表示会尝试阅读更多的电子书，有 29%的调查者表示“会购买越来越多的电子书”。如果实体书店在转型中能拥抱数字阅读，完善书店的服务系统，满足各类不同人群的阅读需求，对于实体书店的成功转型是一种利好环境。

4.实体书店转型为24小时书店的挑战分析

据《2013—2014中国人阅读指南报告》数据显示，我国国民图书阅读率 1999 年时达到 60.4%，此后呈倒退趋势，2005 年仅有 48.7%。从阅读本数来看，2013 年中国国民人均纸质图书的阅读量仅为 4.77 本，比韩国的 11 本、法国的 20本、日本的 40 本、犹太人的 64 本少得多[4]。国民对于阅读表现得并不热情，高经济增产指数和低阅读量是我国在精神文明建设过程中的一个突出矛盾。

电子商务的优势在数字时代日渐突出，实体书店面临着网络书店，尤其是大型的电商平台，如当当网、亚马逊、京东商城等的激烈竞争。在高价差面前，实体书店苦不堪言。移动终端的普及和碎片化阅读的习惯使购买纸质书的读者日益减少。我们在调查中发现“目前，您去实体书店购书的频率大概是”一题里，48.3%的人选择了“很少去实体书店购买”，甚至“几乎不去实体店购买”的选项也达到16.1%。消费者的选择日趋多元化，阅读环境、受众偏好、竞争对手等的变化都给实体书店转型提出了挑战。

三、数字时代实体书店转型为24小时书店的经营策略

面对严峻的生存形势，实体书店转型为24小时书店不能仅仅依靠政策支持，24小时书店不但要“生下来”，还要很好地“活下去”。笔者结合调查分析，对数字时代实体书店转型为24小时书店的经营进行了思考：

1.在实践中丰富“24小时”概念的内涵

书店坚持“24小时营业”必然面临着成本的直接剧增，这也是多数实体书店不敢贸然转型为24小时书店的根本原因。笔者认为有三种意见可供参考：第一，坚守24小时营业的理念，书店合理配置人力资源，将其执行下去。初期的“不打烊”作为经营特色之余，能帮助书店迅速收集人流量和消费情况等市场数据，为后期的经营策略的调整和实施打下基础。第二，基于成本的考虑，24小时营业不必每天践行，可选择在周末和节假日的时间开放24小时营业；或是像陕西万邦书城和嘉汇汉唐书城一样，交叉进行24小时营业，降低书店的运营负担。第三，在实际运营的过程中，可以对“24小时”的概念进行延伸。如推广“每周读书24小时”，从我们熟知的“7×24”模式拓展为“3×7+3”的形式，即把每天24小时营业的概念延伸为一周24小时，倡导每天读书3小时。这样的创新形式既坚守了推广24小时阅读的精神内涵，也为书店吸引顾客创造了有利条件。但无论哪一种方式，都要根据书店的实际情况来进行决策。

2.尊重文化而不仅仅是文化的贩卖商

现在的实体书店转型成文化MALL后，大都面临一个窘境，即消费者来书店只是为了体验书店的氛围和其他附属服务，真正购买书的顾客并不多。这就使得实体书店在独立性上要加深思考。书店的独立性可以通过两个方面呈现：精神的独一无二和经济的独立运营。精神的独立性主要表现在书店气质的独一无二上。这主要包括别具一格、区别于当地其他同类型书吧的装修风格，也包括市面上难得一见的优质精品书籍和文创产品的选择、陈设，以及不同于一般文化活动形式的创意性精品沙龙。经济的独立性主要指书店独立生存的运营能力。资本雄厚才能更好地保障精神品质的独立，实体书店应该大力吸引闲置民间资本，可以通过众筹形式使更多的人参与书店的共建共享。这样既可以扩大书店的资本渠道，也可以给更多潜在消费者营造归属感。

3.24小时书店应顺应数字时代，积极拥抱电商

数字时代，实体书店的数字化转型面临着诸多困难，资金、人才等的储备很难跟上转型的需要。数字时代，实体书店要完善自身的服务系统。如跟数字内容提供商、终端显示屏提供商进行合作，开辟数字阅读体验区。实体书店要充分利用好网络渠道，整合线上线下宣传平台。实体书店还要加强与相同调性的商家進行互动推广。如与花卉店、甜品店、咖啡店等，制定相应合作推广策略展开互推，可以是实体店的宣传册与二维码的互相展示，也可以是自媒体平台上的互相推荐。此外，新浪微博、腾讯微博、豆瓣小站等网络平台集聚了很多人，充分挖掘这些群体的消费心理并进行有针对性的信息推送，能够为书店的宣传和营销起到事半功倍的效果。

4.积极探索合适的运营模式

中南传媒集团数字资源中心主任梁威先生总结了当下实体书店的五种模式：诚品模式——书店+服装+百货，书店只是商城一层楼；茶餐厅模式——书+咖啡+伙食，书只是一道菜；高端品牌店模式——文化品牌以低租金进入商业地产；中国特色模式——政府补贴租金和税收；自助售书机模式——进社区，进城郊。目前这五种模式都取得了一定的成绩，但也出现了很多问题，24小时书店和这些运营模式是否相适应，仍旧需要实践证明。针对夜间销售，主打24小时概念的书店更应该别出心裁，如三联采取了买赠、换购、返券和经常性举办高品质文化活动的方式。从24小时书店的发展区域来看，这一概念有从沿海和发达的城市蔓延到内陆城市的态势。湖南长沙也有组织在试水创建24小时书店，该书店定位为兼顾公益的社会企业运营模式，通过腾讯公益成功进行了首期募资，并与岳麓书社、湖南文艺出版社等搭建了可持续的战略合作。这些新型模式能否成功运行，是否对当前实体书店转型具有开拓价值和补充意义，有待实践检验。

[1] 王玉. 北京三联韬奋24小时书店：一盏灯点亮一座城市[EB/OL]. 百道网，http：//www.bookdao.com/article/84833/，2014-09-24.

[2]晓东. 全国首家24小时营业的席殊书屋[J]. 出版参考，1997（3）.

[3]陈文杰. 全国11家书店成立24小时书店联盟[N]. 信息时报，2014-08-01.

篇5：实体书店的经营发展策略

一、当前实体书店发展面临的困境

1. 经营成本高、图书定价高

实体书店与网络书店相比, 实体书店经营成本高, 实体书店图书定价也远远超过了网络书店。网络书店不需要庞大的图书库存, 网络书店也无需大量营业员和大规模的经营场所, 因此网络书店省去了大量不必要开支。反观实体书店, 实体书店需要支付店铺租金、人员工资、税收等, 而这些经营成本都需要转嫁到消费者头上, 图书定价成本也因此居高不下。

2. 品种单一、更新较慢

实体书店由于收到经营规模、库存等因素影响, 导致产品种类较为单一, 更新速度也相对较为缓慢。实体书店虽然尽可能地保证产品种类, 但是店面规模有限, 致使许多图书难以在实体书店内买到。其次, 实体书店产品的循环和补充, 与书店的产品销量、中间环节有着较大关系。图书库存无法消化, 图书更新速度也无法保证。同时, 大量的中间渠道和环节, 致使许多畅销书无法及时抵达书店, 从而严重影响了实体书店的经营利润。

3. 居民阅读习惯缺失

居民阅读习惯的缺失, 也给实体书店的发展带来了巨大隐患。实体书店与网络书店相比, 实体书店给予消费者的是轻松、舒适的消费和阅读环境, 在体验中最终达成图书销售目的。但是, 随着社会的不断发展, 生活节奏的加快、生活压力的增大, 致使居民阅读习惯逐渐丧失。与此同时, 电视剧、娱乐节目、网络游戏的火爆, 也严重侵占了居民的阅读时间。居民阅读习惯的缺失, 最终导致居民对于实体书店的好感度逐渐降低, 实体书店客流量减少, 生存面临巨大的威胁和挑战。

4. 书店流通环节的税负较高

实体书店的经营压力, 一定程度上也来自于流通环节沉重的税收负担。一些国内知名的民营书店, 除了日常的开支之外, 还要承担额外的税负, 这无形中放大了实体书店的生存困境。2011年国内知名民营连锁书店光合作用书店的倒闭, 一方面原因是由于网络书店对市场份额的挤占, 另一方面则是源于沉重的负担。据业内人士分析, 光合作用书店2011年亏损中, 25%是增值税所造成的。而根据上海新闻出版局所提供的数据, 上海实体书店的税率为13%, 远远超过了服务业的6%。

二、实体书店的经营发展对策

1. 营建书香文化氛围

实体书店加强对书香文化氛围的营造, 是实体书店增强自身竞争优势的关键。实体书店较网络书店, 实体店面可以给予消费者更好的文化体验, 而这也是实体书店必须要充分利用的。在日常经营过程中, 实体书店应该加强对店面的设计布局, 引入更多的文化元素, 为消费者营造出更为舒适的消费环境和书香气息, 增强消费者的消费积极性。其次, 实体书店必须要积极开展必要的消费者互动和交流活动, 定期举办作者签售会、专家讲座以及名人访谈等活动, 加强与读者之间的活动交流, 充分吸引读者到店阅读和消费。

2. 加强营销宣传策划

实体书店要打破传统的消费意识, 加强营销宣传策划, 积极主动地进行品牌和产品推广, 增强实体书店和市场竞争力。书店的经营效益不是由店面大小所决定的, 同样也不是完全由产品品类决定的。在全新的市场竞争环境中, 实体书店应该坚持个性化发展路线, 借鉴和学习网络书店的经营思路, 增强自身的竞争能力。

其次, 实体书店要加强对现代化宣传途径和方法的应用, 通过电视、广播、网络和微信等媒体开展广告宣传, 以充分吸引消费者眼球, 带动商品销量。与此同时, 实体书店应该积极构建专属于自己的交流平台, 实现与消费者的沟通和交流, 并及时推送产品信息和服务, 满足消费者的实际需求。

3. 推动营销模式及业务经营的个性化

实体书店与网络书店各有所长, 实体书店与网络书店之间并不是单纯的竞争关系。实体书店和网络书店的经营合作, 将是重要的发展趋势。实体书店可以借助网络书店进行商品和品牌的宣传, 网络书店则可以借助实体书店这一平台实现配送服务的优化, 提升配送质量。因此, 实体书店应该加强与网络书店的合作交流, 探索全新的营销模式和经营模式。此外, 实体书店除了开展图书音像产品销售之外, 还可以经营饮料等其他商品, 以拓展实体书店利润增长点, 缓解实体书店的生存困境。

4. 政府加强政策支持

实体书店为消费者提供的是一个良好的读书场所, 实体书店对于培养消费者的阅读兴趣也将起到非常积极的作用。为此, 政府应该加强对实体书店的扶持, 为居民培养和打造舒适的文化阅读场所。对于实体书店, 政府应该制定和出台优惠政策, 减免实体书店增值税, 并给予适当财政补贴, 为实体书店提供专门的经营指导, 打造优秀的城市文化名片, 为实体书店的发展提供可靠保障。

三、结论

互联网的到来, 使传统实体书店面临巨大生存危机。在复杂的市场形势之下, 实体书店必须要加强对经营观念的转变, 加强对营销策略的转变, 积极学习和借鉴网络书店的发展经验, 寻求适合于实体书店的经营道路, 提升实体书店的市场竞争力, 打造独具特色的文化经营场所, 降低自身的经营和生存风险。

摘要：近年来, 随着电子商务的蓬勃发展, 实体书店市场发展环境面临严峻形势。在网上书店的影响下, 实体书店主导地位受到了撼动。同时, 由于实体书店经营成本问题, 致使许多实体书店出现经营困难, 甚至濒临倒闭。本文就实体书店经营和发展展开深入分析, 指出当前实体书店发展中所面临的主要困境, 并就书体书店的发展提出应对策略, 希望对于实体书店的发展起到一定的促进作用。

关键词：实体书店,网上书店,经营成本

参考文献

[1]周正兵.实体书店向何处去?——基于巴诺书店转型经验的对比分析[J].出版发行研究, 2011, (8) :20-23.

[2]王子博.实体书店的困局与转机——北京实体书店生存现状及出路调查研究[J].编辑之友, 2013, (2) :83-86.

[3]张红卫.因势而变, 因需而变——实体书店商业模式创新实践的思考[J].出版发行研究, 2012, (4) :34-36.

篇6：实体书店的艰难转型

对于数字化时代的来临，可以套用时下流行翻炒出的狄更斯老话：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。数字化时代到来，犹如全球气候骤变，适应不了的物种快速消亡，尚有求生欲望的，也必经阵痛，才得以转型适应大环境。

同为美国连锁书店巨头，和鲍德斯形成强烈对比的是，巴诺书店转型数字出版成功。据其高层披露，该公司的电子书整体利润率要好于传统的实体书销售，而且BN.com的毛利率在2011年的第四季度也再次出现了增长，经由BN.com销售的数字产品销售额是所有实体书销售额的三倍。今年3月，巴诺书店再次表示，其数字出版业务将会在全球扩展，其已与英国水石书店签订合约，将于年内在英国推出Nook阅读器，而其实体书店则尚未有拓展国际市场计划。当然，巴诺的转型成功背后是一系列艰难的决策，其中难免包括关掉部分地面店。2011年巴诺大约关闭十余家分店，不过其高层也表示会尽量减少此类做法，因为“实体零售店是我们数字战略的一部分。”

回顾过去，我们不难发现，鲍德斯曾经也尝试在数字化方面进行一些改变，它在传统业务的基础上开拓了在线业务。然而它的致命失误在于十年前决定和亚马逊合作——把官网Borders.com外包给亚马逊，短期看是成本低成效快，但长期看，它无疑没有真正认识到网络这个渠道的重要性。服务外包意味着把核心渠道拱手让人，相当于是自己亲手切断了和顾客之间的联系。这一重大决策失误让之后的调整成为亡羊补牢，为时已晚。此后鲍德斯又将电子阅读器外包，再次显示出它缺乏自己的品牌战略。

对比这两家曾经的书业巨头，其转型简言之即减少对实体店的投入，建立可以直接接入传统出版的内容平台，实现读者资源向平台的转移。这是大型连锁书店的快捷路径，虽然伴之以闭店裁员的无奈。但对于规模较小的连锁书店和独立书店来说，似乎此路不通，因为不论是平台的建立，还是终端的推出都意味着巨大耗资。

因此，部分中小型书店纷纷寻找适宜的转型之路，有的开始与平台商合作以借力转型数字出版。2011年末，谷歌公司正式推出电子书书店并承诺让独立书店通过这一第三方销售平台进入电子书市场。不少书商选择和谷歌合作销售电子书。纽约布鲁克林绿光书店的负责人在接受《The L》杂志采访时表示，通过谷歌平台，该公司电子书销售逐渐有了起色。

另外，有部分中小型书店经营者开始选择拥抱新型数字印刷服务，以弥补因展示空间限制导致的市场份额流失。今年的洛杉矶图书节上，鲍威尔书店（Powell''s Books）的老板迈克尔·鲍威尔公开表示，同按需印刷专家闪电资源公司（Lightning Source）合作出版的一些书在他的书店非常成功。目前，美国中小型书店正试行一项名为“书架有限书无限”（The bookless bookshelf）的活动。该活动得到了哈珀·柯林斯出版公司的大力支持，哈珀·柯林斯公司将通过On Demand Books LLC公司（与闪电资源公司同属英格拉姆集团）的快捷式按需印刷机Espresso（Espresso Book Machine, EBM）为这些书店提供尚在流通的平装书读物。其他出版商是否也会跟进支持这项政策，目前尚无从得知。但这一举动至少表明，在与储备丰厚纸质及电子版权的亚马逊等网络零售商展开激烈竞争时，这些展示空间有限的实体商们依然存在增长潜力。当然，这种潜力很大程度上还依赖于更多大型出版商的态度，正如On Demand Books的董事长戴恩·内尔（Dane Neller）说的：“为了让我们的书店大范围地拥抱新技术，我们需要能获得足够多的内容以保证能有效地与亚马逊抗衡。”北郡书店（the Northshire Bookstore）的合伙创办人克林斯·莫罗也提出：“我所希望看到的情形是，所有的大型出版商都能为我们提供他们的图书商品，那样我们就能赢回因为目前我们没能提供的库存图书而流失的那部分销售份额。”

在美国，目前使用中的按需印刷机的数量还相对较少，但上述活动无疑证明了在鲍德斯轰然倒塌之后，书商和出版商们对于书业零售环境的重新思考和积极应对。