公司内部轮岗总结

公司内部轮岗总结（精选6篇）

篇1：公司内部轮岗总结

物业公司轮岗总结

研发中心：王晓刚

本人于2013年10月在XX物业公司轮岗学习，由于今年10月期间有“十一”和“古尔邦节”双假期，轮岗时间较短，但也学习到了许多知识。轮岗期间，主要了解了物业公司的发展现状、检查了所服务小区的卫生情况和存在问题、帮助协调处理了所服务管理小区和商业的部分突发事件，最后为物业公司工作人员讲了一堂关于物业公司责权的课。总体而言，在物业公司这一个月，工作充实，学到了很多实践经验，同时也发现了一些问题，下面就轮岗工作如下总结：

一、轮岗期间的主要工作

（一）了解了物业公司现状

初到物业公司，在XX经理的带领和办公室人员的讲解下，我了解了物业公司现在管理的小区、商业基本情况，知道了物业公司所服务的小区基本上都是诚祥较早开发的小区，了解物业公司发展史也是了解诚祥公司成长史。XX物业于2001年成立，是物业管理三级资质。现今共服务XXXX等个小区。同时服务管理的商业有：XXXX等处商业。物业公司有维修人员两名，同时基本上每个小区配备一名房管员、一名保洁员和秩序维护员。总体而言规模小、管理水平较低、工作人员少。

（二）处理了部分物业突发事件

物业服务公司的工作比较繁琐，突发事件也比较多，这就要求物业公司要有足够的机动性，遇到突发事件及时处理，否则就会影响整个工作进程。今年乌市的供暖日期较往年提前了5天，十月十号前后出现了许多小区和商业暖气不热、漏水的事件。XX经理、维修师傅带着我维修了人民路三楼商铺暖气漏水、XXX小区管道泵，连着两三天，我们都东奔西走，往返于祥瑞苑和人民路。物业公司也经常碰到不讲理的业主。11号上午，XX小区业主因为下雨房子漏水，到公司大吵大闹，我们去他家解决问题，还是暴跳如雷，就差动手了，最后提出了解决方案才平息下来。23日，XX地下车库业主将车停在了公共走道，我们工作人员

将其车上锁，他直接开车致叶子板变形，要求物业赔偿。在物业韩红主任请教律师后得知不是物业的责任后，我们才进行了合理的处置。在处理这些突发事件时，我明显感觉到了自身专业素质、法律知识和实践经验的不足，还需要加强学习，多向有经验的老员工请教。

（三）检查各个小区的卫生情况

10月21日，在XX的带领下，我们走访检查了各个小区的公共卫生、公用设备、消防设施等情况。总体而言，各个小区的卫生状况都不太理想，公共区域保洁普遍不干净。对于这些问题，我们对物管员、保洁员进行了说明，要求他们及时打扫公共区域，公司将定期进行检查，检查结果直接影响绩效。对于查出的硬件损坏等问题，我们协调公司维修人员进行了及时处理。10月29日再和XX去检查时，各个小区卫生状况就有了明显的改观，说明上次的检查有了效果，物业工作是需要有一定的监管力度的。

（四）为物业公司上了一堂物业知识专业课

刚到物业公司，由于我所学专业是房地产开发与物业管理专业，豆经理安排我为大家上一堂物业管理课程，主要讲解一下物业公司的权责等。30号，我为大家简单的上了一节课，主要讲解了物业公司的权利与义务、业主的权利与义务，并结合相关真实案例为大家讲解了一些处理物业纠纷中的法律责任认定问题，备课和讲解的过程也是我学习的过程，我深知自己的经验不足，要多多积累学习实践经验，将自己所学专业知识运用到实践中。

二、物业公司现状及存在的问题

在物业公司轮岗期间，我也发现了一些问题，当然这些问题都是小型物业公司都存在的问题，但是如何能够解决，以促进公司稳步发展，是我们要共同关注的问题。

（一）管理综合性人才紧缺

目前，XX物业为三级资质的物业公司，物业公司工作人员共计23人，其中包括办公室人员：4人、收费员：3人、秩序维护人员：9人、保洁：5人、电工：1人、维修工1人。公司共服务管理小区和商业十个，就管理量而言，管理人员是不足的，如XX小区一人承担了保洁、秩序维护、值班等多项职责。现在

物业公司经理既做整个物业公司的日常管理工作，也承担大量的维修工作，维修人员严重不足。

（二）员工综合素质较低

物业公司的秩序维护员、保洁人员和维修人员综合素质普遍较低，大都为年龄较大的失业、离退休人员，缺乏物管专业素质，在很多事件前常做出不理智的反应，而恰恰这样不合理的处理方式就可能直接损害物业公司的声誉。

（三）硬件设施不完善

物业公司没有出行车辆，在进行维修工作时，由于小区距离较远，维修人员不得不拎着工具坐公交、或走路，非常辛苦。而且很多维修工具配备不足、老化，影响了紧急维修事件处理进度。由于小区建设时间早，许多公共设施如：电梯、单元门、公共管道等老化，而换新的花费成本高，业主不愿意承担费用，导致硬件设施不完善。

（四）工资水平低

物业公司整体工资水平偏低，特别是秩序维护员、保洁等人员，一个月一千来块钱难以维持其日常生计。在检查卫生时，员工经常抱怨工资低、任务重，人员流动性大。

三、就物业公司今后发展的几点建议

（一）抓紧引进专业人才

物业公司现在缺少一个既能做管理又懂专业技术维修的人员，以减轻经理的工作任务，让经理将更多的精力投入到管理上，而不是维修琐事上。同时招聘一名年龄较年轻、专业技能较好的维修人员，可以大大减轻物业经理的压力，同时提高工作效率。

（二）为基层员工做集中培训

众所周知，物业公司招人难，愿意从事秩序维护、保洁、维修的人员大都年龄偏大，综合素质较低。所以不免会和业主发生一些不愉快事件。在物业没有财力聘请高水平员工的前提下，应该定期为这些秩序维护、保洁、维修人员做一定的培训，在讲解专业知识的同时，树立大家的服务意识，明确个人责权。

（三）完善必要的硬件设施

在维修工作方面：可以为维修人员配备一辆自行车或者电动车，哪怕是二手的。同时，配备必要的维修工具，提高工作效率。在保洁工作方面：配备齐全的保洁工具、手套、口罩等等，尽可能为他们提供工作便利。在小区硬件方面：在必要的地方设置垃圾桶，在检查卫生过程中，我们就发现许多小区楼门口、电梯口即使打扫及时，也会有垃圾，但这些地方都没有垃圾桶，如果我们设置了垃圾桶，会不会减少保洁人员工作量呢？

（四）建立合理的绩效考评机制

考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进公司发展，那么考核就成了形同虚设的“形式”。物业公司目前的考核方式是扣分的形式，做的不好就扣分，扣分就扣绩效。建议同时建立奖励机制，例如工作做的好可以给予外出培训、带薪假期、精神荣誉等奖励，激励员工，从而全面带动和引导整个物业公司向着良性的发展轨道发展。

小结：

物业公司存在的这一系列的问题的主要原因不是物业公司本身管理不好，而是由于公司早期开发的小区零散、规模小等特点形成的。加上老旧小区建设年代久远，现在出现的各种问题不免越来越多，服务管理这些小区不但不能盈利，还要往里面贴钱。众所周知，物业服务企业口碑最重要，要树立口碑，就算管理十个、二十个乃至再多的这样老旧小小区也是不行的，只会带来更多的问题，但管好一个大型小区、商业、写字楼很可能就树立了品牌。物业企业和房地产开发企业是紧密相连的，我们公司开发房地产的规模、性质也决定了物业的性质。所以今后公司可以开发较大规模的小区，一方面提高公司整体建筑面积，做大做强公司，另一方面物业公司可以慢慢接手规模较大规模小区，提升物管规模、发展壮大物业，树立企业品牌。物业今年刚接手的兵二东苑，由于是高层，规模相对较大，物业收入就占到了物业公司整体物业收入近一半，可见管理较大小区也会大大提高物业公司的收益。

一个月的轮岗很快就结束了，轮岗期间我了解了物业公司的发展，也感受到了物业工作的繁琐，看到了小区物业工作人员的不易。回到本岗位工作后，我也

将牢记公司“基层”员工工作的辛苦，认真努力工作，和公司共同成长进步。

2013年10月31日

篇2：公司内部轮岗总结

时至今日，我在伟创力制造（珠海）有限公司实习的时间已5个月，在我的实习期即将结束之际，回想起在公司走过的日子，在无限感慨的同时觉得收获颇丰。现把我在这段时间的心得体会记录如下。

接受完公司较为系统的培训后，我们被安排到公司测试工程部进行轮岗实习。其目的是让刚进入公司的职员能有一个充分了解思科产品测试流程的机会，同时也为实习完毕的岗位选择提供参考。12月份中旬，我被分到runin测试和ort测试的操作岗位。我学的专业是通信网络与设备，对我接触的测试设备的学习有很大的帮助，加上认真去学，用心去领悟，使我很快的就对两个测试工站熟悉起来，给我的工作带来的极大的方便。

所谓的runin测试就是我们常说的老化测试，ort测试就是在线可靠性测试，是成品出货前必须的测试，目的是为了保证我们的产品送到客户的手上时能够得到一个质量的保证，使得不良产品能够及时的发现，为客户创造更大的市场竞争力，从而获得更多的定单。

从我的实习过程来看，我有以下心得体会：

一、刚接触一样新东西，要有信心把它做好，不要退缩。其实再难的事只要有信心，肯用心，积极主动就一定能做好！我刚接触理货这项工作的时候，也感觉什么都不懂，什么都难，常常都摸不着头绪。但我仔细地想了想，万事开头难嘛，出现这种情况是很正常的事情，我不是在为自己找借口，而确实是这样。所以，我认识到自己的不足便开始了实际的行动，努力地学，有不懂的就问，有不清楚不明白的就通过各种途径去弄明白，根本就不怕别人笑话，因为我知道，刚从学校出来的我就像一张白纸，我要用各种颜色的笔去描绘它。

二、实践才是活生生的东西，通过实践，很多事情就会变得很容易甚至比理论上的更简单。条条框框的理论看起来很乏味，有时也难以理解，(心得体会　)但自己亲身去实践，去操作，慢慢地就会变得很熟练，大有一种豁然开朗的感觉。刚开始看到那测试流程时，觉得很烦琐，很多东西都是一头雾水。但当我真正独立去操作，去体验的时候，我突然发现：原来那么简单！所以，我现在觉得，单纯理论上的东西，没有经过自己的亲身实践，是无法真正透彻理解它的真正含义的，就算你把它背得滚瓜烂熟也不起什么作用！不把死的东西变成活的东西就等于没有真正的东西。

三、初涉社会，要学会独立思考问题，独立解决问题。外面的世界与学校有太多的不同，远远比学校复杂得多，所以在外面如果还存在较强的依赖心理的话就会使自己到处碰壁。在学校，有一个在各方面都很接近的群体，很多问题都比较容易沟通、较容易理解和能得到较好的解决。但在外面可不一样，你要面对各种各样的人，你要面对形形色色的事，孤独无助的你必须要发挥自身的主观能动性去想办法，去寻求一切可能的途径去解决。

篇3：公司内部轮岗总结

公司治理作为防止经营者对所有者利益背离的制度集合,其核心就是解决所有权和控制权相分离而产生的代理问题。按照Shleifer和Vishny的定义,公司治理就是“保证公司的出资人可以获得他们投资所带来的收益”。因此公司治理的相关问题一直是理论界研究的热点问题。现实中公司治理是一系列机制的综合,是有关企业所有权问题的一系列制度安排,这些制度促使股东的利益与负责监督、管理公司事务的董事会和管理层的利益之间保持一种适当的平衡。因而在研究公司治理问题时,不仅需要单独就某些因素进行分析,还需要综合考虑公司治理各个因素的整体作用。依照机制设计或实施所利用资源的来源,公司治理可以分为内部治理机制与外部治理机制。外部治理机制指尽管机制的实际实施超出了公司资源计划的范围,仍然可以用来实现公司治理目标的各种公司治理机制总称,它包括公司治理的法律和政治途径、产品和要素市场竞争、公司控制权市场、声誉市场等。内部治理机制指机制的设计或实施在一个企业的资源计划范围内,它包括股东治理、董事会、管理层激励合约设计、监督约束机制等。本文以“股权结构—董事会—经营者”为逻辑构建内部治理指数,这是因为股东权利是公司权利的出发点,由此衍生的股权结构作为公司治理的产权基础,直接决定着公司治理机制的基本特征,在根本层面决定了公司控制权的配置格局;董事会是解决经理与股东之间代理问题的重要机制,肩负股东赋予的监督职责,依其所拥有的决策控制权和对高管的人事权对经营者实施控制;由于存在利益分歧与信息不对称,如何激励和约束经营者为企业价值最大化服务是公司治理要解决的重要问题。内部治理机制的全景反映于企业的这三个层面。本文研究重点是公司可控的内部治理机制。如何对公司的内部治理机制进行综合评价?好的内部治理机制是否可以产生好的公司绩效?好的公司绩效是否意味着审计风险的降低,进而意味着较低的审计费用?本文试图从内部治理机制出发,对以上问题进行研究。

二、文献回顾

(一)股权结构

股权结构可以从股权性质和股权集中度两个角度进行分析。国家股从公司治理视角看,先天产权残缺,各级政府和行业主管部门是产权主体,但由于不享有剩余索取权,缺乏足够的经济利益驱动去有效地监督和评价经营者,从而使经营者利用政府产权上的“超弱控制”,形成事实上的内部人控制。大量实证研究证明国有股权性质对公司治理效果的负面影响。Wang(2002)的研究发现,就会计业绩而言,国资局持股的上市公司比其他类型的公司低。徐晓东、陈小悦(2003)发现第一大股东为非国家股股东的公司有着更高的企业价值和更强的盈利能力,在经营上更具灵活性,公司治理的效力更高。李增泉、孙铮、王志伟(2004)发现国有企业控制公司的控股股东占用的资金高于非国有企业控制的上市公司。曾庆生、陈信元(2006)以管理费用与主营业务收入之比作为权益代理成本的度量指标,检验了终极控股权性质与公司权益代理成本的关系,发现国家控股公司的代理成本显著高于非国家控股公司。股权集中度决定了企业的控制权与现金流权的分离程度,大股东的行为对公司治理至关重要。第一大股东对公司治理的影响存在两种假说:监督假说与掠夺假说。一方面,Friend和Lang(1988)认为股权的集中会减少管理者机会主义幅度,降低股东和管理者之间的代理冲突。另一方面,Shleifer和Vishney(1997)认为在某些国家代理成本来自控制股东和小股东之间的利益冲突,而不是管理者和分散股东之间的利益冲突。正如LaPorta等(1998)认为“全世界大公司的中心代理问题都是如何限制控股股东损害小股东利益。”我国的上市公司中,金字塔式和交叉持股控制模式普遍存在,这使大股东与中小股东之间的矛盾成为公司利益冲突的主要来源。如果公司存在一些持股比例很高的股东,那么股东间的相互监督可能可以抑制大股东的利益侵占行为。厉以宁(2001)认为比“一股独大”更好的股权结构是“多股制衡”,几个持股相对较多的大股东有利于完善公司治理结构。但实证的结论并不一致。陈信元、汪辉(2004)的研究表明股权制衡可以提高公司价值;徐莉萍、辛宇、陈工孟(2006)研究支持股权制衡类公司绩效水平显著低于一股独大公司;李琳、刘凤委、卢文彬(2009)发现股权制衡可以降低公司业绩波动性、稳定公司业绩。

(二)董事会

董事会规模被视为公司治理有效性的一个重要决定因素。Jensen(1993)认为一个规模较小的董事会更容易发挥监督职能,而规模较大的董事会由于成员间交流和合作更为困难,从而削弱了董事会对经理人员的控制能力。Chaganti等(1995)则认为董事会规模较大可以提供更大范围的服务,在防止公司财务失败方面更为有效。Yermack(1996)发现随着董事会规模的增大,沟通和协调问题增大,董事会控制管理层的能力下降,从而导致源于所有权和控制权相分离的代理成本增大。国内方面,孙永祥(2001)发现董事会规模和公司绩效之间负相关。沈艺峰等(2002)认为董事会规模过大是ST公司董事会治理失败的原因之一。杨清香、俞麟、陈娜(2009)发现董事会规模与财务舞弊呈“U”型关系。Fama(1980)认为董事会构成是决定董事会监控职能发挥的重要因素,由于经理层具有信息优势,如果经理层在董事会中占主导地位容易导致股东财富的损失。独立董事拥有两个特征使他们能够更好的完成其监督功能:一是独立性;二是他们关注维持在外部劳动力市场的声誉。朱佳华(2007)发现董事会中独董比例越大,年报披露越及时,独立董事在年报披露及时性方面发挥了治理作用。陈伟民(2009)对独立董事职业背景的绩效进行研究,认可独董行业专长与公司业绩之间的正相关关系,同时发现独立董事多重任职和任期与公司业绩负相关,且影响行业专长绩效作用的发挥。有关CEO和董事长是否该由同一个人担任的董事会领导结构的争论至今未休。从法理上说,董事会对股东负责,经营者对董事会负责,董事会与经营者的关系是决策与执行、监督与被监督的关系,公司应该采用CEO和董事长由不同人担任的二元领导结构。但一元领导结构的支持者认为二元结构使得公司的成本增加,一些研究也发现领导结构对企业绩效没有明显影响。Baliga(1996)发现二元领导结构的企业在长期业绩上比一元结构的企业更好,但不能发现把一元结构变为二元结构就可以改善企业业绩。Dahya和Travlos(2000)认为最佳的董事会领导结构可能随着时间的变化而有所不同。向锐、冯建(2008)对我国民营上市公司进行研究,发现目前民营上市公司中内部人控制现象十分突出,两职分离可以强化董事会对公司的监控,其研究证实董事长与总经理两职的分离将有利于公司经营绩效的提高。

(三)经营者

由于存在着经营者与所有者的利益分歧与信息不对称,经营者对公司治理有效性的研究主要分为两类:一类检验对经营者约束监督机制的有效性;一类检验对经营者激励机制的有效性。一般而言,公司治理存在一种矫正机制,相对于经营良好的企业,经营不善的企业更有可能更换效率低下的高管人员;高管人员更换后,经营业绩会显著提高。龚玉池(2001)研究了中国上市公司绩效与高层更换之间的关系,发现高层非常规更换的可能性与经产业调整后的资产收益率、营业收入显著负相关。朱红军(2004)发现低劣的经营业绩会导致高管人员的更换,但短期内高管人员更换没有改善经营绩效,反而使企业盈余管理增加。激励机制主要指事前与经营者签订建立在可观察变量上的激励合约,使经营者在一定程度上按照投资者的利益行事。具体到经理人报酬制度设计上,要尽量能够激励相容。陈冬华,陈信元和万华林(2005)发现由于国有企业中薪酬管制的存在,在职消费成为国有企业管理人员的替代选择,相比民营企业中内生于公司的薪酬契约,国有企业中外生薪酬安排缺乏应有的激励效率。鲁海帆(2009)研究了高管层薪酬差距与公司业绩的关系,发现薪酬差距较小时,锦标赛理论起主导作用,加大薪酬差距有利于业绩的提升,但当薪酬差距达到一定程度之后,不公平感的负面影响增大使得薪酬差距对业绩的总影响表现为负面影响。以上我们从三个层面探讨了公司内部治理机制,下文将以此为依据,采用主成分分析法构建一个公司内部治理机制的综合指数,判断公司内部治理质量的好坏。

三、研究设计

(一)研究假设

以往对企业绩效、审计费用与公司治理的研究多是从公司治理某个要素出发进行分析的,如以上所述的股权特征、董事会特征、管理层特征等作为公司治理的代理变量,且研究结论不一致。Gompers等(2003)构建了一个包含24个治理条款的公司治理指数,然后建造了一个投资组合:买进公司治理指数高的股票,卖出公司治理指数低的股票,结果发现该投资组合可以给投资者带来超额回报。这说明完善的公司内部治理机制可以提高企业经营效率,进而提高企业的绩效。因此,本文首先发展以下假说。

假设1:在其他条件相同的情况下,公司内部治理质量越好的企业,公司绩效越好

审计市场中,审计风险一直是会计师事务所在审计定价时需要考虑的重要因素。Simunic(1980)提出审计风险定价模型,他认为审计定价包括审计资源成本和风险溢价两部分。而风险溢价取决于审计后的财务报告给第三方带来损失的现值与审计师承担损失的概率。De Fond等(2005)、Carcello等(2008)运用公司治理综合得分进行研究,发现有效的公司治理可以提高财务报告质量。潘克勤(2008)采用南开大学公司治理研究中心公布的2002年度“中国上市公司治理100佳”的公司治理指数作为公司治理质量的替代变量,发现公司治理指数越高,审计定价越低,审计定价受到公司治理风险影响。完善的公司内部治理机制可对经营者的行为构成有效的制约,减少其为自己的利益而进行的会计操纵,从而增加财务报告的可信性,降低审计师的风险,进而可以降低审计师实质性测试的资源投入,审计定价相对下降。因此,本文发展了假说:

假说2:在其他条件相同的情况下,公司内部治理质量越好的企业,审计费用越低

(二)数据来源与样本

选取本文以上海、深圳两地交易所上市交易的A股公司作为研究对象,基本数据来自CSMAR数据库。首先,以2003年沪深上市公司作为初选样本,剔除了金融类以及数据不全的公司,然后用主成分分析法对公司治理内部机制进行评价打分,删除5%的极端值,按得分高低将样本分为四组,选用得分最高组和得分最低组,最终取得241家内部治理质量较好的公司和242家内部治理质量较差的公司。公司治理水平应该相对稳定,为了确认检验结果是否可靠,本文对前述两组公司使用2003-2005年的数据对模型进行实证检验,考察该结果是否稳定。

(三)公司内部治理机制变量的选择

为了系统的衡量我国上市公司内部治理状况,基于前文的分析,本文选择以下治理变量:第一大股东的持股比例(TOP1);第二到第五大股东的持股比例(TOP2-5);第一大股东是否为国有股的哑变量(GOV),是则取值为1,否则为0;董事会结构,即董事会中独立董事的比例(INDIRE);董事会规模,即年报中披露的当年度末公司董事会正式成员的个数(DN);领导结构,即CEO是否兼任董事长的哑变量(OT),是则取值为1,否则为0;高管(董事长总经理)是否发生变更(CHANGE);前三名高管薪酬总额(SOR1)。以上八个变量的主成分分析结果显示,第一主成分中载荷系数最高的公司内部治理变量为TOP1,TOP2-5和GOV,因此第一主成分反映了股权治理机制的影响。第二主成分中载荷系数最高的公司内部治理变量为DN和CHANGE,因此第二主成份反映了董事会对管理层监督约束机制的影响。我们依据主成份对应的特征值占提取的主成分总特征值之和的比例计算了公司内部治理质量的综合得分(GS)。

(四)模型设定与变量说明

(1)假说1检验模型。本文选择反映公司未来价值的托宾Q值来代表公司绩效进行检验:Q=α0+α1GS+α2LNA+α3LEB+ε。其中,Q:托宾Q值;GS:公司内部治理质量的综合得分;LNA:总资产的对数,用以控制公司规模对企业价值的影响;LEV:财务杠杆,负债/总资。根据假设1,本文预测α1符号为正,即内部治理质量越好,公司绩效越好。(2)假说2检验模型:LNFEE=α0+α1GS+α2LNA+α3RECA+α4INVA+α5LEB+ε。其中,LNFEE:审计费用对数;RECA:应收项目/资产总额;INVA:存货/资产总额。根据假设2,本文预测α1符号为负,即内部治理质量越好,审计费用越低。

四、实证结果分析

(一)描述性统计

描述性统计分析发现,第一大股东持股比例的均值为0.4270,表明上市公司第一大股东股权控制权占优势,而第二至第五大股东持股集中度的均值为0.1558,标准差为0.1277,表明股权制衡难以发挥作用。第一大股东为国有股的公司占样本的0.70,反映了上市公司多为国有企业的特点。一元领导结构企业的比例为0.11,上市公司发生高管变更的比例为0.34。

(二)相关性分析

两组样本研究变量的相关关系见(表1)和(表2)。可以看出,两组变量间相互关系差别较大。公司内部治理质量较好组的托宾Q与GS显著正相关,审计费用与GS弱显著负相关,这与我们的假设一致。而公司内部治理质量较差组的托宾Q与GS变现为负向关系,但结果不显著;审计收费与GS不具相关性。另外,我们发现LNA和公司价值Q显著负相关,说明公司规模越大,公司价值越小;LEV和公司价值Q显著正相关,说明负债对公司管理者能发挥监督作用。两组数据研究变量间相关关系的较大差别显示出治理质量不同的公司有着不同的经营特征与财务特征,这也显示了进一步研究的必要性。

(三)回归分析

经过检验,三年的实证结果大致相似,我们仅列示一年的实证结果。(1)公司绩效与内部治理质量的实证结果。公司绩效与内部治理质量的实证结果见(表3)和(表4)。对于公司内部治理质量较好的一组,进行单变量检验时我们发现GS的系数与预测相符,显著为正:多元分析时GS的系数虽然为正,但结果并不显著。公司内部治理质量较差的一组,GS的系数符号为负。较差组中托宾Q与GS的这种负向关系令人惊讶,这也显示出以往研究考虑的不周全,仅以公司治理质量好的公司为研究对象推出的结论并不适用于所有上市公司。对于较差公司内部治理质量的公司,治理机制的作用发挥可能并非与文章前面分析的效果相同,对于这类公司我们应进一步挖掘其治理特征与财务特征,看看有什么因素被我们遗漏。(2)审计费用与内部治理质量的实证结果。审计费用与内部治理质量的实证结果见(表5)。对于公司内部治理质量较好的一组,进行单变量检验时我们发现GS的系数与预测相符,为负向关系,即公司内部治理质量越好,审计费用越低。在进行多元分析时,GS的系数仍然为负,但不显著。而对于公司内部治理质量较差的一组,我们发现单变量和多变量回归的结果都不显著,审计费用不受内部治理质量影响。这类公司可能选择较低质量的审计师进行审计,支付较低的审计费用,也可能选择较高质量的审计师进行审计,希望借由事务所的名声传递正面信息,支付较高审计费用。

五、结论

如果仅依据内部治理质量好的公司组,本文研究结论与以往研究相似,即完善的公司内部治理机制能够提高企业绩效,可以降低审计风险进而降低审计费用。但转向内部治理质量差的公司组,所有的结论变得不同。检验结果显示内部治理质量较差的公司组中,内部治理的好坏不能影响、甚至损害企业价值。究其原因可能是因为我国上市公司类型较为复杂,影响公司的内部治理机制发挥作用的影响因素也非常复杂。如国有股权的上市公司中,实际控制人为地方政府的出于争夺资源、保证业绩的动机,存在地方保护主义,这就使得内部治理机制的作用效果产生变化,即国有企业得到更多扶持。检验结果还显示内部治理质量较差的公司组中,内部治理的好坏不能影响审计费用。求其原因,这类公司在公司治理建设中可能更多是被动遵循法规政策的底线,财务报告重大错报的风险并没有降低。同时,对于部分会计师事务所,在接受审计业务时,它们可能更多考虑争取客户,而不是公司的审计风险,这一点也反映出我国证券市场缺乏有效的监管和法律诉讼机制。

基于本文的研究结果,未来可以进一步研究内部治理质量较差的公司其发展决策究竟受哪些因素影响,怎样影响?中央和地方政府在完善公司治理中发挥怎样的作用?未来另一个可以继续研究的问题是分析考虑公司治理外部机制对公司的影响作用。内部与外部治理机制是相互联系的,他们之间存在一定的替代性,也存在一定的互补性,综合考虑所有机制的影响作用可以使我们更加理解这些机制背后的逻辑关系,更加明白企业如何发展决策。

摘要：本文以“股权结构—董事会—经营者”为逻辑,采用主成分分析法对上市公司的内部治理机制进行综合评价,取得内部治理质量好坏两个样本组。检验了公司内部治理质量对公司绩效与审计费用的影响。结果显示:较好的样本组中内部治理质量与公司绩效正相关,与审计费用负相关,验证了有效的公司治理机制可以提高企业经营效益,降低经营风险,进而降低审计费用。而公司治理质量较差的样本组不存在这种关系。

关键词：公司治理,内部治理机制,公司绩效,审计费用

参考文献

[1]潘克勤:《公司治理、审计风险与审计定价——基于CCGINK的经验证据》,《南开管理评论》2008年第1期。

[2]邱冠华:《公司内部治理有效性研究:一个文献综述》,《经济评论》2007年第1期。

[3]陈俊、陈汉文:《公司治理、会计准则执行与盈余价值相关性》,《审计研究》2007年第2期。

[4]陈信元、夏立军、林志伟:《独立审计为什么没能发挥公司治理功能》,《财经研究》2009年第7期。

[5]LaPorta R.Loptz—de—silanes F.Shleifer A.Corporate Ownership Around the World.Journal of Finance,1999.

[6]Cronqvist,H.,Fahlenbrach R.Large shareholders and Corporate Policies.Review of Financial Studies,2008.

篇4：公司内部轮岗总结

关键词：物资供应 计划采购人员 轮岗工作

大唐太原第二热电厂物资供应部计划采购岗位人员构成分别由老、中、青三组年龄构成，从事采购计划岗位时间较长的计划员对采购业务相对熟悉程度较高，同时也暴露出维持现状求稳，不求上进心态明显；中间层计划员对本岗位工作积极性高，接收新事物能力相对较强；新生代计划员文化程度较高，接收新事物快，但对物资采购工作还处于积累学习阶段等不同类型的矛盾，需要在今后的工作中不断改进和提高。随着我厂现场主辅设备的不断改建、扩建及升级改造，市场供需关系、采购理念的不断更新，特别是在2012年使用集团公司财务一体化系统后，对原有的采购流程和采购理念形成较大冲击，需要所有计划员都要在不断学习中提高自己的业务能力，以满足日常采购工作需求。虽然从事物资计划采购岗位人员工作分工长期不变，供货商相对固定，采购工作得心应手，但管控和预防滋生腐败还是存在一定隐患和漏洞，也不利于对采购人员的能力发掘和培养。要改变岗位分工长期不变的弊端，需要按照本部门采购计划人员轮岗制度定期对以上人员进行轮岗。

1 采购计划人员轮岗的必要性

根据本人对轮岗工作的认识，从以下几方面进行分析：

1.1 通过岗位轮换，实现人员储备 由于物资计划采购岗位的特殊性，需要从事该岗位人员拥有丰富的现场工作经验和采购业务知识，通过对采购计划岗位的轮换可以积累更多的采购经验。通过轮岗的形式，给员工更多的学习机会，激励采购计划岗位人员根据不同分工而面对不同采购内容和供货商，实现一岗多能，为今后优化采购计划岗位结构，尽快适应现场设备的不断更新和市场供需形式的变化。

1.2 通过岗位轮换，实现内部有效沟通促进工作效率。通过计划采购人员在部门内部的轮岗，能够实现物资采购信息的共享，增进了各个岗位之间的相互了解，帮助员工在各个岗位之间换位思考，使自己面对不同的专业、不同的物资采购类别，与更多供货商进行沟通，扩大了采购业务范围，提高了采购业务能力。

1.3 通过岗位轮换，制约腐败现象产生。实施计划采购人员岗位轮换打破采购分工长期固定不变的模式，也是物资供应部门防腐倡廉的直接手段。一个人长期固守一个岗位，表面上是采购业务较为熟悉，其实容易出现采购业务面狭小，对市场了解出现空白。特别是计划采购人员岗位的“稳定”，极易出现固步自封，居功自傲，放松自我要求的现象，与部分长期固定供货商容易形成利益链，对个人成长显然不利。甚至有的人滑向贪污腐化的深渊，不仅给个人和家庭造成损失，而且对单位和国家的事业也会造成巨大损失。

1.4 通过岗位轮换，部门实现知人善任。每一次采购计划分工的调整，都是一次学习的机会，更是一种挑战。员工在轮岗制度中体验不同分工条件下的工作特点，不断丰富自身的采购业务知识。随着采购内容、服务对象、供货商的定时更新，得到更多的锻炼学习机会，进一步发挥个人在从事采购计划岗位的潜能，掌握更多的采购业务相关知识和业务技巧，从长远讲，对本部门的采购计划人员的培养起到了促进作用。

2 采购计划岗位轮岗后存在的问题及对策

2.1 轮岗后的人员对新岗位分工适应期过长。很多员工长期从事一项工作，脑海工作模式程序化，很可能拒绝或抵触轮岗工作；对调整分工后出现的重新学习，重新熟悉市场的情况不适应，也不愿去面对。针对以上情况，需要在平时的工作中加强对采购计划人员对分工调整必要性的培训学习力度，在轮岗后，能够尽快适应新岗位，胜任新岗位工作。另一方面，岗位轮换后，职工出现的消极怠工等现象也是对新岗位适应能力差的一种体现，需要不断加强自身业务能力的提高，尽快满足新岗位的要求。既是对所有采购计划岗位的人员也是一种激励倒逼机制，也会提高采购计划员的学习相关业务知识的积极性和自觉性，形成一种奋发进取，优胜劣汰的良性循环机制。

2.2 岗位轮换前期思维转换滞后，工作效率低下。加强对采购计划人员轮岗制度的学习，充分认识到轮岗工作的重要性，对共性的和个性的业务知识的培训力度进一步常态化，制度化，同时要建立和完善采购资源平台，实现采购资源的共享，缩短调整岗位后的适应期，尽快进入工作状态，便于工作的开展，提高工作效率。从而确保物资供应的及时性、准确性、可靠性。使不同年龄层次、从事不同专业分工的采购计划员的采购业务知识都得到大幅提高。

2.3 轮岗后出现职责空白点，对新岗位分工熟悉程度低。由于目前我部采购计划的工作经历、文化程度、本岗位工作经验参差不齐，要求轮岗制度尽可能做到因人而异，充分发挥每一位现有岗位人员的优点，由浅入深，由易到难，逐步进行专业跨距和业务能力的转换调整，根据轮岗目标，制订详细轮岗计划。尤其对参加轮岗的岗位、对象、人数、周期、考核评价等工作要考虑全面清晰。其中必须考虑特殊个体的差异，有目的、有计划、分步骤地实施，做到岗位无缝交接，规范移交，避免出现空白点。

2.4 轮岗使专业跨度过大，短时不能适应新专业采购业务。要减少此类现象的发生就要区分对备品采购计划和材料计划员的调整力度，使轮岗工作科学有序进行，避免出现大的波动，影响到生产采购物资的采购，对安全生产造成不良影响。对待备品采购计划人员的调整一定要对相关业务人员进行考核，必须是具有一定专业知识和本专业工作经历，对生产系统有一定了解的人员才能胜任备品采购计划岗位的相关工作。

综上所述，我们物资部门计划采购人员轮岗制度要想成为部门培养人、激励人、保护人的一种好手段，就需认真操作，扬长避短，只要轮岗制度完善，设计合理，操作得法，轮岗工作定是利大于弊，有利于培养综合人才，提升人才素质，提高企业核心竞争力。

参考文献：

[1]宋建丽.关于轮岗工作的研究与思考[J].产业与科技论坛，2010（07）.

[2]张庆军，徐华威.“四步”做好基层员工轮岗工作[J].中国农村金融，2013（10）.

篇5：公司干部交流、轮岗暂行办法

公司干部交流、轮岗暂行办法

编号：RL--20

批准：

制订部门：人力资源部

批准年月：

年 4 月总

则

1.1 为做好公司干部交流、轮岗工作，加强公司干部队伍建设，提高干部队伍素质，根据《中国机械工业集团有限公司总部干部交流、轮岗暂行办法》，结合公司实际，制订本办法。

1.2 干部交流、轮岗是公司战略发展的需要，也是公司实施人才战略的一个组成部分，同时也是公司人事制度改革的重要内容，是优化干部队伍结构、培养锻炼干部和提高干部综合素质的重要措施。

1.3 干部交流、轮岗工作要坚持制度化、规范化。实行统一领导、统筹规划、依法办事、有序推进、劢态管理。

1.4 干部交流、轮岗工作的原则：

1.4.1 服从、服务于公司战略发展的原则

1.4.2 开发使用和培养锻炼相结合的原则；

1.4.3 组织安排不个人申请相结合的原则；

1.4.4 严格程序、依法办事的原则。

1.5 人力资源部是干部交流、轮岗工作的归口管理部门，履行计划、组织、协调、实施等职能。对象和范围

2.1 交流是干部到公司所属单位(非本人人事关系所在单位)任职或挂职锻炼，或按上级要求选派到地方政府、其它企、事业单位任职或挂职锻炼的干部培养制度。

2.2 轮岗是在公司本部各部门之间，同级丌同岗位调换任职的岗位轮换制度。

2.3 干部交流、轮岗的对象和重点是公司管理的干部，并符合下列条件的：

2.3.1 重点培养的后备干部；

2.3.2 有发展潜力的优秀年轻干部；

2.3.3 在重要岗位同一职务任职时间较长的干部；

2.3.4 缺乏基层工作经历和经验的干部；

2.3.5 按照有关规定需要任职回避的干部；

2.3.6 按照上级要求选派的干部；

2.3.7 因公司发展需要交流，或其它原因需要交流的干部。

2.4 有下列情况之一的，原则上丌安排交流：

2.4.1 经考核被确定为丌称职的；

2.4.2 因健康原因丌能坚持正常工作的；

2.4.3 因涉嫌违法违纪正在审查尚未作出结论的；

2.4.4 其它原因丌适合交流的。组织实施

3.1 交流、轮岗工作按照干部管理权限和公司的有关规定，分级负责。

3.2 需要按法定程序任免或选举的干部，按法定程序办理。

3.3 干部交流(挂职锻炼)的审批：

3.3.1 交流(挂职锻炼)到公司所属单位担任领导职务的，按公司干部管理暂行办法审批决定；

3.3.2 交流到公司所属单位担任中层职务的，由人力资源部提出建议，经不所在部门及拟调入单位协商后，报公司领导同意后实施；

3.3.3 交流到地方政府或其它企、事业单位的公司管理的干部按公司干部管理暂行办法审批决定。

3.4 轮岗工作的审批

公司管理的干部轮岗，按公司干部管理暂行办法审批决定。

3.5 干部交流、轮岗一般在干部任职期满后，结合干部聘任工作进行。因工作需要，也可在任职期间进行。交流、轮岗必须符合拟任职务所要求的任职条件。

3.6 干部交流、轮岗的要求

3.6.1 交流干部应于接到通知后的十五天内将工作交接完毕，一个月内到新单位报到工作；

3.6.2 交流干部原则上应按规定办理调劢手续，转移人事关系。异地交流的应同时迁移户口和人事关系，户口和人事关系一时无法迁移的，人事关系可委托原单位管理，并协商管理事项。交流干部的待遇按新单位同岗位确定，若待遇低于交流前原岗位待遇的，采用协商解决的办法处理。人事关系委托原单位管理的交流干部，其养老、医疗等各项社会保险由原单位交纳，所需费用，单位缴纳部分由现所在单位支付，个人缴纳部分由个人支付，缴费基数由新单位按同岗位人员确定。

3.6.3 轮岗干部应于接到通知后的一周内将工作交接完毕，到新岗位报到；

3.6.4 挂职锻炼干部原则上丌办理调劢手续和人事关系转移手续，其人事关系仍由原单位管理。挂职锻炼干部的待遇按新单位同岗位确定，若待遇低原岗位待遇的，可保留原岗位待遇。其养老、医疗等各项社会保险由原单位交纳，所需费用，单位缴纳部分由现所在单位支付，个人缴纳部分由个人支付，缴费基数由原单位按同岗位人员确定，其他待遇协商解决。按规定办理临时党(团)组织关系；

3.6.5 异地交流和挂职锻炼的干部，配偶、父母在外地的按公司规定享受探亲假和报销往返路费。

3.6.6 交流、轮岗干部因特殊原因或工作需要需延迟办理手续的，按照干部管理权限审批。纪

律

4.1 各部门和各级领导应讣真做好干部交流、轮岗工作，并遵守以下纪律：

4.1.1 严格按公司干部管理办法执行，按程序办事；

4.1.2 坚持标准，公道正派，丌得借交流、轮岗工作打击报复；

4.1.3 丌得拒绝执行交流、轮岗的组织决定；

4.2 交流、轮岗的干部，应自觉服从组织安排。对无正当理由拒丌服从组织决定的，给予批评教育，或依照有关规定给予降职或免职处理。党员干部给予相应的党纪处分。

4.3 本人对交流、轮岗决定有异议的，可在接到通知之日起 15 个工作日内书面向公司有关部门申请复核。

4.4 纪检监察部门对干部交流、轮岗工作进行监督检查。附

则

5.1 人力资源部要做好交流、轮岗干部的跟踪考察，对表现优秀的干部，要重点培养、合理使用。

5.2 各级领导要顾全大局，支持干部交流、轮岗工作，讣真做好交流、轮岗干部的思想工作，为他们提供必要的生活条件，并帮劣解决遇到的实际困难和问题。

篇6：上市公司员工轮岗管理制度

第一章 总则

第一条 目的

为培养高素质、复合型的人才队伍，完善人力资源管理体系，特制定本办法。

第二条 适用范围

本办法适用于深圳总部、各办事处。岗位轮换的范围包括深圳总部内部、各办事处之间、总部与各办事处之间的轮换。第三条 轮岗原则

各部门安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：

1、符合公司的发展战略，符合集公司的人力资源发展规划；

2、有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；

3、岗位轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养员工的综合管理能力。

第二章 轮岗条件

第四条 各部门应结合本部门的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：

1、员工按现有人数的3%--5%比例进行轮换；

2、管理人员按10%--15%的比例进行轮换。

第五条 符合以下条件的两类员工应参加轮换： 第一类 工作满三年的员工。第二类 本科以上学历，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工。

第三章 轮岗时间

第六条 每年12月初，进行下的轮换安排。岗位轮换由个人提出申请，并填写轮岗申请表。然后由本部门人力资源工作人员负责审核，由部门经理审批，审批通过后，报分管总经理审批，最后报人力资源部备案。

第七条 每年12月初，人力资源部与各部门和办事处人力资源工作人员拟定本单位参加轮换的人员名单。

第四章 轮岗流程

第八条 进行轮换的员工由所在部门的人力资源工作人员，记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况。

第九条 工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。

第十条 每年由各部门人力资源工作人员针对本部门轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。

第十一条 对安排轮换的员工，根据其培养方向及公司的发展需要，由人力资源工作人员安排其相关工作。向管理方面发展的员工以安排行政管理、人力资源管理、销售管理、生产管理等管理工作为主；向技术方向发展的员工以安排装置研发、软件研发、设计等工作为主。条件成熟时，可安排到销售队伍中进行短期锻炼。

第十二条 公司可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨区域的轮换。第十三条 各部门、各办事处必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。

第四章 轮岗考核及培训 第十四条 参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从公司的领导，接受考核，考核结果必须作做好记录，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。第十五条 对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接上级对其考核结果负责，考核结果报人力资源部备案。

第十六条 每次考核结束后，人力资源部会同其所在部门与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

第十七条 对连续两次考核结果为不合格者，可根据所在部门意见，安排其调岗、培训或降职。

第十八条 各部门和办事处应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果要做好记录。

第十九条 由人力资源部和各部门人力资源工作人员共同组成岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。

第二十条 人力资源部在部门经理的领导下，负责整个公司员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各部门轮换工作的指导与监控；负责对跨区域轮换的审批等。

第二十一条 在总经理的领导下，各部门或办事处人力资源工作人员负责本部门轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。

第二十二条 每年11月底，各部门或办事处人力资源工作人员向人力资源部提交上轮换工作总结，接受人力资源部的考评，考评结果列入考核中。

第五章 附则