老板抽油烟机说明书（共3篇）
篇1：老板抽油烟机说明书
在人们此前的概念里, 很多所谓的“新品”就是在外观或者功能上做个噱头, 如:智能、节能、整体、时尚等概念。而当“双劲芯”露出庐山真面目时, 现场所有人的第一感觉都是——“震撼”, 这种震撼正是因为老板厨房电器“双劲芯”产品的创新性可谓是“双面吸排、‘劲芯’动魄”!
国务院发展研究中心家电市场研究专家陆刃波表示:“震撼来自于在座每个人都感觉到了“双劲芯”技术是中国厨电行业30年来一次里程碑式的创新突破, 也将会对中国厨电行业产生跨时代的影响, 并对中国厨房生活理念产生质的改变。”
“有这么神奇么?”至此, 我们不禁要如此发问。这一次次的跨越之后, 今年已然30岁的老板厨房电器何以因为专注获得品牌领先?是什么力量在推动着老板厨房电器进行源源不断的技术创新?“双劲芯”的诞生又将对中国的厨房生活产生怎样的影响?凡此种种问题, 值得我们与中国厨电业一起思考, 一起揭秘。
“赢”领厨电30年 专注成就行业冠军级品牌
30年来, 中国厨房电器从无到有, 从暗淡到繁荣, 续写着一个又一个的奇迹, 其间处处可见老板厨房电器的身影。
自1979年发轫, 作为国内最早生产厨电的企业, 老板厨房电器的前身——余杭县红星五金厂开始与上海无线电厂合作, 为其做吸油烟机产品的贴牌。为了补偿过大的早期投入, 红星五金厂可以在完成舒乐牌油烟机生产任务之余生产少量自己品牌的油烟机。谁也没曾想到, 就是这可以生产少量自主品牌的油烟机产品, 竟成就了老板厨房电器今天“11个年度的全国销量第一”宝座。
在1988年, 处在快速发展初期的老板厨房电器迈出了企业里程碑的一步——经历了颇多周折后, “老板”商标在国家工商行政管理总局的同意下注册。当时有媒体采访老板厨房电器创始人任建华时, 他用这样一句话表达了自己做厨电企业的决心:“只要我在, ‘老板’就在;‘老板’与我是一体的。”此语道出:“老板”的“老板”对自己做厨电企业的热爱与笃定!
此后一直到1999年底, “老板”又经过了十年高速发展, 并且从1992年到1996年老板厨房电器因为在厨电领域的骄人业绩连续获得了5个销量第一。
“只有专注, 才可能成功!”这一总结对老板人来说弥足珍贵, 也十分正确。当我们把追溯的目光定格在老板厨房电器发展的当下几年之时发现, 从2003年到2008年老板厨房电器又连续获得了6个销量第一。除此外, 近年来老板厨房电器更凭借其先进的技术和品质, 收获了包括“中国驰名商标”、“中国500最具价值品牌”、“亚洲品牌500强”等诸多荣誉。
“面对荣誉, 专注的老板仍在这一基础上继续攀登, 不断超越。老板的目标就是成为中国竞争力最强的专业厨房电器百年企业!”老板厨房电器副董事长任富佳如是说。
正是因为30年始终如一专注于厨电业, 老板厨房电器才有了辉煌的品牌历程。而今天, 因为专注, 所以老板人又将吸油烟机推向“双劲芯”的超大风量时代。而这一辉煌的背后, 通过不断研发创新来提高企业对外竞争的产品力是老板厨房电器的品牌之本。
品牌辉煌背后 一段“精湛科技”的自我超越征途
从推出中国第一款厨电产品到新近推出“双劲芯”跨界新品, 从螺丝刀加工的简单作坊发展成为冠军级厨电品牌, 老板品牌的成功秘诀其实就是深谙厨电科技创新实现自我超越之道!且其通过发现消费者遇到的问题, 把自己当成竞争对手在自身产品技术创新上不断进行超越, 解决一个问题创造一片市场。
尤其在吸油烟机的研发层面, 老板厨房电器对其有着精辟而独到的理解。纵观吸油烟机的功能发展史, 老板厨房电器认为其创新方向主要在吸排风量的基本功能提升, 其次是易清洗和外观两方面。
首先从吸油烟机的基本创新方面, 老板厨房电器30年来一直以自身的精湛科技创新能力演绎并书写着这一历史。从吸油烟机排风量演变历史来看, 到今天“双劲芯”技术发布之前已经走过了3个时代阶段:最初的80年代末～90年代初的薄型脱排机的8～9立方米/分钟排风量;到90年代盛行的深腔中式机的12～13立方米/分钟;再到2001年国内开始出现欧式机的13～14立方米/分钟排风量。我们可以发现, 基本每隔一个时代, 老板厨房电器吸油烟机的排风量基本上要发生一次革命性变革, 引领行业技术进步。而今天, 双劲芯技术更是将已经沉寂了接近10年13～14立方米/分钟的排风量一举提升到了1 7立方米/分钟。这可以说直接将吸油烟机排风量的演变推进到下一个新时代——即通过双劲芯风机系统的应用, 引领吸油烟机进入超大风量时代。
继续看老板引领的易清洁功能创新方面, 记得在2007年4月24日, 北京人民大会堂, 老板厨房电器举行了以“创新·美·生活”为主题的家电创新技术发布会, 推出了全新升级免拆洗A++技术, 以六大核心技术用于吸油烟全过程, 全方位提升厨房的洁净程度。当时的免拆洗A++升级技术, 是老板厨房电器十年免拆洗技术纯熟基础上的再次升华, 是对于吸油烟机易清洁方面的突破, 而对吸排性能的提升未作支持。故而本次的“双劲芯”技术, 是对吸油烟机吸排基本功能的颠覆性创新与超越, 更具难度, 其也是对2007年“创新·美·生活”创新技术的再次超越。
再从外观上看, 此次推出的“双劲芯”系列产品则被业内称为实现了工艺和外观设计上的跨界。会上老板厨房电器发布的四款“双劲芯”新品几乎囊括了当前市场的高端主流机型, 如8210的设计灵感源于Crossover跨界理念, 融合了平板和深腔两大造型的优点, 其代表了一种新锐的时尚态度和生活方式;而8312采用的欧式简约“T”平板造型, 经磨砂PC黑塑条装饰, 彰显刚毅气度, 简约不简单, 堪称是平板机型经典中的经典;此外, 8100的新飞翼设计, 自然弧面曲线顺滑, 外表靓丽。因此可以说以上老板厨房电器“双劲芯”系列在外观上分别赋予了“跨界”、“平板”、“飞翼”等目前各类流行概念新的意义。
正是通过技术上的这种不断自我超越, 老板厨房电器不仅不断推动着自身品牌的前进, 并始终引领中国厨电行业的技术发展潮流。而此次“双劲芯”系列新品的推出, 将以绝无仅有的1 7立方米/分钟超大风量吸排引领厨电科技的再次起跳, 实现中国悠久的饮食文化与先进的科学技术的完美结合, 并有望成为领航厨电市场的牵引力。
“双劲芯”领创超大风量时代 烹饪生活“更加轻松”
我们不难发现, 正是源于老板厨房电器对厨电技术创新的孜孜以求, 才不断推动了中国厨电的产品创新历程, 而其中每一次技术创新, 都给我们的厨房生活带来了全新的变化。而这次“双劲芯”产品的登陆, 亦不例外!
伴随的中国厨电行业的发展, 老板厨房电器在满足了消费者应用需求和设计需求后推出的“双劲芯”技术将会使人们厨房生活轻松告别传统烹饪, 真正享受“烹饪乐趣”。这是因为“双劲芯”产品通过推动消费者追求烹饪乐趣最终使人们“爱上”厨房。
首先, “双劲芯”技术领创的1 7立方米/分钟超大风量时代强调以吸油烟机的高效能来实现厨房生活的“更加轻松”, 高效能的吸油烟能力、高效能的彻底、快速排油能力及方便的免拆洗功能, 能让消费者的厨房生活免去拆洗的烦恼, 使得烹饪“彻底轻松”起来。其次, “双劲芯”产品讲究厨电人性化设计来实现厨房生活的“轻松烹饪”, 在设计时充分考虑到消费者应用厨电时的情形, 更符合人体工程学, 实现烹饪物理应用上的“人体轻松”。再次, “双劲芯”产品在外观工艺上满足了消费者的烹饪感官享受, 以时尚明亮的外观来愉悦用户, 进而实现烹饪的“视觉轻松”。一般厨房都是油烟缭绕, 触电设备也是污头垢脸, 而“双劲芯”产品的跨界工艺和时尚外观设计能在“重油烟”环境下保持亮丽外观, 消费者的环境优雅了, 烹饪环境自然感觉更“轻松”。
总之, “双劲芯”把消费者对厨房的要求从“净”界提升到更高层次的“境”界, 彻底以超净的双面吸排, 让消费者不仅在烹饪过程中感受到厨电带来传统意义上的烹饪轻松, 更重要的是让消费者在身心层面上感觉到轻松烹饪的愉悦。
2009年, 亦是老板厨房电器成立30周年, 亦是与共和国60周年不期而遇。作为行业的领导品牌, 本次老板“双劲芯”这一跨界产品的推出, 既可算是老板人30年来坚持技术创新的一个重大里程碑, 亦可是老板人向共和国6 0周年献礼的一项壮举。尤其是在当前国内经济企稳开始回暖的大背景下, 国内厨电行业面临着因为楼市走强而呈现放量增长的新机会, “双劲芯”把吸油烟机带入17立方米/分钟超大风量时代, 其背后正是中国厨电领军企业——老板厨房电器30年来带领行业在技术传承与创新方面的集中体现, 并为整个中国厨电行业指明奋进的方向。
篇2：老板斗方太：高端油烟机争霸战
从价格打到价值
2003年，以西门子和伊莱克斯为首的跨国厨电军团，席卷了国内高端油烟机市场。面对国际巨头的冲击，浙系油烟机品牌——方太和老板，从一场本土油烟机品牌的价格大战中觉醒。硝烟散去，坚持“不打价格战，只打价值战”的茅忠群和任建华，摆脱了与本土品牌在低端市场的混战，一脚踏进了3500元以上的高端油烟机战场。浙系双雄不打价格战，自然有他们的底气——油烟机属于耐用消费品，消费者更倾向于质量而非价格。
事实上，早在1996年方太创立之时，年轻的茅忠群就看到了国内高端油烟机品牌的市场机遇。他的第一招就是对油烟机功能的充分改造，解决了当时中国油烟机产品的6大难题：滴油、噪音大、吸力小、外形不美观、拆洗不安全、拆洗不方便。同时，他还请来香港亚洲电视台著名烹饪节目主持人“方太”（方任丽莎）代言，形成了代言人和品牌在传播上的高度契合，其广告语“炒菜有方太，除油烟更要有方太”更是传遍大江南北。茅忠群初入江湖，便锋芒毕露。在短短两年半后，方太的市场占有率便跃居第二。而恰在此时，在业界打拼多年的任建华正经历着最严峻的考验。
1999年，由于盲目扩张，老板一度陷入了内外交困的境地——新产业举步维艰，主业油烟机也迅速萎缩，市场占有率跌出行业前十。痛定思痛的任建华将企业从集体所有制改制成民营，同时专注于油烟机主业，一头扎进了与方太、帅康和华帝等本土油烟机品牌的激烈战局。同质化的竞争最终演变为一场你死我活的价格战。直至2003年，任建华率先变招，老板电器发起了品牌年轻化运动，提出了“老板，更懂生活”的品牌核心价值，把品牌形象定位在“品质生活的标志”。这一年，老板油烟机销售数量跃居业界第一。
不甘落后的茅忠群几乎同时举起了进军高端的大旗。2003年4月，方太明确提出了“厨房专家”的品牌战略。然而，怎样才能在消费者心中建立起“方太等于厨房专家”的共鸣？茅忠群的答案是三大定位：专、精、强，并以此确定了“专业、高端、精品”的路线。为此，方太开始“做减法”。2006年，茅忠群砍掉了已盈利的饮水机和电磁炉项目，他甚至还坚决地拒绝了近亿元销售额的海外OEM订单业务。一场争先恐后的价值战，让浙系双雄牢牢地占据了业界领导地位。时至2009年，老板与方太分别以17.6%和15.7%的市场份额，稳居业界前两名。
大圆弧对决大风量
茅忠群为方太找到了“三大定位”，与之相应，任建华则为老板配备了“三驾马车”，即“产品差异化，品牌高端化，渠道多元化。”首当其冲的便是产品差异化。方太以产品外观和降低噪音为突破点，将目标群体聚焦于追求外观时尚、注重家装风格的人群。早在创立之时，方太就在外观设计上实现了大圆弧流线型。2001年8月，方太又率先引进了欧洲流行的“塔型”外观设计，研发出“欧式外观、中国芯”的塔型油烟机。
2007年，方太还与世界顶级设计公司IDEO建立战略合作，设计出的油烟机产品，不仅外形时尚美观，而且噪音低至破业界记录的48分贝，一度获得产品设计界的著名红点大奖。茅忠群主打设计，任建华则以“大风量、大吸力”为营销诉求。2003年，老板率先将油烟机的风量提高到每分钟13.5立方米；2011年，老板率先采用双芯技术，更是将风量提高到破业界记录的每分钟18立方米。
任建华在吸力上重拳出击，茅忠群却不为所动，方太将油烟机风量保持在每分钟15立方米左右，并声称这是油烟机的最佳风量，风量过大对提升油烟机效果并无帮助。老板随即反驳，双方一时陷入口水战。实际上，双方死磕的战场正是产品火拼的制高点。根据2012年的市场调查，在油烟机各个功能中，消费者关注度排在第一的是吸力大，排在第二的是低噪音。而“免拆洗”是继大吸力、低噪音之后，消费者关注的第三个热点，也是消费者的痛点。
于是，老板和方太很快推出了带有自动清洗功能的油烟机。老板高调声称，其免清洗的原理是用一个很密的油网过滤掉油，这样油就不会进入电机，只需要清洗油网就行。而方太则针锋相对，指出没有任何油烟机可以做到电机不进油，并质疑老板的细密油网，用不了多久就会被油烟堵死，要不断清洗。相反，方太的交错油槽滤网设计，可以更好地分离油和烟。几番产品上的刀光剑影背后，实则是浙系双雄在研发上的交锋。
茅忠群在产品创新上花了巨大的成本。2009年，方太投资2000万元，建设了6000平方米的方太厨卫实验室，力图打造世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。同时，方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发。而任建华更是技术与规模一把抓。2012年，老板电器斥资5亿元，打造占地300亩的厨房电器创新产业园。创新产业园集生产制造、技术研发、物流等多环节于一体，以加强老板电器在厨房电器领域的核心竞争力。
两个冠军
任建华一直希望将老板电器推上资本市场，进而扩大企业规模。2010年，创业34年的他终于如愿以偿，老板电器成功登陆深交所。面对老板的上市扩张，茅忠群却反其道而行之，一直强调不上市。他认为，一旦上市自己的战略决策要受到资本市场的影响。因此，茅忠群一直坚持“不争之争”，以高端品牌领导者自居。不过，茅忠群不争，却有人来争。
为了树立“高端领导者”的形象，双方甚至展开了反向价格战。早在2007年，方太推出了一款售价高达39800元的油烟机，而老板随后更是发布了一款型号为朗尊9508的油烟机，售价高达49900元。这种反向价格战，实则醉翁之意不在酒——通过高价在消费者心中形成高端印象，进而拉动常规产品的销售。
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事实上，随着厨电市场的逐渐饱和，越来越多的企业转向高端领域寻求利润空间，希望通过增强高品牌溢价能力提高利润。作为上市公司，老板面临着更大的业绩压力，任建华对“高端领导品牌”这一金字招牌有着更强烈的渴求。而在高端厨电里，老板真正的对手只有一个——方太。与老板不同，方太不是上市公司，没有短期业绩压力，因此可以没有掣肘地出招。2011年，老板与西班牙法格集团合作，发布超高端厨电品牌——帝泽，这让老板与方太之间的关系更加剑拔弩张。
面对老板的步步紧逼，一向与世无争的茅忠群也逐渐按捺不住，与任建华打起了口水战。2013年，方太在媒体上多次强调，方太高端油烟机“连续9年销量真正领先”，而老板电器则大力宣传“每卖出10台大吸力油烟机，就有6台来自老板”。
除了大打口水战，双方更是不惜真金白银投入品牌大战。2013年11月18日，在央视黄金资源广告招标大会上，老板电器中标额度超过两亿元，成为厨电行业中投入最多的企业，而方太则以1.14亿元的投标金额紧随其后。老板和方太的大手笔投入，让这场高端品牌之争更趋白热化。
千店征途
品牌之争还只是表面，在渠道布局上，双方也是暗流涌动。由于定位高端，方太的渠道建设初期都重点在一二线城市。用茅忠群的话说，“凡是能够体现高端品牌的渠道，方太都在加快建设”。因此，方太的渠道选取标准均为高端渠道，主要布局在专卖店以及KA板块。
老板同样定位高端，在一二线城市挤压方太。但与茅忠群不同的是，任建华的渠道更加多元化，也就是“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。老板电器的“篮子”，除了苏宁、国美等电器大卖场，还有自己的经销商和专卖店。任建华的思路是“只要不损害我们的品牌，能把我们产品卖出去的渠道都要发展。”甚至在电视购物上，也能看到老板电器的身影。零售渠道的日趋饱和，使得茅忠群和任建华同时瞄准了工程渠道，即房地产精装修市场。
2007年，方太正式成为万科的战略供应商，同时还与金地、合生创展、珠江投资等房地产企业建立合作关系。同一年，老板也与恒大地产、招商地产、绿地和绿城等大型地产集团结成了战略合作伙伴。与此同时，城镇化进程的加速，让三四线城市和农村市场迅速成为厨电行业发展的新引擎。
任建华显然意识到这一问题。2007年，老板率先启动了以开拓三四级市场为目标的“千店工程”项目，经过不到三年的发展，老板电器已提前完成了“千店工程”的打造，在全国建立了1000家专卖店。面临老板的渠道围剿，方太组织起反围剿。茅忠群在常德、包头、自贡、大同等三四线城市直接建立分公司，由总部直接指挥渠道下沉的战斗。
实体渠道烽火连城，网络渠道亦是一寸山河一寸血。早在2008年，任建华就建立了企业专业的B2C商城——老板官方购物网，同时还进驻了以天猫（当时是淘宝商城）为代表的B2C平台，以及阿里巴巴这样的的批发分销平台，全方位覆盖了网络上批发、零售、分销等各类销售平台。此后，老板电器网络营销额每年以200%的速度增长。
在对手进行前期电商摸索之时，方太发觉厨电品牌商做电商有局限性，比如售后和物流方面存在不足。2010年底，方太成立了专门的电商部门，主要是自营品牌天猫旗舰店，2013年的销售额亦是增长了130%。浙系双雄的战火烧遍了油烟机江湖的每一寸土地。然而，高端油烟机的霸主归究竟是谁，更激烈的争斗还将继续。
（据《商界》）
篇3：老板抽油烟机说明书
保增长是企业营销的重要使命。但是，在很多企业，根本就没有围绕确保增长的策划，更不奢望它能成为营销工作的核心。这样的企业，刚一出招，就输在了起跑线上。
增长表现为三种状态，也体现了增长的基本规律：
1.短期业绩增长，主要靠具有竞争性、吸引力的销售政策。其对象是已经有一定市场基础的品种和区域，这种增长可以期待，但整体上是有限的。过度操作，有竭泽而渔之忧。
2.中期业绩增长，主要靠市场基础的强化。主要因素包括：产品丰富、产品升级；市场增加、区域扩大；销售网络与终端的完善、加强；市场地位和市场影响力的强化。这种增长，在行业周期内，几乎是无限的。但随着行业周期的演进，也会进入僵局。
3.长期增长，主要基于产品换代和导入新业务等战略性机会。如果一个企业能够建立三种状态并存的增长机制，那么，它就可以实现持续增长，甚至是爆发式持续增长。
策划基于销售政策的增长
基于销售政策的业绩增长是最简洁、最直接，也是最实效的增长方式。对于这种最常用的方式，不打算多讲，却又不能不讲，仅讲关键点。
销售政策表面上看是典型的战术营销工具，实质上它也是企业实施战略营销最核心的工具。企业营销战略的失败，往往是因为在销售政策上的短期行为而功亏一篑。
1.长期性：基于产品生命周期考虑销售政策。这会最大限度地挖掘产品生命周期内的销售业绩。为什么知名企业的产品生命周期较长，而其它企业的相对较短？尽管品牌是关键性因素，但它们有清醒的认知和专业的价格与促销政策，才是更关键的因素。
2.整体性：一地一策表面上看，销售政策更具针对性，却不可避免地伤害销售政策在整体上的一致性。
3.阶段性：不同阶段必然有不同的销售政策。大企业往往容易忽略销售政策的阶段性，而中小企业则容易忽略长期性与整体性。不论大小企业，都应该坚持的策划原则是：做到实效却不急功近利，追求短期业绩却不短视。
通常，过度竞争会导致销售政策失误，往往是失误的外因；过度追求短期销售业绩导致销售政策失误，才是失误的内因。
策划基于市场基础的增长
企业的营销工作，可以简单归结为“打基础”和“挖潜力”。
看一个企业的营销，一是看销售业绩，一是看市场基础。评论一个企业的营销工作，一是看销售政策，一是看销售工作。
1.就产品而言：是不是在不断丰富，是不是在不断完善，是不是在不断升级？金牛是否足够强大、足够稳定，明星是否能够最终修成正果，儿童是否得到“优生优育”？
2.就市场而言：老市场是否稳定、是否在优化，新市场是否在成长？市场数量是否在合理、有效地增多，市场结构是否在有效优化？
3.就渠道而言：结构是否在完善，终端是否在优化，控制是否坚强有力，表现是否令人满意？
4.就营销工作而言：通过强化哪些工作能够提升业绩？通过优化哪些工作能够创造带来成长？
用以上排列的方式检查市场基础，可以拉出一个很长很长的清单。但在现实当中，能够真正关心并持之以恒地重视市场基础的企业和营销人员，并不多见。人们对业绩的兴趣永远高于对市场基础的关注。
正像所有人都知道身体健康十分重要，但真正愿意为增加体质持续“付出”的人却屈指可数。所以，我们经常会发现，中年人因拼命而住院，老年人“拼命”锻炼。
因此，如果你能够回答如下问题，并逐项解决，那么，确保增长的市场基础问题也就迎刃而解了：
1.产品承担多少责任？比如哪些产品能够支持增长，能够贡献多少，如何落实？与此相关的问题是，还应该增加哪些产品，以弥补现有产品的不足？
2.市场承担多少责任？比如哪些市场能够支持增长，能够贡献多少，如何落实？与此相关的问题是，还应该开发多少市场，以弥补空间的不足？
3.营销人员承担多少责任？比如人员数量是否足够，员工能力能否满足，积极性或责任心够不够，如何解决？
4.市场基础是否薄弱？如何加强？如何制定既有效又不至于对未来产生负面影响的销售政策？如何加强管理，如何有效激励？
策划基于战略机会的突破性增长
战略机会的产生路径
市场在不断的演进之中。
企业的任何战略，最终都会与一个或一组具体的产品结合起来。而企业的持续增长，在市场数量与质量的前提下，也最终会依赖于那些能够带来增长的产品上。
每一种新产品一旦推出，都要经过一个以不断变化的需求和机会为标志的产品生命周期。而产品生命周期是被选定的营销战略的结果，而不是独立于被选定的营销战略的一种必需的销售过程。
因此，仅仅关注产品生命周期，并不足以保证企业的营销战略准确无误。准确的营销战略须与市场演进结合起来。
当创造出一种新产品来供应未满足的需求时，新市场就随之产生，并越来越具体了。在市场细分的过程中，总会有一些企业通过努力（研究、发现顾客偏好和需求），为产品策划或者创意出强大的新属性。至此，市场也会最终结合成少数几块大的部分——规模较大的细分市场。这种结合、细分的过程会周而复始地进行。市场结合的基础是创新，细分的基础是竞争。
请注意，这种周而复始的过程并非无止境。当一种更优良的新产品被策划或者创意出来的时候，因原先新产品出现而形成的市场可能会终止，并因更优良的新产品而产生新的市场。从此，市场进入一个新的周而复始的演进过程。比如，从黑白电视进入彩电，从彩电进入背投，从背投电视进入等离子电视，从等离子、背投进入液晶电视。
而每一次出现更优良的产品，都意味着创造一个大的战略机会。
美国长期引领世界经济，原因就是美国企业总能创造更多、更大的战略机会。日本、德国能够处于世界经济前列，原因也是创造了更多市场演进周期或者战略机会。
成功的营销本质上就是源于通过策划或者创意，对市场演进潜能创造性的想象和具体化。当然，这也是营销策划的至高境界。
笔者把战略机会、营销战略与新市场产生，称为战略营销的三大要素。一个不能产生新市场的营销战略，也许能够创造优秀的业绩，但并不能最终改变企业命运。弱小企业无法最终崛起，超级企业也会最终平庸。
战略性武器：产品
策划一个优良产品，须过三关：产品概念关、商品概念观和沟通概念关。否则，就不可能最终创造优良产品。
1.形成产品概念，并据此提出明确的产品开发目标，有效实现产品化。
产品概念是怎么来的？是通过认真、专业的市场调研、顾客分析和市场走势分析得来的，是从严密的分析和高屋建瓴的概括、提炼而来的。但再好、再先进的产品概念，最终落实在产品上也才有现实意义。
猫人提出时尚、性感内衣的产品概念，毫无疑问，是它走向成功的关键，但它能够获得成功，则在于它最终策划出了让消费者认同的时尚、性感内衣。
许多企业因策划部门与研发部门无法有效沟通，使得产品创新的努力出现“画虎类犬”的结果。因为他们没有将产品概念转化为更为切实可行的开发目标。
在产品方面，涉及到功能与品质决定、色彩选定、式样选定、规格选定、份量选定和原材料选定。所有这些都与需求和竞争有关系，都不是技术人员能够确定，必须由策划者确定。最低限度，需要策划者与研发方面的专家共同确定。
2.形成商品概念，并据此提出营销目标，有效实现商品化。
事实上，无论企业多么努力，最终出来的产品，由于受到方方面面的制约，与产品开发目标总会有一定差距。
因此，产品样品制造出来后，策划工作仍然需要继续下去。那就是根据样品创意商品概念——而策划人员往往倾向于一厢情愿地直接将产品概念转化为商品概念。
商品化大致包括下列因素：目标顾客、产品/品牌定位，以及与之匹配的价格策略、广告促销策略、通路策略。一个产品可能所有人都喜欢，什么价格都能卖，什么地方都可卖，但只有与目标顾客关联起来，才能去谈相应的策略，才能去确定切实可行的营销目标。
我们经常讲产品力，事实上这是一个极容易迷惑人的概念。设想一下，一个产品很好，几乎是人见人爱。但一看价格，马上大不一样。宝马车谁都喜欢，产品力极强，但那个价格让绝大多数人望而却步——喜欢那个产品，却没有能力接受那个商品。如果企业根据产品受欢迎程度确定营销目标，岂有不出问题的？
3.形成沟通概念，并据此提出沟通目标，有效实现信息化。
大规模营销的前提是实现商品的信息化，只有如此才能实现大规模沟通。
商品的信息大致包括下列工作：命名、诉求、文案、包装、设计风格、媒体选择等等。这些问题都策划到位了，你的产品就成了会说话的产品，甚至还有可能成为能够创造新市场的产品。
必须强调的是，即使企业策划出了能够创造新市场的优良产品，但也未来能够创造辉煌业绩。我们都知道，万燕率先推出了VCD，但最终成功的并非万燕。