新员工培训管理制度

新员工培训管理制度（精选9篇）

篇1：新员工培训管理制度

新员工培训管理制度

一、培训目的1、让新进人员了解公司发展历程、组织目标、机构设置和部门职责，及有关人事、安全等知识；增同员工对公司的认同感和归属感；

2、使新进人员了解公司产品知识和生产流程，更快胜任未来工作，更好为公司服务；

3、培养良好的行为标准和礼仪规范，培育员工自我管理、自我控制和团队协作精神。

二、培训对象、时间期限

所有新进人员必须接受本公司举办的三天脱产岗位培训（含公司三级安全教育）。坚持先培训后上岗的原则。

脱产培训时间安排为公司二天、下面分厂或部门各课培训一天，培训合格后由公司人力资源部发放岗位培训合格证。

三、培训阶段划分

本公司入职培训分为公司培训、部门培训、和岗位实际训练三个阶段。

四、培训内容

1、公司培训的主要内容：

（1）公司发展概况。公司所在行业在中国和世界的发展前景，公司目前的目标、方针组织机构和职责；

（2）产品知识介绍。让员工了解公司生产工艺、流程、各类产品；

（3）人事制度：作息时间、休假、请假、晋升、培训、奖惩、工资结构、发薪日、加班工资、支薪方式、社会保险及为员工提供的其他福利。

（4）安全教育。包括安全制度和程序，消防设施的正确使用，安全卫生、劳动保护、5S知识；

（5）总务制度。主要有公司进出、工作牌、考勤卡使用、劳保领用、工作午餐、个人车辆停放等。

（6）行为规范和礼仪知识。包括保守商业秘密、劳动纪律、和员工仪表、穿着、交往、接电话等知识.2、部门培训的主要内容：

（1）本部门的概况介绍。人员的引见认识、本部门承担公司的主要工作，带领员工现场参观；

（2）工艺（作）流程介绍。包括工序划分、生产知识、技能要求；

（3）部门制度。包括工作安排、服从分工、提案建议、劳动纪律要求

（4）安全、卫生和5S工作。包括安全常识、防护知识、注意要点、典型案例教育，如何做好5S工作等。

（5）报到手续办理。包括领取工作牌、考勤卡劳保服、鞋、防护用品、更衣柜等。

3、岗位实地训练的主要内容：

（1）知识培训。讲解本岗位的理论知识

（2）技能培训。确定培训指导人、学习期限、技能要求、培训进度等。

填写《岗位应知应考核表》一式两份，员要所在部门和人力资源部各执一份。

五、培训教材

本公司培训以自编教材为主，适当购买教材为辅，为提高培训质量，凡培训涉及到相关部门需提供培训资料的，由各课编制教材并提供给人力资源部,可编制成书面资料或幻灯片。由人力资源部统一编制成公司入职培训教材。

六、培训师资

本公司培训师资由公司内部人员承担，人力资源部担当为主，各课配合承担部分课程讲解。

七、传授方法

传授方法主要采取讲解、录相、幻灯放映、典型案例、现场演示等方式。

八、培训的跟踪、测试和评估

人力资源部对每次入职培训效果进行测试并记入个人培训记录卡，对测试不合格的进行跟踪培训。

员工进入岗位训练后，各部门应按岗位培训内容实施员工岗位训练，人力资源进行跟踪，培训期满前，各部门应进行技能测试和评估，并将结果反馈给人力资源部记入员工个人培训记录卡，对期满考核不合格的应进行再培训或予以辞退。

九、本制度自发布之日起实施。

篇2：新员工培训管理制度

新员工培训管理制度

随着公司的发展，新来员工不断增加，公司业务范围逐步扩大，对员工的要求日益提高，为进一步完善新员工管理，帮助新员工尽快融入团队，将新员工的成长与职业生涯道路相结合，促进新员工的健康成长，制定本制度。

第一条定义

新员工指：入职一年内及尚未转正的新员工。

第二条培训的形式：

培训方法：

（1）传帮带方式

新员工分到各项目部后，由分公司为新员工指定师傅（要求所选的师傅为业务技能娴熟，理论知识强，责任心强的员工），并将师傅名单报至人力资源部，人力资源部需以OA方式发布。培训内容主要包括对员工传授业务技能、经验及理论知识等。

（2）取证培训

在新员工的实习期内，需按公司要求参加各种必要的取证培训，做到持证上岗，以保证达到工作质量要求及安全要求。

培训周期：新员工在实习期一年内。

第三条新员工考核通过的条件

新员工实习期满后，需通过考核才予以转正：

（一）转正前必须通过以下考试：

1、考试通过公司组织的安全教育三级培训；

2、取得大专及以上学历证书（达不到条件则签订劳务派遣合同）；

3、本专业就业基本证件。

通过以上条件后，才能按专业分类进行到以下的专业考核。

（二）线路部分

1、熟悉送电线路的施工流程（复测、分坑、土石方开挖施工、基础浇制、安装施工、接地施工、杆塔组立施工、架线施工、附件安装施工、防护设施施工、竣工验收、遗留问题处理、投产、移交）。

2、熟悉送电线路的各种规程规范，重点是施工及验收规范、施工质量及评定规程、电力建设安全工作规程、电业安全工作规程、电气工作票技术规范等。

3、掌握送电线路施工流程中各个分部工程的施工流程与方法，懂得线路施工的质量控制点和控制点的监测（主要见南方电网基建工程质量控制标准（WHS）），懂得线路施工基本的危险点和预防措施（主要见南方电网建设施工安全基准风险指南）。

4、通过停电工作负责人考试，取得入网电工证、高空证，具备停电工作负责人资格，掌握停电工作流程，可胜任停电工作负责人。

5、懂得看图纸和用图纸指导施工；

（三）变建部分

（1）变建通用部分

1、熟悉变电工程的施工流程。

2、懂得看图纸和用图纸指导施工；

3、掌握变电站施工的各种规程规范，重点是施工及验收规范、施工质量及评定规程、电力建设安全工作规程、电业安全工作规程、电气工作票技术规范等。

4、通过停电工作负责人考试，取得入网电工证、高空证，具备停电工作负责人资格，掌握停电工作流程，可胜任停电工作负责人。

5、能独立应对本专业范围内的验收。

根据变电站工程相关专业，新员工应按专业分配具备以下要求：

（2）建筑专业

1、能独立编写土建作业的施工方案，并能独立完成施工方案审批流程，能独立完成工作票办理流程。

2、掌握变电站建筑施工流程中各个分部工程的施工流程与方法，懂得变电站建筑施工的质量控制点和控制点的监测（主要见南方电网基建工程质量控制标准（WHS），懂得变电站建筑施工基本的危险点和预防措施（主要见南方电网建设施工安全基准风险指南）。

（3）安装专业

1、能独立编写电气安装作业的施工方案，并能独立完成施工

方案审批流程，能独立完成工作票办理流程。

2、能独立编写材料表。

3、熟悉档案、移交管理流程。

4、掌握变电站安装施工流程中各个分部工程的施工流程与方法，懂得变电站安装施工的质量控制点和控制点的监测（主要见南方电网基建工程质量控制标准（WHS），懂得变电站安装施工基本的危险点和预防措施（主要见南方电网建设施工安全基准风险指南）。

（4）试验专业

1、能独立编写电气试验的施工方案及送电方案，并能独立完成试验方案及送电审批流程，能独立完成试验工作票办理流程。

2、熟悉各试验原理及试验仪器。

3、掌握变电站试验流程中各个分部工程的施工流程与方法，懂得变电站试验的质量控制点和控制点的监测（主要见南方电网基建工程质量控制标准（WHS），懂得变电站试验基本的危险点和预防措施（主要见南方电网建设施工安全基准风险指南）。

第三条专业考核通过分数

满分100分，其中专业分数权重50%，其他评议分数权重50%，加权后得分60分为合格。不达合格分数线者进入继续教育程序。

第四条奖励办法

新员工考核通过，该员工的指定师傅奖励500元/每位学员；考核

排名前20%的优秀新员工公布名单表扬；该指定师傅按每人3000元奖励。

篇3：“80后”新员工的培训与管理

1“80后”员工入职培训方案设计

供电企业应该认识到招入大学生只是第一步, 要使“80后”大学生为供电企业所用, 就必须了解“80后”新员工的性格特点。“80后”新员工队伍有其鲜明的思想与行为特性, 主要体现在以下方面:没有明确规划;听不进他人讲道理;感恩意识不强;希望实现自我。认真剖析初进职场大学生的思想行为特性, 有针对性地组织培训, 具有典型的员工导向或定位作用。要帮助新员工尽快实现“组织社会化”, 培养新员工对国家电网的认同和归属感, 帮助新员工熟悉适应新的工作要求。

(1) 针对性调查新员工培训需求。培训需求分析是新员工入职培训的首要环节。首先, 确定企业的培训需求, 以保证培训方案符合供电企业的总体目标和战略要求;其次, 进行详细的工作分析和个人分析。

(2) 综合性考虑新员工培训目标。供电企业新员工培训的具体目标是:让“80后”新员工体会到归属感, 尽快融入国家电网的企业文化;展现清晰的职位分析及企业对个人的期望, 帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系;培养新员工解决问题的能力, 提供寻求帮助的方法, 提供讨论的平台, 帮助其尽快地胜任本职工作。

(3) 多样化实施新员工培训方案。在对新员工进行培训时, 必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式。集中授课:针对专业知识、企业文化、制度、安全规程等有一定理论性的课程, 由电力培训中心集中培训;沟通交流:例如举办员工论坛, 新老员工对话、公司领导、部门负责人或业务专职讲解;现场解说:引导新员工参观工作现场的一种培训方式, 实物加讲解更让人印象深刻;娱乐沟通:通过举办技能比赛、演讲大赛、歌舞晚会等, 加深新员工的团队合作意识, 融洽新老员工的集体气氛, 帮助新员工尽快融入新的工作环境。

2 如何使新员工迅速增值

刚毕业的大学生只是准人才, 还不是真正意义上的人才, 需经过一段的锻炼和经验的积累才能转化为企业所用的人才。入职培训就是要尽量缩短这个转化过程, 让大学生尽快适应职场生活, 使新员工迅速增值。

(1) 恰当的工作适应引导, 快速产生效益。一是做好新员工入职培训教育。几乎每个企业对新进员工都有一套入职培训方案, 但大学生的入职教育应与其他新员工有所不同。二是选择与大学生身份比较相近的人作为培训辅导老师, 有问题比较容易沟通, 便于消除恐惧心理, 尽快熟悉工作环境、业务知识及相关规则。三是理论课培训结束后, 供电企业最好指定专人作为工作指导师傅, 防止把大学生丢到岗位上没人管没人问。四是有计划地安排大学生多实习几个业务岗位, 力争熟悉全部业务流程, 这对进入专业工作岗位后尽快适应工作大有益处。

(2) 科学化的职业生涯辅导, 持续产生效益。新员工经过入职培训、试用期及职业导师的具体指导, 他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现, 人力资源部门应安排大学生到合适的工作岗位, 尽量做到人事相宜。当工作岗位基本安排就绪后, 应对这些大学生进行职业生涯设计, 尽量使个人愿景与供电企业现有能提供的条件相结合。为新员工选择正确的职业发展途径, 以更快地实现自我成就及企业需求的双赢。

(3) 巧妙的员工情商管理, 力争效益最大化。加强新员工的自身修养和素质;加深新员工对企业行为规范章程的了解, 加强新员工与企业融洽度;加强新老员工之间的沟通协作, 增进员工及团队之间的合作意识, 锻炼新员工对复杂事物的处理、协调能力, 进一步增强员工对企业的信任感和责任感。

篇4：搞定老员工，推行新制度

经销商的内部管理工作涉及到多个方面，其中的一个基础环节就是各类规章制度的起草颁布与落实工作。经销商公司从没有规章制度，到出台各类管理制度，再到规章制度的更新换代，这是经销商老板做好管理工作时的必经过程。不过，规章制度的起草不复杂，颁布也容易，要实际推行起来就不那么简单了。员工对新制度的接受度有限，执行起来不可能完全到位，尤其是老员工更会出现明显的排斥甚至抵触情绪。最要命的是，老员工的抵触有可能引发其他员工的观望态度，若是老员工出现抗拒执行的状况就会导致整个员工队伍的抵触情绪。而作为公司内部管理的重要组成部分，规章制度的存在则是必然的，对现行制度的更新换代也会持续进行。在这个过程中，若是员工对规章制度不能接受，再完善的制度建设也发挥不了作用。

从经销商老板角度看，新规章制度的出台是管理进步及走向正规化的表现。这些规章制度不仅是老板管理员工的工具，更是员工进行自我管理和工作事务管理的工具，作为员工理应以欢迎的态度来接受公司新颁布的管理制度。而对于老员工来说，放弃早已习惯的旧规章制度，重新接受新颁布的规章制度，不能不说是一件非常痛苦的事情。从自身利益出发，老员工往往认为新规章制度的出台意味着有更高的要求和更多的标准，也意味着自己将要付出更多才能得到相应的回报。从另一个角度看，规章制度的不断出台也意味着在一定程度上不断否定老员工过去引以为荣的个人经验，这更是令老员工难以接受的事情。

因此，老员工抵触新规章制度的状况，核心原因是老板和员工双方对规章制度的价值认定不一样。再加上有些老板在规章制度的颁布问题上考虑欠妥，尚未设计完成便急于公布执行，然后再朝令夕改；或者是现行的规章制度之间存在矛盾和冲突，导致员工在实际工作中处处为难等情况发生，都会使员工产生对新制度的厌烦情绪。要解决新规章制度的落实与老员工有可能出现的抵制执行，可以尝试从以下几个方面入手：

从老员工的角度看待新规章制度

老板是老板，员工是员工，不同的职业定位导致两种人的思维模式有着很大差异。老板不能简单地以自己的看法来取代员工的感受，应当学会设身处地站在老员工的角度考虑问题。比如说，经销商老板可以找一些在其他公司上班的老朋友或老同事(自己手下的员工往往因为顾虑太多不敢说实话)，了解他们从打工者的角度如何看待新规章制度的实施。从而保证有的放矢，制定更具针对性的新制度。

讲明新制度的利益回报点和定期更新性

老板总认为新制度的出台会给员工带来更多的利益和方便，但是从老员工的角度出发，必然觉得自己要为适应新制度付出更多的代价。所以，在颁布新制度的同时应详细讲明其将给员工带来的利益回报点在什么地方，这样会更有利于老员工的接受。同时，新制度的设计和颁布应当尽可能地实现一定的规律性，需要明确规定定期进行现有制度的更新，以及全新制度的设计起草工作。一方面让员工在心理上有所调整，能够提前做好参与制度更新的准备；另一方面，可以有效避免员工对制度更新换代产生的负面想法，因为是定期更新，即便是对现有的规章进行修改，员工也会认为这是例行的优化提升性工作，而不会认为是老板反复无常的朝令夕改。

引发老员工对新制度的需求

价值是由需求决定的，要想老员工有效地接受新的规章制度，就要引发老员工对这些规章制度的需求，也就是说从老员工的角度考虑这些新的规章制度能给他们带来什么价值。如果经销商老板处处留心，就不难发现老员工在工作中会存在一些很头疼的问题，例如工作调配中的扯皮问题、奖惩不明问题，或是现有规章制度中存在矛盾或是不合理的方面等，这些都是老员工希望能够得到有效解决的问题。如果能有新的、针对性的、具备解决此类问题功效的新制度出台，必然会受到老员工的欢迎。同时，多鼓励老员工指出现有制度的不足和问题，更有可能为新制度的出台打下良好基础。

鼓励老员工参与新制度起草工作

对于新制度的起草工作，很多老板都喜欢亲历亲为，这样起草出来的规章制度，由于过多地加入了老板的主观意志而缺少员工的意志，非常容易引起员工的抵触情绪。其实，制度起草工作根本不是什么需要高度保密的事情，应该多让员工参与进来。这样做既是老板充分尊重员工的具体体现，又可以综合员工的智慧，进一步优化制度的合理性。同时，能够有效地减弱员工今后接受新制度时可能产生的心理障碍。尤其是对于老员工，更需要他们参与这些制度的起草工作，特别要把这些老员工脑袋里所积累的工作经验都挖出来，以公司制度的形式进行留存，并在一定程度上留存为公司将来的内部知识体系和工作标准。不然的话，与其他员工相比，由于老员工积累了较多的技术和经验，很容易引起他们在工作上的自大情绪。

篇5：新员工培训制度

根据公司人力资源开发与培养工作的推进需要，为进一步规范新员工培训管理，保证培训质量，同时也为增强公司核心骨干的导师能力，为公司管理干部队伍培养后备人才，结合公司实际，制订新员工导师制度（暂行）如下：

一、实行导师制的目的（一）使新员工尽快掌握岗位所需的知识、技能，引导其顺利完成上岗过程，满足公司跨越式发展的需要；

（二）加强新员工对公司企业文化感知和认同，发挥企业文化对新员工的同化、凝聚和激励作用；

（三）增强核心骨干作为导师的荣誉感，提高导师的组织管理能力，为公司管理干部队伍培养储备人才。

（四）配合员工个人职业发展，开发、留住人才，促进员工与组织共同发展。

二、导师制适用的对象以及导师辅导周期

对公司所有新入职员工，公司将指定导师对其进行辅导。辅导周期根据岗位不同可约定为1～3个月不等（一般从事管理、业务技术以及营销岗位工作的人员辅导期为3个月，营业、客服等营销生产岗位人员辅导期为2个月，业务技术辅助性岗位人员辅导期为1个月）

公司将与员工约定，辅导期结束考核不合格者将被辞退或适当延长其试用期（一般不超过1个月），给予1次补考机会，补考仍不合格者将予以辞退。

三、组织管理

（一）人力资源部是公司导师的归口管理部门，主要负责：

1、负责根据导师任职条件审核并确定新员工导师人选。

2、督促导师、新员工及直接主管开会，落实辅导计划的实施；辅导期内，人力资源部一般每月组织一次征询会（也可采用个别访谈的形式），了解新员工的培养情况。

3、负责制定和不断完善新员工导师制度，抽查各部门导师的工作情况，推动新员工导师制度的不断深化。

4、督促相关部门和人员按规定时间完成辅导文档，并负责文档的存档工作。

5、负责在新员工辅导期结束后组织对新员工以及导师的考核评定。

6、根据各部门的需求和实际情况，组织对新员工导师的培训，并推选一些优秀的新员工导师参加讨论、介绍经验。

（二）各用人部门参与导师制度的实施工作，并负责：

1、根据任职条件推荐导师人选；

2、把推行导师制度当作激励骨干员工、提高其管理水平的重要措施，在员工担任导师期间，为其合理分配工作，并将其辅导新员工的情况纳入月度考核。

四、导师的任职条件

同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

1、认同公司企业文化理念，严格遵守公司规章制度，自觉体现在日常工作中。

2、精通岗位业务，有一定的工作技能。

3、上年度年终考核成绩为“称职”及以上。

4、为人正直、公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、沟通、协调能力。

5、有能力为新员工制定合理的培养学习计划，安排相应的工作内容，并对新员工进行指导、帮助、督促、检查。

6、导师可以是部门负责人，也可以是骨干员工。

五、实施步骤

（一）新员工进入公司被分配到部门后，由用人部门主管，根据岗位情况，选拔相应的骨干担任导师并报人力资源部（原则上一名导师辅导不超过2名新员工）。

（二）人力资源部对导师任职资格进行确认，通过培训使导师掌握新员工导师制度的相关规定及工作方法。

（三）新员工入司后进入岗位辅导期，由公司指定导师主要负责其辅导工作。导师以及新员工分别履行相应职责，具体如下：

1、新员工职责

（1）了解公司的创业历程和发展战略，领会公司企业文化的真谛，认同并融入公司企业文化。

（2）认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，并严格遵守执行。

（3）虚心接受导师的指导与管理，主动与导师沟通，向其汇报自己的工作进展、学习心得，多向导师和老员工请教，尽快熟悉工作环境。

（4）积极参加新员工培训，认真学习培训资料（一般新员工培训资料包括三大类内容：a、文化类：**发展概况、**企业文化、员工职业道德、团队建设；b、工作基本常识类：公司规章制度（MSS系统）、人际沟通技巧、商务礼仪、内控以及安全生产相关知识等）。c、岗位技能类：岗位专业知识）

（5）辅导期间按时向导师及直接上级提交工作总结。辅导期在1个月以上者，按月总结；辅导期在1个月以内者，按周总结，并提交给导师和直接上级审阅。详见附件《新员工辅导期月度（每周）总结》。

2、导师职责

A、直接职责

（1）以身作则，对新员工进行公司企业文化的引导，使新员工尽快融入公司。

（2）为新员工解答疑难，对新员工进行岗位职责、岗位工作方法、技能的指导，帮助其提高工作能力。

（3）了解新员工的思想动态，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围。

（4）推动新员工导师制的运作，并提出改进的方法和建议。

B、领导职责：

（1）制订《新员工辅导计划》及工作安排。

（2）掌握新员工工作及学习情况。

（3）对新员工的工作质量、工作进度、工作业绩负责。

（4）对新员工综合素质是否适合岗位要求的评估负责。

（5）对新员工的相关审批责任负责。

C、决策权力

（1）辅导期内，有权参与对新员工的月度评估。

（2）辅导期满后，有权参与决定新员工的聘用。

（四）新员工进入部门一周内，导师应在与新员工充分沟通的情况下，根据岗位要求为新员工制定出有针对性的培养计划，在部门认可的情况下提交人力资源部备案。培养计划制订的要求，具体如下：

导师在新员工入司一周内，应制订《新员工辅导计划表》,并提交直接主管及人力资源部。如遇工作变动或出差超过一个月等特殊情况，导师须及时通知部门负责人更换新导师，并报人力资源部备案。新导师须在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。导师在制定“新员工辅导计划”时，应遵循以下原则：

1、员工辅导计划按时间、分阶段制订，需考虑的三个要素是：培养目标、培养措施和时间安排。

2、新员工辅导计划主要包括：

（1）文化/业务学习

① 指定学习书目和文档。

② 定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导。

③ 及时阅读新员工提交的培训/学习/辅导期总结，并进行交流和指导。

（2）岗位方面

① 结合部门、岗位需要以及新员工本身特点来制定培养计划，要确保在规定辅导期内能使新员工得到充分的培养和锻炼。

② 结合培养计划，具体安排新员工参与工作项目，并主要在工作方法上加以指导。详见附件：《新员工培养计划表》

（五）同时，用人部门应及时根据新员工综合素质及岗位任职条件确定是否需要安排新员工进入生产一线单位（包括市分公司或县分相关部门）进行为期不少于两周时间的培养。如需要则由人力资源部与生产一线单位协调安排；如不需要则由用人部门自行安排辅导培养。

（六）进入生产一线单位培养的员工：

1、对进入生产一线单位培养的员工，人力资源部将与生产一线单位进行协调，由生产一线单位指定专人对其进行跟踪辅导。新员工在生产一线单位的培养内容和目标依照相关部门为新员工制定的培养计划执行。

2、在生产一线单位培养期满后，由生产单位对新员工的培训情况进行考核，并提交工作鉴定意见。考核合格的新员工返回用人部门进行下一步培训；对考核不合格的新员工及时辞退或适当延长其试用期。

（七）辅导期内，导师应根据培训计划对新员工进行岗位培训，及时将新员工的工作学习情况向相关部门负责人反馈。导师对新员工实际工作表现及技能的评估将作为新员工转正的重要依据之一。

（八）辅导期满后，由用人部门向人力资源部发起辅导期满考核申请，并填写《中国****分公司新员工辅导期满考核安排表》，人力资源部配合用人部门（部门直接负责人及相关人员）对新员工进行辅导期满考核（考核方式可采用：笔试、操作考试、答辩等；辅导期在3个月的，建议优先选用答辩方式，2个月以下的建议优先采用笔试或实际操作方式），并办理新员工转正定岗等相关手续。

（九）辅导期满后，由导师所在部门负责人及人力资源部对导师的工作绩效进行考核，并确定导师最终奖金数额，至此，导师工作角色结束。

六、考核办法

（一）新员工考核办法及考核结果的应用

1新员工辅导期间的考核由用人部门自行组织，考核成绩与新员工当月绩效工资挂钩。

2、辅导期结束后，人力资源部将组织相关部门人员（不包括导师本人）对新员工进行辅导期满考核，考核可采用笔试、实际操作、答辩等方式进行。

3、辅导期满的考核结果主要应用在以下方面：

① 作为评价导师工作业绩的重要依据；

② 作为新员工进行转正、定级、聘用的依据。

（二）导师考核方法及考核结果应用

1、人力资源部在整个辅导期间将不定期与新员工及导师直接上级进行沟通，并及时将结果向导师反馈，该结果也将成为年终评选优秀导师的依据之一。

2、辅导期满后的一个月内，人力资源部将组织相关人员对导师的工作业绩进行评定，主要从两个方面来考核：

A、辅导结果：即新员工辅导期满考核成绩（成绩分三个档次：“85～100分”按100计算；“75～85分”的，按80计算；“60～75分的”按70计算；60以下按59计算）；

B、辅导过程完成情况：即培养计划制定的及时情况（占15％，由人力资源部打分）、部门直接主管对辅导过程的满意度情况（10％，由部门经理打分）、新员工对辅导过程的满意度情况（占15％，由新员工本人打分）、辅导文档的收集上交情况（占5％，由人力资源部打分）等四部分组成。详见附件《新员工导师考核表》。

3、对导师的评价结果，应用在以下方面：

（1）确定导师奖金数额。

（2）评选优秀导师的依据。

（3）绩效考核、培训、调级、晋升时作为鉴定依据之一。

4、导师奖金基准为300元/人/月。

5、导师奖金发放

（1）根据对导师的考核最终得分，将考核得分换算成百分数乘以导师奖金基准，为导师实际所得奖金（如导师最终考核得分为90，则该导师实得奖金为：0.9*300=270元）；新员工辅导期满考核得分低于60分时，公司将不考虑导师奖金问题。

（2）导师奖金一般在新员工辅导期结束后的次月发放。

（3）对辅导期有安排在生产一线单位培养的，或在辅导期内更换导师的，可根据不同导师的任职期限确定奖金数额，辅导期低于半个月的可不计。

（4）对同时辅导两名以上新员工的，如新员工辅导期满都合格的，最多只按辅导两名新员工计算导师奖金。

即：导师奖金＝导师奖金基准*导师考核得分*任职期（天）/规定辅导期（天）*辅导人数(最多不超过2个)。

（6）在辅导结束前，新员工经评估达不到岗位要求而被辞退的，不产生导师奖金。

篇6：新员工培训管理制度

第一条 新员工指正式被公司录用的员工，不包括公司新进借用人员、实习生。

第二条 管理目标

 将新员工顺利导入公司的组织结构和文化氛围之中，帮助新员工形成良好的工作态度、工作习惯。

 向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色。

第三条 新员工录用程序

 办公室根据公司录用需求，制定招聘计划，报总经理批准。

 应聘人员应向公司办公室递交的资料：

（1）个人简历（附近期免冠彩色照片）

（2）身份证原件及复印件

（3）毕业证书、学位证书原件及复印件

（4）职称证书原件及复印件

（5）执业资格证书原件及复印件

（6）公司认为有必要提供的其它资料

 办公室于5个工作日内通知应聘人员是否参加录用面试。

 新员工录用面试由公司分管领导、办公室、有关科室（部门）负责人参加，面试结果报总经理审批，并于5个工作日内由办公室通知应聘人员是否录用。

第四条 新员工报到

批准录用的应聘人员，应按照规定日期，凭以下资料到办公室办理报到手续：

（1）学校签发的报到证(应届毕业生提供)

（2）原单位解除或终止劳动合同关系的书面证明（非应届毕业生提供）

（3）《杭州永正房地产土地评估有限公司员工登记表》

（4）近期1寸、2寸半身免冠彩照各2张

（5）近6个月内的健康体检报告

（6）公司认为有必要提供的其它资料

第五条 新员工入职手续

 办公室为新员工建立员工档案。

 办公室填写《新录用人员工资初定表》，报分管领导批准。

 办公室向新员工发放公司《规章制度汇编》、介绍资料、员工通讯录等，并作讲解，使其了解公司及管理层的基本情况，熟悉公司基本工作规定与管理制度。

 落实新员工所属科室及办公座位。

 新员工领用必要的办公文具用品。

 明确新员工签订劳动合同前，须办妥的有关手续及应提供的相关资料。 新员工办妥有关手续和相关资料递交齐全后，在一个月内，由财务部负责办理新员工的《劳动合同》签署手续。

第六条 新员工进入科室（部门）后，所在科室（部门）应做好如下工作：

 向新员工介绍部门人员及公司其他相关人员。

 介绍其岗位职责与工作说明。

 新员工带训工作。

第七条 入职培训

新员工进入公司后，由办公室定期或不定期组织新员工培训，培训内容包括：公司发展历程介绍、企业文化、公司各项制度、业务基础知识以及各部门职能与关系等方面的培训。

第八条 新员工的试用期及带训期

 新员工的试用期为2个月。

（1）试用期40天内，所在科室（部门）负责人应填报《试用人员考核表》（另

发），经所在科室（部门）的公司分管领导签署意见后，送办公室。

（2）办公室应在5天内报送总经理。

（3）考核结果证明试用期内符合录用条件的，由办公室填写《试用期人员转正表》（另发），报总经理批准。

（4）考核结果证明试用期内不符合录用条件的，办公室应在试用期满提前3天通知试用人员，解除劳动关系。

 新员工的带训期：

（1）应届毕业生、工作不满一年的，为4个月，试用期满后的次月起算带训期起始月。

（2）工作满1年的，为3个月，试用期满后的次月起算带训期起始月。

（3）相同岗位工作满3年的，为1个月，到岗之月的次月起算带训期起始月。

第九条 员工离开公司前，应移交本人保管的公司工器具以及公司有关文件资料等。

篇7：新员工入职培训管理制度

2、充分掌握小区管理模式，提高工作质量；

3、熟悉小区各种设施设备的功能，降低事故率；

4、熟悉各岗位职责，管理制度；

5、通过前面阶段性的职业培训，提高员工的工作素质。

二、培训时间

新员工入职第一周集中培训

三、培训对象

物业公司各部门各岗位新入职员工

四、培训内容

1、秩序维护部

⑴、各类管理规范--办公室负责培训

⑵、岗位职责及岗位要求--秩序维护部班长负责培训

⑶、各类表格的填写规范--秩序维护部班长负责培训（现场示范）

⑷、交接班制度--秩序维护部主管负责培训

⑸、巡逻路线及流程--秩序维护部班长负责培训（现场指导）

⑹、对讲机使用及呼叫规范--秩序维护部班长负责培训（现场指导）

⑺、各类执勤工具使用规范--秩序维护部班长负责培训（现场指导）

⑻、消防培训（消防设施的摆放位置、消防器材的使用方法、各类突发事件的处理流程）--秩序维护部主管负责培训

⑼外来施工人员的管理--秩序维护部班长负责培训

⑽、基本礼仪（敬礼、站姿、走姿等）

--秩序维护部主管负责培训（现场指导）

⑾、团队精神--公司经理负责培训

2、环境管理部

⑴、各类管理规范--办公室负责培训

⑵、岗位职责及岗位要求--环境管理部主管负责培训

⑶、所辖区域内公共设施设备的清洁要求

--环境管理部主管负责培训（现场指导）

⑷、所辖公共区域的清洁要求

--环境管理部主管负责培训（现场指导）

⑸、清洁器械、工具的使用要求

--环境管理部主管负责培训（现场指导）

⑹、各类清洁用品的申领程序--仓库管理员负责培训

⑺、消防基础培训（消防设施的摆放位置、各类突发事件的处理流程）

--秩序维护部主管负责培训

⑻、绿化常识--绿化园林工负责培训（现场指导）

⑼、团队精神--公司经理负责培训

3、设备管理部

⑴、给类管理规范--办公室负责培训

⑵、岗位职责及岗位要求--设备管理部主管（员工）负责培训

⑶、各类表格的填写规范

--设备管理部主管（员工）负责培训（现场示范）

⑷、各类设施设备的位置

--设备管理部主管（员工）负责培训（现场参观）

⑸、机房的管理制度--设备管理部主管（员工）负责培训

⑹、各类公共区域钥匙领用及移交制度

--设备管理部主管（员工）负责培训

⑺、交接班制度--设备管理部主管（员工）负责培训

⑻、对讲机使用及呼叫规范

--设备管理部主管（员工）负责培训（现场示范）

⑼、报修、接单处理流程--设备管理部主管（员工）负责培训

⑽、消防培训（消防设施的摆放位置、消防器材的使用方法，突发事件的处理程序）--设备管理部主管（员工）负责培训

⑾、公共区域零配件申领程序--仓库管理员负责培训

⑿、团队精神--公司经理负责培训

4、物业管理员--由物业部主管负责培训

⑴、各类管理规范

⑵、岗位要求及岗位职责

⑶、给类表格的填写规范

⑷、对外服务礼仪及沟通技巧

⑸、客户投诉处理流程

⑹、客户入伙流程

⑺、装修管理流程

⑻、消防培训（突发事件处理流程、消防设施摆放位置、消防设施的使用方法）⑼、报修处理流程

⑽、团队精神

5、绿化园林工--由园林工程师负责培训

⑴、各类管理规范

⑵、岗位要求及岗位职责

⑶、割草机、喷雾器等器具的使用及保养

⑷、各类绿化用品的申领程序

6、主管级员工--由公司经理负责培训

⑴、各类管理规范

⑵、岗位要求及岗位职责

⑶、服务意识

⑷、团队合作能力

⑸、与其他部门的协调能力

⑹、与各供应商及政府机关的沟通合作能力

⑺、语言表达及文字协作能力

五、其他

1、培训后经考核合格者录用

2、培训不收取培训费

篇8：新员工培训管理制度

这个案例可引发企业管理者一些思考:从员工层面看, 对新入职的员工如何进行培训?如何提升他们的服务能力?如何使他们更快地成为合格的员工?从管理层面看, 该移动公司在管理新员工方面还有哪些需要改进的地方?

新员工管理存在的问题

1.培训设计不完善

该移动公司在新员工正式工作之前, 虽然对他们进行了培训, 但是在培训中, 一是着重于企业文化、操作实务等内容, 而技能培训多是面上的东西, 未进行现场模拟演练, 也未详细分析可能产生的工作失误及解决对策。二是未把技术培训与素质训练很好地结合起来, 也未根据新员工的不同情况采取个性化的培训方式。三是未注意不同岗位的差异化特点, 而是把所有岗位的员工集中在一起培训, 认为这样可以节约成本, 但培训的效果却大打折扣。四是注重对老员工和骨干员工的培训, 认为他们对公司的贡献可以马上在工作中得到体现。而对于新员工则认为他们对公司的贡献还处于“负值”, 对他们进行培训往往不重视或培训只停留在表面, 未进行深层次的调研和认真的设计。

2.岗位职能设置不明确

从案例中可看出, 该移动公司并未对员工的岗位职能进行明确的分工, 店长、值班长、营业员、咨询人员、终端人员各自负责哪些业务不清。这就造成了当用户有问题需要帮助时, 不能为他们提供有效的解决方案。造成员工岗位职能不明确的主要原因是, 职能部门的设置本身就存在缺陷, 未对每个员工的岗位职能进行明确定位, 致使他们不清楚自己需要负责的工作是什么, 影响了工作的衔接, 进而影响了整个工作效率。如案例中的小叶在遇到用户的具体服务需求时, 不清楚应由哪个部门或哪个员工具体处理, 结果造成失误。

3.应急处置不灵活

为用户服务是原则性、操作性和交际艺术很强的业务, 既需要日积月累的工作经验, 也需要应急措施。服务营销理论指出, 顾客感知主要体现在服务的安全性、可靠性、便捷性、信任度上, 前三个体现在技能专业化和服务规范化上, 而信任度则体现在员工与顾客“点对点”的互动沟通上。有些企业不重视对一线员工与顾客沟通技能的培训, 如指导他们对顾客提出的问题学会聆听、区分、回应和发问, 做到以主动、补救、应变的方式为顾客服务, 达到有效沟通的目的, 从而提升顾客的满意度。如案例中的小叶对业务不熟悉, 在与用户面对面交流时经验不足, 无法及时解决用户的问题, 给公司与用户造成了双重损失。

4.危机公关意识薄弱

无论是员工个人还是企业, 只要做错了事便会产生危机。如案例中的小叶对工作失误是需要负一定责任的, 也许对公司来说这件事并未上升到危机的层面, 但对于小叶个人来说这是她遇到的一次严重的危机。面对危机, 小叶想的最多的就是希望事情不要往恶劣的方向发展, 希望用户“好说话”, 根本就想不出有效的解决办法。从中可看出小叶的应变能力较弱, 解决问题的能力较低, 尤其是对第三者插手这件事是否会造成不良结果的警觉性不够。而最重要的原因就是公司对新员工缺乏这方面的培训。

新员工管理方法

1.建立完善的岗位职能制度

对一个企业来说, 岗位设置和岗位工作分析特别重要, 其中分工的细则是关键, 这是保障企业有条不紊运营的前提条件。如案例中的某移动公司营业厅, 对店长、值班长、营业员、咨询人员、终端服务人员应进行明确的工作职责界定, 并注意工作之间的协调和配合。还要认真分析用户的需求, 根据业务的实际情况, 进行岗位设置和工作内容分析。一个好方法是将这些明晰、准确地公布出来, 如张贴上墙, 这既是对工作人员的提醒和约束, 也是为用户寻求相应的服务提供便利。

2.加大新员工培训的力度

在服务行业, 员工直接与顾客面对面交流, 他们必须具备专业知识、业务能力, 否则在工作中就会漏洞百出。案例中的某移动公司在培训新员工中, 只是想让他们尽快了解企业文化、接受企业的核心价值观, 尽快融入企业, 但是忽视了员工与用户打交道的培训内容, 这样做其实对新员工来说非常不利。没有操作技能、服务技能的培训, 效果可想而知。有些企业常常花大价钱培养高级主管, 却把很少的钱用在基层员工培训上, 未树立正确的“投资在一线人员身上”的观念。其实一线员工是直接面对顾客的, 能否与顾客“成交”, 能否让顾客对企业满意, 他们才是最关键的因素。

3.提高新员工的服务技能

在服务行业, 随着条件和时间的变化, 顾客对服务的期望值也在不断变化, 总会对服务提出更高的要求。服务人员只有在不断地了解顾客的需求并尽可能满足时, 双方的关系才能更加坚固。比如, 有些直销做得较好的企业, 每天都请当天业绩良好的员工现身说法介绍成功的经验, 然后经过大家的评点, 鉴别优劣, 达到共同提高的目的。服务技能既具有共性, 也具有个性, 这就需要员工去感悟、揣摩。“比学赶帮带”是一个好方法, 既可促使员工直接学习先进的经验, 提升服务技能, 又可培养他们的团队合作意识。

4.培养新员工的危机公关能力

篇9：80后员工管理新趋势

我们不妨从几个细微角度去分析80后这个群体对公司企业产生的影响和价值。首先提出一个现实的问题：“80后员工有哪些新个性”。

其实很多公司都可以看到这样的员工。在这里我用电影镜头来表达我的描述，这样更形象一些：镜头拉近：在一个办公桌前，一个80后员工在上班一天时间内，紧紧地守着一台电脑，戴着耳机，喝着咖啡，完成上级交代的工作内容和做一些其他的事情。那么他在做些什么呢？

只看见双手在鼠标和键盘上来回切换，在第一个小时内（9：00-10:00），听完上级刚刚交代的工作任务后，马上准备一个word文档（或者是使用办公软件）。当出现新问题时，马上点击百度，上网搜索结果，得到答案后，继续工作。时间很快，一个小时后完成了工作，把文档用email发给上级检阅，点开开心网账号，可以偷偷菜放松一下，或者打开微博，跟踪新的消息，或者在论坛，社区的网站或者局域网内交流信息。最后听听音乐，或者在qq之类的即时通讯软件上聊天。但是马上就会得到上级的邮件，指明哪些地方是不合理的，需要修改，或者要求当面说清楚怎么改，或者打电话沟通，直到完成这项任务。

镜头拉远，辐射整个公司的房间：发现大多数人都是如此，除了用方格子，把大家隔断开一个个小天地。由此，我们可以得到以下几个信息：

他们的工作态度是认真的，在工作时候很紧张，希望以最快捷的速度完成；在工作过程中，需要即时、经常的反馈，希望自己的意见能得到尊重与反馈；遇到难题，不主动沟通，只查百度，尽量使用自助办理业务，任何工作都和电脑有关，电脑里一定有聊天工具；只喜欢跟合得来的人工作与交流，比较不愿妥协，大家彼此交流较少；薪水不是工作的唯一因素，期望成长与学习。

这些现象指出，80后员工群体，是注重科技的、便捷的现代化信息工作，以此来提高自己的工作效率，但忽略了人员之间的沟通和交际，因此造成与公司“老人”的断层交流，这给人力资源管理，带来了更多新的要求和难题。

根据以上论点，可以看出，随着新潮流的出现（这里泛指“信息化程度影响员工素质的相对变化”），我们应该做出相应的改变，来警醒HR的管理应对之道和促成企业新文化的产生。

全球最大信息技术研究咨询公司——高德纳 (Gartner)，曾提出这样的论断：“企业与其抱着‘鸵鸟心态’去躲避，或以‘洪水猛兽，避之唯恐不及’的心情去抗拒这股新潮流，还不如以积极正面的态度和主动有效的方法来掌握这个平台，‘因势利导’、‘借力使力’。”

不错，随着80后员工已成为企业运营中的主力军，企业管理也需要新的变思考和革。那么就要从企业最基本的环节入手。简单来说，对员工进行管理最基本的步骤是：1、招聘 ；2、上岗前培训；3、正式工作的岗位管理；4、留住人才。

第一，招聘。

目前HR的管理人员大多采用通过网络搜索简历，或通过同事、朋友的推荐，或进行校园招聘和人才中心举办的招聘会。看似很简单，但是对于各个企业来说，要准备相应的工作，包括招聘计划的拟订，人才来源的确定，招聘渠道的选取，招聘活动的执行，才能进行下一步的招聘。

选择招聘形式和渠道是多样的，怎样选择才是最便捷、系统的方法呢？

无疑，校园招聘是最直接，最简单，最好管理人才来源的渠道。可以这样理解：

第一，企业招聘的是能为公司创造价值的人才。而批量产生人才，或者预备性人才的地方就是校园；

第二，校园内的人才都有很大的共性，我们可以理解为一个群体的共同性格。这里就可以结合上面提到80后员工新个性的话题来看待，试想一个群体在4年中习惯诸如：开心网，校园网等娱乐性网站，熟悉登录各大校区bbs论坛以及对网络搜索工具——百度、谷歌等虔诚崇拜等等，这些因素便制造出了一个拥有新性格的“80、90后”群体。当他们进入社会，走向工作岗位，试想管理者在对待这些日后将成为企业主力军的新员工时，是不是要考虑在管理上做出一些革新呢？

第三，可塑性强，创造力强，为企业节约成本。现在，企业招收实习生、兼职人员，大多数都是从学生入手，一方面可以节约人力成本，一方面通过计划性培养部分没有经验的学生，可以为企业获得“新鲜血液”。

綜上所述，企业校园招聘很重要，通过这种渠道招聘可以了解“80后”这个群体的性格，得到新的管理方法。

第二，上岗前培训。

新员工入职，渴望熟悉新工作，渴望提高自己的能力，得到同事和上司的认可，希望自己是最棒的！但是他们是没有职场经验，不知道主动做些什么。由于信息化程度高，而过分依赖信息化的“80后员工”就会展示他们的新个性：通过信息化的自我学习能力和自助办理业务来完成目标。那种传统“师傅带徒弟”，“不耻下问”，“公司定期请老师讲座”的模式，已经遭到了抵触。进而影响到，HR对人员管理的矛盾和障碍，增加了企业管理成本。

所以这里要引进一个新的概念：“企业育人流水线”，指HR通过制定培训需求分析，把组织计划、人员和工作内容整理好，拟定流程，把握好环节，以最快速度让员工熟悉工作，可以通过网上在线培训或小会议进行组织。

第三，正式工作的岗位管理。

“我是来工作的，不是来混日子的，我希望我做的很多，也挣得很多，公司效益也越来越好。”，这应该是大多数企业员工的共同心声。这说明个人本身职业生涯发展和成长与公司的管理密不可分，员工需要得到企业的肯定，并得到相应的价值。

那么怎样确定这一点呢？年度考核、季度考核等制度就成为衡量一个员工素质的标准之一。

问题就来了：以80后为主的信息化新员工是否认同这一传统的判定？企业是出于怎样的考虑来肯定员工的价值？是否存在时效性？80后能得到即时反馈吗？

传统的考核，无非是纸面作答以及和领导谈心，考核内容涉及一些行业知识、工作计划和动态，这对于习惯使用电脑工具的员工很为难，他们对于面对面的交流缺乏时间和信任感。从而造成流于形式以及企业管理的资源浪费，成效性不大。

一些管理者认为：“员工必须为自己的成就负较大的责任，并依据公司目标调整。” 这样的想法忽略了员工的愿景，也是很多公司没有形成自己的企业文化的原因之一。想一想，为什么国外的IT产业和国内差距如此之大，IBM，微软，谷歌公司对员工是怎样管理的呢？不可忽视的一点是，这些公司更加重视员工的心态。

第四，重视员工。

国内企业留住人才的方法，除了高薪，便是提供优越的工作环境。这其中，忽视了一个重要因素，即企业文化。企业文化是沟通——是企业价值和自我价值的统一。

企业是动态的，是发展的，要让员工了解和接受企业文化。为他们提供开放式的企业交流平台，让员工畅所欲言。从刚进公司培训开始，HR人员就要跟踪每个员工，并让他们与各自的上司和同事交流，获得对他工作能力的肯定或者批评，让每一个员工对自己的状态得到及时反馈。

考核目标和结果，仅仅是纸面材料和某个人的决定是不够的，需要类似陪审团性质的内部组织，由同一业务小组成员联合其他同事领导共同评价。

这样的企业，通过“企业内部社交网络”，可以使组织内部充满活力，开启新企业文化。这样的方式更强调各部门协同合作的水平管理动态模式，员工之间可自主衍生丰富内容，增进交流和普遍性的知识分享。使企业达到“物尽其用，人尽其才”，最终实现管理成本的节约。员工也因此不会产生“薪水不够高，不受尊重，跟领导不合，跟同事不合，工作没成就感，没成长机会”的抱怨，从而提高了他们的积极性。

所以企业管理革新事在必行，必须做到“企业行政管理信息化”，“企业内部的社交网络信息化”，从而更好地适应80后员工的新要求。

本文根据易才集团上海分公司“80后员工管理”主题活动嘉宾演讲整理

嘉宾介绍

吴大任 华美宏大公司全球副总裁，加州州立科技大学(California Polytechnic State University)计算机科学硕士和旧金山金门大学工商管理硕士(MBA)。