初为领导pdf

初为领导pdf（通用2篇）

篇1：初为领导pdf

2011 哈佛<<商业评论 >> 学习计划文章推荐 第1 期

初为领导

作者 : 琳达· 希尔（Linda A.Hill）

学习导读：

当别人的领导绝非易事。对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同。正如美国某证券公司一位新任分公司经理的感言： “ 我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子。可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。”

所有的企业高管和领袖也都曾经有过初为经理的日子。他们生命中获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。

过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上。这里推荐的是一百年来最值得新经理阅读的十大哈佛文章，其中很多篇文章已经成为管理学、心理学、领导学的经典必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。本文作者琳达· 希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席 教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有一些错误的期望。如果他们能够及早认清以下错误的观点，就可以大大提高自己成功的几率。

这些错误观点包括：

（一）、误以为自己掌握着重要权力。实际上新经理并没有获得新的权力，只是陷入各种互相依存的关系之中；

（二）、误以为权力源自自己的职位。实际上新经理很快会发现，当他们给下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。有些新经理承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话；

（三）、误以为必须控制自己的直接下属。大多数新经理都渴望下属能够服从自己。实际上，服从不等于承诺。管理者越愿意与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大；

（四）、误以为自己必须和每个下属建立良好的个人关系。许多新经理错误地认为，如果自己能与每名下属建立良好的关系，整个团队就会顺利运作。实际上，管理团队中的每一名成员与管理团队根本是两回事。新经理应该把重心放在建立团队上；

（五）、误认为管理者必须确保一切运转顺利。事实上，新经理同样需要认识到，他们有责任向超出自己正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。

在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理很少寻求帮助。希尔教授认为，造成这个现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案。也许这才是每名新经理必须认识到的第一个错误。

内容摘要：

即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。不过，这个考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人感到遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

在过去15 年左右的时间里，本文作者一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人士。她发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，使得转型过程变得很艰难。这些错误观点包括：

管理者掌握着重要权力 很多新经理想当然地认为，管理职位赋予了他们更多的职权，以及随之而来的更多自由和自主权。抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。实际上，他们陷入了一张关系网，其中不仅涉及下属，而且还有上司、同级管理人员和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种没完没了且经常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重、忙碌不堪，而且支离破碎。

只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作所处的外部环境。

权力源自管理者的职位 很多新经理错误地认为，他们的权力来自自己目前在企业等级制度中的职位。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，认为这是创造成绩最有效的方法。

但是，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级的指令。新经理必须认识到，只有当他们在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。

管理者必须控制自己的直接下属 大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们害怕如果不能尽早让直接下属学会服从，下属就不会把他们当回事。但是，服从不等于承诺。如果没有做出承诺，员工们就不会主动。如果下属不主动，管理者就无法开展有效授权。

管理者必须专注于建立良好的个人关系 在上任的第一年，许多新经理误以为所谓员工管理就是尽力与每个下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。新经理必须学会如何驾驭团队的力量，如果只是关注与单个团队成员之间一对一的关系，那将会对学习的过程造成损害。

管理者必须确保一切运转顺利 这个任务非常艰巨，很可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。但是，新经理必须认识到，他们有责任发起能够提高团队绩效的各种变革。这通常意味着要向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够真正履行自己的领导责任。

成为上司的路程很艰难，幸运的是新经理们并不孤单。他们可以寻求同事和上司的帮助，从而更快地成长。

高管点评：

给初为领导者的赠言

黄维义

作为领导，你必须赚取别人的尊重 当公司给了你一个职位，千万不要认为自己就有了某种特权。对于新当上领导的人，千万不要以为自己担任某个职位后下属就一定要尊重自己，这是一种十分错误的观点。我们每个人要赚取他人的尊重就要靠自己的表现。其实我们自己作下属的心态也是这样的，只有老板的表现值得我们尊重，我们才会真正的尊重老板。事实上，尊重是一个相互的行为，领导尊重下属、下属尊重领导，最终得益的是双方，甚至可能成为永远的好朋友。作为领导，关系的处理很重要 以我自己为例，我面对的关系网是3D 立体，甚至是五、六维的，包括中华煤气、中华煤气国际、港华投资和港华燃气投资、区域、合资公司的，还有本部与总部之间的关系，功能部门与合资公司的关系，合资公司的中方股东的关系，还有合资公司的员工关系等等。面对这么复杂的关系，我认为处理的方法没有书本可以教，只有一些基本的原则，就是 诚信和负责任。诚信可以让所有人都能接受认可你。肯负责任很重要，尤其是当出了问题的时候。这样你的下属才能放心去做事，领导已经授权了，就不用想着什么事都要先问问领导，自己考虑清楚了，就去做。如果当中发生了突发的情况使得结果不如预期，这时领导就要负起责任，而不应将错误归咎于下属，因为你的职位决定了你是负得起这个责任的，而不是你的下属。作为领导，要多照顾下属的感受 我自己也是别人的下属，所以我很能体会做下属的感受。领导首先要做好的是平衡，不能让下属感觉到你和某些人特别亲近，这样会疏远其他人，容易形成小圈子。领导还要懂得处理下属的情绪。人都是喜欢比较的，比如当调薪时，无论是拿得少的还是拿得多的人，都觉得自己拿的少了，容易产生负面情绪。这时领导一定要及时察觉，在情绪没有累积发展到对抗的程度，就要和下属沟通，安慰和解释，及早消除负面情绪。我有时候很同情一些同事，捧着一份文件，不知道找谁可以处理，很是为难。碰到这种情况我都会主动承担，有时下属很难处理的事情，我一两个电话就可以搞定，所以我愿意 帮助下属解决他们的难题。

当领导不是应当知道所有的答案，碰到问题应当学会向你的上司求助 常有新经理遇到问题不敢讲，只有当事情发展到不可收拾的境地才会向上司汇报，这其实完全没有必要。这也许是亚洲人的特点。亚洲人倾向于隐忍和沉默，不愿意发言，害怕丢人，我自己以前也是一样的。但是发现这样影响到了自己的求知欲、人际交往以及领导才能的发挥，后面努力做了改变，如果 遇到难题就立刻去寻求帮助。比如我在工程方面遇到不懂的问题，我会直接问陈永坚 先生，然后大家一起坐下来讨论直到问题解决。我常本着一种心态，即 “ 所有人都是愿意帮助他人的”，很少人是故意去害人的。作为一个领导，第一要改变的是心态，要相信问人绝对不是丑事，包括问老板。如果老板说 “ 这个我不知道，不要问我”，这样的老板也不值得追随。老板把每个人放在某个职位上是经过了充分考虑的，是根据我们平时的能力表现来评估的，而不是根据我们问的问题来评估的。做领导的都应当大胆发言 领导应当学会如何自我表现。我常在会议上观察每个人的表现，总是沉默不语的人能力再好也有限。如果每个话题都参与、积极发言并且言之有理的人，我会认为这个人不错。我评估同事的一个方法，就是看在人群中，尤其是完全陌生的人群当中，他如何与人沟通，如何打开话题。做领导的都应当大胆发 言，与人坦诚沟通，如果自己都害羞还怎么带队呢？

最后，对于每个关注自己职业生涯发展的同事，我建议大家在年轻的时候，20-30 岁时，可以多钻研自己的专业。但随着年龄的增长，到了 40 岁以后，而且在管理上希望自己再上一个台阶的，就一定要学会 扩大自己的视野和知识，看得要宽广

一点。因为越高的职位需要的专业知识的比例就越少，视野和其他领域知识的比例就越高，而且可以利用自己的专业去获取其他领域的知识，这样可以为自己开创更广阔的空间，这也是领导人的水平体现之一。

学习小测验

测试题一：管理者的权力来自于何处？

[ ] A.管理者在企业等级制度中的职位

[ ] B.管理者的专业技能

[ ] C.管理者以前的业绩表现

[ ] D.管理者的品质：做正确之事的意愿

[ ] E.管理者的能力：知道如何做正确的事

测试题二：按照本文的研究，下列哪些陈述体现了合格经理人的领导职责？

[ ] A.“ 必须让我的下属服从我。”

[ ] B.“ 我的任务是与每一位下属建立关系。”

[ ] C.“ 我的工作是确保运营顺利。”

[ ] D.“ 我需要创造一种文化，让整个团队发挥出最大的潜力。”

[ ] E.“ 为了提高团队绩效，我有责任发起变革。”

管理箴言

当领导是一个通过实践学习的过程。课堂上无法教授这种技艺。它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验。大多数明星员工个人很少犯错，但他们必须明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。

思考题

1)经理岗位的特点是什么？

2)经理的权力来自于何处？

3)经理应该期望从下属那里得到什么？

4)经理的管理重点是什么？

5)经理面临的最关键挑战是什么？

学习小测验答案

测试题一：DE测试题二： DE

主题: 2011年哈佛《商业评论》学习计划-第2 期《帮帮你的新经理》

2011哈佛<< 商业评论>> 学习计划文章推荐 第2期

帮帮你的新经理

作者:卡罗尔· 沃克（Carol A.Walker）

学习导读：

原本是一个出色的专业人员，因为业绩突出而被提拔到领导岗位上，这在全世界都很常见。恭喜你！但是，走上管理岗位只是第一步。许多新经理并没有完全意识到自己的新责任。他们以为自己的使命是实现个人成就，实际上作为领导，新的责任是帮助下属实现成就；他们以为自己的价值在于亲自拿到新的订单，实际上作为领导，他们的主要任务是建设团队，而不是跳进战壕和敌人作战。可怜的新经理为了维护自己的尊严，往往会假装镇定，羞于求助。而在所有这一切手足无措中，对他们来说最难做的事情有 5 件： 有效授权；获得上级支持；展现自信；进行战略思考；给予员工反馈。这听起来似乎都是管理者的基本技能，每个新经理应该都已经掌握。实际上，即使做到高管的人也往往会在这上面犯错。所以，如果你在这方面自觉有所欠缺，那非常正常，全世界的管理者在这五个方面都有提高的空间。本文作者卡罗尔 · 沃克为此专门创建了一个咨询公司，只做一项业务：帮助新经理迅速进入角色。本文是她的经验大集合。读完本篇，你不仅会了解到自己的新角色，也会意识到你的大老板是如何看待你这个新领导的，你也会知道你的领导期待你在哪些方面迅速成长，比其他新经理更快进入角色。

内容摘要：

大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现个人的成就，而是使其他人能够有所成就；他们没有意识到，建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。而且，新任经理通常都会有种不安全感 —— 虽然这很正常，但这种不安全感会加剧困难的程度，使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。

由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的重点也是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。那么，应该如何解决这些问题呢？本文中，作者讨论了新任经理通常会面对的 5 种挑战：有效授权，获得上级支持，展现自信，进行战略思考以及给予积极的反馈。有效授权 有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步，就是让他们理解自己的新角色。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。

获得上级的支持 多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系，而不是伙伴关系。在这种情形下，新经理的上级首先应该清楚地说明对他们的期望。你应该向他们解释，你并不指望他们能解决所有的问题，错误是难免的，但是

掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理，鼓励他们在需要的时候与这些人联系。

展现自信 新经理上任的头几个星期和头几个月，是他们在员工心目中建立形象的关键时期。如果他们表现得不自信，就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。要让他们牢记管理的核心原则是：下属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。

进行战略性思考 高层管理者应该向新任经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。对于刚刚担任经理的人而言，可能只有 10% 的工作是战略性的，90% 的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，这个比例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。

给予积极的反馈 此外，新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。永远不要忘记那句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。

授权、战略性的思考、沟通—— 也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。但是，经理们在职业生涯的早期往往就是在这些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一个组织能为新经理提供支持，帮助他们培养这些技能，它就会在竞争中获得惊人的优势。

学习小测验

测试题一：在你看来，以下哪些想法对于管理者来说是不适当的？

[ ] A.授权就应该放手不管。

[ ] B.不应该向上级寻求帮助。

[ ] C.在没有信心的时候也要显得信心十足。

[ ] D.对于需要帮助的下属，要立刻施以援手。

[ ] E.避免和下属谈论他们的缺点。

测试题二：作为新经理，你应该学会：

[ ] A.有效向下属授权

[ ] B.获得上级支持

[ ] C.展现自信

[ ] D.进行战术思考

[ ] E.给予下属反馈

管理箴言

上任的头几个星期和头几个月，是新领导在员工心目中建立形象的关键时期。有些新经理表现得过于自负，还有些新经理则会处处显得不自信。下属不一定要喜欢你，但是他们必须信任你。永远不要忘记这句古老的格言：你不可能要求人们改变个性，但是你可以要求他们改变行为。

思考题

1)不愿授权的新经理通常有哪些症状？你有吗？

2)怎样才能获得上级的支持？

3)如何在下属面前树立积极自信的形象？

4)战略性思考和战术性思考有何不同？你可以进行哪些战略性思考？

5)怎么对下属进行负面反馈？

学习小测验答案

测试题一：ABDE测试题二： ABCE

篇2：初为领导pdf

从出色的业务骨干转型成为主管，需要一个心里转换的过程，最快适应其管理角色，对己、对下属、对企业都是一件快乐的事，否则，是一件痛苦和纠结的事，会影响团队和谐顺利发展。即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。的确，作为刚刚步入领导地位的职员来说，这些都是最容易犯的错误！通过这篇文章我们可以有效地预防或提醒自己少走弯路，这样既避免自己工作上的失误提高工作效率，又可以给自己指明一条正确的职场路子。

在这篇文章中提到新经理对管理工作有5种错误的想法这5种误解的前三种是：

1、误以为管理者手握重权。

2、误以为权力源自管理者的职位。

3、误以为管理者必须控制自己的直接下属。

第一点说不要误以为作为管理者就获得了重权，其实很多新经理都会触犯这一点，刚刚获得的管理职位赋予了他们很大的职权。实际上，管理者生活在一张互相依赖的关系网中。只有新经理抛开权力神话时，他们才能成为有效的领导者。

对于第二点就是在基于第一点的基础上衍生出来的错误想法。因为这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法。实际上新经理很快会发现，当他们给下属布臵任务时，未必每次都能叫得动这些人。

事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。有些新经理承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话。新经理必须认识到，只有当他们在员工中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。

作为员工时，习惯听从领导安排，按计划完成工作任务，每天忙忙碌碌，习以为常。作为优秀员工，业务能力很强，工作技能娴熟，创意创新，获得晋升，而初次走上管理岗位时，一开始在忙碌中，往往茫然，追问自己急需做什么，怎么做，担心自己犯错，影响面子、职位。同时往往认为自己手中有了支配别人活动的权利。

大多数新经理都渴望下属能够服从自己，因为他们害怕如果不能尽早让直接下属学会服从，下属就不会把他们当回事。但是，服从不等于承诺。希尔教授指出，实际上，管理者越愿意与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大。

我明白当我们初为经理时会面临很多在之前作为职员从未有过的压力或者问题。这些都是正常的，只有适应它并坚持下去我们就一定会胜任它。

初为经理，首先是面临的是下属对你的信任，而威信非来自你目前的职位。古老的道理还是有用，管理在明德，在亲民，在止于至善。上善若水，管理者要处下，要包容。从出色的业务骨干转型成为主管，说明你的业务能力已具备，但作为经理，能力和德行要兼修。信任来自德行和能力。厚德才能载物。得到下属信任，你自然拥有权利。要得到下属的信任，你自然拥有权利。要得到下属的信任，作为经理长

存的心态：出了问题，责任首先是自己的，而取得成果，成绩首先是大家的，否则，下属给予领导的只是表面的承诺，背后的对抗。作为经理，要学会真诚的感恩，是大家给你提供了创造成绩的平台。初为经理，要学会适应环境，进而管理环境，平衡关系。初为经理，不要傲慢，不是什么都看不顺眼，谁都不行，只有自己行。要不急不躁，习惯也有惯性，要给下属渐进的过程，允许下属在善意的失误中，成长，成熟。一个企业、一个团队受种种客观因素的制约，不可能将所有各类优秀的人才都汇集到一起给你。各类精英聚焦一起，若搭配不好，又没有团队文化，反倒容易出现问题。而上级有上级的困难，也不可能要求上级给你单独配臵各类优秀人员，所以，初为经理，要结合部门的实际情况，利用好现有的人力资源，用人所长，学会整合资源，搭配资源，形成拳头，最有效地发挥团队的力量。初为经理，管理经验缺乏，不要担心自己的缺点暴露给别人，要放下面子，学会从上级那得到帮助。聚大家之长，为己所用，而向领导提出问题的前提，是你要有解决思路，即使你的思路可能不成熟，不能只是反映问题，让领导看着办；初为经理，人事环境初变，可能事事亲历亲为，疲惫不堪，为此，要学会授权，学会灵活而不失原则来处理问题。如果团队的人员特点尚待深入了解，自己的管理经验尚待积累，授权则要掌握重点，不能形成撒手不管的局面，否则，即使自己勇于承担责任，也会给团队，给企业造成损失；初为经理，要敢于面对周遭人事的心理和环境变化的挑战，要适应它，并调整它。随着管理深入，发现问题，勇于做出调整变革，保证团队和谐、梯次的发展。初为经理，心量要大，善学习，不保守，要协助下属成功。心有多大，舞台有多大，心大而空，能容人，能容事，能容知识。培养大局观，逐步学会站在山顶看问题。怀有忠诚，视企业忧患，为己忧患。同时，初为经理，也要学会管理你的上级，充分发挥好上级的长处，变团队所用。