HR10个最简单的问题

HR10个最简单的问题（通用5篇）

篇1：HR10个最简单的问题

我举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？

2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？

6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？

8、什么是目标管理？什么叫smart原则？

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？

1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？

加班基数原则上是以工资性收入为主，但是也可以用工资性收入*70%。计算加班天数时，必须使用20.92，用30天、22天或23天都是不合法的。

2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？

遇到法定假日时，由于国家的法定假日是有薪假期，所以计算天数应该是当月应上班的天数+法定假日。比如2007年5月，其计算天数是23天，而不是20天。如果对方5月8日辞职，那么也要给对方三天工资。

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？

形成事实劳动关系，公司需要提前30天通知对方，且要支付补偿；合同续签时，像北京、沈阳就要提前30天，其他地方不需要，但最好有；如果没有续签，提前30天就可以了，但是员工可以随时终止。

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

Star：s:situation t:targeta:actionr:result简单的说：就是在什么样的情况下，你为了目标做了什么，最终的结果是什么。一句话：摆事实，讲道理。

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？

Roi：rate ofinvestment.投资回报率，它的指标比较复杂：包括：人均收入、人均利润、人员流失率等，有一整套问卷。

6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？

离职面谈是指员工离开公司时，HR部门采取的一种谈话聊天方式，目的是了解员工离职的真实原因，公司存在的不足和需要改善的地方，HR需要每月汇总报告，分析原因，提出建议，给高层做决策参考。

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？

岗位价值评估是薪酬设计的必经之路，岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，在指在工作分析的基础上面，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依照结果建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。目前最流行的是HAY法。

注：海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究开发出来的。

海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。

海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

职位评估的背景

职能薪酬体系

宽带薪酬设计和多元通道模式

衡量不同岗位的价值和重要性

对岗不对人

需要根据发展变化经常进行评估

职位评估与个人工资高低没有直接关系

面临的问题

需要确定各个职位的价值和重要性

需要对各个职位进行评估

需要对多个不同性质的职务进行排序和比较

一般常用的岗位评估方法

岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。

岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区

分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

8、什么是目标管理？什么叫smart原则？

目标管理即MBO（类似管理层收购的英文缩写），management by objective ,德鲁克发明的一种管理方法；Smart的原则如下：Smart原则一/Specific

Specific意指具体的，订定目标必须明确而不笼统。例如，很多人想减肥，但减肥不是目标、因为这目标太抽象，不知如何达成，因此常无功而溃。

Smart原则二/Measurable

Measurable意指可衡量的。订定目标时，需注意目标的可衡量性。既然目标需要达成，那么目标就可衡量，才能计算达成度。例如，每月减二公斤的目标，就比单纯的减重要好，因为它可以衡量、可以被检验，知道做到程度如何。

Smart原则三/Attractive或attainable可以达到的Attractive说明目标是否具有吸引力。目标必须是自己所期待的或对自己有挑战的。否则，目标难以给人工作动力。目标要有吸引力有两个诀窍：第一不贪多，太多目标等于没有目标；第二是不畏难。既要藉定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

Smart原则四/Realistic

Realistic字面的含意是实际的。这是指目标的可实现性。有些人到某个年龄会对自己所做的一切事都感到厌烦，希望能有一百八十度的大改变。但改变也需要与自己的经验、专长有关连，否则成功机会不大，徒增挫折。目标必须务实，才有可能执行，不易打退堂鼓。但务实必须与Attractive相调和，先想自己想做什么，再利用务实来筛选。

Smart原则五-Time-bound

关于订定目标最后一点，是有时间限制的，否则就不是目标。

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？

第一个特点是它的警示性，事先预警。第二个特点：一致性。第三个特点是及时性第四个特点是：对事不对人。

10、绩效面谈中的汉堡原则

汉堡法类似于Moto的BEST法，其实就是表扬---批评-----表扬，这里的第一个表扬和后一个是有区别的，即后一个表扬主要是对对方表示出信心，但是大家知道，我们的关注点其实是那个汉堡中的火腿肠，即对方的不足点或需要改进的地方。但是通常的谈话往往只有：表扬---批评，最后的效果很不好，比如：小王，你的工作不错，但是......;

篇2：HR10个最简单的问题

分析：这个提问要求你在与其它求职者进行比较时，你要克服你背景中显示出来的任何弱点。

回答对策：首先要介绍你的优势。假如其它求职者明显地比你受的教育多，工作经验多或知识多，那么你就要介绍你的优势。

回答样板1：“如你所知，我刚刚结束电脑编程方面的加强培训。另外，我在企业方面有三年多的工作经验，其中包括在老板不在时管理小型企业。我在那学会了处理财务及基本的会计工作。我还盘算和管理过价值30万美元的产品。这些经历帮我认识企业使用电脑编程的作用。虽然我刚接触编程工作，我对电脑语言是熟悉的。我受的教育是全面的，我有300多个小时的电脑操作时间，这是我课程的一部分。因为我是新手，我决心比别人更努力地工作，以便及时完成任务。”

评语：这种回答强调了可转换性的技能(会计工作知识)和适应性技能(按时完成任务，更努力工作)。这对缺乏工作经验的程序员来说是必要的。在这种情况下，在学校学的知识也非常重要，也要像“正式”工作那样予以强调。

回答样板2：“在以前的工作中，我使用过很多与做好这项工作所需要的相同的技术。尽管是不同的企业，但管理企业都需要有我具有的组织和监督能力。在过去的七年里，我使我的部门成为我们公司最赢利的部门之一。在我工作期间，每年销售额平均上升30%，利润也提高30%。由于这是个老公司，这样的业绩是很不一般的，七年中我得到两次晋升，并很快地荣升到管理层。我想在你们这样小的、发展型公司接受挑战，我感到我的经验为我走向这一步做好了准备。”

评语：回答者明白以前的工作领域与现在考虑的不同，但是，他强调了成绩和以前的成功。为完成这项工作，各种管理技术都会用到。回答中还谈到继续接受小公司工作挑战的动力。

7.你对以后有什么打算?

分析：这个问题是在考察你的工作动机。它是在探究是否可以信赖你把工作长久地干下去，而且干得努力。

回答对策：你最好的对策就是诚实。这是一贯强调的。我并非是要你把负面的信息也摆出来，你应该准备坦率地、正面地回答雇主关心的问题。而哪些是雇主关心的问题取决于你介绍个人背景的具体情况。例如：

・ 你对工作满意吗?(如果不满意你会离开公司吗?)

・ 你想成家吗?(如果成家，你会停职去照料小孩吗?)

・ 你是否有过短期工作后离开的历史?(如果有，你会不会也放弃这份工作呢?)

・ 你是否刚搬到此地，是临时的或暂住人口?(如果是，你也不会在此地久居，对吗?)

・ 你是否有比本工作要求更好的条件?(如果是，是什么使你不去高就呢?)

・ 你有什么优势和承诺在工作中发展吗?(如果不是，谁需要一个没有优势和动力的人呢?)

・ 有什么原因使你感到不满吗?(如果有，雇主自然会设法搞清楚。)

回答样板1：对于一个刚刚参加工作的人，他可以这样回答：

“我认识到要在这一领域造就自己，我很愿意从此开始。我想过我要做什么，而且肯定我的技能正是做好这项工作所需要的。例如，我善于与人打交道。在我过去的一项工作中，我每周向1000多名不同的人提供服务。在我18个月的工作中，我曾为7多名顾客提供服务，从未得到一次正式的投诉。事实上，他们常因我的周到服务表扬我。我认识到我喜欢与公众接触，想到我能得到这份工作感到非常愉快。我想在工作中更好地学习，并与之共同进步。由于我对公司的贡献和价值不断提高，我希望能考虑使我得到更有责任的职务。”

评语：雇主想了解你会长期工作下去并努力工作。这样的回答使对此表示关注的雇主感到安慰。(注意，这样的回答可以在快餐店工作获得的经验为背景。)

回答样板2：对没有工作经验和只有各种短期工作经验的人，他们可以这样回答：

“我做过几种工作(一种或失业)，我认识到应该珍视体面的、稳定的工作。我的各种经验是一种财富，我学到很多东西，我可以把它们用于这项工作中去。我正在寻找一份可以安定下来，努力工作并持久下去的工作。”

评语：这是一种可以接受的回答，只是回答太短，也没有提供证据。介绍自己的实例最好放在最后一句话之前。有些职务，如销售方面的工作，要求你有勃勃雄心，或者说是咄咄勇气。其它工作有对工作领域或专门机构的要求。你不会总能预料到雇主想要什么。如果你能正确地做，你就会具有任何工作要求的条件，而这一切只需要你用嘴讲出来，就是这么简单。

8.你以前的雇主(教师、介绍人、管理员等)对你的评价如何?

分析：这个问题与雇主的第二种期望有关。雇主想知道你的适应性技能--你是否容易相处，你是否是个好工人等等。你以前的雇主可能会谈到你存在的问题，当然，也可能不谈。你知道，许多雇主会在雇用你之前查阅你的证明信，如果你在面谈时谈的与你以前的雇主说的不一样，你就要倒霉了。

回答对策：一定要与你以前的雇主讨论你的求职计划，也要征求你介绍人的意见。要明确地告诉他们你想找的工作种类以及你准备做好新工作的理由。假如以前的雇主会说一些不利于你的话，你要和他开诚布公地谈谈，看他会说写什么。

如果你是被解雇或被迫辞职的，你可以向未来的雇主进行辩解。有很多成功的人与前雇主发生过冲突，如果能把这些冲突尽可能地讲出来，许多面谈者是会理解的。对和你关系不好的旧雇主，明智的办法是请他写一份文字证明材料，在这种情况下，他们不会给你极为不利的信。大的公司一般不接受电话提供证明材料，这可以使你大大地松一口气，只要给公司打个电话就清楚了。

如果可能的话，使用那些说你好话的证明信。要是你的前任老板不愿这么做，找个愿意帮忙你的人便行了。如果你被解雇了，最好的对策是实话实说。但是对你的前任老板不要太苛刻，这样会让人觉得你是个好抱怨而无责任感的人。再者，你也不是一点错也没有。要先承认有这么回事，接着要趁机谈谈你从中得到的教训。

回答样板：“我的三个前雇主都会说我工作努力，可靠、忠实，我离开那里是因为个人冲突。为此我深深地感到烦恼，只有放弃那里的工作。你可以给他们打电话，他们对我的评价是肯定。我认为还是向你们谈谈为好，我仍然尊敬他。我在那得到了几次晋升的机会，但是，随着我权力的增加，冲突也越发地多起来。我们主要是不同类型的人。我不知道问题会有那么严重，因为我一心只想工作。这是我的错，我认识到我应该更加注意人际关系的处理。”

评语：回答中介绍了一些正面的技能，并用具体事例加以说明，因而是有力的。

9.你为什么要找这样的职位?为什么是在这里?

分析：雇主想了解是否你是那种无论什么公司有活就行的人。果真如此，他或她就不会对你感兴趣。雇主想找那种想解决工作中问题的人。他们有理由认为这样的人工作起来更努力，更有效率，而那些想去特别的公司工作的人也是如此。

回答对策：事先了解哪些工作适合你的技能和兴趣非常重要。要回答这个问题，就要谈到你选择工作目标的动机，那项工作要求的而你又具备的技能，各种专门培训，或与职务有关的教育证书。

这个问题实际上有两方面的含意。一是为什么选择这个职位，二是为什么选择这个公司。如果你有选择这个公司的理由，或选择这个公司是你最大愿望，你就要准备回答为什么。如果可能的话，在面谈前，你要事先尽可能地对它进行了解。与别人联系得到详细的情报，或到图书馆查阅，看公司的年度报告，或任何能使你了解情况的方法都是必要的。

回答样板：“我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我，原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说，分析问题和解决问题是我的强项，在以前的工作中我能比别人更早发现和解决问题。有一次，我提出一项计划使得租借设备的退货率减少了15%，这听起来不算高，但是取得了年增长25000美元的好效益。而成本仅为100美元。目前你们公司似乎是能让我施展解决问题能力的地方。这个公司工作运行良好，发展迅速，善于接受新思想。你们的销售去年上涨了30%，而且你们准备引进几项大型新产品。如果我在这里努力工作，证实我自身的价值，我感到我有机会与公司共同发展。

评语：这种回答巧妙地运用了“提供证据”技巧，这样的话符合一个出色的经理或优秀的秘书的身份。

10.为什么不讲一讲你个人的情况?

分析：一个好的面谈者很少这样直接地提出这个问题，通过随意的、友好的谈话也可以得到想了解的情况。在大多数情况下，面谈者会竭力地打探证明你不稳定或不可靠的信息。

回答对策：还有其它一些可能使某个雇主关注的问题，以上问题只是对某些性格的人的推测。这都是些不相关的问题，但是，如果雇主想以此来了解你可否可靠，你就得全力以赴地去应付了。要记住即使是随意地闲谈也要避免提及隐晦的问题。在回答个人情况时，要态度友好而且自信。

回答样板：

有小孩子的家：“我有两个小孩，都在上学。他们和我的一个好朋友在一起，照料孩子不成问题。”

一人主家：“我没有结婚，但是我有两个孩子。对我来说有一份稳定的收入很重要，照料孩子不成为问题。”

年轻、单身：“我没有结婚，即使结婚，我也不会改变做专职工作的打算，我可以把全部精力用在工作上。”

新搬来的：“我决定在Depression Culch长期居住下来，我租了一套公寓，搬家公司的六辆车正在卸家俱。”

抚养人：“我有个愉快的童年，我父母住的地方离我只需一小时飞机的路程，我一年去看他们几次。”

闲暇时间：“在我不去上班时，我主要呆在家里。我爱参加社区组织的活动，我每周都要在教堂参加活动。”

篇3：HR10个最简单的问题

关键词：中国HR-BP,主要问题,发展对策

1 HR-BP概况

就现在大多数中国企业来说, 人力资源部门的工作大部分都是处理日常行政事务性工作, 而研究表明, 这一大部分的工作对组织贡献的直接价值只有很少, 相对应的是, 在涉及组织战略和业务层面的很小部分工作却带来大部分的价值。企业越来越意识到将人力资源工作上升到战略层面的重要性, 以及人力资源管理工作如何给企业带来更多的直接商业价值, 那么作为一种与公司业务层面直接对应的方式, HR-BP的设置成为越来越多企业的选择。

尽管对HR-BP的定义不尽相同, 但研究者普遍认同HR-BP就是企业派驻到业务部门的人力资源工作者, 主要协助各业务部门领导在部门员工发展、人才挖掘、能力培养方面的工作。HR-BP从业者要有一定的业务洞察力和战略思考能力, 通过对公司业务现状以及未来发展的了解, 针对其特殊战略要求, 提供有针对性的解决方案, 充分发挥业务部门人力资源的能动性, 为企业贡献更多的直接价值。

对企业来说, HR-BP从业者深入到业务部门、参与业务部门的战略有着重要的意义。HR-BP在人才管理、继任计划、员工关系等各方面提供人力资源管理的专业知识来支持公司业务目标的实现。HR-BP这种针对性的支持能够使人力资源战略与业务目标保持一致, 带来显著的成效, 凯捷咨询公司一项研究表明, 当业务部门得到HR-BP的有效支持后, 员工业绩和员工留任率都提高了20%以上。

2 中国企业HR-BP存在的主要问题

业务合作伙伴的理念就是帮助业务经理提升他的业务, 发现业务中存在的问题, 然后通过HR的专业知识和能力给他们提供支撑, 使业务体系更能良性运作。但事实上, HR经常是很难参与进去, 反而成了让很多业务部门反感的人。所以, 如何成为业务的伙伴并得到认同, 这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。目前, HR-BP在我国企业中处于起步阶段, 很多企业对于如何在本企业中推行HR-BP探讨甚少, 经调查, HR-BP在国内很多企业中的推行是不成功的。根据国内外HR-BP的研究以及一些企业不成功案例来看, 国内企业推行HR-BP的过程中主要存在以下几方面的问题。

2.1 组织架构的失衡

HR-BP的角色并不是单一出现的, 人力资源业务伙伴、共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。有共享服务中心的支持, HR才能减少行政性事务的工作, 以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略, 完成HR-BP的角色。有了人力资源专家, HR-BP才有后盾, 能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置HR-BP的角色, 而人力资源架构的改革并没有到位, 还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构, 没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起考虑进去。这就导致HR-BP要两头兼顾, 而没有完善的体系支撑, 既要放大量的精力和时间在日常人事管理上, 又要想着如何了解业务、深入业务部门, 这样一来, 传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是, 企业HR-BP的设置就不会达到应有的效果, 反而有可能降低现有人力资源管理体系的效率, 出现事倍功半的效果。

2.2 HR-BP的职能和定位不清楚

在一些公司案例研究中发现, 许多公司对于HR-BP的职责描述不甚清楚。HR-BP不知道自己是要转变哪些职能, 只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的HR工作, 只是换个部门依旧做着传统的人力资源管理的各模块事务, 不能了解业务部分的需求, 不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题, 也就不能真正为业务部门提供战略支持, 失去其有效性。

此外, 对于HR-BP的定位缺乏探讨, 许多HR-BP从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有些HR-BP完全站在HR的角度, 只是在业务部门推行和实施公司的HR政策, 而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些HR-BP则完全倒向业务部门, 一味听从业务部门领导, 只是负责部门的一些人力管理事务, 而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。

2.3 企业环境不支持

很多企业在推行HR-BP时, 没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的, 以至于公司很多员工会认为这是公司的策略, 是对员工的不信任, 将HR-BP安插在他们部门专门来打小报告的。这样HR-BP工作者会在融入部门中受阻, 不能深入了解业务和员工的需求。

此外, 很多企业领导并不真正认同HR-BP的价值和有效性, 不能在公司树立HR-BP工作者的威信, 导致HR-BP的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上, 对于HR-BP不信任, 也就无法在部门支持其工作, 使得HR-BP无法正常开始工作。

2.4 HR-BP自身素质不够

很多企业HR-BP推行不成功是由于HR-BP自身素质达不到这一岗位的要求。有些HR-BP可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力, 但是他对业务缺乏了解, 或者根本没有意愿去了解, 不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题, 不能满足业务部门战略发展的需要。另一方面, HR-BP专业程度和影响力不够, 不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议, 不能得到业务部门的信任, 从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行, 也不会考虑整合定制一些HR服务来满足业务部门的需求。

3 发展对策

针对以上我国企业在HR-BP推行过程中存在的这些问题, 本文尝试提供一些切实可行的对策及建议。

3.1 根据需要制定组织HR-BP模式

因为HR-BP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的作用, 所以, 企业首先要设置与HR-BP这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式, 可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同的机构中, 机构之间也不是绝对界限的, 可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。此外, 为节约资源, 也没用必要在每个业务部门都设置HR-BP, 甚至于几个业务部门可以共用一个HR-BP。模式并非一成不变, 要针对公司的特点特殊设置, 例如:华为作为中国首个推行这一模式的公司, 设置的是人力资源管理委员会、人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构, 并作出明确的分工。

3.2 明确HR-BP的定位

企业对HR-BP要有明确的定位, 以帮助HR-BP从业者实现顺利转型。HR-BP既不是业务战略的制定者, 也不是业务部门的从属者, HR-BP是一个资源整合的角色, 能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。HR-BP是一个中立的伙伴角色, 在HR的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题, 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施, 提升业务单元人力资源管理能力。千万不能只是一味没原则地服务, 要有管理职能和战略眼界。

3.3 提前沟通, 获取组织环境支持

在公司决定推行HR-BP以及相应的人力资源管理模式之前, 必须做好充分沟通, 消除各种潜在障碍。首先, 获得企业高层的支持, HR-BP模式推行的最大支持就是来自企业高层对HR-BP价值的真正认可, 这种认可是成功推行新模式最有利的保障。另外, 设置HR-BP这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了, 要做好他们的思想工作, 改变他们对于人力资源职责和作用的传统认知, 清楚地说明HR-BP进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。

其次, 要在内部达成共识, HR-BP在企业中是否成功推行, 很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通, 让大家清楚HR-BP的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪些改变。

3.4 慎选HR-BP

企业在选择这一人选时, 要十分清楚这一职位需要怎样的人才, 不是所有的HR人员都能从事这一工作。这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。首先, 必须具备HR的专业知识和技能, 能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现的问题提供到位的人力资源解决方案。其次, 要有了解业务部门的意愿, 有一定的业务思考能力, 能够发现业务部门出现的问题和提出业务部门决策有关的建议。最后, 要有关系处理能力和影响力, 能够取得业务部门的信任, 以自己的专业影响业务部门作出正确决定并实施。

HR-BP自身也应该多多作出努力, 为加强业务了解, 可以参考业务指标如销售额、利润率、客户反馈等来钻研业务, 积极参与业务部门的会议和决策。此外, HR-BP可以通过参与业务部门的各个环节关注企业的外部环境等, 提升自身的说服力和工作的有效性。

4 结语

当前企业人力资源职能正面临着转型时期, 参照表1中的一些统计数据, 可以看到未来企业HR的职能会发生很大变化, HR-BP的角色会越来越重, 在企业的发展中发挥更大的作用。然而如何提升人力资源部的战略价值, 使其成为企业真正的业务伙伴以及如何在组织中顺利地推行HR-BP, 将是众多企业需要认真思考和解决的问题。

参考文献

[1]张少林, 鲁刚伟.HR如何成为业务部门的伙伴[J].人力资源管理, 2013 (05) .

[2]当HR遭遇“HR-BP”[J].人力资源管理, 2013 (05) .

[3]丛龙峰, 李禺磊.以伙伴的心态发挥HR-BP的专业影响力[J].中国人力资源开发, 2013 (04) .

[4]艾德里安娜·福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J].人力资源管理, 2012 (08) .

[5]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理, 2011 (06) .

[6]唐天真.战略人力资源管理下HR的角色转型——成为战略业务伙伴[J].中国商贸, 2012 (12) .

[7]何奕.人力资源部的组织结构设计[J].人力资源, 2010 (10) .

篇4：10个最有用的硬件破解

信件炸弹（LetterBomb）能破解Wii 4.3系统，可以让Wii安装一些所谓的“自制”游戏，如N64模拟器和NES模拟器。通过黑客提供的接口，用户还可以让Wii访问硬盘上自制的应用程序。

升级电视系统

通过一个万能遥控器，以及一组从网上找到的代码，就可以解锁、启动大部分LG电视机的USB视频播放功能。对于三星，甚至几乎全部的Linux设备，使用这种方法还可让设备支持ATARI仿真器，或启动视频录制功能。

用Kinect操控PC

用Kinect不仅能玩Xbox游戏，还可以控制装有Windows系统电脑光标的位置。要实现这一功能，需要免费软件KinEmote的支持，有了它，我们就能坐在沙发上，舒服地用体感动作操作PC或者笔记本电脑了。

越狱

强烈建议用户在Cydia商店寻找能提升苹果设备功能的App，这类程序往往超越了苹果官方软件的编程水平。例如Redsn0w或Pwnage-Jailbreak等工具，几乎可以帮所有iPhone和iPad设备越狱。

另类的Android操作系统

采用Android系统的平板电脑和智能手机，在刷机之后能从根本上摆脱它们被预定义的功能。利用第三方ROM，如VillainROM，可替代原有的操作系统，并与官方软件兼容。

不受地区代码限制的DVD

给遥控器设置一组正确的编码，DVD播放机就能播放大部分来自世界各地的DVD光盘。videohelp.com/dvdhacks网站上有很多破解方法。

强大的WLAN

如果无线信号太弱，我们可以用一铝箔纸做个无线接收天线，它对提升信号强度很有帮助。2012年10月刊“经验技巧”栏目刊登了具体的操作方法。

Dreambox附加组件

仅有标准DVB接收功能的Dreambox显然不能满足用户的需求，网上有许多完全免费的附加程序，或使用类似Gemini的软件来调整原有的系统，更多信息可查询wiki.blue-panel.com。

扩展佳能相机的功能

有了装在存储卡上的佳能黑客开发工具包（CHDK），就可启动佳能PowerShot和IXUS系列数码相机的未公开功能，例如保存RAW格式文件等。至于佳能EOS 5D Mark II和300D等单反数码相机，甚至还可以用boost的方式增加固件设置。

媒体中心XBox

篇5：HR常见问题解答(1-10)

Winjob-HR 俱乐部群15453605提供

1.最低工资标准只针对基本工资，还是包括岗位工资、奖金、加班费、餐费、交通补贴、话费等的补贴总计工资？

答：岗位工资、奖金是包括在内的，不包括加班加点工资，夜班，高温补贴的。

2．没有为员工办理登记驻外医疗，在非参保地发生了医疗费用怎么处理？ 答：有多种情形的1、外地也有纳入杭州医保统筹结算的医院，只要在目录内的医院就医可直接使用杭州医保

结算，带杭州证历本、身份证原件、市民卡即可，比如浙江省淳安县第一人民医院就可以使用杭州医保，但要注意医院的医疗服务范围，有些医院纳入杭州医保的服务范围有限的；

2、在员工发生医疗费15天内办理急诊门诊、住院登记，可网上办理登记手续，员工先行垫

付，回杭后至医保报销，最好在员工出杭时办理外出登记。

3．对多元化集团公司进行绩效考核的难点和关键是什么？

答 ：以事业部分区考核，针对事业的经营项目核心计划进行考核。

4．如果一年没到，公司解约。要支付多少补偿金？如果合同期满，在签了一年的情况下，公司不准备续约，有补偿金吗？合同期满，但是年总也没有到，是不是连年总奖都没有；如果年总奖在制度里写很含糊，意思根据企业赢利来算年终奖，事实说起来没有赢利，没有年终奖，但是在企员工是有年终奖，离职人员是否可以争取呢？

答：补偿金六个月以内付半个月，六个月以上付一个月？

答：年总奖按道理应该是要的。是不过这个界线是不是比较模糊。

答：年终奖是企业福利，企业有权决定不到发放时间前离开的员工可以不发，如果年总奖在制度里写很含糊，意思根据企业赢利来算年终奖，事实说起来没有赢利，没有年终奖，但是在企员工是有年终奖，离职人员是否可以争取呢？

答：如果劳动合同，明确说明有年终奖，则年终奖属于约定薪酬的一部分，离职员工有权利要求按照实际工作时间来折算年终奖金。如果劳动合同没有约定年终奖，则按照企业内部年终奖的发放制度或者惯例执行。另外，关于企业发放年终奖的问题，有的企业虽然在劳动合同中没有明确表示有年终奖，但会在和员工（尤其是中高层员工）签订的责任制（年绩效考核目标文件）写明有年终奖金，这个文件视为劳动合同的补充合同

5.老板违反劳动法，HR怎么办？

答：当老板违反劳动法时，HR应该拿事实案例来劝告，明确告诉老板擦边球可以打，但红线不好闯。分析厉害关系以及违反劳动法所造成的后果，提出自己的建议，人力资源就是平衡老板和员工的关系，劳动法老板是或多或少的违反,但明显的违反的话最终吃亏的是企业，所以说打打擦边球也是人力资源维护公司利益的一种手段

答：我觉得，老板或多或少都会违反的,先拿公司现在的情况好处是啥,然后呢，目前情况比对劳动法，分析万一的严重性，但是总结坏处更多。然后给出中庸点的方案，既维护公司利益，又能增加员工的归属感，一般领导考虑后都会采纳

6.在交接过程中如何规避档案丢失，人事档案交接应检查哪些项目？

答：关键词、文件控制程序、文件清单，这个一般的体系文件里都是有的，其实这个可以自己整理一下的，以人事部门-招聘为例：该岗位日常走的流程一般就是招聘流程（对招聘流程细分为高管类人员、普通管理类人员（含技术类）、一般员工、一线操作工等等）这样就可以基本认定他工作涵盖文件，当然还会有一些辅助性文件，如招聘网站的合同，劳务公司的联系方式、合同副本、意向书等等。建议公司在制作各岗位岗位说明书的时候添加该岗位所需文件名称、方便管理，尽量发挥岗位说明书的用处。以上还请各位斧正，当然招聘有些还会涉及到员工入职等流程，核定一个岗位所需文件基于该岗位流程应该是比较完整的。

7.打了离职报告，但是领导不批，能不能离职？ 答：只要员工打了辞职报告，领导不批也没有关系的。只要一个月到了，公司无正当理由，必须放人。

答：可以的，没有道理的这种说法。报告直接交给老板的？要走流程的，走流程上面就有签字 这就是证据。

答：只要你能证明你提交了辞职报告有30天，达到30天之后就不来上班，法律上是视为合法离职的，不存在矿工这个说法。但还是好聚好散为好,邮件，设置点击自动回复

答：第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。如果老板不肯签字确认的话，电话录音也是一条方式,退一万步说，你就是直接走人了，公司其实也没有对员工更有效处罚办法

8.谁有关于一般请假的工资发放标准文件

答：项 目条件待遇标准

六个月以内 连续工龄不满10年 本人工资50%

满10年不满20年 本人工资60%

满20年不满30年 本人工资70%

满30年以上 本人工资80%

六个月以上 连续工龄不满10年 本人工资40%

满10年不满20年 本人工资50%

满20年不满30年 本人工资60%

满30年以上 本人工资70%

病假工资不得低于最低工的80%

答：第十七条 劳动者患病或者非因工负伤停止劳动期间，且在规定的医疗期内，企业应当按照国家、省规定或者劳动合同的约定或者依法制定的内部工资支付制度的规定，支付病伤假工资。企业支付的病伤假工资，不得低于当地人民政府确定的最低工资标准的百分之八十。第十六条 劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动的，视同提供正常劳动，企业应当按照国家规定和劳动合同约定的工资标准支付工资。

劳动者享受法定休假、婚丧假期间，企业应当按照国家规定和劳动合同约定的工资标准支付工资；劳动者依法享受产假、哺乳假期间，企业应当按照国家

9.公司能否对员工实施网络监控？如果能，界限在哪里？

答： 监控也没用, 随时可以逃离你的监控, 有什么界限呀，只要你不偷看员工的个人资料就成了, 还有员工的通信信息, 只要不要偷看人家的隐私，其它的可以随便监控,反对监控 ,不就是为了了解员工在上班时是不是在上网或者是聊天吗?但员工也可以随时找个软件来逃

离你的监控

答：我也反对监控,每个人效率不一样，如果效率高的人做完事了，不可能不会有休息的时间，就像我们现在做人事的，上网和聊天哪个不需要，这是我们的基本工作，不然我们现在在群里讨论什么呢，有监控我们就直接挨批了，那其他人员会有抵触心理的答：以前我一单位就有 ,对工作可实行 ,但也涉及隐私 ,现在人唯权意识那是相当…你可以以公司名义注册个软件，然后实行监控…那人家自然有这个意识

指纹打卡人家都说侵犯隐私，你监控呢 ？有些公司没网那就等于放假，所以我说的办法可以实施，上班时间只能用公司软件… 下班了就随便了，要搞监控也不是对所有工作…所有岗位，大层面上…有些公司需要…有些公司不需要… 如果只是简单了解员工动向那就无意义了，搞监控要更多认识到关键是督促完成工作，其实还有个办法…会比较含蓄点，针对一个部门建立个群组…规定大家每天工作汇报…然后由部门负责人作好统计，把这块纳入考核…自然从某些意义上起到效果，相互监督。答：在公司制度里明确：储存在公司电子设备里的资料不属于员工隐私，可供公司查阅。这样，员工必然知道在公司的电脑里留下的痕迹，可能被查阅。答：我想或许叫网络屏蔽更好。只要从制度上分清工作性质，分内、外网就可以比较有效的管理一些。你说的事有些公司也在做，只是更巧妙些。

10.现在很多人事都有个困扰，就是关于如何提高面试邀约的到场率？

答：岗位吸引还是不够大的,这样的结果还是相反的, 其实本地人找工作除非一个交通一个待遇，外地人除非是一个吃一个住, 我觉得公司应该从这方面去考虑, 这个只是适用于基层人员，如果是高层管理又另当别论了, 公司的地理位置其实是起关键作用的, 关键还是公司的地域, 像本地人，公司近点，交通方便，待遇一般达到地域水平，一般就能接受了, 面试, 一般都是会择优录取