项目管理成功的定义

项目管理成功的定义（精选6篇）

篇1：项目管理成功的定义

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。”

项目管理(Project Management):运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如：

(1)要由个人和组织机构来完成;

(2)受制于有限的资源;

(3)遵循某种工作程序;

(4)要计划、执行、控制等;

(5)受限于一定时间内;

项目具有以下属性:

(1)一次性

一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

(2)独特性

每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

(3)目标的确定性

项目必需有确定的目标：

(a)时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成;

(b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务;

(c)约束性目标，如不超过规定的资源限制;

(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;

目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

(4)活动的整体性

项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。

(5)组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)

项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为矩阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。

(6)成果的不可挽回性

项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来;也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。有效的项目管理是在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。企业中的“项目”说白了就是企业中的各项有始有终的工作或事务。

项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作 。 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。

项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

篇2：项目管理成功的定义

* 项目成功标准是指用来判断项目是否成功的指标(包括定量指标和定性指标);

* 项目成功因素是指那些可以被施加影响从而增加项目成功几率的项目要素及其管理。

我的一个同事曾经说过，论述项目成功的人可以分为三个阵营：

(1) 论述成功标准的人。

(2) 论述成功因素的人。

(3) 不理解两者差异的人。

在接下来的三期，我将讨论关于项目成功标准和项目成功因素的已有研究成果。本期我首先对项目成功的思想做一简短回顾，然后讨论项目成功标准和关键绩效指标。我以三个问题作为本文结尾，也许可以帮助你识别出你项目的成功标准和干系人。下期我将讨论项目成功因素，下下期将讨论项目经理作为项目的一个成功因素。

项目成功的历史回顾

我的一个博士生John Wateridge(1995)曾经提出，对于项目成功的思考经历了三个发展阶段：

(1) 在第一个阶段，即直到20世纪80年代中期，人们注重项目管理工具和技术，主要是成本管理和时间管理的工具，还有其他一些工具比如工作分解结构。在20世纪70年代，有关项目管理的70%的文章都关注在改进时间范围管理工具上，尤其是关键路径分析。

(2) 在第二个阶段，即20世纪80年代，人们开始质疑他们是否在使用正确的工具。他们意识到，他们必须识别出其项目的成功因素，然后这将帮助他们选择管理那些因素的恰当工具。如果时间范围对于你的项目不是关键成功因素，那么使用时间范围管理工具将不会有助于你取得项目成功。

(3) 在第三个阶段，即20世纪90年代早期，人们开始质疑他们是否在关注正确的成功因素。为了选择正确的成功因素，你必须明白你将如何判断你的项目成功与否。正如我后面谈到，John Wateridge认为首先应该为你的项目识别出恰当的成功标准，然后按照标准选择恰当的成功因素，接着再选择你需要使用的工具。

这是前的研究成果，不过今天它依然有效。然而最近，Kam Jugdev和Ralf Muller识别出了四个阶段，在这些阶段我们对于项目成功的理解发生了改变：

(1) 在20世纪60年代到70年代，项目成功关注实施阶段，测量时间、成本和功能的改进。

(2) 在20世纪80年代和90年代，制定计划和移交的质量被认为很重要。关键成功因素(CSF)列表变得流行起来，它同时把组织和干系人的角度考虑了进来。

(3) 最近，新的关键成功因素框架已经制定出来，其基础在于项目成功是与干系人息息相关的，并且考虑了项目供应方和接受方之间的相互作用。在这一时期考虑的其他维度包括：项目的产品及其功用;人员成长和发展;客户;对所交付组织的利益;高层管理;环境。

(4) 对于未来，Jugdev和Muller期望继续扩大项目成功的定义，尤其是把项目生命周期的概念阶段和项目产品的收尾阶段的因素考虑进来，并增强理解项目发起人角度的成功的重要性。

Jugdev和Muller的前两个阶段与John Wateridge相同。他们忽略了John Wateridge的第三个阶段，因为John Wateridge考虑了成功标准，而他们仅仅关注成功因素。正如他们所识别的那样，对于成功因素的兴趣正在重新复苏。这并不是因为第二阶段的工作是错误的，而只是因为它不够充分。在20世纪80年代，项目成功的几率从1/3提高到了2/3。可见80年代的研究成果产生了影响。但是依然有更多工作要做，这是最近工作强调的重点。Jugdev和Muller的第四阶段是指未来。当我讨论成功因素时，我将讨论他们的第二阶段和第三阶段。

项目成功标准

当考虑我们的项目成功与否时，最适合开始着手的地方就是识别成功标准;我们将如何判断我们的项目是否成功。然后识别出我们项目的正确成功因素，并选择正确的工具。为了识别人们如何判断项目成功，John Wateridge识别出了项目成功的一个必要条件：为了使你的项目获得一个成功的结果，在开始项目之前在所有项目干系人之间就成功标准达成一致是必要的。

要想识别出所有干系人几乎是不可能的，更不用说达成完全一致了。但是你需要做出努力。在项目结束时才试图在成功标准方面达成一致是没有意义的，这时已经太迟了。项目开始时在理解上的微小差异很可能导致项目结束时极大的分歧。仅仅是对时间、成本或者质量的不同强调，也可能导致结果的巨大差异。一个同事曾经告诉过我关于英国轮船建造公司的例子。他们投标为英国皇家海军建造一艘新护卫舰。在这以前他们从来没有建造过这样的舰艇，因此他们以低价投标，其策略是计划按时交付质量合格的舰艇，从而证明他们可以建造出这样的舰艇来，以争取未来的订单。不幸的是，没有人把这些告诉项目经理，因此他试图降低成本以获取利润，而在时间和质量方面受到了损失。结果他们再未能得到新订单。

John Wateridge曾对IT项目的成功做过调查。他做了一个问卷调查，要求人们回想他们最近做过的两个项目，并说出他们的角色是什么(发起人、用户、设计者或者项目经理)，每个项目是否成功，以及他们为何如此判断。在成功的项目中，他发现：

* 发起人认为项目成功，是因为项目为他们带来了价值;

* 用户认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值;

* 设计者认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值;

* 项目经理认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值。

在不成功的项目中，他发现：

* 发起人认为项目失败，是因为项目没有为他们带来价值。

但是，千万不要搞糊涂了：

* 用户认为项目失败，是因为项目没有提供他们想要的功能;

* 设计者认为项目失败，是因为设计很差;

* 项目经理认为项目失败，是因为项目超时和超预算。

当所有干系人都关注同样的成功标准，并平衡自身需要与其他干系人的需求时，项目是成功的。当干系人分别关注他们各自的小需求时，项目是失败的。但悲哀的是，人们在第二个列表中所关注的事物对于获得成功很重要。为了提供价值，项目必须有良好的功能，设计优良，并在(或接近)规定时间和预算内完成。但有一种方法是把所有这些事物都放入一个篮子里，想出一个最好的全面解决方案。另一种方法是每一个干系人只关注他们自己的需求，而把团队分开。

当我讲述这些内容时，项目经理们说他们理解我所说的，但是在他们的组织内，年度评估是按照他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来判断的。年度奖金也是由他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来决定的，而不是由他们为发起人带来的价值来决定。因此他们问我，他们到底应该关注什么，在规定预算和时间内完成项目呢，还是为发起人提供价值?我说他们应该关注改变他们公司的评估体系及其年度目标，从而反映出良好的项目管理。 上面仅仅提到四个干系人。在现实中项目有更多的干系人。表1(本文表略)给出了可能的干系人列表以及他们如何判断项目成功，这来源于我的书(Turner，，2005)。因此项目开始前在所有这些干系人和其对成功的需求之间取得折中是必要的。仅仅关注其中一些干系人将会导致其他干系人认为项目是失败的。有些干系人认为项目成功，而有些认为项目失败，这是一个常见的综合症。表1也表明不同干系人在不同时间阶段进行判断;有些是在项目结束时，有些是在几个月后，有些则是在几年后。在澳大利亚曾做过一项研究，研究人员在项目结束5年后问用户他们认为项目成功还是失败了，结果发现所有按时按预算完成的项目在5年后都被认为是失败的。为了按时按预算完成项目而牺牲了功能——那么应该如何判断和奖励项目经理呢?

John Wateridge的下一个步骤是为识别出来的成功标准选择合适的成功因素。表2是他的建议。这些成功标准与表1并不完全相同，但它们是类似的。

关键绩效指标

关键绩效指标(KPIs)是指衡量成功标准的指标，可以在整个项目过程中对其判断从而确保项目在朝着成功达到成功标准的方向前进。等到项目结束时再问：“我们做得怎么样?”，然后发现项目失败了，这样是没有用的。项目团队应该在整个项目过程中根据成功标准的指标来跟踪项目进展，并及早采取行动克服任何缺陷。

现在我们转到了另外一个项目经理常犯的错误。项目成功标准是由好的功能、好的质量、在预算内或者为所有者创造利润来定义的，但项目进展报告却只跟踪时间，因为这就是所有Microsoft Project所跟踪的。项目团队必须选择他们的控制方法(方法论)及其关键绩效指标来反映成功标准。下面是几个关键成功标准下的不同选择：

(1) 为所有者创造利润：项目团队需要在整个项目过程中跟踪净现值(NPV)，从项目开始的第一天算起。

(2) 为承包商创造利润：项目团队需要进行挣值分析来计算完成项目的预计成本，并把它与项目价格做比较。

(3) 交付恰当的功能：需要使用配置管理。

(4) 在规定时间范围内交付设施：需要使用条形图、里程碑跟踪图或者关键路径网络来跟踪进度。

项目团队也许需要跟踪所有这些关键绩效指标，但是在项目过程中面临关键决策时，他们需要预先在指标的相对重要性方面达成一致意见;你给净现值、功能、成本或时间制定优先级了吗(记住上面提到的护卫舰例子)?我已经表示，为最大化所有者的价值，功能几乎总是需要优先考虑(Turner，1999)。时间和成本的相对重要性根据环境而不同。不过，对某些项目来说，如果没有在特定日期前完成，就没有价值，比如奥林匹克运动会。

当项目进行时，你总希望有一种方法能够跟踪关键绩效指标。人们建议使用项目仪表板(Project Dashboard)，作为项目所有关键绩效指标放在一张纸上的方法。图1(本文图略)展示了一个简化的项目仪表板，对时间、成本和第一年产量进行跟踪。条形图下面的三角形表示关键绩效指标的目标，十字表示目前的预测。图2展示了北海油田建设的一个仪表板。其关键绩效指标是：

* 时间(进度);

* 成本(资金支出);

* 自身的劳动力安全;

* 承包商的劳动力安全;

* 与计划的偏离;

* 第一年产量。

在这里项目经理的奖金依赖于对发起人的价值(由第一年产量来衡量)。按照Lockhead Aircraft公司的解释，仪表板使用不同颜色进行标示。A区代表达到或者超越了目标;B区代表刚刚没有达到目标但是可控;C区代表远远没有达到目标。图3是在一张纸上表现项目关键绩效指标的另一种方法。这里的四个图是相对于里程碑、时间、成本和风险的项目进展情况。图4是一个交通灯报告，表明了一个项目组合中所有项目的关键绩效指标的进展情况。这就使得高层管理者可以简单而轻松地跟踪所有项目。

关于关键绩效指标还有最后一点。如果它们是“关键的”，你最多只能有6个。我曾经与国家卫生服务组织的一个咨询顾问交谈，他说他所工作的医院有125个“关键”绩效指标。我的回答是，其中至少有119个不是关键的。

Hartman的三个问题

我的朋友兼同事Francis Hartman提出，有三个问题可以帮助识别一个项目的成功标准和干系人。如果要求团队成员(或者项目启动会议的参与者)单独完成这三个问题，就可以有助于识别出团队内存在的意见分歧。这三个问题是：

问题1：在项目的最后一天，项目团队将把什么移交给运营方?

问题2：如何判断项目的成功?

问题3：对于问题1和问题2，谁有发言权?

篇3：坚持,新定义的成功

(一) 梦想, 人生的航标

我们习惯于把梦想赋予很多含义, 但是关于梦想, 我们每个人都要有自己明确的地位。成为马, 马夫, 还是主人, 完全在于我们自己。我给大家讲这个故事的目的就是想告诉大家:一定要拥有梦想, 并成为梦想的主人。

2014年9月底, 我踏上了漫漫求职路。像所有将要毕业的大学生一样, 满怀激情和梦想。便开始关注学校的就业信息网, 社会招聘网站以及知名公司官网招聘通道, 搜寻职位信息。准备了一份自己自认为还不错的简历, 偶尔修修改改。开始注重自己的着装, 努力从一名工科男转变为职业人。一切, 都只是所谓的准备。但是适合我的路, 到底在哪里?

我在大学学的是软件工程, 按道理来说我只要找个技术开发类的工作真的不难, 而且高薪。但我还对互联网特别感兴趣;也懂一点电子商务;会一些互联网营销;曾经还在创业团队作过市场运营总监;大三下学期在无锡国家软件园实训的时候学的是Android开发技术;大四一年在一家外企实习期间做的是软件测试……在很多人看来, 我拥有这么多的实习实践经历, 找一份工作不是什么问题。但问题是:正是因为这么多的经历, 这么多的想法, 导致我一开始根本不知道自己要做什么?我相信这也是很多求职新人遇到的问题, 也许你身怀绝技, 但是没有方向的航母只能称之为一块铁板。

(二) 尝试, 百折不挠的探路者

2014年9月30日, 美的集团在学校宣讲, 但我在回家的火车上, 我托同学帮我投了一份简历。国庆假期结束后我收到了美的的面试通知, 这是我应聘的第一家公司, 所以收到面试通知时候还是非常激动。第一轮面试表现还行, 顺利通过。第二轮面试之前自己做了充足的准备, 面试时候表现很好, 跟美的的经理聊得很开心。我给他讲我智能家居的构想和新型电子商务平台模式, 他很感兴趣。面试快结束的时他告诉我准备把我推荐到美的的电商技术部, 说他们电商技术部特别需要我这样的人, 既懂技术, 又懂平台, 还懂模式。最后在我名字后面打了一个星号, 我心里窃喜, 感觉我自己没问题了。之后一天, 两天, 三天……过去了, 终于还是过了美的官方公布的最终录用名单公布的期限, 可是我还是没有接到任何通知。也就是说, 我的第一次应聘失败了。

2014年10月11日, 我接到了华米科技的面试通知。这家公司是现在火的一塌糊涂的小米科技的合资公司, 专为小米生产智能可穿戴设备, 小米手环就是他们做的。小米科技在全国有几十家子公司, 目的是以这些公司为平台复制小米模式, 华米科技就是其中之一。在当时小米模式几乎引领国内互联网浪潮的大背景下, 能进入一家小米合资公司去感受、学习、实践小米模式是相当具有诱惑力的。我之前是一个互联网创业团队的联合创始人之一, 在其中一直做市场运营工作, 创业时候研究过很多电子商务以及市场运营模式。所以这次面试华米的市场运营岗对我来说没有太大的问题, 结果也跟我想得差不多。在最后一轮的面试末尾, 公司的负责人给了我口头承诺:下周就可以来入职, 工作地点可以在合肥, 也可以去北京。当时心里乐开了花, 感觉自己终于能如愿以偿了。可是冷静下来的时候才意识到问题, 我们软件工程专业实行“3+1”的教学模式, 意思是说我们专业的学生前三年在校内学习, 大四最后一年全部在公司实习。我当时正在一家外企实习, 这个实习也是有协议的。假如我按照他们负责人所说的做, 下周去入职。我实习公司这边怎么办?虽然只是实习, 但我自己不想违背约定, 不想影响学校的声誉, 实习公司对我也很好, 能学到很多东西。总之, 不能走也不想走。我又扪心自问了一下:“我真的很认同小米模式吗?”结果我很难对自己说“Yes”。最后, 我就委婉地拒绝了。虽然自己婉拒了这家公司, 但这是我求职经历中第一次被认同, 所以心里还是非常愉悦的。

2014年10月15日左右, TCL集团来学校校招。我那天从实习公司请假专程去参加TCL的宣讲, 最终决定应聘它的电商技术部。由于上次面试美的集团电商技术部失败, 说实话, 在第二次面试同样的岗位的时候心里还是会有点心有余悸。没办法, 我只能以更充足的准备去战胜心里的恐惧。最终我以出色的表现顺利拿到了TCL的Offer, 这是求职近一个月来拿到的第一张Offer。可是, 后来偶然得知TCL的电商技术部在广州。家里人不太想让我去那么远的地方工作, 所以也被迫放弃了。后来回想的时候发觉, 在面试TCL的经历中自己学到了很多面试的技巧, 表达能力也提高不少, 为以后的面试做准备。

2014年10月20日左右, 我应聘科大讯飞的互联网运维工程师失败;2014年10月24日左右, 在学校就业信息网上看到京东的招聘计划, 我决定去京东做平台, 并顺利通过笔试, 第一轮面试的时候被告知京东暂不提供平台类的职位, 我要是去的话只能做区域管理。我不喜欢区域管理, 所以放弃了第二轮面试。

2014年10月底的一天, 当时正在实习公司上班, 我接到了同程网络科技股份有限公司 (以下简称“同程网”) 的电话面试, 而且是在我毫无准备的情况下。我当时甚至忘了我具体什么时候投递的简历, 我只知道我很喜欢这个公司。然后就一直在一种很紧张的状态下参加了所谓的电话面试, 结束后才发觉自己表现的差强人意。但是没办法, 相比于其它提前通知的面试, 你可以做一些准备, 但对于突如其来的电话面试, 你能做的只有应变。第二天傍晚, 我接到了同程网的电话, 说我已经顺利通过电话面试。让我认真准备接下来的终极城市面试, 并让我挑选面试地点。我当时就有一种自信, 那就是我一定能进同程!大公司的面试地点一般都在高校比较集中的城市, 就如:北京, 上海, 武汉, 西安, 南京等, 同程网也不例外, 我选择了离我最近的南京。由于同程在全国是巡回招聘, 按照招聘计划我接到面试通知跟终极城市面试的时间整整相隔了一个月之久。作为全国三大OTA (在线旅游机构) 之一的同程网, 我真的很喜欢。但等待是最煎熬的, 才等了不到一周我就有点不耐烦。工作不想找, 招聘会也不愿去参加, 我跟以前一向积极主动的我好像是变了一个人, 心里满满的负罪感。最终, 我决定还是要做点什么。之后我花了一个月的时间, 不断的研究同程网的移动客户端和官方网站, 同时通过跟它的竞争对手对比发现了很多问题。之后花了大概半个月的时间写了一份名为“同程网用户资源及移动互联网入口分析”的报告书, 报告书中列出了我所发现的那些问题, 并给出了解决方案, 总共30多页。12月6号时候我去南京参加同程网的终极城市面试, 我在面试结束后向面试组提交了这份报告。结果是我在面试后的第一个工作日早上就接到了同程网的通知, 邮件里说Offer已经发出, 让我再等等。因为喜欢挑战, 所以选择了管理培训生;因为热爱互联网, 所以选择了产品经理。

12月中旬的时候, 无锡的一家外企给我打了很多次电话让我去实习, 实习三个月后入职。我问那边负责人为什么这么想让我去他们公司?他告诉我两个原因, 第一:我大三小学期时候在无锡国家软件园参加过技术开发实训;第二:我有一年的外企实习经验。但当时我已经跟同程网签约, 只能跟无锡的这家外企说Sorry了。不过那时候才真真切切的感觉到:原来实习这么重要。

说到现在, 不妨纵观一下我的求职经历。从美的集团到华米科技, 再到TCL, 再到科大讯飞, 再到京东商城, 再到同程网, 最后到无锡的那家外企……从软件测试到软件开发, 再到电商技术, 再到市场运营, 再到产品经理……其实就是一个探索的过程。难道我一开始就知道我能做产品经理吗?当然不是。你选择了尝试, 就意味着你要经历无数次的失败, 还有数不清的冷嘲热讽。同时也意味着你将会从一个菜鸟变成翱翔蓝天的雄鹰。如果你一时间找不见自己的求职方向, 那就去不断地尝试。不要惧怕失败, 如果你不尝试, 你就连失败的机会都没有。

(三) 坚持, 新定义的成功

2014年12月6日去南京参加同程网终极城市面试的时候偶遇一个同来参加面试的北方某高校的应届生, 跟他聊天的时候感觉他跟我一样, 特别喜欢同程, 特别热爱互联网。他悄悄告诉我南京是他参加同程网面试的第六站了, 也就是说他之前五次应聘同程均失败。他一开始从大连出发, 后来到了北京, 西安, 成都, 武汉, 最后到了南京, 南京是同程网校园招聘的最后一站。同程网的校园招聘团队到哪里, 他就跟到哪里。他告诉我:“虽然每次都因为这样那样的原因遭遇着失败, 但他也能感觉到自己一直在进步……”

最后我也无法得知他到底有没有如愿进入他最爱的同程网, 但是从他身上我看到非常闪亮的一点, 那就是对于梦想的坚持。对于他、对于我们每个求职者, 成功不能再仅仅以是否应聘成功去衡量。我从一开始就说了, 人们喜欢把梦想赋予各种各样的含义, 但坚持才永远是梦想的灵魂。如果你对梦想连最起码的坚持都没有, 凭什么指望它给你回报?

篇4：我的成功我定义

Here’s some insight that I’ve had about success； you can’t be successful at everything. We hear a lot about talk about work-life balance. Nonsense！ You can’t have it all. You can’t. So any vision of success has to admit what it’s losing out on， where the element of loss is. And I think any wise life will accept， as I say， that there’s gonna be an element where we’re not succeeding.

And the thing about a successful life is that a lot of the time our ideas of what it would mean to live successfully are not our own. They’re sucked in from other people， chiefly， if you’re a man， your father， and if you’re a woman， your mother. 2）Psychoanalysis has been drumming home this message for about 80 years. No one’s quite listening hard enough， but I very much believe that that’s true. And we also suck in messages from everything from the television to advertising to marketing， etc. This is， these are hugely powerful forces that define what we want and how we view ourselves. When we’re told that banking is a very respectable profession， a lot of us want to go into banking. When banking’s no longer so respectable， we lose interest in banking. We are highly open to suggestion.

So what I want to argue for is not that we should give up on our ideas of success， but we should make sure that they are our own. We should focus in on our ideas and make sure that we own them， that we are truly the authors of our own ambitions， because it’s bad enough not getting what you want， but it’s even worse to have an idea of what it is you want and find out at the end of the journey that it isn’t， in fact， what you wanted all along.

So I’m going to end it there， but what I really want to stress is， by all means success， yes， but let’s accept the strangeness of some of our ideas. Let’s 3）probe away at our notions of success. Let’s make sure our ideas of success are truly our own.

Thank you very much.

我想我一直在谈论的主题其实是成功与失败。关于成功很有趣的一点是，我们都自认为知道成功代表什么。如果我告诉你这个屏幕（译者注：指演讲者身后的屏幕）后面有个成功非凡的人，你马上就会有一些特定的想法。你会认为这个人可能腰缠万贯，在某个领域功成名就。我有自己的成功哲学——我本人对成功非常感兴趣，我也确实渴望成功。我总是在想，“我怎样才能更成功呢”，但随着年岁渐长，我对“成功”这个词的解读也有了微妙的变化。

以下是我对成功的一些看法：你不可能每件事都获得成功。我们听到很多人谈论如何在工作与生活之间取得平衡，这简直就是天方夜谭！你不能样样都得到，不可能。因此每个关于成功的观念都必须承认在成功的同时失去了什么，是在哪个方面失去的。我想每一位智者都会接受我的看法，即肯定有某一方面是我们没有取得成功的。

关于成功的人生，很重要的一点是，很多时候我们对成功人生的概念不是来自自己，而是来自别人，一般而言，男性的成功概念来自父亲，女性的来自母亲。精神分析学80年来反复提及这一点。没有人真正当回事，但我相信这是真的。我们还从别的很多地方吸收信息，电视、广告、市场营销等等。这些都是很强大的力量，它们定义了我们的需求和我们对自身的看法。当我们听说银行业相当体面，很多人就想进银行工作；当银行业不再体面时，我们就对它失去了兴趣。我们极容易被外界意见所影响。

因此我要说的不是我们应该放弃自己对于成功的看法，而是我们应该确定这些看法是属于自己的。我们要仔细审视自己的观念，确保这些观念为自己所有，确保我们的追求是由自己定义的。因为，得不到你想要的已经很糟糕了，更糟糕的是，你以为知道你要追求什么，但是到了生命的尽头你才发现原来这一直都不是自己真正想要的。

我的演讲就到这里，但我真正要强调的是，肯定是成功，这当然，不过我们要承认自己的一些奇怪想法，要深入探究自己对于成功的观念，保证这些观念确实是我们自己的。

篇5：对项目成功的定义

(1)项目达到了范围、时间和成本目标。假如5∞台计算机都完成了升级并满足了其他一些范围要求，刚好3 个月或3 个月以内完成，戚本为30 万美元或更低，那么根据此条判断标准，就可以认为它是成功的。有没有注意到“错在哪里”中所提到的“混沌”研究以及“错在哪里”中的例子使用的都是这一标准呢?但是，也有许多人对用这个标准简单地定义项目成功以及对收集数据的方法表示质疑。(欲了解更多详情，可登录教学辅助网站。)

(2) 项目使客户/项目发起人感到满意。即使项目达到了最初的范围、时间和戚本目标，计算机使用者和他们的经理(本例中的主要客户和项目发起人)也未必会满意。或许由于项目经理或者项目组成员从来都不回复电话或者态度极为恶劣;或许在升级期间，计算机使用者的日常工作受到了影响，或者由于升级以致不得不花费额外的时间来工作。假如客户对项目的重要方面感到不满意，基于此条准则，这就是个失败的项目。相反，项目或许没能达到最初的范围、时间和戚本目标，但是客户仍可能十分满意。或许尽管项目组成员用了比计划更长的时间，并花费了比计划更多的钱，但是他们却十分有礼貌，并帮助客户和经理解决了一些与工作相关的问题。许多组织对项目实施了顾客满意度系统，以此来衡量项目的成功与否，而不是仅仅留意项目在范围、时间和成本方面的表现。

(3) 项目的结果达到了主要目标，例如，赚取或者节省了一定数目的钱，带来了好的投资收益，或者仅仅是为了使项目发起人感到满意。即使项目花费超过了预算，用了更长的时间，并且项目团队很难合作共事，只要使用者对计算机升级项目满意，那么基于这条标准，此项目就是一个成功的项目。再举一个例子，假定项目发起人证明升级项目加快了工作速度，因此带来了更多的利润，从而有了好的投资回报率。假如这些目标达到了，项目发起人就会认为这个项目是成功的，而不会过多考虑其他方面的因素。

为什么有些E 项目成功了，而有的却失败了呢?表1-2 总结了2∞1 年斯坦迪什咨询集团的研究结果。表中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使π 项目成功的主要因素。注意这张表，管理层支持是最重要的因素。然而在早期的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些成功要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。一些成功要素与良好的项目时间、范围管理有关，例如，拥有一个较小的范围、明确的基本需要、可靠的估计等。有经验的项目经理能够影响其他所有的因素，从而可以提高项目成功的可能性。事实上，他们促成了97% 的项目获得了成功。

对照美国和其他国家π 项目成功的要素，你会发现一些有趣的结果。2∞4 年的一项研究总结了中国大陆的247 名信息系统项目实践者的调查结果。此项研究的主要发现之一是，关系管理被视为在中国导致E 项目成功的首要因素，然而在对美国的研究中却没有发现这一点。调查同样显示，在美国拥有能干的团队成员比在中国重要。当然两者也有相同之处，高层管理的支持、使用者的参与和胜任的项目经理对于项目成功都是至关重要的。e表1ε 什么促使项目获得了成功

1.管理层支持

2. 客户参与

3. 经验丰富的项目经理

4. 明确的目标

5. 较小的范围

6. 标准软件基础结构

7. 明确的基本需要

8. 正规的方法

9. 可靠的估计

10. 其他的标准，例如小里程碑、合适的规划、胜任的

员工和所有权

超越单个项目的成功率，注意组织怎样作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司( “优胜者”) ，结论是它们拥有4 个显著的最佳实践。优胜者往往会:

(1)使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用→个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。

(2) 培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者(此处称为项目领袖)对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，一位优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培训和指导。

(3) 形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力于项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。

篇6：如何定义项目成功

成功项目的最基本要求：

一、高度统一的目标

问题：我们的目标是统一的，但是我们的热情会持续多久。有很多人在不了解项目推进的计划、方案、措施、以及项目推进情况的前提下，热情是否会保持住，思想是否会波动和退缩。 解决方法： 项目启动宣讲会(群体性的)优势：快速 广泛 细想的沟通(一对一) -----小弟一直在做的-- 优势：细致 质量高 3.项目推进工作以两个工作日为单位进行向股东进行推进公示--让股东知道我们在做什么!-----保持兴趣和热情

二、完善的制度

.前期执行团队和后期的管理团队需要制度的约束力

问题:各小组已经组织好了，分工也明确了，但是需要有一个发起人团队的队长，来组织协调和制度的建立。 虽然职责分清了，但是缺少过程监控，跟踪问效。

解决方法：需要尽快确定团队队长进行跟踪问效。建立制度，形成良好的约束力和执行力。

三、高效的执行力

问题：我们是群体还是团队，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标。

我们不能做思想上的巨人，行动上的矮子。

解决方法：各组组长明确各组实施的工作计划，推进时间表，明确各组员工作职能。

四、最重要的一定是良性的运作模式也就是所谓的盈利，这是基础这是根本，也只有活着才能实现理想和体现价值。

问题：这个问题简单又不简单，简单的是，我们想盈利可以开个麻将馆。米粉店都可以盈利，但是如果要加入我们的梦想和理念是否还能继续盈利呢?更何况是100多人的理念和细想哈哈!这就需要我们的设计师、营销团队、市场调研人员、管理团队等等一起努力啦!

解决方法：我一个人的建议是解决不了这个问题的

成功项目的关键因素：

一、第一关键因素在于“人”---【以人为本】。

1、一定必须是一群有共同理念和共同目标的“人”来共同做这件事。

2、因为【很多人】是属于很多人的。每一个参与股东都是主人，都是平等的。如果在组建【很多人】之前，不再三确认目标与理念一致，就有可能部分伙伴是凭感觉、凭热情，甚至一时冲动就加入进来了，并未经过慎重的考虑。如果一开始就存在目标与理念上的分歧，在项目后续的推进过程中将极大的增加沟通成本，且由于所有成员采用民主议事规则，一旦目标与理念分歧较大，最终可能导致已经偏离了原本的目标和理念，如此必将导致项目失败。(即使店开始来了，表面上“成功”了，但实质上却难逃“失败”的命运)。

3、因此，本着对自己个人负责以及对【很多人】整体项目负责的基本准则，凡诚心加入的人，请一定再慎重梳理一下“目标与理念”。这表面上看起来是一件很简单，很有趣，很浪漫，甚至很好玩的事情，但实质上却未必。所有真正的创业都是一件需要极为严肃对待的事情。

4、之所以提出【以人为本】。这个项目的核心要素，甚至核心竞争力就是这一群未曾放弃理想的，有共同目标和理念的人，这是根本。而不是“钱”的问题，更不是“钱在哪里，人就在哪里”那么简单。一旦有了这么一群人，根本不用担心“钱”的问题，也只有这么一群人，项目才能成功。如果这个根基不牢靠，则可能走得越快，偏得越远。

二、第二关键要素是“规则”---【规则先行】

规则一定必须符合【很多人】的整体利益。

1、规则一：就事论事----对事不对人。

只要是有利于项目整体发展的，我们必须坚持原则，而不是为顾及个人感情或情面而妥协迁就。

2、规则二：合适的人做合适的事;专业的事请专业的人来做。

【很多人】项目是由很多人一起参与完成的。每一个人都有各自的优势与不足，也有各自独特的个性。只有让合适的人做合适的事，专业的事专业的人做，才能真正发挥每一个人的价值。

三、盈利是基础，但不是最终目的。

1、实现盈利是基础，因此需要遵循商业上的基本原则，光有梦想和热情还不够，必须从现实出发，在感性与热情的基础上，慎重而理性的思考和决定各阶段的事情。