360度绩效评估法

360度绩效评估法（精选6篇）

篇1：360度绩效评估法

世界500强中98%的企业选择360度绩效反馈办法

360度绩效评估若由人兽共制作及浪费时间又不能高校的找到解决办法。现在一般用计算机来完成专业的评估软件跟踪全程实时监控并作出分析得到解决方案，最终实现本来目的 什么是360度绩效评估

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。

[]360度绩效评估简介

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力„„通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也

可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

[]自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

[]同事的评价

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

[]下属的评价

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

[]客户的评价

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

[]主管的评价

主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

[]多主管、矩阵式的评价

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。

另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。

“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。

而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。

[]360度绩效评估的优点

通常认为，360度绩效评估具有以下优点：

•通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

•360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

•360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

[]360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：

[]准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

[]评估阶段

•组建360度绩效评估队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

•对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

•实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

•统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

•企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

[]反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

[]360度绩效评估应用须注意的问题

[]正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

•可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；

•可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

[]高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

[]企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

[]建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

[]建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

[]360度绩效评估应用案例分析

[]案例一：普渡资源管理公司的360度绩效评估应用

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于动态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

[]案例二：安东石油的“360评估反馈”应用[1]

安东石油技术（集团）有限公司成立于1998年，总部设于北京，国际公司总部位于迪拜，是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。

虽然2009年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创新能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略。

安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。同时，李冰南希望服务商能够提供一套IT系统来保障这个体系的运行，而这套IT系统应该是一个灵活的互联网架构，能够服务于安东石油的实际情况。

最终北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供360度评估反馈的IT软件服务与咨询服务。建立360评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是360度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用于实际的工作中”；同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。

通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目，以便于通过Beisen360评估软

件进行360度评估的实施工作。

在360度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将引导参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态完成评估。由于IT软件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。

由于Beisen360的灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据，并由系统自动出具相关的分析报告。同时，根据安东石油的实际情况，北森测评手动撰写了安东石油领导力的整体分析报告以及团队分析报告，并针对部分的关键人员结合访谈的内容，撰写了更为详细的分析报告与提升计划。

作为360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的领导力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对一辅导”，首先结合360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后，撰写了个人分析与提升报告；在与被评者进行了“一对一辅导”的过程中，通过这种自我认知与他人评估结果之间的差异，来促进管理者的自我觉察，使领导力的提升成为一种自发的工作。

结语：

作为咨询顾问，北森认为：如果员工自己不认为这是一个问题，所有的培训、沟通将显得没有意义！而360度评估反馈就是通过主管、同事、下属以及客户等多层面评鉴者的互动与观察，提供信息以供分析个人能力的强势与弱势，帮助促进个人的自我觉察。这种自我觉察将有助于员工基于公司的战略以及在公司规划有意识地去改善自己的行为，提升自己的领导力水平。

公司的高管平日工作都异常忙碌无暇顾及个人分析，安东人力资源部刘扬认为：“年底的这次反馈，恰好给了高管一个自我反省和提升的可能，从而让大家更有机地团结在一起，对于新一年的业务规划以及高管间的协同运作，起到了积极的作用”。

执行副总裁李冰南对于已经建立了360评估反馈的业务流程以及开放的文化非常满意，他认为：“360度评估反馈不仅仅是一个项目，更重要的是它促进了管理者的参与性，并使其成为一项业务流程，这一切将使安东石油的领导力发展从此与从不同”

篇2：360度绩效评估法

360度绩效评估

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。

目录360度绩效评估简介

1.1 自我评价

1.2 同事的评价

1.3 下属的评价

1.4 客户的评价

1.5 主管的评价

1.6 多主管、矩阵式的评价360度绩效评估的优点360度绩效评估范例360度绩效评估的操作过程

4.1 准备阶段

4.2 评估阶段

4.3 反馈和辅导阶段360度绩效评估应用须注意的问题

5.1 正确看待360度绩效评估方法的价值

5.2 高层领导的支持

5.3 企业的稳定性

5.4 建立信任

5.5 建立长期的人员能力发展计划

360度绩效评估简介

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

同事的评价

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

下属的评价

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户的评价

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

主管的评价

主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

多主管、矩阵式的评价

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。

另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。

“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。

而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。

360度绩效评估的优点

通常认为，360度绩效评估具有以下优点：

通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

360度绩效评估范例

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：

准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

评估阶段

组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一

对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

360度绩效评估应用须注意的问题

正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；

可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

篇3：360度绩效评估的应用

一、360度绩效评估的优点

360度绩效评估具有以下优点:一是通过评估反馈, 受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见, 较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息, 以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;二是360度绩效评估中, 反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果, 所以更容易得到受评者的认可。而且, 通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在;三是360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点, 目前360度绩效评估已经广泛应用于员工绩效评估, 企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助, 通过适当的资料收集, 还可确认所经营团队的长处及不足。

二、360度绩效评估的内容

1. 自我评价。

自我评价是指, 让员工针对自己在工作期间的绩效表现, 或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时, 通常会降低自我防卫意识, 从而了解自己的不足, 进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说, 员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较, 员工常会给予自己较高的分数。

2. 同事的评价。

是指由同事互评绩效的方式, 来达到绩效评估的目的。对一些工作而言, 有时上级与下属相处的时间与沟通机会, 反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多, 彼此之间的沟通也非常少的情况下, 上级要对部属做绩效评估也就非常困难。相反, 下属彼此间工作在一起的时间很长, 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时, 他们之间的互评, 反而能比较客观。而且, 部属之间的互评, 可以让彼此知道自己在人际沟通方面的能力。例如, 北京某外企的绩效评估方式中, 就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示, 这种考评方式在评估准确度上, 并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。

3. 下属的评价。

由部属来评价上司, 这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展, 有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效, 此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发, 特别有价值。管理者可以通过下属的反馈, 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差, 则主管亦可针对这个落差, 深入了解其中的原因。因此, 一些人力资源管理专家认为, 下属对上级主管的评估, 会对其管理才能的发展有很大的裨益。

4. 客户的评价。

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以, 在类似的相关行业中, 在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。事实上, 目前国内一些服务业就常常使用这种绩效评估方式。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门, 会定期以抽样的方式, 请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

5. 主管的评价。

主管的评价是绩效评估中最常见的方式, 即绩效评估的工作是由主管来执行。因此, 身为主管必须熟悉评估方法, 并善用绩效评估的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整, 一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案, 因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以, 在绩效评估的系统建立上, 可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管, 在专案结束之后, 即要对该部属的绩效做出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处, 因此, 一些员工的工作经常是两地 (或多地点) 同时进行。所以, 一些公司就会要求所有的主管, 都要对该员工的绩效表现进行评估。通过多主管的多角度评估, 会让员工的能力得到更客观的评价。

三、360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作, 我们必须做好以下三个阶段的工作:

1. 准备阶段。

准备工作相当重要, 它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员, 包括所有评估者与受评者, 以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员, 正确理解企业实施360度评估的目的和作用, 进而建立起对该评估方法的信任。

2. 评估阶段。

(1) 组建360度绩效评估队伍。必须注意估评要征得受评者的同意, 这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 (2) 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响, 企业在执行360度评估反馈方法时, 需要对评估者进行培训, 使他们熟悉并能正确使用该技术。此外, 理想情况下, 企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求, 并在此基础上, 设计360度反馈问卷。 (3) 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准, 进行评估。评估过程中, 除了上级对下级的评估无法实现保密之外, 其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式, 必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性, 大量研究表明, 在匿名评估的方式下, 人们往往愿意提供更为真实的信息。 (4) 统计并报告结果。在提供360度评估报告时, 要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点, 要确保其科学性。例如, 报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限;如果某类评估者 (如下级) 少于3人的话, 则必须归入其他类, 而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

3. 反馈和辅导阶段。

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈 (包括上级、同事、下级、自己以及客户等) , 可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处, 更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验, 在第一次实施360度评估和反馈项目时, 最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话, 以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外, 请外部专家或顾问也容易形成一种“安全” (即不用担心是否会受惩罚等) 的氛围, 有利于与受评者深入交流。

四、360度绩效评估应用须注意的问题

一是高层领导的支持。360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人, 甚至还包括组织外部的人员。因此, 实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持, 才有可能真正顺利地开展起来, 开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则, 就可能使员工之间的问题升级, 影响员工正常工作绩效, 甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

二是企业要有一定的稳定性。实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上, 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃剑, 当企业面临重组、裁员或者合并时, 员工的不安全感本身就比较高, 这时采用360度反馈很可能加重这种体验, 从而导致负面的影响, 360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

篇4：360度绩效评估法

关键词：绩效评估；360度绩效评估法

一、绩效评估的定义和作用

所谓绩效评估是指组织定期对个人或单位的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较人事管理工作者的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给各自可以起到有效的检测及控制作用。对于一个组织的管理职责来讲，该项制度既可以用来考核其他部门的工作管理业绩，同时也可以用来考核本部门的管理实际。

例如，对于高校各部门来讲，由于事实上矩阵制组织结构的存在，绩效评估呈现出垂直和横向两种反馈方向，双向制也体现了院系部门与学校其他部门、内部行政管理与内部各教职员工之间的一种互动关系。在评价组织实际工作中，绩效评估因为在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难真正做到客观和准确，因此，对实际工作实施绩效评估一直被认为是一个组织内人事管理中最棘手也是最强有力的方法之一。

二、360度绩效评估法的设计思想评价

尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种具有普适性的组织工作的评估方法。因此，必须根据实际的需求目标对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织管理的具体特点。在高校管理中，由于高校学生以及各类培训人员具有来源广泛、流动性强、层次复杂的特点，多数高校工作绩效评价系统不能体现出灵活性和权变的特点。

目前一般经济类组织所采取的传统绩效评估方法主要有：目标管理法（MBO）、个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。我们认为，组织管理中的绩效评估方法更多地可以借鉴和采用360度绩效评估法（360-degree appraisal），即评估者同时从上级领导、同事、客户（如学生、教师）及所在部门（如院、系或下属单位）相关责任人等多种渠道获取绩效反馈讯息。

360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards & Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成，由于“360度”体现了组织（员工满意度）调查（Organization Survey）、“全员质量管理”（Total Quality Management）、“发展回馈”（Development Feedback）、“绩效评估”（Performance Appraisal），以及“多元评估系统”（Multisource Assessment System）等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势，此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》（Wall Street Journal）与《财富》杂志（Fortune）引用之后，在短时间之内，即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。目前，这一方法已经被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奥梯斯电梯(Otis Elevator)、纳贝斯克（Nabisco）、华纳——兰勃特（Warner-Lambert），以及UPS、库克儿童卫生保健系统（Cook Children Health Care System）等大型组织采用。近几年来，我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法，极大地提高和改善了组织的管理效率。

360度绩效评估法的演化体现了一个渐进的过程。初始是“一度绩效反馈”，即由传统的上一级领导来进行考核以及自我评价等；第二是“90度绩效反馈”，即是指由同一层级的其它同事进行绩效反馈，这也是一项简单有效的考评方式；第三是“180度绩效反馈，即是指由直接的下级来进行绩效反馈，这对某些上级主管来说，可能难以接受。事实上，许多工作都必须由下级去执行，如能了解他们对于上级主管的评价，不仅可以帮助主管加强对自我的认识和工作改进，更可以拉近上下级之间的距离，使得下级对于上级的领导工作更加信任和支持；第四是“360度绩效反馈”，即指包括上述全部以及外部工作关联者的考评与反馈，它与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源管理绩效的基础所在。

在传统的绩效评估方法中，每个组织往往更多地把员工的个人品质、时间贡献等作为主要的业绩评判标准，这过多地也不可避免地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而在当今动态的组织内部，传统的绩效评估系统显得过时。例如，由于高校管理系统涉及的人数居多，每年扩招的学生人数都在增长，但为了节省开支，每个部门目前都在紧缩编制，这使每个岗位的管理者的责任更大。因而对管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多数情况下，各级管理者是不可能了解到每个管理者的具体工作情况。管理工作中许多具体的工作都要求管理人能够更多地提高其参与程度，这些都要求将评估责任建立在能更好地对组织管理工作进行准确评估的基础上。

三、有效运用“360度绩效评估法”的四大原则

从国内外实践中可以发现，实施“360度绩效管理”的过程中可能会潜藏许多复杂而棘手的问题，只有充分认识到“360度评估”中所潜藏的问题，才能成功地应用和实施这种方法，才会提高其实际运用中的有效性，给管理工作的实质性改善带来巨大的变化。否则，就会影响最终计划的落实，甚至可能使绩效管理工作流于形式，使管理工作更加无序和混乱。

具体从管理工作来讲，运用360度绩效评估法，提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则：

1． 准确评估和预测原则。

管理工作所涉及的部门较多，工作程序复杂且绩效不容易考察，随着组织中人员数量的不断变更，这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时，首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。要经过详细深入的调查和工作评估，任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险，因此，在落实“360度绩效管理方法”并在实施前必须充分评估和预测方法变革和改进所带来的风险。也就是说，新方法实施前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度，做好充分的评价和预测工作，发现其潜在的不确定影响因素，检验其可行性、有效性之后，才能保证该计划实施的成功，大大降低变革所带来的震荡和风险。

2． 全员参与原则。

有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组，负责“360度评估体系”的设计和实施，因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性，并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度，要么持反对态度。另外，他们知道反馈信息既能提高他们的名誉，又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多，主要人员参与的重要性就越大。 并且，让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境，从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

3． 客观原则。

360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。结果应当体现客观、公正，应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效，还必须客观认真地分析评估数据，要针对不同方面考虑不同数据来源的权重，并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。另外，上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果，这种面谈应该被看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的一个良机。360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所作贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。

4． 信息畅通原则。

为保证绩效反馈渠道的畅通有效，必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”，这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。采用这种方法所编制的问卷，要能确保所评价的内容与组织发展的总体思路以及发展目标相一致，另外要充分考虑具体岗位的工作情景，使得评价结果能更好地有利于博士后工作的开展。

协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人，并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。当然，应该向员工明确指出所收集和反馈信息数据的保密性，因为，许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。

最后要说明的是，360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说，不能认为，实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际，进一步提高其可行性和协调性，以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用，最终提升这种方法的有效性。

参考文献：

1．孙健．360度绩效考评．北京：企业管理出版社，2003．

2．方振邦．运用360度绩效反馈计划改善绩效．中国人力资源开发，2001，（12）．

3．李华．运用360度绩效反馈法改善高校内部评估体系．内部文章，2003年12月．

作者简介：任荣伟，中山大学管理学院博士后；李华、蒋小鹏，甘肃中医学院计财处会计师。

篇5：360度教师绩效考核体系

建设一支可持续发展的高素质的教师队伍，是高校得以发展的前提，绩效管理则是重要的方法之一。为全面、客观、公正、准确的评价全院教师的业务素质及履行岗位职责情况，建立优胜劣汰、能上能下的竞争激励机制，进一步提高学院整体教学和管理水平，保证学院的长远发展，特制订该表格。

一、考核目的

（一）、提高本校的教学质量和竞争力：保证学年年度目标的完成，充分挖掘教师潜力，调动教师的工作积极性

（二）、全面检查教师履行岗位职责情况及工作态度、工作能力、工作质量和工作效率，为教师薪酬、职务的晋升及培训和潜能开发提供重要依据，为教师年终奖金的发放提供依据。

（三）、通过考核，建立优胜劣汰的竞争机制，实行人员优化，提升学院竞争能力。

二、考核原则

（一）、客观公正，简便易行，坚持考核定期化、制度化的原则。

（二）、以德为先，注重实绩。(三)、激励先进，促进发展。

（四）、尊重规律，以人为本

三、考核对象：本校全体教师

四、考核方法：360度绩效考评法

绩效考核工作由各学院按规定程序分学期进行，采取教师自评、民主测评（包括统计教师评价和学生评价）、上级领导测评。

五、考核内容

1、职业道德：爱国守法，爱岗敬业；教书育人，为人师表；关爱学生，一视同仁；顾全大局，团结协作；严格遵守学校规章制度。

2、工作量：低于学校要求；达到学校要求；超过学校要求。

3、科研成果：论文发表情况；专利申请情况；科研项目申请情况。

4、基本教学情况：教学态度；教学纪律；教学内容；教学方法。

六、考核基本程序

（一）、教师个人自评

教师个人根据本单位的考核细则，客观自律的填写《绩效考核评价表》，同时形成个人工作总结。自评后，将《绩效考核评价表》及有关材料交由学校绩效考核小组供参考。(二)、组织民主测评

在一定范围内组织民主测评（包括同级教师评价和学生评价）

（三）、考核小组考核

学校绩效考核小组根据教师个人以及学校提供的有关材料进行考核，经学校领导小组集体研究确定教师的考核等次。

（四）公示考核结果

教师考核结果确定后，在校内公示考核结果（公示期一般为一个星期7天）每学期绩效考核结束后，由学校将考核工作总结和考核结果报教育主管部门备案。

七、考核等次确定

将考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。有下列行为之一者，可直接评定为不合格等次：

（一）、体罚或变相体罚学生，或违规搞有偿家教，或向学生乱收费，造成不良影响的

（二）、擅自离岗、旷课（工）超过七个工作日或请假超过国家规定天数的

（三）、因玩忽职守造成校园重大安全事故的

（四）、有其他严重损坏教育形象和声誉行为的

八、考核结果使用

(一)、教师学期绩效考核结果作为该学期绩效工资分配的主要依据

1、根据省《关于义务教育阶段学校绩效工资的实施意见》，绩效工资奖励性部分设班主任津贴、教育教学津贴、工作量津贴、教育教学成果奖

2、教师学期绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，发90%的基础性绩效工资，不发奖励性绩效工资（奖金）

（二）、年度考核结果作为教师认定、岗位聘用、职务晋升、评优评先、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据

1、年度考核结果未达优秀等次的，不得作为校级以上表彰奖励对象推荐

2、年度考核结果为不合格等次的，不得晋升高一级的教师职称

3、学期绩效考核得分作为奖励性绩效工资（奖金）分配依据

教师个人分块所得绩效工资奖励性部分计算公式（不含工作量分块）：

教师分项奖励性绩效工资（奖金）=（全校奖励性绩效工资分项数额/全校合格以上等次教师绩效考核分项得分总和）*教师个人分项考核得分

教师个人所得绩效工资奖励性部分（奖金）总额为每块所得之和

九、师资力量

学院师资阵容强大、结构合理，已有专兼职教师230多人，高级职称教师比例达到40%，江西农业大学南昌商学院

篇6：360度人员绩效考核表

180分以上为“优秀“150分以上为“良好“ 120分以上为“中等“100分以上为“及格“ 未满100分为“不及格“   职员具体工作能力考核表   姓名   职务   到职日   年资 年  月   部门   主管   工资 本薪         加给   品 质 要 求 评定品质 评分标准 评分   工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正 0.5 常需指正 0.0 不满意   作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误       技术水平4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作       一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 2.0 需改进   效率 20平均效率110%以上 10平均效率达80%以上   17平均效率100%以上 5平均效率达75%以上   14平均效率达90%以上 0平均效率未达75%以上   出勤 每旷工一日扣5分   每请假一日扣1分   每迟到一次扣一分   工 作 知识 给分 考核事项茧自缚 给分       2 经常询问生产技术问题   2 会处理新的问题     2 常提新的方法建议   21 能协助主管处理技术问题     2 了解机器材料使用   2 知道如何省用材料、工具     2 对于品质优劣能评定   2 能了解工具机器材料好坏     合 作 精神 1 准时上下班   2 愿协助新同事     2 遵守公司各项规定     很少与人发生口角     2 遵守各项安全规定     乐意参加各项团体活动     1 接受工作调动     易接受他人意见     2 愿意担任他人不愿做的工作     整洁习惯良好   适应性 2 曾担任若干种工作     工作适应性强   2 有能力使用复杂机器         2 均接受训练         2 专业知识良好         备注 等级          总评分                                                                           职员品行分析表 姓名   职位   项目类别 具体考察内容 评        价 工 作 态 度 1.无故主缺席、迟到、早退情形 2.上班时间是否浸沉娱乐场所 3.工作内容不变，业绩急剧下属否 4.有事外出，碰到紧急事却无法联系 5.热衷于兼职事业 　 交友生 活态度 1.私人访客很多 2.私人电话很多 3.突然变得奢侈，挥金如土 4.未经报告上司而接受别人招待 5.有花边新闻？ 　 金钱物品的处理 1.没写出货单就出货 2.没写退货单就处理货 3.申请费用时，没有收据的情形多 4.伪造收据日期或金额 5.销售折扣的理由不充足 　 抱 怨 程 度 1.顾客对个人的业务活动抱怨多 2.怀疑给顾客的回扣是否合理 3.应收帐款未收回是不正常状况 4.付款人发牢骚 5.是否挪用收回的款项 　 个人的谈 话或传言 1.经常扬言说要辞职 2.谈话中透露为借钱面苦恼 3.有关私人的情形变多 4.赌博情形变多 5.有敲诈顾客传言 　 评定人   日期       管理员工考核表 姓名：

部门：岗位：考评日期：

评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度 优 良 中 可 差 1.勤务态度 A． 把工作放在第一位，努力工作。

B． 对新工作表现出积极态度。

C． 忠于职守，严守岗位。

D． 对部下的过失勇于承担责任。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2.业务工作 A． 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。

B． 按照部下的能力和个性合理分配工作。

C． 及时与有关部门进行必要的工作联系。

D． 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言。

B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。

D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调 A． 经常注意保持提高部下的劳动积极性。

B． 主动努力改善工作和提高效率。

C． 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。

D． 注意进行目标管理，使工作协调进行。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果 A． 正确认识工作意义，努力取得最好成绩。

B． 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。

C． 工作成绩达到预期目标或计划要求。

D． 工作总结汇报准确真实。12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：240分以上；

B：240~200分；

C：200~160分；

D：160分以下 3．考核者意见 _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日         注：以下部分为行政人事部及总经理填写。

人事部评定：

1． 评语：_________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2． 依据本次考核，特决定该员工：

[ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________ [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 [ ]降职为_________________________ [ ]提薪/降薪为_________________________ [ ]辞退 [ ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期：_________年______月_______日   总经理最终核准：_______________________________________________________ 总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日     主管人员考核表 编号：

姓名：