360度评估法

360度评估法（精选十篇）

360度评估法 篇1

“90后”大学生入党动机问题是当前形势下的热点问题, 也是高校党建工作所关心的核心问题。随着国内外形势的发展变化, 高校大学生入党动机出现了新特点新问题, 只有根据新形势与新变化, 及时调整工作缺口, 严肃党建教育, 严格入党程序, 守严守好大学生入党的第一道关口, 纯洁党员队伍, 保持党员队伍的先进性, 笔者依据多年党务工作实践, 建构了大学生入党动机考察工作“360评估”方法模式, 对大学生入党动机给予动态、全面、立体考察, 在实际中取得了良好的效果。

360度评估时人力资源绩效考核的方法之一, 其特点是评价维度多元性, 是指由员工自己、上司、直接部署、同人同事、甚至顾客等从全方位、各个角度匿名来评估人员的方法。本方法根据每个评估人员重要程度赋予一定的权重, 确定评估标准, 如党员素质、觉悟、平常学习生活表现等等, 评估者根据标准打分, 根据权重求和取得总分, 本研究把此套方法用来评价评估大学生入党动机具有很强的理论借鉴性, 具有很强的操作性。这对提高大学生的素质和端正大学生入党动机有很重要的意义。“90后”大学生入党动机评估者包括辅导员、宿舍同学、班级同学、任课老师 (见图1) , 他们对判定大学生入党动机起着很大的作用。

大学辅导员:辅导员是学生思想政治工作的骨干力量, 专职从事学生思想教育和行为管理工作, 这是他的义务和工作职责所在, 辅导员作为大学生的直接领导, 他负责学生的生活学习工作, 关心学生的思想动态, 对学生的关注也最多, 因此他对学生的平常的表现和思想政治素养等等很了解, 再加上辅导员学历学识比较高, 阅历比较丰富, 所以他对判定评价“90后”大学生入党动机起着至关重要的作用。因此在设定标准上, 赋予权重上要充分考虑辅导员的地位与重要程度。

宿舍同学:宿舍是远离父母朋友后的一个小家, 告别有父母在身边照顾的幸福生活, 开始一种全然不同的生活, 六个人都是如此。俗话说“日久见人心”, 随着时间的推移, 宿舍成员的不断深入, 最初的陌生感逐渐消失, 每个人的行为趋向最真实, 因为朝夕相处所以宿舍成员更能了解该被评估者真实的性格、特点、优缺点及平常的表现。所以宿舍同学在此评估方法中排行第二位, 同样对了解端正被评估者入党动机起着很重要的作用。

班级同学:每个大学生从入学就会进入一个班集体, 这个班集体是不同于宿舍的大集体, 这是一个需要团结协作的班集体, 每个班都或多或少地组织一些班级活动, 在活动中, 这也是一个感情交流的机会, 彼此对彼此有一定的了解, 因此班级同学意见也在评估体系内占有一定的比重。

任课老师:也许大学任课老师不能与同学一对一的接触, 但是每个同学对待学习的态度相信老师会从他们作业、平时表现、学习成绩上看出, 透过现象看本质, 对于课程学生数量少的老师完全有可能对这些学生的日常学习表现有很深的了解, 因此在学习态度和学习方面, 任课老师也有很大的发言权。

二、大学生入党动机考察工作360度评估方法的运行机制

(一) 360度评估方法运行的原则

1.规范性原则。360度评估方法要坚持规范性原则, 进行入党动机考察工作必须要严格规范, 做到有党章可循, 有理论作为支撑, 通过试点, 在实践过程中不断地完善, 不断地矫正, 提高此方法的科学性从而进行大规模的推进, 形成最后的规范。

2.系统性原则。大学生入党动机考察工作360度评估方法必须坚持系统性原则, 在时间上是贯穿于入党积极分子教育考察的全过程, 在空间上要把此方法贯穿于党员队伍入党动机的再教育和与社会的接轨, 这项工作不是一个人就能完成的, 需要协调解决各方利益, 做到上下衔接, 前后贯通, 左右协作, 使360度评估方法能完美地贯彻实施并持续下去, 从而取得良好的效果。高校党支部需要进行统筹考虑, 作出全面安排和整体规划, 防止疏漏。

3.有效性原则。建立大学生入党动机考察工作360度评估方法的目的是针对现在不起作用、形同虚设的入党动机考察模式, 提出一种新的方法来提高大学生入党动机考察工作的质量和效果。大学生入党动机考察工作360度评估方法必须坚持有效性原则, 使这项工作真正的落到实处, 确保360度评估方法的实际效果, 这个方法的实施必须制度来支持, 高校的党支部可以把运用360度评估方法的频率、质量以及此项方法的效果如何加入年度考核中去, 为以后的工作提供数据与借鉴。

(二) 360度评估方法的优点

1.评估结果准确。根据心理测量理论, 较其他传统的评估方式, 360度评估方法具有广泛的信息渠道, 对个体从多个角度获得观察并将得到更有效和更可靠的信息, 高校里常规的考评大学生的入党动机是出一份试卷和自己的辅导员来评估评价大学生的入党动机, 360度评估法更准确的原因首先是人员选择正确, 多角度的结果比单一的视角准确, 其次, 多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解, 再次, 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。

2.评估结果易于被人接受。研究发现多角度的评价比更单一的老师评价容易让评价者接受结果, 因为群众的眼睛是雪亮的, 这个方法评估全面合理、不容置喙。因此大学生也更容易采取行动改善, 在实践中端正自己的入党动机。

此外360度评估还可以在宿舍或班级等组织中建立一种互相帮助、互相发展的气氛, 从而促进班级和宿舍的和谐, 从而带动其他人积极效仿, 形成一种积极向上, 互相学习的良性竞争, 这对端正被评价者的入党动机起着推动的作用。

(三) 360度评估法的缺点

首先, 入党考核标准的确定性难, 需要对党务工作必须相当了解的评定表制定者, 其次评估者可能带有一定的主观性, 此外不同的评估者会造成反馈信息的极大差别, 很难分辨断定评估者的入党动机, 最后360度评估收集和处理数据的成本较高。但这可以通过不断的修正改进促进本方法的规范科学来弥补。

(四) 大学生入党动机考察工作360度评估方法运行的保障

1.制定大学生入党动机考察工作360度评估方法的实施细则。将360度评估方法作为一项考核指标纳入党支部考核体系中, 促使党支部更加重视入党动机考察工作, 使得大学生入党动机考察工作由无序定性到有序定量, 从而端正大学生的入党动机。建立科学可行的评价指标体系, 针对评估者重要和联系程度运用德尔菲等方法进行赋予权重, 以及何时何时何地进行测试评估, 以及之后结果的反馈等都要制定相关的制度细则。

2.建立大学生入党动机考察工作360度评估方法监督制度。入党动机考察工作不仅需要主观评价, 更需要制度化的指标评价体系来验证, 一项制度的实施必须要建立良好地监督制度才能切实保障入党动机考察工作能良好的贯穿执行, 建立监督制度旨在让大学生入党动机考察工作不流于形式, 并可以让被考察被评估对象就过程中或结果存在的问题提出询问或质询, 准确反映被考察对象的意见和建议, 建立监督制度有利于维护高素质高素养, 入党动机纯洁的优秀大学生的合法权益, 吸纳他们加入中国共产党中来。

3.建立健全360度评估学生党员发展和评价的公示制度。360度评估方法适用于学生党员发展过程中, 结果进行公示, 在入党前要定时评估他的入党动机, 在加入党员队伍的第一关进行严格筛选与控制, 也适用于学生党员评价公示, 在入党后依然要评估入党动机并且还要进行公示, 这可以时刻让党员们保持先进性和良好的工作作风, 优秀的良好行为要进行广泛宣传形成示范作用。

此外公示制度可以扩大到建立面向社会的学生党员评价制度。基于斯彭斯信号传递与甄别模型的基本原理, 大学生求职市场存在信息不对称、供求错位等特点, 市场通过以劳动力的受教育水平和文凭为信号选择高能力者并支付薪酬报酬等, 但在大学生就业市场中大家的文凭都是大学毕业生, 文凭、受教育信号的显示功能失效了, 在这种情况下用人单位只能用党员、学生干部来相对区别其所选对象的能力是必然的, 根据信息经济学这是用人单位在选择学生时的信息劣势决定的。而学校较之是具有信息优势的, 通过360度评估, 可以向用人单位提供学生党员评价分类信号, 通过向社会公示, 从而使表现差的, 动机不纯的党员在社会上容易受挫, 这样会极大地端正“90后”大学生不良的入党动机。

参考文献

[1]孙强.大学生入党动机考察工作“5A”方法探析[J].江苏高教, 2012, (16) :139-140.

[2]罗雷, 李友富.大学生入党动机类型研究——以浙江台州学院为例[J].学校党建与思想教育:下, 2013, (5) :23-25.

[3]刘建军, 曾有艺.试论大学生入党动机若干问题的综合矫正[J].学校党建与思想教育, 2004, (12) :19-21.

360度评估 篇2

360度绩效评估

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。

目录360度绩效评估简介

1.1 自我评价

1.2 同事的评价

1.3 下属的评价

1.4 客户的评价

1.5 主管的评价

1.6 多主管、矩阵式的评价360度绩效评估的优点360度绩效评估范例360度绩效评估的操作过程

4.1 准备阶段

4.2 评估阶段

4.3 反馈和辅导阶段360度绩效评估应用须注意的问题

5.1 正确看待360度绩效评估方法的价值

5.2 高层领导的支持

5.3 企业的稳定性

5.4 建立信任

5.5 建立长期的人员能力发展计划

360度绩效评估简介

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

同事的评价

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

下属的评价

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户的评价

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

主管的评价

主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

多主管、矩阵式的评价

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。

另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。

“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。

而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。

360度绩效评估的优点

通常认为，360度绩效评估具有以下优点：

通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

360度绩效评估范例

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在1994年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：

准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

评估阶段

组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一

对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

360度绩效评估应用须注意的问题

正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；

可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

360度评估法 篇3

刚迈出一所中国大学的校门，又匆匆地跨入一所海外学府的大门，是否是个明智的选择？亲朋好友需要提供多少资金作为经济支持，才能够让你顺利成行？留学海外的经历，能够在多大的程度上提升你的职场竞争力？应该选择哪个国家？什么样的专业才适合你？你的英语水平是否达到了留学的要求？这些都是作出留学决定之前，你必须要反复思考的问题。

大学毕业生留学之360度自我评估系列文章，将指导大家逐步完成留学前必要的自我评估，以及方方面面的准备工作。如果你有大学毕业后留学英联邦国家的打算，请马上开始进入英联邦国家留学360度自我评估第一步，在作出留学海外这个影响你整个人生的决定前，冷静而客观地分析自身的情况，为自己制定出最适合的留学计划。

自我评估第一步：

你是否适合毕业后立即出国留学？

★ 你的父母能够提供足够的资金来资助你完成海外的学业YES / NO

★你已经非常清楚地知道自己将来的专业发展方向YES / NO

★ 你已经非常肯定你要选择的专业对相关工作经历要求不高YES / NO

★ 你已经非常清楚地知道自己是选择移民海外还是毕业后归国工作YES / NO

★ 你已经非常清楚地了解你打算前往留学的国家的人才需求和就业现状YES / NO

留学海外准备工作的第一步，你需要自我评估，是否需要毕业后马上出国。最近几年，大学毕业生的出国人数屡创新高。在条件允许的情况下，到海外留学，不仅可以获得更好的教育机会，而且还可以开阔自己的眼界，丰富自己的人生阅历，为自己将来的职业发展打下一个坚实的基础。但是在庞大的留学队伍中，有相当多的人，完全没有分析自身的情况，极其仓促地做出了留学的决定，在大学毕业后就匆匆登上了飞往海外的航班。因为过于草率，这些人往往会在留学生活中遭遇各种各样的问题，甚至给父母带来不小的经济负担。

评估自己是否符合毕业后立即出国的条件，主要需要考虑经济能力、专业发展和职业规划三个方面。

经济能力

经济能力，是指家庭或个人是否能够承受留学所带来的经济负担。最近几年，英联邦国家的学费不断上涨，生活成本也有一定的上扬，而且主要英联邦国家的货币对人民币的汇率也在逐年走高。所有这些因素，都使得留学英联邦国家的开销有较大幅度的提高。

如果觉得留学费用超过了家庭的承受能力，完全可以先工作几年，通过自身的努力攒够费用，再轻松启程。特别需要提醒的是，虽然大多数英联邦国家都允许留学生打工，但其中只有少数国家能够提供长期稳定的课余兼职。如果把希望寄托在课余打工上，无疑会影响到留学的成效。试想在繁忙的学习之余，还要为兼职能否凑够下学期的费用而惶惶终日，留学的日子自然不会过得很轻松。

一些英联邦国家可以提供很高的奖学金，一旦申请成功，可以极大地减轻留学生的经济负担。感兴趣的同学可以登录下面两个网站查询：

www.britishcouncil.org.cn (英国文化委员会，提供英国的奖学金信息)

www. idp.com (澳大利亚国家教育开发署，提供澳洲的奖学金信息)

专业发展

每个人所学的专业不同，留学的计划自然也有差异。如果倾向于学习诸如数学、国际政治等理论性较强的专业，本科毕业后立即出国深造是最佳选择。因为这些专业往往偏向于理论研究，对实践经验要求较少。大学毕业后直接出国，有利于知识的衔接。而且，很多理论性专业的同学，在硕士毕业以后，还可能会继续深造攻读博士学位。攻读博士学位，往往需要比较长的时间。因此，从年龄的角度出发，大学毕业以后马上出国，是最为明智的选择。

近年来，很多大学毕业生偏好市场营销、人力资源管理、会计等管理类或商科类专业。这些专业实践性很强，对本科的学位往往没有太多要求，但是却对实践经历要求较高。攻读这些专业，最好具有一定的相关工作经历，才可以取得最佳的学习效果。事实上，很多偏管理类的专业，在硕士入学申请条件中就特别注明了申请人必须具有若干年相关工作经历。

职业规划

和专业发展一样，职业规划和大家的专业以及将来的工作行业有很大的关系。如果你打算进入的行业对学历和文凭要求很高，那么你适合毕业后立即出国深造。相反，某些行业非常看重过往的工作经历，如果你打算进入这样的行业，就应该在国内工作几年，等有了充足的工作经验后，再出国留学。特别提醒大家，一定要自己考虑清楚将来的职业规划。并不是只有那些在申请条件中列明需要有相关工作经历的专业，才看重你的previous work experience。例如，绝大多数英联邦国家学校的人力资源专业，在硕士申请条件中都并没有指明申请者需要有相关的工作经历，但是熟悉人力资源管理这个行业的人一定知道，这个行业对申请人的相关工作经历其实是有很高要求的。

另外，学成之后是移民海外，还是回国发展，也是必须要考虑的问题。这个决定，将在很大程度上影响到专业的选择。中国的就业市场和海外有较大的不同，对人才的需求自然也有不小的差异。如果打算学成后回国，就应该选择就读一些国内需求量较大的专业；如果打算学成后移民海外，就应该先通过各种途径调查清楚海外的就业需求以及相关专业在移民审批中的打分。例如，近年来很多工科和文科的大学毕业生，都不约而同地选择毕业后直接到澳大利亚的大学修读会计学的硕士。他们当中的很多人主动申请将原本可以在一年或一年半中修完的会计学硕士课程改为两年制课程。许多人对他们的做法感到很诧异，其实他们主动选择跨专业攻读会计学硕士，正是为留学毕业后顺利移民澳大利亚做准备。在最近几年的澳洲技术移民审核表的专业打分栏中，会计学一直都名列榜首。澳大利亚社会对会计的需求量很大，而各所大学的会计学硕士也一般不要求申请人拥有本科会计学的背景，从而吸引了大批立志移民澳洲的中国学生。主动将学习期限延长至两年，也正是为了满足澳大利亚技术移民的打分要求。因为根据现行的移民法案，如果移民申请人拥有两年的澳洲留学经历，就可以获得相当多的加分，从而大大提高了成功移民的几率。

各主要英联邦国家的移民要求和人才需求，可以查询该国驻中国大使馆的主页：

http://www.china.embassy.gov.au/

澳大利亚驻华使馆

http://geo.international.gc.ca/asia/china/bj-splash.htm

加拿大驻华使馆

http://www.nzembassy.com/home.cfm?c=19

新西兰驻华使馆

http://www.uk.cn/bj/index.asp?lang=C

英国驻华使馆

360度绩效评估的应用 篇4

一、360度绩效评估的优点

360度绩效评估具有以下优点:一是通过评估反馈, 受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见, 较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息, 以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;二是360度绩效评估中, 反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果, 所以更容易得到受评者的认可。而且, 通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在;三是360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点, 目前360度绩效评估已经广泛应用于员工绩效评估, 企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助, 通过适当的资料收集, 还可确认所经营团队的长处及不足。

二、360度绩效评估的内容

1. 自我评价。

自我评价是指, 让员工针对自己在工作期间的绩效表现, 或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时, 通常会降低自我防卫意识, 从而了解自己的不足, 进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说, 员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较, 员工常会给予自己较高的分数。

2. 同事的评价。

是指由同事互评绩效的方式, 来达到绩效评估的目的。对一些工作而言, 有时上级与下属相处的时间与沟通机会, 反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多, 彼此之间的沟通也非常少的情况下, 上级要对部属做绩效评估也就非常困难。相反, 下属彼此间工作在一起的时间很长, 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时, 他们之间的互评, 反而能比较客观。而且, 部属之间的互评, 可以让彼此知道自己在人际沟通方面的能力。例如, 北京某外企的绩效评估方式中, 就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示, 这种考评方式在评估准确度上, 并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。

3. 下属的评价。

由部属来评价上司, 这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展, 有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效, 此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发, 特别有价值。管理者可以通过下属的反馈, 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差, 则主管亦可针对这个落差, 深入了解其中的原因。因此, 一些人力资源管理专家认为, 下属对上级主管的评估, 会对其管理才能的发展有很大的裨益。

4. 客户的评价。

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以, 在类似的相关行业中, 在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。事实上, 目前国内一些服务业就常常使用这种绩效评估方式。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门, 会定期以抽样的方式, 请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

5. 主管的评价。

主管的评价是绩效评估中最常见的方式, 即绩效评估的工作是由主管来执行。因此, 身为主管必须熟悉评估方法, 并善用绩效评估的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整, 一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案, 因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以, 在绩效评估的系统建立上, 可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管, 在专案结束之后, 即要对该部属的绩效做出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处, 因此, 一些员工的工作经常是两地 (或多地点) 同时进行。所以, 一些公司就会要求所有的主管, 都要对该员工的绩效表现进行评估。通过多主管的多角度评估, 会让员工的能力得到更客观的评价。

三、360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作, 我们必须做好以下三个阶段的工作:

1. 准备阶段。

准备工作相当重要, 它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员, 包括所有评估者与受评者, 以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员, 正确理解企业实施360度评估的目的和作用, 进而建立起对该评估方法的信任。

2. 评估阶段。

(1) 组建360度绩效评估队伍。必须注意估评要征得受评者的同意, 这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 (2) 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响, 企业在执行360度评估反馈方法时, 需要对评估者进行培训, 使他们熟悉并能正确使用该技术。此外, 理想情况下, 企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求, 并在此基础上, 设计360度反馈问卷。 (3) 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准, 进行评估。评估过程中, 除了上级对下级的评估无法实现保密之外, 其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式, 必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性, 大量研究表明, 在匿名评估的方式下, 人们往往愿意提供更为真实的信息。 (4) 统计并报告结果。在提供360度评估报告时, 要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点, 要确保其科学性。例如, 报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限;如果某类评估者 (如下级) 少于3人的话, 则必须归入其他类, 而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

3. 反馈和辅导阶段。

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈 (包括上级、同事、下级、自己以及客户等) , 可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处, 更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验, 在第一次实施360度评估和反馈项目时, 最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话, 以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外, 请外部专家或顾问也容易形成一种“安全” (即不用担心是否会受惩罚等) 的氛围, 有利于与受评者深入交流。

四、360度绩效评估应用须注意的问题

一是高层领导的支持。360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人, 甚至还包括组织外部的人员。因此, 实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持, 才有可能真正顺利地开展起来, 开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则, 就可能使员工之间的问题升级, 影响员工正常工作绩效, 甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

二是企业要有一定的稳定性。实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上, 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃剑, 当企业面临重组、裁员或者合并时, 员工的不安全感本身就比较高, 这时采用360度反馈很可能加重这种体验, 从而导致负面的影响, 360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

360度反馈评价法如何具体操作？ 篇5

我比较推崇３６０度反馈评价法，因为在对企业职员的绩效考核中，它可以全方位地进行评价，可以避免由于偏见和其它不公平的原因所带来的评价偏差．1.此评价法可以每月分评一次，年终总评一次．2.先由人力资源部门征求高层管理人员意见．在高管的支持下，设计表格，按各种岗位选用不同的考核点，对同一类型的岗位职员采用同一型表格．主要是考核工作态度１０％，工作能力２０％，工作绩效７０％．（百分比表示考核时所占的比例）对工作绩效一定要量化．3.一是自我考评，占总分比的１０％．二是同事考评占总分比的２０％．三是下级考评占总分比的２０％．四是客户考评占总分比的１０％．五是上级考评占总分比的４０％．对营销人员可以适当提高客户考评的百分比．对于没下级的管理人员可适当提高上级考评的百分比．对于有下级的管理人员可以适当提高下级考评的百分比．具体情况具体操作．4.考核完毕后，在月底汇总后．把所有人员的分数进行从高分到低分排列．选出前三名，给予一定标准的分等次的金钱奖励．5.分数最低的一名可以由人力资源管理部门进行帮教．在一年中对连续考核４个月以上都是最低分的可以在３０日前通知予以辞退．也可以给予一定标准的辞退费．该给的工资一定要给全．不给怕有一些负面作用坏企业声誉．6.在连续二年总评或者在总评中出现三次第一名的要重点培养，迅速提拔．7.该考评法采用100分制，对于被量化的考核点还可分配权重．8.总评就是把每个员工的每个月的考核分评 分加总就可以了（１２个月的分数相加的总和）．9.一定要每月初公示上月所有员工考核评价成绩，公布成绩后，及时对前三名奖励。10．在下级考评与同事考评还有客户考评中一般要有２－３位的人员评价，不超过３位最好．11.可以发放纸表格也可以在电脑里设计专门的表格或者专门的程序进行考核．12.要把此技术形成规章制度 ．

为什么要这样操作？这样操作有这样的好处：一是降低人员流动率，减少招聘和培训带来的各种成本．二是能调动员工的工作积极性，提高整体工作绩效．三是实行内部晋升制度，容易培养员工企业献身精神．

360度反馈评价法考核结果的另处一种用途

360度评估法 篇6

现代企业的竞争优势不仅是技术上和资本上的, 还在很大程度上取决于企业人力资源管理水平的高低。纵观人力资源管理的各项职能:人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系、职业生涯, 莫不是达到同一目的, 使人力这一资源成为价值创造的源泉。而其中最重要的环节就是绩效考评, 因为通过绩效考评一方面促使员工目标与组织目标达成一致;另一方面根据绩效考评结果提升员工能力从而提升组织的绩效, 创造更大的价值。

关于人力资源绩效评价的研究, 国内外已研究出比较系统的定性与定量的评价方法。其中, 定性的方法包括比较法、分类法、特性法、结果法、质量法等, 但人力资源绩效具有复杂性、多因素性、模糊性等特点, 这就决定了定性分析难以对被评价者做出科学、客观的评价。定量评价的方法主要是平均计算法、关键事件法。这两种方法虽然能够在一定程度上弥补定性分析带来的不足, 但不足以体现评价的公正性和客观性。模糊教学的问世, 为人力资源绩效评价定性与定量相结合的研究提供了一个有力的工具。

二、理论概述

(一) 360度绩效评估概述

最近几年国外许多公司掀起一股使用360度绩效评估的浪潮。360度绩效评估也称为全方位考核或多来源反馈考核, 其主要的概念是指针对特定的个人以包含被评者在内的多位评价者来进行评定。事实上, 360度绩效评估是在全面质量管理、组织发展调查、反馈员工发展、反馈绩效考核等多个评价系统的基础上发展起来的。360度绩效评估的优点在于提供被评者在各个方面的工作表现情况, 以及防止因为特定评价者的专断或偏见, 而造成误差的考核结果。因此, 360度绩效评估与传统单一来源的评估方式比较起来具有较高的信度和效度。被评者也较愿意接受评价的结果, 有别于传统由直接主管打分的绩效考核方式, 360度绩效评估可以多方面的提供反馈并具有全面性、匿名性和客观性, 更能真实反映被评者工作表现的全貌。有调查结果表明, 企业普遍认为, 360度绩效评估比传统的绩效考核更能反映员工的工作表现, 由于360度绩效评估强调全员参与通过参与的过程员工会对整个评价系统及结果产生承诺感, 也能达到激励员工的效果。

(二) 模糊评价概述

美国著名控制论专家查德于1965年创立了描述模糊现象的方法———模糊集合论。这一方法把考察的模糊对象及反映他的模糊观念作为一定的模糊集合, 建立适当的隶属函数, 并通过模糊集合论的有关运算和变换, 对模糊对象进行定量分析。模糊集合论运用的具体步骤如下:

1. 确定评价因素、评价等级

U={u1, u2…um}记为刻化被评价对象的所有因素 (评价指标) ;

V={v1, v2…vm}为各个因素的所有可能的水平 (评价等级) 。

2. 构造评价矩阵和确定权重

当评价者根据第个评价指标对被评价对象进行评价时, 记被评价对象属于第个等级的隶属度为, 则被评价者关于第个评价指标的单因素评判集为

考虑所有因素, 则得到被评价者的评判矩阵:

为体现不同评价因素相对评价目标的地位和作用, 评价者须对所有因素赋权, 记赋权向量为A={a1, a2…am}。

3. 进行模糊合成和作出决策

称为模糊合成算子, 可对不同的评价目标定义不同的运算规则, 就是模糊评价的评价结果。

三、绩效评估模型的建立

(一) 绩效评价指标和等级的确定

在绩效考核指标中有很多指标是描述性的, 在以往的考核中这些指标对员工只是辅助性的作用, 并不真正的参与到员工的绩效考核中去, 这是以往绩效考核的弊端。因此需要对考核指标考核结果进行量化的处理, 这就需要我们提出的360度量化考核模型。

为了保证绩效评价有效、准确, 本文结合360度绩效评价方法是目前人力资源绩效进行评价的主要方法。该评价方法是由被评价者的上级、同事、下属、被考评者本人及顾客按人力资源绩效评价等级标准对人力资源个体作出评价。所以确定指标分别为:U={u1, u2, u3, u4, u5}:u1被评价者上级;u2:被评价者同事;u3:被评价者下属;u4:被评价者本身;u5:顾客。

确定评价等级V={v1, v2, v3, v4}:简便起见, 我们设v1:优秀;v2:良好;v3:一般;v4:较差。

(二) 绩效评估矩阵和因素权重的确定

依据360度绩效评价, 企业从以上五方向对绩效结果进行统计, 无论是民主投票还是抽样调查, 都会得出关于员工绩效的绩效估计矩阵。当然, 企业也可以根据自身情况对指标进行进一步划分 (二级指标或者多级指标) , 目的在于详细真实评估出员工绩效。例如:一级指标被评价者上级可以继续划分的第二级指标有管理能力、技能、道德水准等。

由于本篇论文只研究绩效评估方法, 所以并不对一级指标进行划分。我们可以举例得到表1。

企业可以外部聘请专家或者内部管理人员行使头脑风暴法或德尔菲法来确定不同指标的权重A={a1, a2, a3, a4, a5}, 也可根据企业自身的要求设定权重。在这里为便于理解, 笔者凭借自身经验对评价指标权重进行估定, A={0.3, 0.1, 0.1, 0.2, 0.3}T。

(三) 结果与分析

可以解得:B= (0.65, 0.23, 0.11, 0.01) T, 根据最大隶属度原则, 此员工的绩效为优秀。从整个评价过程来看, 企业不单单可以得到员工的绩效, 还能够依据评价矩阵得出员工在每个指标上的表现程度, 例如本文中评价矩阵的每一行所代表每一个指标。本文中的指标是为方便研究而理想化估定的, 通常在实际生活中不同的人对各个指标的估计也是不同的, 尤其对于像360度绩效评估这种对不同评估者分类的方法, 不同类别的评价者对被评价者的评价可能存在很大差异, 并且360度绩效评价的每个指标相关度较高。指标间相关度越高、越有可能出现差异, 其评估结果越不准确。

但指标间的相关度过高且存在较大差异也并不一定完全是缺点, 如果此种情况发生, 有助于企业找出组织内部问题, 完善组织管理, 例如被评价者上级与被评价者同事所做出的评价有较大差异, 可能说明被评价者与同事间的沟通存在问题或者领导的偏爱, 企业可以依此作为员工下一步安排和管理的一个参考因素。

若将绩效评估孤立来看, 仅仅是为了准确评价出员工绩效的话, 企业在进行模糊评价的每一步时都必须做到全面谨慎, 在选取评价指标时要依据公司情况尽可能的搜集影响因素, 再将所搜集的因素作因子分析, 选取贡献率最高、相关性低的因素作为其指标。在确定每一指标的权重时, 公司要聘请要既了解公司实际情况又要有专业知识的专家来确定。只有将每一步做好才能准确评价员工的工作绩效。

四、结语

对于员工绩效而言, 企业对其评估的目的是发展或将其维持在较高的水平上, 从而维持组织绩效以获得更高收益, 而不是单纯为了知道员工绩效而评估。所以企业在设立评估方法时可以选择较精确细致的方法, 例如全面选择绩效影响因素, 对其做因子分析, 最终确定绩效评估指标评估出员工绩效。也可以选择文章中的绩效评估方法, 每一指标间存在较大相关度, 如果每一指标的评价存在差异, 我们可以查出存在差异的原因, 以谋求更长远的发展;如果不存在差异, 我们可认定绩效评估的结果是准确的。但无论企业怎样设定评估方法, 都要根据自身的实际情况选择最适合自己的方法。

摘要：员工绩效评估是企业人力资源管理工作中的一项重要内容。本文将模糊综合评价方法引入人力资源绩效评价领域, 根据360度绩效评估内容及考核的目的选择绩效指标, 并构建模糊评价模型, 从而对企业员工的绩效进行评估。

关键词：模糊综合评价,360度绩效评估,人力资源管理

参考文献

[1]汪秋菊.人力资源绩效的模糊评价[J].东北农业大学学报, 2006 (06) .

[2]吴艳华.论360度绩效考核方案的再设计与应用[J].中国经贸导刊, 2010 (04) .

360度评估法 篇7

1 企业360度评估法评估主体确定的原则

360度评估方法在企业绩效评估当中是运用的比较多的一种方法, 企业在运用360度评估方法的时候, 评估主体主要有上级主管、同事、下级、服务的对象、专家团队等, 在确定评估主体和各个主体在评估当中应当占有的份额的时候, 企业有三条原则:第一看评估主体对评估对象工作的熟悉程度;第二看评估主体对评估的要求和规则的熟悉程度;第三看评估主体在评估过程中的客观公正性的程度。

运用以上三条原则对企业绩效评估的几个主体进行分析, 就可以确定企业绩效评估主体在评估过程当中所占的比分。首先看主管上级部门, 作为主管上级肯定熟悉被评估者的工作情况和评估的要求, 另外主管上级对下级各个部门的工作情况也应当比较熟悉, 所以在评估的过程中主管上级所占的比例应当比较高一点。而同事之间的评估对于需要团队合作的工作来说可能还比较熟悉相互之间的工作, 但是对于需要独立完成的工作却很难。下级和服务对象最能感受到被评估对象的工作和服务情况, 有时候也具有一定的客观性, 但是作为下级和评估对象, 不一定能够很全面的了解评估对象的全部工作情况, 对评估的标准也不一定能够很好的了解。专家团队和顾问公司、管理公司在绩效评估的过程中客观公正性最好, 而且作为专家团队, 在评估过程中对各种评估技术掌握的也最好, 但是专家团队和顾问公司、管理公司在评估过程中不一定对评估对象的工作情况最熟悉。

通过分析比较, 我们可以看出在几个评估主体当中, 评估对象的直接主管上级最适合条件, 应当所占的比分最大;而顾客和下级由于能够直接感受到评估对象的工作和服务情况, 在评估当中也应当占有一定的比例;管理顾问公司和专家团队在熟悉被评估者工作情况的基础上也可以占有一定的比例;而同事之间的评价所占的比例应当根据工作的情况而定。

2 公共部门绩效评估的困难

由于公共部门管理目标、环境、内容等各个方面都与企业管理有所不同, 所以公共部门绩效评估业余企业绩效管理有所不同, 存在着企业绩效管理所没有的许多困难和问题。

首先, 公共部门的产出难以量化, 公共部门和企业不同, 大多数企业向社会销售某种产品, 但是公共部门主要向社会提供公共服务, 作为一种服务, 要想像企业产品一样进行量化确定是很困难的一件事情。其次, 公共部门目标缺乏准确性, 这是因为公共部门管理范围广泛, 目标多样, 有些目标经常还可能互相冲突, 由于公共部门以提供公共服务为主, 有些目标还经常具有笼统性, 就是的公共部门的目标缺乏准确性。第三, 公共部门绩效指标难以确定, 这主要是因为公共管理的内容众多、目标众多, 涉及到多个部门、多种关系等;最后, 公共部门绩效管理的过程中要受到评估对象的影响, 评估对象是否对评估持支持态度、愿不愿意配合等都会对公共部门绩效评估造成影响。

所以公共部门在运用360度评估方法的时候, 一定要注意公共部门绩效评估和企业绩效评估的不同, 在借鉴企业360度评估方法的基础上, 在确定公共部门绩效评估主体的时候, 更应当考虑到公共部门评估主体与企业主体的不同。

3 企业360度评估确定主体的方法对公共部门的启示

在运用360度评估方法确定公共部门评估主体的时候, 也要考虑评估主体对评估对象的工作的熟悉程度、评估主体对评估要求掌握的情况、以及客观公正性。而在公共部门绩效评估中, 我们确定的评估主体一般包括直接主管上级、第三部门或者中介在组织、评估对象自身、社会公众和服务对象。

作为公共部门的直接主管上级, 当然了解下级部门的工作目标、工作要求以及单位制定的评估标准, 但是正如刚才所说, 公共部门由于工作任务难以量化, 工作目标缺乏确定性, 绩效指标难以确定等困难, 直接主管上级要想完全了解下级的工作依然有许多困难, 同时由于下级的工作考核情况有时候和上级的工作考核相联系, 直接上级在考核的过程中也不一定是最客观公正的。

公共组织对自身的评价, 按照公共选择理论的假设, 公共组织也有自身的利益追求, 再加上公共部门管理门类众多以及官僚制固有的惯性思维方式, 与企业绩效管理一样, 公共部门在绩效管理过程当中往往很难对自身作出客观公正的评价。

社会公众和服务对象, 在公共部门绩效评估过程中, 由于社会公众和服务对象能够直接感受到公共部门给社会提供的服务情况, 对公共部门的服务情况能够直接感官到, 考虑到公共部门上级评估和自身评估存在的一系列困难, 社会公众和直接服务对象对公共部门进行评估不失为一种比较好的间接方式, 所以在公共部门绩效评估中社会公众和服务对象所占的比例应当大一些。

社会中介组织和第三部门, 在公共管理活动中, 社会中介组织和第三部门不但肩负着提供准公共产品, 而且肩负着弥补市场不足, 承担政府与公众沟通的中介作用, 所以在公共部门绩效评估中, 社会中介组织的公正性相对来说反而更高, 同时由于社会中介组织和第三部门承担着政府和公众之间沟通的作用, 所以对政府工作的了解程度可能更多, 评估更客观, 所以在公共部门绩效评估中, 社会中介组织和第三部门所占的比例也应当比较高。

通过以上的分析, 我们可以看出, 在公共部门运用360度绩效评估方法的时候, 各个评估主体所占的比例应当有所不同, 社会公众和服务对象所占的比例应当高一些, 其次是社会中介组织和第三部门, 同时上级组织的评估也应当占有一定的比例, 但是公共部门自身所占的比例应当比较小。

摘要：企业在确定绩效评估主体的时候有几个十分重要的原则, 公共部门360度绩效评估当中, 评估主体的确定也是十分重要的, 公共部门完全可以参照企业的方法, 确定自己的评估主体, 以及各个主体在评估当中的适当比例。

关键词：企业绩效评估,评估主体,公共部门绩效评估

参考文献

360度评估法 篇8

一、评估的理性价值与评估的主观倾向的矛盾

绩效评估既要求实现良好的管理, 又要求组织和员工个人都能够走上科学合理的发展之路。愿望总是美好的, 但绩效评估本身就存在着很多冲突和矛盾, 比如评估的理性价值与评估的主观倾向之间就存在着矛盾。

绩效评估事关被评估者的切身利益, 评估结果不仅影响其晋升和工资的增加, 而且是对其个人价值的一次评判。评估的公正性直接影响到雇员的满意度、公平的感觉和动力。故评估需要客观、理性的评判, 需要隔断主观的臆断。实质上, 对于管理者来说, 理性的评估是剔除个人偏见, 创造公平组织环境的手段, 理性化、客观化正是绩效评估的真正价值所在。

然而, 在评估实践中, 评估往往依赖于评估者的主观判断, 主观化倾向与评估的理性价值构成一对基本的冲突。这表现在 (1) 评估者的价值观往往支配了评估的方向。行为主义者往往注重评估平时的行为表现:而结果主义者则侧重于实质性的产出结果。 (2) 评估者的感情因素可能左右评估的砝码。 (3) 评估易受人际关系尤其是等级关系的影响。如, 上级为避免挫伤下级组积极性或回避矛盾, 往往无原则地实行“好人主义”或“成人之美”, 上级对下级的责备则可能是上级欲显示自己的“权威”, 下级为了讨好上级可能会对上级的工作大加赞扬, 而下级否定上级的绩效则可能是因为下级不满上级的领导;同级间为了竞争晋升机会, 会对彼此的工作横加指责, 严加批评, 而同级间的相互吹捧则可能是为了保持彼此间的“和气”。 (4) 评估者可能难以克服心理因素的影响, 往往导致各种心理效应。如评估者可能基于第一印象, 先入为主, 形成首因效应;评估者可能只看近期的表现和成绩 (近因效应) ;评估者可能从评估对象的某一特征的评估推导出对其它特征的评估结论 (晕轮效应) ;评估者可能根据过去的经验和习惯的思维方式来看待现在的人和事 (定势效应) ;评估者可能将评估对象与前一位被评估者或自己进行对照, 从而根据评估者的印象和偏爱而做出有偏差的评估结论 (对照效应) 。

二、关系绩效理论

关系绩效理论可以很好地为我们解释评估的理性价值与主观倾向之间的矛盾。

在吸收前人研究成果的基础上, Borman和Motowi dl o在1993年将职务绩效进行了明晰的双向效标结构划分, 并且正式作出了作业绩效和关系绩效的概念界定。所谓“作业绩效就是指组织所规定的行为或者与特定作业有关的行为, 是那些与组织的技术核心有着直接关系的那些行为, 它通过执行其技术过程, 或者通过对其技术需求的维护和服务来实现”, 它与为履行组织角色职责相关联。所谓“关系绩效就是指自发的行为、组织公民性、亲社会行为、献身组织精神和与特定组织绩效没有直接关联的绩效行为”, 关系绩效不直接执行核心技术活动, 但却为核心的技术活动提供广泛的组织、社会和心理环境的支持, 它涉及到职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动, 例如我们经常见到的无私帮助他人, 团结协作等。

在理论考虑相对成熟的基础上, 以Motowidlo和Uanscotte:为领导核心的研究小组又通过对421名航空技工近90天的观察, 求得了实证层面上对关系绩效的有力证明。他们对每一名航空技工的整体职务绩效、关系绩效、作业绩效进行评定。其中作业绩效由14个项目的五点量表组成, 关系绩效由16个项目的五点量表组成, 整体的职务绩效由3个项目的七点量表组成。通过专家们对作业绩效、关系绩效和整体职务绩效之间的相关以及逐步回归, 结果发现, 作业绩效和关系绩效独立地对整体职务绩效起到了作用, 从而实证地区分开作业绩效和关系绩效两者。

三、360度绩效评估

根据关系绩效理论, 我认为360度绩效评估有可能较好地解决这一矛盾。

(一) 概况

60度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在一些企业组织中不断研究发展而成, 由于“360度”体现了组织 (员工满意度) 调查 (Organization Survey) , “全员质量管理” (Total Quality Management) , “发展回馈" (Development Feedback) , “绩效评估” (Performance Appraisal) , 以及“多元评估系统” (Multisource Assessment System) 等多个组织绩效原则, 不但符合“公开、公平、公正”的管理精神, 更符合时代的潮流与趋势, 此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》 (Wall Street Journal) 与《财富》杂志 (Fortune) 引用之后, 在短时间之内, 即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。近几年来, 我国许多大型企事业组织纷纷采用这一成熟而有效的绩效管理办法, 极大地提高和改善了组织的管理效率。

(二) 运用360度绩效评估容易出现的问题

如上所述, 360度绩效评估具有很多优势, 同时也容易出现一些问题:

1.忽视组织文化的影响。一些企业在实施360度绩效评估过程中, 总会感觉到员工热情不够, 甚至有抵触情绪。其根本原因是事先没有考虑企业文化对绩效评估的影响。360度绩效评估的成功运用是建立在信任、坦诚及持续改善基础上的。一个提倡不断创新, 环境宽松、内部沟通顺畅的企业实施360度绩效评估相对要容易, 而一个只需内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施360度绩效评估就很有可能得不到预期效果。公共部门相对于很多企业来说环境较为封闭保守, 因而更容易出现问题。

2.评估目的不明确。大部分实施360度绩效评估的企业把评估结果看作:工资奖金调整及年底分红的依据, 奖与罚的依据, 晋升或降级的依据。但是, 企业进行绩效评估的目的并不仅仅是这些, 发现问题、解决问题、把评估结果与员工个人发展结合起来、保证企业的持续发展才是绩效评估的最终目的, 一也是企业期望获得的最大收益。如果没有对评估结果中暴露出来的问题及时加以分析并给予反馈, 后期又没有改进, 这种为了评估而评估的做法从根本上说是失败的。

3.用360度绩效评估取代所有评估方法。有些企业在采用了360绩效评估后, 取消了其他绩效评估方法, 这是不全面, 也是不适当的。般来说, 考核指标的内容有德、能、勤、绩四个方面, 在360度绩效评估中, 所考核评估的指标都应该是看得见或是能感受到的, 即只有所谓的能与德, 而勤与绩 (指具体的目标完成情况) 呢, 却涉及很少。

4.指标通用。从一些企业的360度绩效评估评分表中可以发现, 上到总经理, 下到基层员工, 所用指标的标准都是一样的, 甚至所占的权重也都相同。在实际工作中, 不同级别的员工有着不同的职责, 所扮演的角色也相差很大。

(三) 有效运用“360度绩效评估法”的四大原则

具体从管理工作来讲, 运用360度绩效评估法容易出现的问题, 提高绩效评估管理工作的有效性需要注意以下原则:

1.准确评估和预测原则

管理工作所涉及的部门较多, 工作程序复杂且绩效不容易考察, 随着组织中人员数量的不断变更, 这种情况有加强的趋势。当组织感受到该项需要进行重要的变革时, 首先要有针对性地选择并确定特定的工作绩效评估目标, 然后根据不同岗位的工作性质, 设计和选择合理的考评制度。要经过详细深入的调查和工作评估, 任何过快、过于迫切和匆忙的变革都会给管理工作带来极大的风险, 因此, 在落实“360度绩效管理方法”前需要对管理工作进行任务的详细分解、确定任务的复杂度、丰富和饱满度, 做好充分的评价和预测工作, 发现其潜在的不确定影响因素, 检验其可行性、有效性之后, 才能保证该计划实施的成功, 大大降低变革所带来的震荡和风险。

2.全员参与原则

有必要以单位人事主管领导为主组成绩效考核工作小组, 负责“360度评估体系”的设计和实施, 因为他们需要知道重要的决策和决策的合理性, 并能够参与决策和提供建议与帮助。这些关键性人员要么对决策持支持态度, 要么持反对态度。另外, 他们知道反馈信息既能提高他们的名誉, 又能损害他们的名誉。因此这种体系承担的责任和共享的信息越多, 主要人员参与的重要性就越大。并且, 让这些人参与能够确保评估有一个公平、客观、积极的反馈环境, 从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

3.客观原则

360度绩效考评结果能否达到最后改善被评价者的业绩, 在很大程度上取决于评价结果的反馈。结果应当体现客观、公正, 应杜绝平均主义和个人偏见。要使考评方案取得成效, 还必须客观认真地分析评估数据, 要针对不同方面考虑不同数据来源的权重, 并使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来, 在综合各考评表得分的基础上, 得出考评结论, 并对考评结论的主要内容进行分析, 特别是要检查考评中有无不符合事实以及不负责任的评价, 检验考评结论的有效程度。

4.信息畅通原则

为保证绩效反馈渠道的畅通有效, 必须编制一套完整的“360度反馈评价问卷”, 这要求人事工作者能认真分析拟评价对象的工作, 抽取出典型的工作行为, 编制评价问卷, 对评价结果进行统计处理, 并向被评价者和评价者提供反馈。协调与管理对于保证360度反馈渠道的畅通有效也是十分重要的。特别是在如何分配、实施研究工具和如何将信息有效地反馈给当事人, 并且做出明确的决策和清晰的交流是非常重要的。当然, 应该向员工明确指出所收集和反馈信息数据的保密性, 因为, 许多敏感的话题可能会影响到考评结果的严肃性。

最后要说明的是, 360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。实际运用过程中还必须结合本单位的实际, 进一步提高其可行性和协调性, 以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用, 最终提升这种方法的有效性。

摘要：绩效评估是人力资源开发与管理的一项重要内容。但绩效评估本身就存在着一些冲突与矛盾。本文主要是针对评估的理性价值与主观倾向这一矛盾进行分析, 并尝试着给出解决方案——改善了的360度绩效评估。

关键词：绩效评估,关系绩效理论,360度绩效评估

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360度评估法 篇9

360度考核法又称全视觉考核或全方位考核，是由员工的上级、下属、同事、员工自己和客户等，就员工的德、能、勤、绩，或者围绕企业的战略目标，从各方面对员工绩效进行全面考核。由员工的直接上级、下级、同事、服务对象和员工自己进行多层次、多方面的评价后，对考核结果取平均值，综合了不同考核主体的意见，减少了个人偏见和评分误差，得出了一个比较客观、公正的考核结果。因而，360度考核法在许多公司盛行起来，许多高职院校也采用此考核法对教师进行学年度考核，考核结果与年终奖直接挂钩。在短期内的确对教师起到了一定的激励作用，但具体操作过程中却存在不少问题：

缺乏科学的考核指标体系，考核标准不明确

由于对教师的考核内容十分复杂和繁多，很多高职院校虽然在实际操作时将它们概括为德、能、勤、绩四个方面，但为了避免用一把尺子去衡量所有的人，考核指标便设计得过于泛滥，不成体系，而且考核标准模糊，分类不科学，评分标准不适当或走样，难于量化等，使得具体操作起来极为困难。例如，很多高职院校对教授、副教授、讲师、助教等不同层次的教师以及基础课、专业课等不同类别课程采用统一的考核指标、考核标准以及激励措施，致使很多教师对考核结果的公正性产生怀疑和不认同。

考核主体主观随意性大，考核操作过程不严谨

很多高职院校采用360度考核法对教师进行考核却失败的原因并非是考核指标不全面，而是考核过程不严谨造成的。比如，考核者与被考核的教师由于有某种特殊关系，他们在参与考核评价时，就易受人际关系状况影响而故意互相打高分或恶意打低分;或由于被考核教师是直接的上级而心存疑虑，害怕报复，于是提供一些不真实或模棱两可的意见。许多高职院校将学生评教作为主要的考核方式，通常通过在学期末前两周发放《学生评教调查表》，或随机抽查一部分学生与系领导进行座谈的方式收集评价资料。事实上，调查表可能由某个班干部一人负责填写，难于起到调查表应有的作用。与部分学生座谈，被抽到的学生可能一学期很少光顾教室，根本不认识教师，对教师的评价只能应付了事;有的学生因为课堂违纪被教师点名批评过，对老师怀恨在心，就会恶意评价;有的学生因为与老师课后关系处得很好，对教师的评价可能就会很高……有的高职院校还聘请退休教师作为督导人员通过听课的方式对在职教师的授课情况进行评价，他们虽能以第三方的立场客观公正地参与绩效考评，但他们与授课教师由于专业领域不同很可能仅凭本堂课的教案准备情况、学生课堂纪律、板书、教学进度与授课计划是否一致等形式要件是否具备来打分，致使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。由于考核主体的主观随意性，操作过程的不严谨，使得很多教师注重的不是做的怎样，效果如何，而是做事的方式怎样，形式是否具备，怎样取悦学生、领导和督导人员。

考核流于形式

虽然很多高职院校已经制定和实施了完备的绩效考核方案，但是每位教师内心都认为绩效考核不过是一种形式而已，出现所谓“领导说你怎么样，你就怎么样”的消极判断;而管理者也没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有从考核数据中发现真实问题，与教师进行及时反馈沟通。360度考核法强调考核结果最主要用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议，用来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实的提高，并将考核结果运用到员工的工资待遇、职务评聘、培训、晋升、奖惩等人力资源管理当中去。总的来说，许多高职院校考核一结束，就把资料放在一边，并未对纷繁的考核信息进行认真统计和深入分析，更谈不上与被考核教师进行及时的反馈沟通，帮助被考核教师改进工作绩效，而是年终“算总账”，根据民主评议或干脆凭长官意志，给教师评个“优秀”、“良好”、“合格”或“不合格”(一般不评“优秀”或“不合格”)，每个等级的年终奖相差几百元钱，年度考核结果与教师下一学年度的培养、晋升、工作计划等根本没有实际挂钩，致使考核结果没有收到最大实效。

360度考核法的改进

建立高职院校教师的素质模型，制作考核量表，设计考核标准

素质模型的建立可以动员全体教师参与，围绕“职业精神、学习发展力、专业技能、沟通协作、持续改进、课堂教学、教学和科研工作量”等七项素质展开，但为了避免宽泛和模糊，每个方面由一组能够反映教师的知识、技能、行为以及个性特征的下级指标构成，这些下级指标必须是可衡量、可观察并与教师具体、客观的行为和业绩相关联的。上述七项素质分四个等级，每个素质给予相应的权重值，每个等级给予相应的分值;对某些素质能力，如“专业技能”和“课堂教学”，不同职称级别的教师应有不同的考核指标和标准，不能用一把尺子去衡量所有的教师。表1是360度考核表中针对“职业精神”这一素质的考核标准;表2是针对讲师职称级别的教师“课堂教学”这一素质的考核标准。

组建考核队伍

很多高职院校对教师的绩效考核采用360度考核法之所以流于形式，除了指标设计的不科学或没有对考核信息进行认真统计分析之外，与考核过程的不公正也有关系，而考核过程的不公正与考核人员的选择又有关，如考核者与被考核者有某种特殊关系而故意互相打高分或恶意打低分，或匿名原则未能很好实施造成考核主体不敢实事求是等。因此，必须慎重组建考核队伍，选择考核者。考核者可由学生(占班级人数的40%)、系主任和教研室主任(至少3名)、同事(10名)、教师自身、校教评委(至少5名)组成，每个考核主体侧重考核教师素质模型七个素质能力中的某一个或几个。如学生侧重考核教师的“课堂教学”、“持续改进”，因为学生是教师的直接服务对象，对教师的教学方法、教学内容、教学态度、教学效果、教学质量及以上方面的改进情况等最具有发言权，但为了防止因为学生样本选取的不科学而导致的误差，建议采取分层抽样法，兼顾不同层次学生的评价;教研室主任和系主任应主要围绕“职业精神”、“专业技能”、“教学和科研工作量”等四个方面进行;同事是教师工作中除学生以外接触较多的人，相互间专业大致相同，情况比较熟悉，对同行的工作态度、工作能力比较了解，只要选择得当，对被考核者很多方面都能做出客观的评价，因此，同事适合评价的是教师的“沟通协作”、“学习发展”等能力。

(注：此考核表适用的职称级别是讲师)

考核实施

每一学年度应对教师实施两次考核，每一学期进行一次，年终考核取其均值。在实施考核的过程中，首先，除直接上级对下属教师的考核和本人自评必须署名外，其他考核主体必须贯彻匿名原则，这样才能提高管理者的责任心和公正性，减少教师在考核中的自我评价过高，使得考核结果更加趋于实际情况;其次，在教师互评的时候，应实行集中考核，但被考核者必须回避，以防止考核者因领导(或同事)就坐在旁边而碍于情面不得不打高分甚至满分;另外，还要注意通过非常规渠道收集一些关于被考核教师的信息，如教师的主要优点、不足和改进建议等，因为受考核者心理因素、对被考核者了解程度以及不同考核者对同一指标把握程度不同等因素的影响，不可避免地会出现考核结果和实际情况的偏差，因此，开放式信息的收集对考核结果的准确性和有效性是一个重要补充;最后，每次考核结束时，应及时统计考核信息并报告结果，而不是将考核信息作为“案头资料”保管起来，目前市场上有专门的360度考核软件支持统计评分和报告结果，使用起来相当方便。

及时反馈和沟通

考核结束后，直接上级应及时将每次测评结果反馈给教师本人，进行双向沟通，以帮助教师改进工作绩效。在准备对下属教师进行反馈沟通时，直接上级要对被反馈者的考核结果进行认真分析，找准其优点和不足，并事先拟定改进建议。在反馈过程中，要尽量采用艺术而智慧的沟通方式，以赢得被反馈者的认同。年度考核结果还应与教师下学年度的培养、晋升、工作等实际挂钩，而不是仅仅作为发放年终奖的依据。

参考文献

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[2]袁圣东.绩效与薪酬管理[M].北京:高等教育出版社, 2007:80-81.

360度评估法 篇10

1 360度考评的产生和发展

早在19世纪40年代,人们就开始利用 360 度绩效考评方法对组织的绩效、发展变化等进行评价。到了19世纪50,60年代,这种评价方法主要用于领导能力的评价与筛选及工作评价;70年代则主要用于经理主管人员的筛选、项目的评价与定位;到了80年代,这种评价技术日趋成熟,成为人力测评与绩效评估的首选工具。最近的一项调查显示,入选财富榜的1,000家企业中,超过90%的企业将360度反馈系统中的某些部分运用于职业发展和绩效考核中[3] 。所谓 360 度考评是一个组织中各个级别的了解和熟悉被考评者的人(如直接上级、同事、下属等),以及与其经常保持密切联系的内、外部顾客对其绩效提供客观、真实的反馈信息,帮助其找出组织及个人在这些方面的优势和发展需求的过程,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。360 度,顾名思义,就是多角度或全视角,如图 1 所示,上级考评处于 0 度位置,顺时针旋转 90度为同级考评,180 度为下级考评,270 度为客户考评,中间为被考评者本人的自我考评。这种方法的出发点就是扩大考评者的范围和类型,从不同层次的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合考评,使考评结果公正而且全面。

2 360 度绩效考评的理论基础

360 度绩效考评作为一种人力资源开发与管理方法的出现并不是偶然的,它综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理及先进的科技手段。它的理论基础是心理测量学中的真分数理论[4]。 真分数理论的基本思想是把测验或考评的得分,通常称为观察分,看作是由真分和误差分的线性组合。所谓真分,就是一个测量工具在测量没有误差时所得到的真分值,代表测验所要测量的能力水平或特质。其实,真分值是一个理论概念,其操作定义是指经过无数次测量所得到的平均值,即:

E( X )= T (1)

那么,真分数理论可以用如下的数学模型表示:

X = T + e (2)

式中 X 为实得分数值,T 是假设的真分值,e 是测量误差。其中由无关变量引起的、但又是稳定的系统误差并不引起分数的改变,因而可以包含在真分值中。在一个团队中,由于每个人的误差是随机的,而且方向不同,所以,从理论上讲,只要团队足够大,其误差便会相互抵消,即:

E( e )= 0 (3)

而在实际运用时,一般需要样本满足是大样本这个前提条件,因此,一个团队的平均真分值就等于该团队中所有被实得分数的平均值,即:

实得分数的变异数 = 真分的变异数 + 误差变异数

其中真分变异数还可以分为两部分:与测量目的有关的变异数和与测量目的无关的变异数。前者是由所要测量的变量所引起的,后者是由其他无关变量引起的,但又是稳定的。

对于 360 度绩效考评而言,由于考评着眼于各个不同的侧面,对任何一位组织成员都测量了多次,平均误差渐趋于零,实得分数就渐渐趋于真分,进而在一个团队中,测量误差的变异数也趋于零。因此,一组测量分数之间的变异数就只由与测量目的有关的变异数和稳定的、但是出自无关变量的变异数所决定了,从而使测量值更接近于真分值。也就是说,360 度绩效考评与其他考评方法相比,具有比较高的信度和效度。

3 360度考评的形式和特点

3.1 360度考评的形式

360 度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供4分或5分等级的量表(称之为等级量表),根据被评价者的表现让评价者选择相应的分值; 另一种是让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用[5]。从问卷的内容来看, 可以是与被评价者学习内容密切相关的操作行为, 也可以是比较共性的行为, 或者是二者的综合。

3.2 360 度绩效考评的程序

360 度绩效考评对实施过程有着严格的要求,否则只是改变现有的考评的纬度和方式,不仅不能体现其优越性,而且可能会带来许多问题。因此,必须根据组织的实际情况和需要,认真设计正规的、有针对性的 360 度绩效考评方案和实施过程。通常情况下,360 度绩效考评的实施包括以下几个过程:第一阶段,考评项目设计;第二阶段,培训考评者;第三阶段,实施 360 度绩效考评;第四阶段,反馈面谈;第五阶段,考评效果评价。360 度绩效考评的实施阶段主要包括以下几个环节:①实施 360 度绩效考评需要对具体实施过程加强监控和质量管理。比如,从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程,实施标准化管理。如果实施过程未能作好,则整个结果则可能是无效的;②统计考评信息并报告结果。目前,已有专门的 360 度绩效考评软件对于统计评分和报告结果的支持,包括多种统计图表的绘制和及时呈现,使用起来相当方便;③对被考评者进行如何接受他人的考评信息的培训,可以采用讲座和个别辅导的方法进行,关键在于建立对于考评目的和方法的可靠性的认同。

3.3 360度考评的特点

360 度绩效考评作为一种人力资源开发与管理的方式,主要有下列特点:①全方位、多角度。运用多侧度的反馈评价则可以减少个人偏见及评分误差,评价结果更加准确。360 度绩效考评的考评者来自不同层次,这样对被考评者的了解更为深入,因此得到的考评信息角度更多,使得考评结果更全面、更客观。②误差小。360度绩效考评的考评者不仅来自不同层次,而且每个层次的考评者都有若干名,考评结果取其平均值,从统计学的角度来看,其结果更接近于客观情况,可减少个人偏见和评分误差。③分类考评。针对不同的被考评者,分别使用不同的考核量表,针对性强。与传统方法相比,它需要对收集到的大量表格和考评信息进行分门别类地统计和分析,绘制多种统计图表,从中发现问题,提出考评意见。④实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性,减少考评者的顾虑,360 度绩效考评采用匿名方式,使考评者能够客观地进行评价。同时为了使参与评价者能够客观地进行评价,还要进行专门的评分方法训练。另外通过开放式问题,搜集到很多比较中肯的评价意见。⑤多侧度反馈。多测度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为,增强个体的自我意识,提高自我管理效能。360度反馈评价强调及时、客观的反馈,能够促使被评价者正确认识自我,改善行为表现。⑥促进发展。360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势,有助于强化组织的核心价值观,通过加强双向沟通和信息交流,建立更为和谐的工作关系,以提高效率。

4 360 度考评的优势与缺陷

4.1 360 度考评的优势

①它同传统的考评方法相比具有更多的信息渠道。与只有上级和员工介入的方法相比更有可能发现问题或被考评者的优点。②在传统的绩效考评方法中,只有上级对下级进行考评,员工有可能对得到的反馈信息持怀疑态度,因为它只是来自一个人的信息、而这个人很可能对某个员工存有偏见。在 360 度绩效考评法中,如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息,那么这个信息是很难怀疑的。比如,如果客户、上级、同事以及下级都说某人的沟通能力有问题,他就更有可能接受这条反馈意见,因为它是来自不同渠道的信息。③采用 360 度考评系统,可以表明团队对员工的考评非常重视。团队中越来越多的工作是由团队而不是个人完成。个体更多地服从管理小组的管理,而不是单个管理者的管理。这样,员工的工作表现就不应只是有一名上级来考评,凡是有机会较好地了解员工的工作表现的管理者、都应参与员工的绩效考评。④360度考评还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛,从而促进组织中的团队建设。同时,360度绩效考评还能够增强组织的竞争优势,有助于强化组织的核心价值观,通过加强双向沟通和信息交流,建立更为和谐的工作关系,这样既能增加员工的参与度,也能帮助管理者发现和解决问题,提高组织绩效。⑤促进员工的个人发展。一般来说,在 360 度绩效考评的结果反馈中,均没有专门的职业生涯规划和指导,这些咨询意见和建议一旦被考评者接受,就能够改善个人的职业生涯规划,促进员工的个人发展。

4.2 360 度考评的缺陷

①有时在实施 360 度考评时,被考评者的各类考评者主要由被考评者本人提名,这样就有欠公允。个别被考评者的考评者选取缺少广泛性、代表性。不排除有提名与自己关系好的人作为考评者的现象。为此,上级和下级考评者可由人事部门提名,同事考评者防止被考评者提名与自己关系好的人作为自己的考评者,客户考评者根据组织中客户信息库等资料甄选。人员少于 10 人的部门,其下级应全部参加考评,人员较多的部门。可采取随机抽取下级考评者。②由于360度考评侧重于被考评者各方面的综合考评,定性指标考核较大,定量的业绩考核较少。因此在360度绩效考评中,可尝试与 KPI 业绩指标考核结合起来,使考评更全面。③理解从不同渠道来的考评得分和信息有时也不容易,因为这些渠道并非总是一致。例如,对同一员工的沟通能力问题,上级评为优,下级评为中,而客户评为差,这就给对这个员工的整体评价带来了困扰。④360度考评法涉及到的数据和信息比单渠道考评方法要多的多。这个优点本身就可能是个问题,因为收集和处理数据的成本很高。同时,由于有大量的信息要汇总,这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向:即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材科的沟通。⑤在实施360度考评过程中,如果培训和运用不当,可能会使组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作士气。而实施360度绩效考评很容易遭到一些陷阱,如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。

5 360度考评在医学教育领域的应用

近几年,360 度考评被引入医学生临床教学中,态度领域和操作领域的能力评价, 常用于临床人际交往能力, 团队合作、临床决策能力、专业素养和与病人治疗相关的表现。360 度反馈评价是由被评价人周围、与被评价者有密切关系的多人共同完成评价的方法,在医学教育领域里通常为指导教师、其他带教教师、学生、护理人员、医学生自己、病人、病人家属等。被评价者自己也对自己进行评价, 然后, 由指导教师对比相关人员对被评价者的评价和被评价者的自我评价, 向被评价者提供反馈, 以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360 度反馈评价由于可对医学生的临床态度和操作领域的能力进行全面、高效的评价, 作为一种新的学生临床表现的评价方法, 近年来越来越受到医学教育专家的重视。国内有研究表明,360度考评方法在临床带教中具有科学的指导作用,使用360 度考核法更加准确可靠,可信度更高,误差小,充分体现了360 度考核法对个体自身能力的发展和公正考核评价的优势。这种动态反馈过程打破了由上级考核下属的传统考核制度,从而避免传统考核中考核者极易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

综上所述, 360 度考核法是一种重要的、行之有效的评估方法,若能科学、合理、正确地加以使用, 一定能为医学教育、教学评价提供有益的支持作用,在医学教育、教学和管理中有着广泛的应用前景。

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