激励制度调查报告（共6篇）
篇1：激励制度调查报告
员工激励制度设计总结报告
随着知识经济的发展，企业中的员工已经不再是机器或是资本的附庸，更不是简单的生产要素，已经成为了企业持续发展的决定因素。在此背景下，现代企业管理人员是否能够建立有效的激励制度，满足员工自我实现需要，实现员工以至于整个团队能力的全面发挥就成为了企业成败的关键因素。本文将从如下几个方面展开关于如何对员工进行有效激励的论述。
一、激励原则
（一）.基本原则
1.激励要因人而异2.奖励适度3.公平性4.奖励正确的事情
（二）.高级原则
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也有多种方法。
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境2.激励要把握最佳时机 3.激励要有足够力度。4.激励要公平准确、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合6.推行职工持股计划
二、激励措施
（一）.薪酬和绩效考评激励
薪酬对于员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对员工价值与贡献的肯定。1.薪酬设计原则
（1）.公平性（2）.竞争性（3）.经济性（4）.合法性 2.绩效考评的原则
（1）.公开，公平，公正，考评活动要公开化，流程要透明化。（2）.考核标准要适度而具体，可量化，有弹性和时间限制。（3）.考评既要包括直接绩效，也要包括间接绩效。
（4）.积极反馈，考评结果及时反馈给员工，以便于其今后改进工作。
（5）.基层人员侧重考评其基本技能，中层人员全方位考评，高层人员侧重考评领导能力。(二).员工持股或股票期权激励
员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。股票期权激励是一种非常诱人的激励方式。
员工持股激励应遵循的原则 ：（1）自愿出资原则（2）积极参与原则（3）共担风险原则（4）共享利益原则（5）公开公平公正原则
（三）.组织环境和文化激励
企业文化体现全体员工的价值观念，它对员工的行为起着导向和示范的作用，良好的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感，激励他们为实现企业目标和自身价值而努力。
1.构建组织的共同愿景
（1）.培育组织的共同语言（2）.以团队的方式展开学习
（3）.与员工进行深度汇谈，挖掘内心，引出共同语言（4）.鼓励员工实现自我超越 2.提高组织的工作生活质量
（1）.创建安全与健康的生活条件（2）.平衡工作空间与生活空间（3）.提倡组织的社会一体化（4）.实施组织宪法论（5）.不断成长的机会和工作保障
（四）.职业生涯规划和培训激励
给员工制定职业生涯计划有利于员工不断地追求具有挑战性的工作,有助于员工切合实际而又合乎逻辑地不断得到成长和发展。
1.晋升是员工个人职业生涯目标得以实现的有力保障，也是每个企业留人留心的有效措施。
（1）.增强岗位的流动性，建立适度的淘汰机制（2）.重新设计晋升通道（3）.突破传统晋升模式 2.帮助员工做好职业生涯规划：
（1）.员工自我评估（2）.职业生涯机会评估（3）.确定职业生涯目标（4）.制定并实施行动方案（5）.评估与反馈 3.加强培训的激励效果
（1）让员工了解培训能带来的好处。（2）让培训成为奖励手段（3）不同的员工有不同的需求，培训应该具有一定的针对性
（五）.组织再造和工作设计激励
组织工程再造是以互联网为技术基础的新时代背景下，企业所面临的战略性变革。工作设计是否得当对于激发员工的工作积极性，增强员工的工作满意度以及提高工作绩效都有重要影响。
1.组织再造设计
（1）工作团队化（2）结构扁平化（3）组织多元化（4）运作虚拟化 2.工作设计
（1）.工作轮换（2）.工作扩大化（3）.工作丰富化（4）.弹性工时制（六）.员工参与和授权激励
在一定程度上让员工参与、授权员工，能提高员工工作的积极性和自信心，促进员工更努力地投入企业的工作中去，在更高的层次实现自己的价值。.实施员工参与：
（1）.征询员工意见（2）.与员工进行沟通（3）.让员工参与管理与决策活动 2.授权给员工：
（1）.在特定条件下，可给员工一个临时的领导角色。
（2）.通过组织培训会议发挥员工的技能，并让其中一名员工领导这个培训。（3）.当某位员工参加外面的研究会后指派其担任培训会议的领导。（4）.考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
（七）.团队管理和榜样激励
团队将个人利益和整体利益相统一，从而达到组织高度运作的理想状态。在团队中，榜样是企业先进文化的体现者，是企业生产经营活动中的模范，他们对其他员工来说有着巨大的感染力。
1.打造企业的团队精神：
（1）.建立科学的管理制度（2）.帮助团队成员了解团队（3）.培养团队之间的默契（4）.注重以人为本（5）.树立全局观念和整体意识 2.榜样激励
（1）.通过行为榜样发挥激励作用（2）.通过凝聚整合发挥激励作用（3）.通过舆论导向发挥激励作（4）.通过调节融合发挥激励作用（八）.竞争激励
销售竞赛的目的是在一个时期内通过竞赛的方式激发销售人员求胜的斗志，以提高销售和利润 1.竞赛目标及奖励方式：
（1）.提高销售业绩奖（2）.问题产品销售奖（3）.开发新客户奖（4）.新人奖（5）.训练奖（6）.最佳服务奖
人力资源是企业中最重要的资源，只有充分调动员工的积极性，使员工始终保持热情，才能提高经营管理的效率。今后的工作中，管理者应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!
篇2：激励制度调查报告
1、各护理单元均建立护理安全（不良)事件登记本，由护士长或指定专人负责每月汇总上报护理部。
2、发生一般护理安全（不良)事件后，当事人或发现者应及时向护士长汇报发生经过、原因、结果，护士长及时进行核实调查处理。发生严重护理安全（不良)事件或医疗纠纷后，当事人应立即向科室负责人报告，科室负责人接到报告后应立即向医院主管部门报告，不得超过24小时。主管部门应立即组织调查核实，并向患者及家属通报解释。
3、发生严重护理安全（不良)事件后，应积极采取补救措施，将差错造成对病人的损害至最低限度。
4、发生严重护理安全（不良)事件或纠纷后，有关该病人的标本、化验结果、药品、血袋、器械、护理记录等应妥善保管，不得销毁和涂改。
5、发生医疗事故争议时按“医疗事故处理条例”规定进行。医患双方共同对医疗文件和实物进行封存。
6、严重护理安全（不良)事件或医疗事故发生者应在24小时内写出书面材料，科室积极组织分析议论，坚持“三不放过”原则（问题没有查清不放过；当事人不接受教训不放过；整改措施不落实不放过）。
7.院、科二级应根据护理安全（不良)事件的性质、情节、后果、本人认识态度，依据有关规定做出适当处理，对隐瞒不报，不认真检查者，应予严肃批评，加倍处罚。8.护理部和科室应定期组织护士长分析不安全因素，并提出防范措施，确保护理安全。杜绝“四不准”事故发生：不准打错青霉素；不准输错血，血制品；不准开错手术部位；不准运错尸体、抱错婴儿。
9、护理部应定期组织护理安全（不良）事件、事故管理专家小组分析差错发现的原因，护理部以不通报科室及姓名的方法向全院进行反馈，提出防范及整改措施并进行质量安全教育。
10、护理部将护理不良事件问责制与非惩罚性机制进行结合，鼓励积极上报。对积极上报且未引起严重后果者不予以处罚，发生缺陷后有意隐瞒不报者，护理部根据情节给予处理。
伽师县人民医院
2012年9月修订 2013年3月再次修订
护理不良事件主动报告激励机制
围绕“病人的生命高于一切”安全理念。坚持以病人为中心，以质量安全为本，以预防为主，建立前瞻性的病人安全护理质量管理体系，变事后批评为事前指引，建立针对系统而非个人，缺陷分享学习而不是批评惩罚的护理安全文化。通过激励机制，鼓励临床及全院各科室主动积极排查医疗隐患与差错，及时报告影响病人安全的事故隐患或潜在风险，定期分析原因，交流对应措施，使存在的问题得到及时解决，最大限度地避免医务人员因担心差错受到惩罚而瞒报、漏报，采取补救措施不当，致事件扩大、恶化转化成大的医疗纠纷的情况的发生。实施人性化管理，进行持续质量改进，提高护理质量确保病人安全，从而使护理管理向着高水平发展。
具体如下：
1、鼓励自愿报告，对主动及时上报不良事件的人员或科室给予表扬，并按照报告人的志愿给与报告人保密。
2、对主动上报不良事件的非责任护士奖励人民币50-100元。
3、对不良事件首先提出建设性意见的科室或个人奖励人民币50-100元。
4、不良事件发生后，不及时报告，虽未形成医疗纠纷，但被职能部门发现的，给予处罚人民币300-500元。
伽师县人民医院护理部
篇3：激励制度调查报告
关键词：金融制度,激励功能,激励相容度
1 金融制度激励功能解析
1.1 金融制度及其产生目的
所谓金融制度主要是指金融活动中的相关规则与标准。而金融制度安排则是对金融活动中的特定关系以及行动模型进行管束的行为规则。制度主要分为两种形式, 即正式的制度 (如期货市场、货币、医院以及企业等) 与非正式的制度 (如习惯、意识形态以及价值等) 。经济学领域常说的制度主要是指金融制度安排, 它也具有两种形式, 即正式的金融制度安排, 主要包括四方面内容:保险公司、证券公司以及商业银行等金融机构;资本与货币等金融市场;监管法规以及监管机构等的金融监管;存款、贷款、债券与股票等金融工具。而非正式的金融制度安排则主要包括储蓄习惯、民众信用意识等内容。
金融制度产生的主要目的在于解决金融活动的核心问题——激励问题。金融活动是金融制度所涉及的相关主体 (如投资主体以及储蓄主体等) 分工合作的结果。在融资的过程中, 具有信息不对称的问题, 这时就需要运用相应的制度对金融活动中可能产生的个人机会主义行为加以抑制, 从而使人们在金融活动中的行为更具有预见性, 以此促进社会财富的创造。例如, 商业银行产生的主要目的就在于解决融资过程中出现的激励问题。商业银行是专门从事评估与监督借款人信用风险的机构, 它作为储蓄者的代表, 主要解决融资过程中储蓄者“搭便车效应”以及借款人 (投资者) 的道德风险等激励问题。
1.2 金融制度解决金融活动中激励问题的原因
金融制度能够有效解决金融活动中激励问题的首要原因, 即是它建立起了一个相对有效的“激励结构”, 从而对金融活动中各行为主体的“选择集合”进行了约束与限制。原因之二在于, 其能够解决金融活动中的相关信息问题。金融制度如同交通规则一样, 只有在大家都知道“绿灯行”的前提下, 规则才能真正发挥作用。金融制度也是一样, 它是各相关主体都共同认可的规则, 其本质就是一种各相关方所共享、共有的共同信息。正是由于这一共同信息的存在, 对金融活动中的激励问题加以解决, 金融活动才会有更高的效率。例如, 正是由于商业银行制度——这一储蓄者与借款人共享的共同信息的存在, 才促使存款活动的效率得以大幅提升。由于银行的存款条件都具有标准, 一个存款人将钱存入银行机构, 它无需花费太多精力去了解存款方面的支取条件、付息方式等信息, 进而与银行机构进行讨价还价, 提高了存款活动效率。另外, 金融制度除本身包含有共同信息之外, 它还要求各相关主体对相应的信息进行披露, 从而缓解或解决相关信息问题。例如, 金融制度强制要求证券发行人在证券市场中对相关的信息进行定期公布, 同时, 金融市场中的新闻媒体、投资咨询机构等专门的信息服务机构, 要协同解决相应的信息问题, 从而使金融活动中相应的激励问题得到解决。
由于金融制度本身有激励问题的存在, 同时在缓解激励问题的过程中, 扩大了金融活动的规模, 造成新激励问题的产生。例如, 商业银行在金融活动中, 借入资金 (以存款形式存在) 是其主要的负债, 而其本身所具有的自由资金相对较少, 这就可能使商业银行运用借入资金 (多为存款人资金) 进行资金冒险, 从而导致激励问题出现借款人的“道德风险”问题。加之, 随着银行规模的扩大, 借款人的范围与数量都不断扩大与增加, 然而银行的监督能力却不能随之相应扩大, 就可能加重借款人的道德风险等激励问题。金融制度在解决激励问题的过程中, 催生了新的激励问题, 从而就需要更高级别且更完善的新激励制度对新激励问题加以解决, 如此不断地替代与补充, 从而推动了金融行业以及社会经济的持续发展。
2 金融制度的评判标准:激励相容度
金融制度作为规范与协调金融活动中各相关合作者之间关系的制度, 其目标主要是在协调每一相关合作者个体目标的前提下, 促进每一合作者个体行为协调的实现, 从而促进金融行业与社会经济发展终极目标的实现。而激励相容度是指制度的总体目标与制度涉及的各相关主体目标 (即成员的效用最大化目标) 具有一致性。相较于只讨论代理人问题的经典激励相容理论而言, 该激励相容理论将制度目标确定为委托人的目标, 从而使金融活动中激励问题的核心则发展成为了怎样才能使成员目标服从制度目标, 也即是怎样促使代理人目标服从于委托人目标。例如, 商业银行作为一种制度安排, 在其委托代理网络之中, 存在着多重委托代理关系, 同一相关主体 (即金融制度涉及的成员) 在某一角度可能是委托人与代理人的双重身份。若单纯从某单一的委托代理关系角度出发进行其存在的相应的激励问题的讨论, 就只讨论了这一委托代理管理中激励问题的一个侧面或某一部分。同时, 在金融制度的整个“链条”之中, 同一相关主体在本环节之中可以是委托人, 而在下一环节之中又可能是代理人, 若只讨论单一委托代理关系之中的相应激励问题, 就可能只讨论了这一激励问题之中的某单一环节。在经典金融相容理论之中, 代理人与委托人两者之间的目标具有一致性特征, 将其扩展之后, 则发展成为金融活动之中, 制度目标与成员目标具有一致性。这样就涵盖了整个网络之中的各方委托代理关系, 利于对激励问题进行全方位分析。经典金融相容理论中代理人面临着两个约束:激励相容约束与参与约束。然而参与约束所讲的内容即是代理人在“不做”与“做”之间选择, 激励相容的内容主要集中于代理人在“不这样做”与“这样做”之间选择, 而实质上, 激励相容约束的内容之中包括了参与约束的内容, 因此, 代理人面临的约束可归结为“激励相容”这一项约束。也就是说, 金融活动中, 若某一合同或某项制度与激励相容约束的相关要求相符合, 那么, 这项合同或制度也必定能够满足参与约束的要求。
金融活动中, 制度目标与成员目标出现完全一致的激励相融状态是不可能在现实中存在的。而激励相容度的产生则是表达理想的激励相容状态与现实中的激励相容状态之间的距离。激励相容度能够反映不同的激励状态下, 制度目标与成员目标的一致程度差别, 这一程度差别主要表现在:制度目标与成员目标可能完全相反, 也可能完全重合, 同时, 成员目标也可能仅仅是制度目标中的一部分。激励相容度用数字来表示, 则其取值范围为[-1, 1]。当取值为-1时, 则说明制度目标与成员目标两者是完全相反的, 体现为一种完全负激励状态或者激励互斥状态。当取值为1时, 则说明制度目标与成员目标完全重合, 此时则体现为一种完全正激励状态或者激励相容状态。当取值为0的情况下, 则表示制度目标与成员目标两者之间无相关性存在, 两者既不互斥, 也不相容, 相关性为零。制度目标的实现, 不能导致成员目标的实现, 同理, 成员目标的实现也无法引起制度目标的实现, 体现为一种不相关的激励状态。当取值在 (-1, 0) 区间时, 制度目标与成员目标之间体现出一种不完全激励互斥状态或者不完全负激励状态;而取值在 (0, 1) 区间时, 制度目标与成员目标又体现为一种不完全相容或者不完全正激励状态。由于现实生活中, 激励状态的数量是无穷无尽的, 唯有运用激励相容度才能实现对制度目标与成员目标的相容一致性程度进行有效的刻画。
而对金融制度的优劣进行评判而言, 激励相容度与制度的成本费用具有一致性。通常而言, 若制度的激励相容度越低, 那么, 该项制度的运行成本就相应较高, 从而获得成本收益就会相应较低;若制度的激励相容度越高, 相应地, 制度的运行成本就会相对较低, 从而增加其相应的收益。在运用激励相容度进行金融制度优劣程度的分析时, 能够进行计量分析, 它具有一个明确的取值范围。同时, 激励相容量本身涵盖了激励相容量=1这一最佳制度标准。因此, 运用激励相容量度进行某制度的研究, 无需运用对比不同制度的方式得出该制度的优劣程度。
3 激励相容度的优化策略解析
3.1 优化激励结构, 强化信息披露
建立完善的激励结构, 就类似于对金融制度中的成员目标进行调整, 从而促进制度目标与成员目标之间一致性程度的提高, 从而在实现成员目标的同时, 促进制度目标的实现。因此, 为有效提高激励相容度, 就应从人的实际需求出发, 全面完善与优化激励结构, 实现制度目标与成员目标两者间的一致性程度最高。同时, 制度涉及的每一相关主体的目标与成员目标具有变化的特点, 成员目标对于信息具有较强的依赖性。在经典相容理论之中, 成员目标主要是通过诱发代理人揭示其私人信息, 或向代理人支付相应的信息租金等方式进行激励目标的实现, 但若通过国家法律等强制性措施强制要求代理人进行相关信息的披露, 则会在达到同样效果下, 降低制度运行成本。因此, 在金融活动之中, 要强化金融监管, 督促市场参与者及时进行相关信息的披露。
3.2 明确产权界定, 加强保障
产权是必不可少的激励因素之一, 若缺乏明确的产权界定, 那么, 激励机制的作用与功能将受到限制, 无法全面地发挥。例如, 在市场竞争日趋激烈的情势下, 我国四大银行仍然缺乏活力, 究其原因就在于市场竞争的外在压力缺乏, 导致银行利润追求的内在动力缺乏, 从而造成银行的经营管理不善。因此, 要有效提高激励相容度, 就必须明确产权界定, 实现制度目标与成员目标、整体利益与局部利益的协调发展。此外, 产权在创立以及行使过程中, 需要高额的成本作支撑, 这就需要国家加大对制度实施与维护的保障力度, 使每一成员都能够具有一个相对稳定的预期, 以便采取合适的行动, 全面提高激励相容度。
3.3 加大文化建设力度
要促进制度目标与成员目标的高度一致, 就需加强文化建设力度, 加强文化的熏陶, 通过文化活动使制度涉及的各相关成员明确地认识到自身目标的缺陷与不足, 进而激励其改进原有的目标, 或重新确立能够与制度目标具有高度一致性的新的成员目标。企业文化在金融机构中能够有效起到社会信用文化的促进作用, 因此, 金融机构必须积极加强文化建设, 充分重视并发挥其在商业运作中的功能与优势, 积极调整成员目标, 促进其与制度目标的高度一致, 从而全面提升金融制度的相容度。
综上所述, 金融制度主要是为解决金融活动中的激励问题而产生与发展的, 并在其解决激励问题过程中, 催生了新的激励问题, 要求更高层次的激励制度对新的激励问题加以解决。而对金融制度的优劣进行评价时, 激励相容度可有效实现定量评价, 在实际中要积极优化激励结构, 强化信息披露, 明确产权界定, 加强文化建设, 促进制度目标与成员目标的高度一致, 促进金融行业的快速发展。
参考文献
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篇4：企业经理激励制度分析
关键词：博弈论 激励 案例分析
中图分类号：F272.91文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)12-185-02
一、引言
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
二、模型
本文以图构建符合国有企业制度安排的经理行为选择博弈模型。考虑一个风险中性的经理，在一个简化的行为博弈模型中(如图1)，经理的行为分为两种：努力行为和偷懒行为。按照前面的逻辑，这两种行为对企业的业绩影响是不一样的，在此假定，努力行为对应的企业业绩为EH、给经理带来的效用为QH；反之，偷懒行为对应的企业业绩为EL，效用为QL，并且EH>EL。
在讨论经理行为选择前，有以下几点假定： (1)经理是“有限理性经济人”，行为选择以效用最大化为原则。(2)经理和选择经理的政府官员在关于经理的经营能力和努力程度上存在信息不对称，经理占优势。(3)为了自己的利益，经理会采取机会主义行为，即使这种行为会损害企业或者他人的利益。(4)经理的总收入Q由三部分构成：固定工资收入w、机会主义行为收入Y和企业剩余分享rE。在此，将机会主义行为收入Y定义为经理因偷懒而带来的闲暇效用、在职消费、谋取私利等，明显地有Yh 经理按照以下逻辑进行行为选择：他根据所能获得的长期效用按照效用最大化原则决定采取努力还是偷懒行为，并且预期这种行为一旦采用就一直持续下去。考虑经理采取努力行为，预期自己任期为n，每期的工资收入是w，机会主义行为收入是Yh，贴现因子是q，0 U=(w+Yh+rEh)(1-β)βv所以，经理在其任期内的预期总效用为： T表示经理采取偷懒行为比采取努力行为所能够增加的总效用，当T>0时，经理就会采取偷懒行为，并且随着T的增大，动机越强烈。在此，以T代表采取偷懒行为的倾向。 从(3)式可以看出，影响经理行为选择的因素包括经理所能分享企业剩余收入的比例r、经理各期的工资w、经理被更换后能取得的收入v、经理的任期n以及经理被更换的概率a和β等。在(3)式中对以上变量求导，得： 在(4)式中，当a≥β时，(4)式<0。这说明当经理人员偷懒而被解雇的概率不小于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理分享企业剩余的比例成负向关系。当分享剩余的比例越高，经理越不会偷懒。 在(5)式中，当v 在(6)式中，当v 在(7)式中，当a>β时，(7)式>0。表明当经理人员偷懒而被解雇的概率大于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理在被解雇后其他职位(当经理的机会成本)取得的收入成正向关系。v越小，对经理偷懒行为的惩罚程度越高，经理的偷懒效用就越小。当a=β时，(7)式=0。说明这两种行为被解雇的概率一样时，经理偷懒的可能性不受机会成本的影响。 在(8)式中，当a>β时，(8)式<0。表明当经理人员偷懒而被解雇的概率大于努力而被解雇的概率时，经理偷懒的可能性与经理的固定工资收入成负向关系。固定的工资收入对减轻经理的偷懒行为还是具有一定意义。当a=β时，(8)式=0。说明这两种行为被解雇的概率一样时，经理偷懒的可能性不受其固定工资收入的影响。 在(9)式中，当T>0(即存在偷懒的可能性时)，(9)<0。此时，经理偷懒的可能性大小与经理预期自己的任职期数成负向关系。任职时间越长，经理越不容易偷懒。经理的预期任期随着其年龄的增加而减少，这解释了为什么相对年轻经理比较努力工作，而即将离任的经理容易发生贪污受贿的情况，出现“59岁”现象。同时，当经理离任的时候也容易出现侵蚀企业资产的现象。 由上面的分析可以看出，对经理的评价、激励程度和惩罚程度、经理的预期任期等因素在一定条件下影响着经理进行行为选择的可能性。影响经理行为的这些因素都属于企业公司治理制度安排中的内容，不同公司治理制度安排会产生不同的经济后果，进而导致经理会选择不同的行为，这就是不同制度下的企业在相同经营条件下它们的业绩差异较大的原因。 三、案例分析 1.万家乐案例简介。万家乐(000533)是1992年由广东万家乐集团公司和其他5家法人联合发起，以广东万家乐集团公司本部部分资产以及下属8家全资企业，7家中外合资合作企业的权益为基础，通过定向募集股份，组建而成，1994年起在深圳交易所公开上市。主营业务是燃气用具及其零部件、化工油墨和纸类印刷品等。万家乐上市期初，经营业绩表现良好，手中的“万家乐”牌热水器保持着“行业的领先地位”。但是好景不长，“万家乐”牌热水器连续几年销量第一也难以阻止万家乐业绩的连续下降，到了1997年，已经到了亏损的边缘。 1997年，顺德市政府通过股权转让和资产置换等方式的资产重组挽救万家乐。其中原第一大股东——广东万家乐集团转让了29．8％的股份给广东新力集团，并且由广东新力集团向万家乐注入了顺德特种变压器厂、顺德市震德塑料机械厂和顺德市震德第二塑料机械厂3项优质资产。 重组带来了一定的效果，万家乐重组当年和重组后两年的业绩有了大幅的提高，1993—1997年的平均净资产收益率为10．48％。可惜好景不长。2000年公司业绩再度大幅下滑，恢复到1996年重组前的水平。根据年报披露，其原因是“由于市场竞争激烈，为巩固并扩大市场占有，营销费用有所上升，同时新项目建设投入加大，加上行业性产品价格下调。” 除了业绩下降，万家乐还存在大股东占用上市公司资金问题。截至2001年为止，万家乐总共为大股东提供借款担保7．50亿元，现在尚有担保余额4．08亿元，其中为新力集团担保3．56亿元，为万家乐集团担保0．52亿元，并且有2．67亿元已进入法律执行程序。在2001年的债务重组前，广东万家乐集团总共欠万家乐的债务本息合计15.81亿元，占万家乐当年净资产110％以上。面对如此多的问题，新力集团似乎也没有意愿继续经营万家乐，于2001年5、6月份分两次将所持有的万家乐的股份转让给广州汇顺投资有限公司。 2.万家乐的制度分析。由于我国处于经济的转轨时期，很多上市公司都是由原来的国有企业改造而来，一般都有一个大的国有控股股东，万家乐也是如此，它的大股东分别是广东万家乐集团和广东新力集团。即使是按现代企业制度改造成立的上市公司，但是因为一些历史遗留问题和改造得并不彻底，这些公司的经营方式和制度安排仍然有着很深的国有企业制度的痕迹，上市越早的公司这种情况越明显。从万家乐的制度安排的介绍，可以看出这是一种典型的国有企业制度安排，这种制度安排决定了经理所面临的效用分布，进而约束着经理所采取的行为。就总体而言，国有企业制度安排并不鼓励经理努力工作，经理具有从事偷懒行为的强烈动机。 （1）激励制度。我国绝大部分国有企业的经理名义收入制度中，经理的薪金收入较低并且是固定的合同支付，并不随着业绩的变化而变化。对应第二部分的模型，即w很小，在一般情况下(a>β)，此时经营者的偷懒动机会比较强烈。根据1999和2000年年报披露，万家乐高级管理人员共有13人，在公司领取报酬的区间及人数分别是：7～12万元，3人；12～18万元，2人；18～23万元，3人；未在公司领取报酬有5人，并且未领取报酬的高级管理人员包括了公司的董事长和监事长。从1998年的公开信息披露来看，当时高级管理人员(董事、监事和经理)共有10人，但是没有1人在万家乐领取报酬。两个年度高级管理人员的年度薪金报酬都是120万左右，而这两年公司的净利润却分别是 15524．65万元和2318万元，2000年比1999年下降了85％，但是管理人员的薪金却维持不变。经理收入的另一个方面是持股收入。持股比例很低，意味着分享剩余收益的比例r很低(接近0)，管理人员自然没有动力去提高企业的剩余收益，选择偷懒行为的可能性较大，企业业绩不好也是情理之中。根据万家乐1993—2000年的公开年报披露，在1997年股权转让前，高级管理人员总共持股256000股；在转让之后，1997年高级管理人员只持有80000股，不升反降。到了2000年，万家乐高级管理人员当中无一人持有公司股票。 除了收入激励外，对于国有企业经理还有另外一种晋升激励。在国有企业制度安排中，国有企业经理属于国家干部系列，由政府任命，有着一定的行政级别，很多经理本来就是政府官员，即使现在号称不给企业定级别，仍然实行“党管干部”原则，企业经理由各级组织部门任命，干得好的就会任命为上一级领导。为了实现晋升目标，经理必定要努力提高企业业绩，这在一定程度上解决了激励问题。但这只解决了短期激励问题，长期激励问题仍然存在，即经理可能为了晋升，会倾向采用短期行为，包括生产性和非生产性的行为，甚至不惜损害企业的根本利益。此时，经理和企业的关系就像卫星和火箭，卫星上天了，火箭必然要落地。如果晋升的目标达不到，经理采取次优选择，进行增加在职消费等机会主义行为，在可控的条件内实现个人福利最大化，但这种机会主义行为要以保住经理的现有职位为限。如果临近退休，经理的未来收入变成0，则机会主义行为一定会突破原来的界限，这也为我国的“59岁”现象提供了一种解释。 （2）经理任免制度。企业经营者的人力资本对企业的发展具有重要作用，效率最优安排要求将企业的经营权赋予企业家才能最高的人。但是由于信息不对称问题的存在，必须要求有一套机制以确保只有足够称职(即使不是最称职)的人成为经营者。我国国有企业实行政府任命企业经理的制度，这是以企业国家所有为基础的，但这种制度很难保证称职的经理被任命到合适的岗位上。在有效的公司治理安排下，剩余索取权也应当和最终控制权(投票权)对应。没有剩余索取权的最终控制权是一种“廉价的投票权”，权力的行使者无需也不可能为他的行为负责。与上文讨论的一样，政府官员并不拥有企业的剩余索取权，但是他却代表国家行使最终控制权，在国有企业这种制度安排中，这两种权力是相互分离的。基于效用最大化的原则，官员并没有动力去选择一个好经理，因为选择一个好的经理并不能为他带来最大的收益；相反，一个与自己关系不错的经理才是最有效的寻租方式。并且选择一个好经理是要耗费成本的，包括搜寻、考核等成本，当我国外部经理市场远未达到有效的程度时，这种成本会相当高。另外，官员有权选择经理却不必为选择后果负责，企业出了问题最多只会追究经理的责任，我国现实的情况也很好地证明了这一点。因此，官员在选择经理的时候并不会重点考虑经理的工作表现，努力工作和偷懒工作的经理都有可能被更换，如果他们与官员的关系不够密切。根据前面模型的分析，a=β。在这种情况下，经理的固定工资w与经理的惩罚成本v对经理的行为选择不起作用。换言之，如果这种制度不改革，要想通过“高薪养廉”和提高惩罚成本来约束经理行为是行不通的。 在万家乐的经营过程中，顺德市政府介入的程度很深。万家乐两次陷入困境，都是顺德市政府出面对其进行重组，在万家乐数次股权转让中，顺德市政府都起了很大的作用，而万家乐高级管理人员的频繁变动正是这几次股权变动的结果。在政府介入程度如此之深和历史遗留问题比较严重的情况下，万家乐的经理很难按照自己的经营策略开展经营，所以，经理对自己任期的预期都不会很高。根据模型，也就是预期任期n很小，那么，根据这一制度安排，万家乐的经理会存在较强的偷懒动机。这种制度也是传统计划经济的结果。理论上，政府是经济规则的制定者和监督者，负责宏观经济的调控，不参与微观市场的运行。但是在我国的国有国营模式下，政府又不可避免地陷入企业的经营中。政府多重角色的冲突，使得它并没有足够的精力去管理好所有的国有企业，而过度地介入反而影响企业的经营。改革这么多年的口号都是“政企分开”，但只要国家仍然拥有企业权益，政府对企业的经营介入就不可避免。 四、结论与建议 提高国有企业效益是我国经济发展的需要，也是改革的重点。但对以万家乐的制度为代表的国有企业制度进行分析，发现现行国有企业的制度安排并不要求国有企业经理努力工作。我国现行的法律规范关于国有企业经理和政府官员对国有企业经营责任的规定仍不完善，也难以通过惩罚手段来约束经理和官员行为。那么在改革当前制度之前，很难实现企业效益的提高。形成国有企业制度安排的根本原因是目前我国经济转轨时期产权制度安排的结果，国有企业“所有者缺位”问题使得没有为企业承担风险的主体。 改变这种制度安排的方法是将国有企业的产权界定清晰，政府退出企业内部治理安排和经营决策，代之以外部的宏观调控和监督。这种做法在一些产权改革走得比较早的地区已经出现。 参考文献： 1.姚海鑫.经济政策的博弈论分析［M］.经济管理出版社，2001 2.姚国庆.博弈沦［M］.南开大学出版社，2003.10 3.雷霖，刘倩.现代企业经营决策——博弈论方法应用［M］.清华大学出版社，1999 4.谢识予.经济博弈论［M］.复旦大学出版社，2002 5.郭咸纲.多维博弈人性假设［M］.广东经济出版社，2003 (作者单位：镇江市航道管理处 江苏镇江 212000)(责编：若佳) 毕业设计（论文、作业）题目： 关于XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的分析报告 分校（站、点）： 年级、专业： 教育层次： 学生姓名： 学号： 指导教师： 完成日期： 目录 内容摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅰ 一、XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的现状„„„„„„„„„„„„1(一)公司概况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1(二)目前公司员工激励制度情况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1．加强新员工的入职培训„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2．对员工进行亲情化管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 3．完善的企业保障体系和激励体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 二、公司在员工激励制度上存在的问题 „„„„„„„„„„„„„„„„2(一)缺乏激励制度的基础性工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2(二)激励过程中缺乏有效的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2(三)核心员工没有长期激励计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2(四)“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱„„„„„„„„„„3 三、完善公司员工激励制度的建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(一)建立合理的员工激励体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(二)建立一个健全的员工沟通反馈体系„„„„„„„„„„„„„„„„3(三)建立适合企业发展的长期激励计划„„„„„„„„„„„„„„„„„4(四)加强人力资源管理理念，重视“以人为本”思想„„„„„„„„„„„4 四、总结 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 致谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 内容摘要 XXXXXXX股份有限公司成立于1997年，是一家拥有德国先进计算机控制技术、精密机械加工技术，集电梯的研发、制造、销售、安装、维保于一体的企业。是上海市高新技术企业、上海市文明先进单位、上海市服务诚信3A级企业。2006年3月，在各路专家层层严格评审下，XXXXXXX以优异成绩被评为2005上海市名牌产品。 对XXXXXXX股份有限公司的激励制度进行分析研究，了解员工激励制度的执行现状，剖析公司员工激励制度存在的问题，并提出相对应的建议。从而想探索出更加有效的员工激励方法，激发员工的工作积极性、创造性，改善提高员工工作效率，增强企业的市场竞争力。 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。 I 关于XXXXXXX股份有限公司员工 激励制度的分析报告 现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动企业员工的工作积极性，鼓励员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色和员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的现状 (一)公司概况 XXXXXXX股份有限公司成立于1997年，是一家拥有德国先进计算机控制技术、精密机械加工技术，集电梯的研发、制造、销售、安装、维保于一体的企业。XXXXXXX股份公司与德国KEB、英国CT、德国穆勒、德国阿尔法等欧洲著名厂商展开全面合作，专业从事高科技、数字化电梯的研究与开发，是世界电梯无机房、无齿轮高科技应用领域内的创导者。 XXXXXXX是上海市高新技术企业、上海市文明先进单位、上海市服务诚信3A级企业。2006年3月，在各路专家层层严格评审下，XXXXXXX以优异成绩被评为2005上海市名牌产品。 (二)目前公司员工激励制度情况 为了更好地吸引、保留和激励优秀人才，激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终提升企业的竞争能力。公司人力资源部每年均会进行市场调研，以清楚的了解业界公司的员工薪酬水平，同时结合企业实际，制定出既有外部竞争力又有企业特色的员工激励体系。 1.加强新员工的入职培训 新员工的入职培训的内容主要包括：企业文化、基本职业技能、团队的协调能力、员工的职业道德等。新员工通过入职培训可以进一步对企业的发展情况、企业文化、业务流程、管理制度等进行全面的深入了解。入职培训能够使新员工更早更快的融入公司，让新员工刚进公司就能感受着关怀与温暖。 2.对员工进行亲情化管理 公司每年会在员工生日当天，给员工送上一份温暖的生日祝福和生日蛋糕，并附上老板亲手签名的生日贺卡，真正的把员工当做公司的一部分来照顾，为员工提供了良好的保障，以此来安慰员工的心，加强员工的凝聚力。 3.完善的企业保障体系和激励体系 为了解决员工的后顾之忧，公司建立了一套健全职工的保障体系，如为员工缴纳必要的养老保险、失业保险和医疗保险等。同时为了提高员工的工作积极性，公司建立了具有自身特色的员工激励体系，如：晋升、奖金、福利、培训、荣誉等。第一、公司为每一位员工提供公平公正的发展平台与广阔的发展空间，让能者居其位尽其才；第二、公司每半年进行一次员工绩效考核工作，绩效考核结果与员工奖金分配密切挂钩，依据个人劳动贡献所形成收入差别。利用这些差别，使员工的收入与劳动贡献联系在一起，起到奖励先进，鞭策后进的作用；第三、公司为员工提供免费的公司宿舍和用餐，降低员工的经济支出，提高员工的收入水平；第四、根据企业发展需求，不定期的举办各类职业技能讲座和培训，让员工不断的学习和进步，适应公司的岗位需求，同时也增加了员工的自身竞争力；第五、公司每年会评选先进工作，表彰在过去的一年中工作出色的优秀团队和优秀员工，为员工树立标杆榜样，激励了员工的工作积极性。 二、公司在员工激励制度上存在的问题 (一)缺乏激励制度的基础性工作 公司对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行分析研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。“一刀切”地对所有的员工采用同样的激励手段, 达不到激励的目的。 (二)激励过程中缺乏有效的沟通 公司往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。由于公司各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的员工很少有经常交流的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流，公司也不能及时有效的解决员工提出的问题，员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，员工对公司的激励期望、满意或不满意的信息现在还没有完善的传递途径，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，公司层次过多，难免出现信息传达失真等。员工长期处于这样一个封闭的环境中，降低了员工参与的积极性。 (三)核心员工没有长期激励计划 对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，公司员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励的效果。 (四）“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 由于历史和文化等诸多原因，公司人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。现在公司的人事管理主要还是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了满足员工自我价值的需要，导致了一批有才华、有抱负的员工离开公司。 三、完善公司员工激励制度的建议 (一)建立合理的员工激励体系 根据员工的不同特点实行不同的激励措施,把员工的需求作为激励的出发点，因人而异的制定激励手段。每一个人的需求和认识都是不同的，对事物的理解也不可能完全一致。因此，要根据不同人群的特点，制定和采取不同的激励措施。避免单一激励措施滥用的现象，在工作实践中，个人目标也千差万别、多种多样。在设置目标时，必须通过深入的调查研究，充分了解员工的需要结构及其变化趋势，制定切实可行的目标体系，从而对不同需求的人都产生激励作用。这样，员工就能根据个体需要和组织目标来调节自己的行为方向和行为强度，在实现自身价值的同时，为企业组织目标的实现贡献力量。这样才会起到更好的激励效果。 企业可以通过员工问卷确定影响员工工作需求的因素。运用层次分析的理论方法，对这些因素间的相互关联影响以及隶属关系，将这些因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析结构模型，通过一定的计算，确定各因素的相对重要程度，对各种方案进行优先排序，从而为企业决策人选择最优方案提供科学决策依据。影响企业员工的基本因素主要是工作本身、报酬（工作回报）、工作条件、工作群体、企业的背景、文化；而影响企业员工的激励因素则有：工作适合自己、有机会发挥特长、工作量适中、工作有明确指责、工作有挑战性、自信能干好工作、满足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晋升机会、晋升机会公平、实现目标、工作环境舒适、上下班时间合适、公司有好的福利待遇、上级支持我的工作、我与我的同事相处和睦、同事间竞争是良性发展、有机会参 与企业决策、有机会提出意见和建议等诸多方面的因素。根据这些因素之间的相互关联性，确定出适合本企业员工激励的关键因素。针对这些因素来制定本企业的激励措施。 (二)建立一个健全的员工沟通反馈体系 (1)对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，企业应注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。 (2)透明管理。让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。 (3)在绩效考核当中，企业要保证绩效考核成绩秉承公开、公正、公平的原则。对于员工对绩效考核的结果反馈，企业务必要按照制度行事，平等的和员工对话，及时给予合理的解释或者更正。这样才能保护好员工的积极性。 (三)建立适合企业发展的长期激励计划 长期激励计划是现代企业全面薪酬的重要组成部分。长期激励薪酬对企业和员工来说，都具有十分重要的意义。长期激励薪酬把员工的收益与企业的长期绩效联系在一起，激励员工为企业长期绩效考虑，避免员工的短期行为。长期激励薪酬还能够培养一种所有者意识，有助于企业招募和保留高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。 核心员工是企业关键知识和技能的拥有者,也是企业参与市场竞争的有力武器,解决核心员工长期激励问题需要从以下几方面着手:建立合理的薪酬体系、完善企业的绩效管理制度、建立和完善企业期权激励制度、加强核心员工培训,帮助核心员工制订适宜的 职业生涯规划、加强员工工作的适应性,激发员工工作兴趣、加强员工沟通,创造和谐工作氛围、构建和睦的企业文化,树立共同价值观。 (四)加强人力资源管理理念，重视“以人为本”思想 企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，以正面的自然的激励和企业员工自发的愿望，促使员工自己提高工作效率，调动其积极性。 四、总结 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 致谢 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥员工智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下“的优胜劣汰的用人机制，建设适应中汽南方集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。第二条 适用范围 本制度适用于某某集团有限公司和下属公司。第二部分 激励原则 第三条 全面激励原则 对员工的激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥激励对全体员工的鼓励和促进作用。 第四条 激励方式差异化原则 不同的员工和同一员工在不同的时间和环境下，会有不同的需求，因此对员工的激励要因人因时因事而异，要做到激励手段的多样化和差异化，以求激励效果的最大化。第五条 绩效考评为基础原则 对员工所采取的相应激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观好恶。第六条 奖励和处罚相结合原则 对绩效表现优秀和无论以何种形式对公司的发展做出贡献的员工，都要进行奖励；对绩效表现差的员工和无论以何种形式损害公司利益的员工，都要进行处罚；对工作表现累积不佳的员工和工作能力始终不能适应岗位要求的员工，以及严重违反公司规章制度或致公司遭受重大利益损失的员工，要通过员工淘汰机制进行淘汰。第七条 公开、公平、公正原则 奖励和处罚的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工的奖励和处罚的正面效应充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励和处罚行为产生负面影响。 第八条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则 对员工的奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励和机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。第三部分 激励方式 公司目前主要采用以下激励方式，并将随着公司发展需要采用更多的激励方式。第九条 薪酬激励 公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对员工薪资需求的合理满足保证对员工的基础激励作用。第十条 职业规划 通过全方位绩效考评，公司对工作表现好，工作绩效好，具有发展潜力的员工，将进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为员工的能力提高和晋升提供相应的发展通道。第十一条 培训激励 一、公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和公司发展相结合。 二、同时，对绩效表现不佳者，公司也提供岗位适应性再培训，通过培训改善员工工作态度和提高员工工作能力，以使绩效表现差的员工也能适应岗位要求。第十二条 职位晋升 通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。 （备注：优秀奖、合理化建议、员工淘汰等激励方式将在后面单独详细规定）第四部分 优秀奖 第十三条 定义 优秀奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、工作绩效完成好的公司员工予以公开奖励，以达到奖励先进，鼓励后进的目的。第十四条 优秀奖类别 优秀奖分为“优秀经理”、“优秀管理人员”、“优秀员工” 三类。第十五条 评选范围 一、“优秀经理”的评选范围为投资公司副总经理级以上管理人员和下属公司总裁/总经理。 二、“优秀管理人员”评选范围为各公司“主任主管级和经理级人员以及相当于主任主管级或经理级的其他人员”。 三、“优秀员工”评选范围为各公司主任主管级以下员工。 四、年度优秀奖的参选人员为所评选年度4月1日前入职且在公司连续工作满9个月的人员；季度优秀奖参选人员为所评选季度在公司连续工作满75日的员工。 五、季度优秀奖参选人员须在评选季度内未受过任何违规违纪处分（如警告、罚款、降职、被有效投诉等），同时在评选季度月度绩效考核未被评为“C”、“F”。 六、年度优秀奖参选人员须在评选年度内未受过任何违规违纪处分（如警告、罚款、降职、被有效投诉等），同时在评选年度月度绩效考核未被评为 “F”或累积两次以上（含两次）“C”。第十六条 评选比例 一、“优秀经理”和“优秀管理人员”获奖人员比例不得超过参选人员比例的20%。 二、“优秀员工”获奖人员比例不得超过参选人员比例的15%。 第十七条 评选频率 一、“优秀经理”为年度评选。 二、“优秀管理人员”和“优秀员工”分为年度评选和季度评选。 第十八条 “优秀经理”评优标准和评选程序 一、评优标准 1、具备良好职业道德。 2、有强烈的某某南方荣誉感。 3、积极落实某某南方董事会的有关决定。 4、在公司规范管理和团队建设方面成效显著。 5、超额或很好完成投资公司下达的年度经营计划、经营目标或部门工作目标。 6、能组织相关人员高标准、高效率完成投资公司各领导和相关部门下达的工作任务。 二、评选程序 1、“优秀经理”评选由投资公司人力资源部和经营管理部负责组织。 2、人力资源部和经营管理部协助总裁层根据“优秀经理”评优标准拟订“优秀经理”候选人名单。 3、总裁层、投资公司各部门总经理（含副总经理）、下属公司总裁/总经理组成“优秀经理”评审委员会，对进入“优秀经理”候选人名单的候选人逐一进行投票表决。 4、在对每一位候选人进行表决时候选人应离席回避投票表决过程。表决采用无记名投票形式，每一评审委员会成员只需写明是同意还是不同意被表决候选人入选“优秀经理”。 5、表决过程结束后，由人力资源部和经营管理部组织验票，根据得票数从高到低初步拟定“优秀经理”名单，并报总裁层审核批准。 6、如遇多人票数相同现象，由总裁层综合考虑各方面情况确定入选“优秀经理”名单。 7、“优秀经理”评选原则在次年元月25日前完成，如遇特殊情况完成时间另行通知。 8、“优秀经理”、“年度优秀管理人员”和“年度优秀员工”的颁奖活动原则上与春节联欢晚会同步进行，如遇特殊情况另行通知。 第十九条 “优秀管理人员”评优标准和评选程序 一、评优标准 1、具备良好职业道德。 2、有强烈的某某南方荣誉感。 3、诚实守信，责任心强，能严格要求自己。 4、CS评价良好，没有发生过客户或同事的有效投诉。 5、能自主开展职责范围内的管理工作，管理规范，效果显著。 6、善于发现问题，能提出合理化建议，为中汽南方事业发展献计献策。 二、评选程序 1、“季度优秀管理人员”评选以公司为单位，由公司各部门按部门管理人员人数30%比例提出候选人名单，报所在公司人力资源部或人事行政部。 2、所在公司人力资源部或人事行政部对部门提报名单进行审核，初步审核符合条件的方可列入正式候选人名单。 3、所在公司人力资源部或人事行政部组织所属公司全体员工对列入正式候选人名单的管理人员进行投票表决，按得票票数从高到低初步拟定“季度优秀管理人员”名单。 4、投资公司“季度优秀管理人员”名单拟定后报投资公司总裁层审批确定；下属公司“季度优秀管理人员”名单拟定后报投资公司人力资源部审批确定。 5、“季度优秀管理人员”评选在每一季度结束后下一季度第一个月前15日内完成评选和颁奖活动。 6、“年度优秀管理人员”评选程序同前1到5项“季度优秀管理人员”评选程序，但下属公司“年度优秀管理人员”名单需报投资公司总裁层审批确定。第二十条 “优秀员工”评优标准和评选程序 一、评优标准 1、热爱某某南方。 2、认同某某南方价值观。 3、适应某某南方企业文化。 4、遵守某某南方《职员手册》。 5、团结同事，有良好的团队协作精神。 6、工作有主动性、创造性，开拓创新精神强。 7、热爱并专注于自己工作，超额完成各项工作任务，能为客户提供最完善服务。 二、评优程序 1、“季度优秀员工”由各公司各部门负责人以部门为单位组织具体评选活动。 2、部门负责人和员工直接主管组成部门评选小组，按部门内部人数30%比例拟定候选人名单。 3、各部门评选小组组织部门全体员工对列入候选名单的员工进行投票表决，按得票票数从高到低初步确定“季度优秀员工”名单。 4、所属公司人力资源部或人事行政部按“优秀员工”标准对各部门提报“季度优秀员工”进行审核，下属公司“季度优秀员工”报所属公司总经理审批确认；投资公司“季度优秀员工”报总裁层审批确认。 5、“季度优秀员工”的评选在每一季度结束后下一季度第一个月前15日内完成评选和颁奖活动。 6、下属公司“季度优秀员工”名单需抄报投资公司人力资源部备案。 7、“年度优秀员工”评选程序同前1到6项“季度优秀员工”评选程序，但下属公司“年度优秀员工”需报投资公司总裁层审批确定。 第二十一条奖项设置和奖金标准 一、对“优秀经理”、“优秀管理人员”和“优秀员工”的奖励以荣誉奖励为主，物质奖励为辅。 二、对“优秀经理”、“优秀管理人员”和“优秀员工”的奖项设置为荣誉证书、优秀奖徽章、现金奖励。 三、对“年度优秀经理”和“年度优秀管理人员”和“年度优秀员工”的现金奖励标准由投资公司董事会根据每年经营计划和经营目标的完成情况确定。 四、对“季度优秀管理人员”和“季度优秀员工”的现金奖励标准由各公司根据所在公司实际情况确定并按流程报批后执行。 第五部分 合理化建议 第二十二条定义 合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案。第二十三条合理化建议受理范围 一、管理制度、管理方法的改善。 二、工作方法、工作程序的改善。 三、新产品经营项目的开发建议。 四、业务往来、业务开发的建议。 五、员工福利、待遇改善的合理化建议。 六、市场开拓、营销策划的合理化建议。 七、提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议等。 八、职务范围内，重大突破性合理化建议。 九、非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议。 十、其他各项有利于公司发展、公司形象的合理化建议。第二十四条 任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的可行性、合理化建议的实施方案和工作流程等。第二十五条 各部门应及时将本部门提出的合理化建议及方案报送所属公司人力资源部或人事行政部备 案；下属公司所采用的合理化建议需报送投资公司人力资源部备案。 第二十六条 对有实施效益的合理化建议，所属公司人力资源部或人事行政部需会同提出合理化建议员工所在部门主管进行成果评估，并以此做为奖励的基础。 第二十七条 对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，投资公司由总裁层批准，下属公司由总经理批准即可给予一定的奖励。第六部分 员工淘汰 第二十八条 定义 一、员工淘汰是指对不符合公司岗位任职资格要求的员工按劳动法的相关规定予以辞退或开除。员工淘汰分为常规淘汰和末位淘汰。 二、常规淘汰是指公司按劳动法或企业内部规章制度的相关规定，对在日常工作中严重违反公司相关规章制度或因故意或重大过失行为而给公司造成重大利益损失的员工予以辞退或开除的行为。 三、末位淘汰是指公司为满足竞争的需要，通过科学的考评手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内,实行奖优罚劣，对排名靠后且不能胜任工作的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。第二十九条末位淘汰分类 一、末位淘汰分为月度考核淘汰、年中排名淘汰和年终排名淘汰。 二、月度考核淘汰是指根据月度考核结果对员工实行的淘汰。 三、年中排名淘汰是指根据对员工在1月至6月半年内的月度考核得分累积进行硬性排序，对排名靠后一定比例的员工实行淘汰。 四、年终排名淘汰是指根据对员工在一年内月度考核得分累积进行硬性排序，对排名靠后一定比例的员工实行淘汰。第三十条 末位淘汰范围 一、对于月度考核淘汰，连续三次得“C”或累积四次得“C”的员，连续两次得“F”或累积三次得“F”的员工，将进入拟淘汰名单。 二、对于年中和年终排名淘汰，得分排名在后面5%比例的员工将进入拟淘汰名单。第三十一条末位淘汰机制 一、进入拟淘汰名单的员工只是拟淘汰对象,并不必然被淘汰到外部劳动力市场，所在公司人力资源部或人事行政部和拟淘汰员工所在部门要联合对进入拟淘汰名单的员工进行二次考评，确定员工绩效表现差的主要原因，以区别对待。 二、对于进入拟淘汰名单，但工作表现好，而工作绩效差的员工，可以根据对员工的工作能力和发展潜力的重新考评，对员工进行岗位适应性再培训以使员工适应岗位要求，或在公司内部为员工调整新的岗位，给员工重新就业的机会。 三、对于进入拟淘汰名单，工作表现和工作绩效都差且不能胜任工作的员工，可以按劳动法和公司相关规定直接置换到外部劳动力市场。第五部分 附则 第三十二条 公司所采用的激励方式并不限于以上各种方式，公司鼓励管理人员在日常工作中灵活采用其他多种激励方式激励员工。 第三十三条 本文内容大多属于对公司员工激励制度的原则性规定，下属公司可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。第三十四条 本制度由集团公司人力资源部制定，其解释权、修订权归集团公司人力资源部。篇5：激励制度调查报告
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